公司成本管理制度

第一章 招投标管理

第1节 总则

1.1 适用范围

1.1.1 本制度规定了集团及项目公司系统内各工程类招投标工作的权责划分和操作流程。

1.1.2 设计类招投标管理除执行本制度外，还应执行规划设计管理制度。

1.1.3 其他系统参照本制度建立并执行各自的招投标管理制度。

1.2 招标额度

1.2.1 单项合同或者单次招标总标的额度50万元（含）以上业务(设计类5万元以上除外)，要求必须纳入招投标管理进行控制，如果不进行招投标，必须按《直接委托管理》的规定流程进行审批。

1.2.2 严禁把开工时间间隔不超过3个月（包括同一项目内不同的块、区、期）的同一招标项目内容进行拆分招投标。

1.2.3 五十万以下（设计类5万元以下）的业务经集团同意，项目公司参照本制度比价招标，招标结果报至项工程管理中心备案审批完成。

1.3 招标业务分类

1.3.1 工程类：房屋建筑施工总承包工程、指定分包工程及独立分包工

1.3.2 材料设备类：土建、水暖、通风、空调、电气等材料设备供应及必须的施工及安装。

1.3.3 服务类：勘察、测绘、规划设计、监理、造价咨询、检测等。

1.4 招标层级分类

1.4.1 一类招投标：

1.4.1.1 工程类：总承包工程、外装工程、内装工程、景观工程、市政工程、消防工程、暖通工程、常规承包等工程。

1.4.1.2 材料设备采购类：入户门、防火门、轻质隔墙、铝合金型材、门窗五金件、硅胶、玻璃、外墙涂料、环氧地坪、防水材料、保温材料、石材、瓷砖、空调设备、电梯、电缆、多功能电表、电器元器件、多媒体箱、灯具、水泵、PPR及PVC管、风机、风管、柔性铸铁管、洁具、开关面板、阀门、报警设备、LED灯、停车场设备、摄像设备、舒布洛克砖、消火栓箱等大宗材料设备集中采购。

1.4.1.3 设计类：规划设计、概念设计、方案设计、扩初设计及施工图设计、设计咨询等设计类。包括概念设计、初步设计、扩初设计、方案设计、建筑方案设计、建筑施工图设计、勘测设计、给排水设计、市政设计、效果图设计、室内装饰设计、钢结构设计、景观绿化方案设计、景观设计、变电所设计、幕墙设计、人防设计、施工图设计、综合管线设计、临时用电设计、基坑围护设计、标识系统设计、通风空调设计、智能化设计、机电设计、电力设计、泛光照明工程设计、燃气设计、变配电设计等。

1.4.2 二类招标：

1.4.2.1 除以上一类标以外的招标为二类标。

1.4.2.2 售楼处、示范区、展示区等的相关工程归入二类标。

1.4.2.3 监理、工程咨询、造价咨询等工程咨询服务类归入二类标。

1.5 供方管理

1.5.1 供方是各类承包商、供应商、服务商的总称。合格供方品牌库是集团相关部门按照规范的流程和统一的标准对供方进行审定后，建立起来的合格供方品牌库。

1.5.2 集团招标采购部是集团合格供方品牌库管理责任部门，负责组织集团相关部门建立合格供方品牌库，并进行年度评审和更新。

1.5.3 不合格供方。

1.5.3.1 品牌库中合格供方出现下列情形，经集团招标领导小组批准后取消合格供方资格，列入集团不合格供方名单。不合格供方两年内不得参与集团范围内所有招投标项目，两年后如有意向，则需重新进行资格评审。

