项目管理模块_生产管理部成本室现状调研_会议纪要
主 题 生产管理部的计划和成本管理 时 间 2020 年 11 月 23 日 地 点 生产管理部会议室 主 持 人 与 会 人 员 会 议 记 录 抄 送：
签 发：
会议记录 生产管理部 成本 室 主管 工作内容：所有公司项目的项目成本控制 现状描述: 立项后: : 成本室根据市场经营部的经济指标责任书分解成本计划。分解到各分公司。成本计划的计算：计划人工或机器工时×定额单价＝成本计划值。分解成本计划以施工责任书的形式下发到各分公司。
在合同范围内可以在本公司完成的根据不同的分公司将成本分解下去。根据资源使用情况，把需要分包的工作，分包给供应商。
分包项目一共分三层: 第一层：市场经营部分包：生产管理部关注进度，不关注成本和人力。
第二层：项目组分包：属于合同范围但不属于范围内的工作由项目组分包。大概占到所有工作的 10％。
第三层：分公司分包：在内部可以完成，但资源不够的情况下，把部分工作分包给其他供应商。分公司在对分包服务招标时，生产管理部参与，但具体合同金额不做控制，签定合同时，需要市场经营部盖章。
项目成本管理: 项目执行过程中：
分公司每月报人工日，设备使用统计，船舶使用工时到计划室，报实际发生费用到成本室。分公司中统计实际发生费用是根据分公司总体成本分摊到项目上的，并不是根据实际人工时×单价计算出来的。与计划成本的有出入。计划值和实际值的算法不一样。
目前项目现金流：收入记录的是到帐的金额即收入发生的最晚的时间点。合同签定的时候就记入项目成本，数量为合同签定的金额，成本发生记录的是最早时间点。
市场经营部与成本室对于项目计划成本的计算，维度相同，科目相同。即计划成本的算法相同。但目前项目成本的实际数据的核算维度与成本室的算法不同。财务部用于项目成本核算的实际成本与计划成本的算法不同。
财务需要向每个分公司要每个阶段的利润。分公司的利润来源于成本室下发的预算比较宽松。实际执行时节约下来的工时作为自己的利润。目前分公司利润＋项目组利润>>财务的利润。
市场经营按照工作量分摊，财务按照时间来分摊。财务的分摊机制出错造成项目成本的错误。
目前对于项目物资采购计划不通过生产管理部成本室，成本室无法得到项目物资采购的数据。
期望及要求: 对于材料的采购希望项目经理能参与业务流程中，从而更好的掌握项目的成本情况。
项目经理缺乏对分公司内部的流程管理，包括质量控制，分包流程等。
公司的主要的考核指标体系存在问题，建议改进。
缺乏对于成本定额的统一标准。
对于分包的预算现在没有办法进行事前的控制，只是事后的控制。
后续工作: 希望提供施工责任书、分公司上报的报表（费用、统计）的格式。
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