项目管理模块_建造公司经营部现状调研_会议纪要
主 题 建造公司经营部业务访谈 时 间 2020 年 12 月 1 日下午 地 点 建造公司经营部主任办公室 主 持 人 与 会 人 员 会 议 记 录 抄 送：
签 发：
会议记录 建造公司 经营部 部 现状描述 目前经营部的主要职责是以经营管理为主，重点是配合生产做好各方面工作（例如分包工作）。目前经营主要负责公司项目的分包工作，由于生产工作量大，经营部面临着很大的分包压力，全年签分包合同近200项，约近每天一份合同，在保证自身生产的情况下，根据实际情况承揽一些外部项目。对外承揽的业务份额非常的小。
建造公司的经营部区分于其他分公司经营部的管理工作，负责三大统计（人工、设备、材料）的管理工作，目前统计分析的工作也在经营部。
目前经营部具有成本分析职能，每个月通过统计做出成本分析。项目预算指标和当月实际发生进行对比分析。如果实际指标超出预算，会及时与生产车间沟通了解具体情况并分析原因，起到对项目的预警作用。
在项目成本控制方面：
资源方面。项目使用的资源会分摊到项目上，例如项目所用的机械费用根据折旧笼统分摊到项目上去，缺乏准确性。目前操作是项目车辆的实际使用量反馈到经营部，预算人员根据各项目实际发生机械台班反馈财务。
材料方面。包括主材和消耗材料。由于财务无法区分主材和消耗材料，目前由经营部进行细化统计，做完后反馈到财务部门，财务按照经营的规则进行入帐。
人力方面。人员的工作由车间按照工日的数量进行统计，报经营部，经营部每月进行与工作量对比的分析工作。
公司的考核主要是生产管理部下拨的经济责任制。经营部根据工作量做施工预算，如果预算不够会到生产部洽谈费用。经营部需要对预算进行分解，下发以经济责任制到结构、模块、容器等各车间。主要下发的内容包括：人工工日、消耗材料、机械费用（铲车、吊车）等。
关于项目的变更工作，目前建造公司已有健全的管理体系，由经营部牵头，汇总、预算，每月及时反馈公司各项目组。
经营部统计工作有利于建立定额体系，目前建造公司定额编制工作已初步完成，但目前公司的统计工作还较为粗放。工作量用标准吨统计已不合理（近10年标准吨的折合方式没有变化，需调整） 目前公司市场经营部缺少预算小组，制定预算的人员的水平参差不齐，做出的预算差异较大，一般为概算而不是预算。公司生产部下达到分公司经营部后，经营部会进行细化。
设备维修的费用不分摊到项目上，分公司财务专门有一个子项是设备维修费。公司的整体管理还是会分摊到项目上。
关于考核，目前利润考核指标是不合理的，生产部下发的时候各个部门都有余留，以应对变更。变更包括：a.自身的变更。b.业主引起的变更。应该以经营成本为考核的体系，不应该以财务成本为考核。
期望与需求：
考核体系存在不合理。找项目要利润、找分公司要利润，大量精力消耗在内耗上。
同是生产单位，安装分公司、维修分公司的经营部比建造分公司岗位定级上高一级。各个公司的生产特点不同，职责岗位的确定存在不合理。
项目经理负责制没有落到实处，目前项目经理主要工作在于协调，无法控制项目进度和成本。
预算体系方面需要进一步加强，目前不能行闭合体系，项目完工后不能形成一个很好的考核体系。
希望能够建立一个信息共享的平台，能够查询采购的价格等信息。
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