a) 发生重大产品质量事故、施工质量事故、安全生产事故以及其他引起较大社会影响的不良事件；

b) 经常不能按计划完成施工进度、及时交付产品、提供合格服务；

c) 工程施工造价、材料设备价格、咨询服务价格失去市场竞争优势；d) 无正当理由三次不响应投标邀请。

1.5.4 黑名单：

1.5.4.1 供方存在围标、串标、行贿等行为的，经招标领导小组批准后将其列入黑名单。

1.5.4.2 列入黑名单的供方永不得参与集团范围内所有招投标项目。

1.5.4.3 列入黑名单的企业名称在集团网站上进行公布。

1.5.5 有以下行为的，将视情况严重程度进行警告、记过等考核：

1.5.5.1 拆分招标；

1.5.5.2 应招标项目未招标，也未进行直接委托审批；

1.5.5.3 发生不合格供方事件而未上报集团；

1.5.5.4 使用不合格供方、供方黑名单中的单位参标。

第2节 招标管理

2.1 招投标计划

2.1.1 项目公司成立后，应尽快编制完成项目招投标总计划，包含一类、二类及直接委托的内容。每月25日项目公司上报本月计划完成情况和下月计划修订情况。

2.1.2 项目公司编制和修订的招投标总计划由相关业务部门会签，总经理签字后报集团工程管理中心会签批准后执行。

2.1.3 集团工程管理中心负责对招标计划的执行进行监控，并作为对经办部门（公司）执行制度情况考核的重要内容之一。

2.2 招标领导小组

集团招标领导小组，负责一类标的定标及合格供方品牌库年度更新的批准。

组长：董事局主席；副组长：总裁、常务副总裁；成员：股东、分管副总裁、负责审计副总裁、工程管理中心负责人、预算部负责人、招标采购部负责人。

2.3 招标小组

2.3.1 每项招投标都应成立招标小组，招标小组成员必须全程参与入围单位评选、招标文件审批、评标和定标工作。

2.3.2 招标小组人数必须为奇数，且由三个以上直接业务部门的人员组成，原则上7人或9人。招标小组应划分为技术组、商务组，每个组的人数均不得少于（含）3人，每组专业技术人员不少于3人。根据招投标项目的实际情况，可外聘专家作为招标小组成员。

2.2.3 与投标单位有利害关系的人员不得作为招标小组成员。

2.3.4 招标小组的审批

2.3.4.1 一类招投标，集团招标采购部经办人拟定招标小组成员名单，报至集团总裁批准。

a) 一类标招标小组由工程管理中心及项目公司等相关人员组成。

b) 集中采购招标小组由工程管理中心、集团商业管理公司及项目公司代表等相关人员组成。

2.3.4.2 二类标项目，由招标采购部经办拟定招标小组成员名单，由工程管理中心、项目公司或外聘专家组成。报集团分管副总裁批准。（操作流程详见《招标文件及拟入围单位审批表》（表成本-01））

招标小组成员组成：

2.4 招标文件

2.4.1 所有招投标项目必须达到发标的技术、商务条件方可进行招标文件会审，招标文件中必须明确工期、设计图纸（须经设计部门审核后签字或盖章）、样品等详细的技术要求。设计、工程等部门应根据招标项目的特点在招标文件技术要求中明确规定投标单位递送样品的种类、型号等，并将审批完成的实物设计样品移交给招标经办部门。对工业化标准产品可以要求投标单位报送产品样册并给予明确标识，对其他不宜使用实物样品的招标项目（如景观植物），应要求投标单位报送产品的实物图片。样品及推荐品牌应保证至少有三家同档次产品可以满足要求并供投标人选择。

2.4.2 如需采用评分制进行，工程类招标项目的技术标评分权重不得超过20%，装修、装饰、景观工程、材料设备类招投标项目的技术标评分权重不得超过35%，服务类招标项目的技术标评分权重不得超过40%，规划设计类招标中施工图招标的技术标评分权重不得超过50%，规划设计类招标中的方案及后续设计招标的技术标评分权重不得超过50%。上述比例，确需突破的，需报集团工程管理中心批准。

2.4.3 现场考察评分作为技术标评分的组成内容，权重规定如下：工程类招标项目不得超过5%，装修、装饰、景观工程、材料设备类招投标项目不得超过10%，服务类招标项目不得超过10%，规划设计类招标中施工图招标不得超过15%，规划设计类招标中的方案及后续设计招标的不得超过15%。上述比例，确需突破的，需报集团工程管理中心批准。单位考察必须两部门三人以上一起考察，考察项目就是拟派项目经理管理过后项目。

2.4.4招标文件审批

2.4.4.1 一类招投标的招标文件由业务经办部门汇同项目公司拟定，招标小组成员审核会签后，报集团总裁批准（操作流程详见《一类标招标文件及入围单位审批会签表（集团）》（表成本-02））。

2.4.4.2 二类标招投标的招标文件由业务经办部门拟定，项目公司审核会签后，报集团相关部门审批、集团总裁批准。

2.5 确定入围单位

2.5.1 招标经办部门先将招投标项目的标段划分原则、付款方式、工期要求、评标基本办法等核心商务和技术条件通知供方。供方根据自身情况，决定是否参加投标，承诺参加投标必须以书面承诺为准。经办部门按书面承诺整理出足够数量的拟定入围单位，经审批后成为入围单位。

2.5.2 经办部门向入围单位发出书面的投标邀请函，说明购买（或领取）招标文件的工本费(移交财务统一收取，并做好记账统计工作)、时间、地点及联系 人等相关事宜。

2.5.3 入围单位应在合格标准的同一水平线上，具有可比性和竞争性。

2.5.4 一类和二类招投标，须优先从集团合格供方品牌库中选择入围单位和材料设备品牌。

2.5.5 如果合格供方品牌库的单位不能满足实际招标需要，应先对拟入围单位组织考察，对其公司规模、业绩、资金财务状况、全国布局情况、拟派项目经理、类似项目在施情况、公司管理模式、材料采购方式、劳务组织方式等进行实地考察，考察合格方可进入招标入围单位。考察时参与考察人员均应填写考察评分表，并在考察报告上签字确认。

2.5.6 招投标时50万以下至少有3家单位参加投标；50万以上至少有5家单位参加投标；开标时标底超过3000万需股东参加。

2.5.7 入围单位的审批

2.5.7.1 一类招投标的入围单位名单，随同《一类标招标文件及入围单位审批会签表》一同审批。

2.5.7.2 二类标招投标的入围单位名单，随同《招标文件及拟入围单位审批表》一同审批。

2.6 发标

2.6.1 发标时应做书面记录。

2.6.2 投标单位对招标文件内容无法理解或招标文件或图纸存在模糊、错误、遗漏等问题，投标人应书面提交问题清单。经办部门起草答疑文件，经招标小组会签后下发所有入围单位（操作流程详见《招标答疑及补充会签表》（表成本-03））。

2.7 开标

2.7.1 由经办部门自行组织开标，投标人无须参与。公司内部必须做预算及标底其中500万以上要求第三方也要做预算。

2.7.2 开标时，招标经办部门和相关业务部门的招标小组成员（应保证至少两部门共三人）到场参加（技术标成员不得参与商务标开标）并在开标记录表上签字。（操作流程详见《开标记录表》（表成本-04、05））

2.7.3 开标前，投标单位应将投标保证金票据（支票、汇款凭证、银行保等）送达，委托财务部人员鉴别其合法性、真实性和有效性。

2.7.4 在完成标书密封情况核查后进行开标并记录，所有参加开标人员在开标表上签字。效果类方案设计招标的公开开标只进行投标方案的讲述，不拆封商务标宣读报价，技术标评审完成后再组织内部至少两部门三人参与的开标会，拆封并宣读商务报价，完成商务标评审及后续评、定标工作。商务标开标表、商务标及商务标分析表等商务资料均要作好保密工作，非商务标人员及招标小组组长不得查阅，监察审计人员审计需要查阅除外。

2.7.5 投标单位在递交的样品上应标注投标单位名称、工程名称、材料规格型号、价格等信息，并加盖投标单位公章，粘贴牢固，开标时应对样品的这些信息进行检查，若有遗漏应补齐。集团及项目公司应设立专门的样品室，制作样品架。样品按照招标项目、投标单位分类上架存放，做到保管完整安全、摆放整齐有序。

2.7.6 在开标时，出现下列情形之一的，应当作为无效投标处理，不得进入评标：

2.7.6.1 投标文件未按照招标文件的要求予以密封；

2.7.6.2 投标文件中的投标函未加盖投标人的企业及企业法定代表人印章，或者企业法定代表人委托代理人没有合法、有效的委托书（原件）及委托代理人印章；

2.7.6.3 投标文件的关键内容字迹模糊、无法辨认；

2.7.6.4 投标人未按照招标文件的要求提供投标保函或者投标保证金；

2.7.6.5 组成联合体投标的，投标文件未附联合体各方共同合作协议。

2.7.7 包括但不限于下列情况必须重新招投标：

2.7.7.1 投标人相互串通投标；

2.7.7.2 投标人以向招投标工作人员行贿等手段谋取中标；

2.7.7.3 投标人以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标；

2.7.7.4 单标段通过了评审的有效投标单位少于三家，多标段时少于“n+2”家(n为标段数量)，如不重新招标必须提起不充分竞争清标审批。

2.8 评标、定标

2.8.1 评标原则

2.8.1.1 公开、公平、公正及诚实守信；

2.8.1.2 科学合理；

2.8.1.3 反不正当竞争；

2.8.1.4 贯彻发包方对招投标的各项要求和原则。

2.8.2 招标小组组长主持评标工作，在整个评标过程中招标小组成员应全程参与，如确因特殊情况（如出差等）无法参加，须授权胜任人员参加评审。禁止未经授权的人员参加评标并签署意见。每一招标小组成员要独立行使职权、承担责任，禁止私下串通、人为操控及代替打分。

2.8.3 必须严格按招标文件的要求评、定标，严禁在开标后变更评标办法。

2.8.4 开标后应进行深入、全面的分析，已经具备定标条件的必须定标，确实不具备定标条件的应进行清标，但清标次数原则上不能超过3次。

2.8.5 开标后禁止接受个别投标单位的优惠降价，进行单独议标。

2.8.6 对设计品质与效果有要求的招投标，要加强材料封样的报送、确认管理，报送样品全部达到技术要求后方可评、定标。

2.8.7 评标内容及流程：评标包括初步评审、技术标评审与商务标评审。

2.8.7.1 初步评审。招标小组成员对各投标文件进行初步评审并会签。若有投标文件被确定为不合格，则该投标文件按无效投标处理。初步评审包括但不限于以下内容：

a) 按照招标文件的规定打印或填写、装订，字迹清晰；

b) 投标文件上法定代表人或获授权代表的署名及投标单位的公司印鉴齐全；

c) 按照招标文件要求填写各清单项目的单价及总价；

d) 提供招标文件要求的其它有关投标资料；

e) 符合招标文件的各项实质性要求，无重大偏离。

2.8.7.2 技术标评审。对于通过初步评审的投标文件，技术标组员进行技术标评审并会签。若有关投标文件被确定为不合格，则该投标文件按无效投标处理。技术评审包括但不限于以下内容：

a)设备、材料的参数、性能符合招标文件要求；

b)工期合理，满足招标文件要求；

c)进度计划安排合理，进度控制措施科学可靠；

d)机械设备配置齐备、合理；

e)组织机构和专业技术力量能满足施工需要；

f)施工方案重点突出，技术先进及科学可行；

g)工程质量、安全及环境保护措施可靠。

2.8.7.3 商务标评审。对于通过技术标评审的投标文件，商务标组员对有效投标文件进行商务标评审并会签。商务评审包括但不限于以下内容：

a)投标总价及单价合理；

b)未提出偏离招标文件要求的特别声明；

c)符合招标文件规定的其它条件。

2.8.8 清标

2.8.8.1 技术标及商务标都符合要求的单位才能进入清标阶段，同时保证满足每标段清标单位家数不少于三家（如多标段，先评定大标段，已中标的不列入下标段三家范围内），如不满足，则认为竞争不充分，一类标需由招标小组建议是否清标或者重新招标并报至集团主席审批决定；二类标需由招标小组建议是否清标或者重新招标并报集团总裁审批决定（操作流程详见《一类标不充分竞争清标审批会签表》（表成本-06））（操作流程详见《二类标不充分竞争清标审批会签表》（表成本-06）。

2.8.8.2 若对投标文件的有关内容存有疑问，招标小组应以清标问卷或答辩形式向投标单位提出质询，并要求其做出书面澄清。清标问卷经招标小组会签后发出（商务、技术标清标问卷分别由商务标及技术标组员汇签后发出）。（操作流程详见《招标清标问卷审批会签表》（表成本-06）。

2.8.9 定标审批

2.8.9.1 招标小组根据招标文件约定的评标办法，对全部通过初步评审、技术评审、商务评审的有效投标进行最终评定，推荐中标单位并上报招标领导小组审批（操作流程详见《定标审批对比表—一类标（集团）》（表成本-07）。

定标审批权限：

项目总经理：中标金额0—50万（包括50万）

工程副总裁：中标金额50—100万（包括100万）

常务副总裁：中标金额100—500万（包括500万）

总裁：中标金额500—1000万（包括1000万）

主席：中标金额1000万以上，3000以上再加两位股东

2.8.9.4 集团对二类标进行定标审批的过程中，清标及询标过程应有详细记录，最终报价须由各投标人签字盖章。（操作流程详见《定标审批对比表—施工类（项目）》（表成本-08）。

2.8.9.5 造价50万以下的招标项目定标后5个工作日内将相关资料报集团招标采购部备案。

2.8.9.6 备案材料包括：报价要求及清单、入围单位名单、答疑及补充文件、定标报告、中标单位商务报价、中标通知书等。以上资料可以是复印件。

2.8.10经办部门根据定标审批结果，中标单位对合同签字盖章后发出中标通知书，对未中标单位发出感谢函。合同签订后，招标经办部门负责清退未中标单位的投标保证金和投标样品，将中标单位的定标样品转交给合同执行部门并进行书面记录。

2.8.11合同签订后，经办部门需对合同执行部门进行合同交底，对合同执行的要点等进行交接，并作好书面记录。

2.9 超目标成本的处理

2.9.1 招标中发现超目标成本，由项目公司提出申请，报至集团主席审批决定是否按正常程序进行招标或者优化方案后重新招标。(操作流程详见《超目标成本招标审批会签表》(表成本-11)）

2.9.2 是否超目标成本将作为项目考核重要指标之一，项目公司及集团在招标过程中必需严格按目标限额组织各类招标。

2.10 考核

有以下行为的，将视情况严重程度进行警告、记过等考核：

2.10.1 未按时编制项目招标总计划；

2.10.2 未成立招标小组，招标小组成员不符合规定；

2.10.3 发生不合格供方事件而未上报集团；

2.10.4 使用不合格供方、供方黑名单中的单位参标；

2.10.5 有串标或围标现象应发现而未发现，参与串标或者围标；

2.10.6 有效投标、清标单位少于三家且未报批的；

2.10.7 开标后参与商务谈判的人数不足两个；

2.10.8 具备定标条件在10个工作日内未定标；

2.10.9 未按照招标文件中的评标办法进行评、定标；

2.10.10 对重要材料该封样而未封样的；

2.10.11 利用职务之便，人为操纵招标结果，或谋取私利；

2.10.12 未按要求作好文件签收、记录；

2.10.13 未对无效标进行停止评标；

2.10.14 应重新而未重新招标，且未报审；

2.10.15 超目标成本未报集团批准定标；

2.10.16 未使用集团范本；

2.10.17 私自收取标书费用；

2.10.18 编制及审核不严，造成招标过程重大偏差及失误。

第3节 集中采购管理

3.1 定义

为降低综合采购成本，利用集团资源形成材料设备统一的应用标准和操作模式，由集团统一组织进行的招标采购，称为集中采购。

3.2 参与部门的职责

3.2.1 在集中采购活动中，集团工程管理中心对集中采购的合作模式负责，并组织协调集中采购活动；

3.2.2 集团财务管理中心对付款和资信审核负责；

3.2.3 项目管理中心和项目公司对交货质量要求负责；

3.2.4 集团商管中心、集团总工办对材料设备的技术标准负责；

3.2.5 集团商管中心对材料设备运行质量和售后服务要求负责。

3.3 集中采购的实施

3.3.1 集中采购招标文件由招标采购部编写，重点应明确报价模型和评标办法，评标办法优先使用综合评分法。招标、评标和协议签署按照招标管理制度一类招标执行。

3.3.2 集中采购确定中标单位后，集团与合作供应商签订集中采购合作协议；招标采购部向项目公司发出通知，把中标情况告知各项目公司，同时跟进执行过程中的合同争议解决。

3.3.3 项目公司根据项目需要提请采购申请，由集团工程管理中心完成价格核定及合同谈判，项目公司编制并发起合同审批及执行合同。（操作流程详见《集中采购项目需求申请表》（表成本-12））

3.3.4 集中采购选择的材料设备若不满足具体项目的特殊技术要求，报集团工程管理中心批准后，项目公司应按照招投标管理制度的规定另行组织招标采购。

3.4 供应商的评价

3.4.1 在中标单位协议年度内，由项目公司、集团管理中心、集团规划设计中心、集团商管中心等相关部门分别完成评价工作。

3.4.2 在合作期间，应依据重点客户服务体系建立双方定期沟通机制。

3.5 考核有以下行为的，将视情况严重程度进行警告、记过等考核：

3.5.1 未使用集采价格、单位；

3.5.2 集采需求未上报集团；

3.5.3 未使用集采合同签订供货合同；

3.5.4 未报集团自行采购应集采材料设备。

第4节 直接委托管理

4.1 如需要直接委托项目，特殊事件特殊审批

4.2 考核

4.3 有以下行为的，将视情况严重程度进行警告、记过等考核：

4.4.1 直接委托未发起联系单审批；

4.4.2 直接委托未完成就签订合同；

4.4.3 直接委托中具备比价条件而未比价的。

第5节 合格供方品牌库管理

为了强化招标管理，提高工作效率，有效地控制项目成本，集团成本控制中心组织建立合格供方品牌库，一类和二类招标入围单位必须纳入合格供方品牌库管理。

5.1 合格供方品牌库的类别划分

5.2 合格供方品牌库的管理部门

5.2.1 招标采购部是集团合格供方品牌库管理的责任部门，负责组织集团相关部门建立合格供方品牌库，并进行年度评审和更新。

5.2.2 招标采购部设立兼职合格供方品牌库管理员，负责集团供方信息归集与发布。

5.3 合格供方品牌库的使用

5.3.1 原则上只有集团合格供方品牌库中的供方才有资格参与集团项目组织的一、二类标的投标活动。进行一、二类招标时，必须优先从合格供方品牌库中选择入围单位，不允许对合格供方再进行不必要的考察。

5.3.2 集团管理中心组织一类招标时，如果由于特殊原因，出现品牌库内供方数量不足、确需新增供方时，应由集团管理中心组织对新增单位进行资格评审申请文件的评审，通过后再组织现场考察，经综合评审合格，上报集团招标领导小组批准后，方可作为本次招标入围单位。

5.3.3 集团和各公司在进行单项招标时，要根据其区域性从集团合格供方品牌库中选择供方。

5.3.4为确保供方有足够的履约能力，规避风险，除材料设备类、设计服务类外，原则上不允许选择1年内已中标5次（含）以上的供方中标（总承包除外）。为防止此类事件发生，要求各公司在中标通知书发出当日，将中标单位名称上报集团工程管理中心，集团工程管理中心将中标单位信息（中标单位名称和中标次数）在集团网上公布。

5.3.5 考虑到可能多个公司招标时段重叠，为了防止供方5次以上中标，各公司在进行二类招标选择入围单位时，应将入围单位名单上报集团工程管理中心。集团管理中心将入围单位信息（入围单位名称和入围次数）在集团网上公布。已中标5次的供方，原则上不允许再入围，如果再入围，必须报集团工程管理中心批准。

5.3.6 因特殊情况，确需选择已中标5次（含）以上的供方参与投标，必须报集团招标领导小组审批后方可入围。

5.3.7 为了防止合格供方品牌库中的供方随意不响应招标邀请，各公司组织二类招标时，如基本商务付款条件不低于招标文件范本已列明的条件，但供方仍不参与投标，各公司必须将其名单及不响应的原因及时上报集团工程管理中心。如果同一供方在一个年度内三次书面不响应投标邀请，原则上由集团工程管理中心将其列入不合格供方名单，并在集团网上适时公布，公布后各项目公司不得再邀请其参与投标。

5.3.8 品牌库中的合格供方在年度使用期内发生工期、质量、效果等方面无法满足要求，项目公司收集相关资料，按供方类别报分管副总裁和执行总裁审批后，暂停使用。年度评审时，按程序进行考核，报集团招标领导小组批准是否继续使用（操作流程详见《年度内暂停使用合格供方审批会签表》（表成本-14））。

5.4 合格供方品牌库中供方的履约评估

5.4.1各公司在使用过程中及时进行供方履约评估，每次评估后5日内，需将评估资料扫描后上报集团成本控制中心，供集团合格供方品牌库年度评审时参考。

5.4.2 对合同工期1年以上（含）的工程类供方，各公司负责从签订合同之日起，每半年进行一次履约评估；合同工期1年以下工程类供方，在完工验收后，进行履约评估。对材料设备类（含集中采购）供方，按技术对接阶段、货到现场验收阶段、安装调试运行阶段分别进行履约评估。

5.4.3对于阶段性履约评估不合格的供方，各公司要及时将信息反馈对方，要求限期整改，并在后续阶段性评估中对其重点关注。

5.4.4 为使履约评估工作责任更加明确，各公司必须由成本合约部牵头组织做好履约评估工作，各公司工程部等相关业务部门应积极配合。集团成本控制中心将对履约评估工作进行指导、检查和监督。如发现履约评估工作不认真、不到位，在集团范围内提出通报批评，并纳入该公司及相关责任人的年度考核。

5.4.5 在合作供方如果合作良好，项目公司应对其进行阶段履约评估，并报集团招标领导小组审核，审核确定的单位将进入集团合格供方品牌库，供集团范围内招标使用。

5.5 合格供方品牌库中供方的年度评审和更新

5.5.1 评审小组

根据集团业务发展的情况，集团工程管理中心在每年第四季度组织集团工程管理中心、项目公司、集团商管中心按照供方类别成立对应的评审小组（小组成员至少来自两个部门以上，每一小组人数为3人以上），对供方进行年度评审。

5.5.2 评审方法

5.5.2.1 品牌库中未合作的供方评审方法：评审小组对供方资料更新文件进行定性评审，对评审合格的供方，保留其合格供方资格。定性评审的标准由评审小组讨论确定。

5.5.2.2 品牌库中已合作供方评审办法：首先评审小组对供方资料更新文件定性评审，然后进行履约评审，最后评审小组综合评审，对综合评审合格的供方，保留其合格供方资格。定性评审和履约评审的标准和形式由评审小组讨论确定。

5.5.3 品牌库名单批准：合格供方品牌库由评审小组按照严格的评审方法和评审程序推选，报集团招标领导小组批准建立（操作流程详见《合格供方品牌库年度评审合格供方名单审批会签表》（表成本-15））。

5.5.4 品牌库名单更新发布

5.5.4.1 为适应集团业务发展，合格供方品牌库每年度更新一次。年首月30日内，招标采购部负责组织相关部门完成品牌库更新，根据招标领导小组批准的品牌库的名单，在集团范围内更新发布。

5.5.4.2 在未发布更新前，上一年度品牌库中的合格供方仍可使用。

5.6 考核

有以下行为的，将视情况严重程度进行警告、记过等考核：

5.6.1未优先使用合格供方品牌库单位参标；

5.6.2 履约评估弄虚作假；

5.6.3本制度提及考核均关联到季度及年度考核，其他失职渎职、玩忽职守，造成公司经济损失的，追究其经济责任及法律责任。

第二章 甲供材管理

第1节 目的及使用范围

1.1 制订目的

为了进一步规范公司内部甲供材采购管理，规范在甲供材采购过程中各相关部门的工作职责，甲供材的招标采购、供应计划申报、验收、现场使用，以便对各种甲供材的供给、使用状况进行及时监控，保证甲供材的及时供货、验收及现场管理始终处于可控状态。特制订本制度。

1.2 适用范围

适用于集团下属项目公司所需的一切甲供材及甲定乙供材的管理工作。

第2节 管理职责

2.1 项目公司职责

2.1.1 项目公司负责根据项目合约情况编写甲供材料设备供应方式明细申报甲供材招标采购计划，由招标采购部编写甲供材招标文件，根据集团招投标管理制度进行招标采购、送样、定样的组织工作及样板封样的保管工作，根据工程进度提报《供货通知单》（表成本-19），配合协调项目公司对甲供材的供货与验收、付款、材料超供部分的扣款（施工单位）、办理结算等等一切与采购有关的事务。

2.1.2 项目公司工程部负责执行甲供材合同，负责本项目甲供材现场管理，包括协调甲供材供应商和施工单位的工作配合、确保甲供材的供应进度、负责材料的现场验收、负责将甲供材移交给施工单位、负责审核材料供应计划、供货通知单中的进度安排和供应量、负责材料进度款支付的数量审核（设备数量、形象进度）及涉及到施工合同的工程付款、负责材料结算资料的审核、验证、交接。

2.2 集团相关中心职责

招标采购部、成本控制部和总工办负责对材料采购行为、验收行为等进行指导、检查、监督、审核。

第3节 甲供材管理标准

3.1 材料采购主体

3.1.1 招标采购部是组织材料采购的第一责任人，项目公司是材料采购的直接责任部门，成本控制部负责人是成本合约工作的直接管理者。

3.1.2招标采购部根据项目公司申报材料经相关领导审核批准的材料计划以合理的价位组织采购，并由招标采购部、总工办保质保量按时组织材料进场。

3.1.3 招标采购部在合同签订（或办理完采购审批）后，3天内须向项目公司进行交底并提供合同。

3.2 甲供材采购计划

3.2.1 《甲供材需求计划》（表成本-16）由施工单位申报，项目公司工程部、分管副总及总经理审批。需求计划需包含各种甲供材的需求数量、需求时间、规格型号等并加盖项目公章确认。

3.2.2 项目公司工程部应该和施工单位协调确定甲供材的需求时间和数量等相关信息，计划时间要合理，施工单位报送需求计划时，应充分考虑运输时间、生产周期等相关因素，为招标采购部留出合理的采购时间。如因计划报送不及时，造成材料到场时间延误、供货数量不足等情况，一切责任由项目公司负责。

3.2.3 甲供材的提出时间需按照工程节点计划，并参照集团确定的集采单位提供的时间。

3.3 供应商选择

招标采购部在收到材料计划后，按照招投标管理制度组织招标（或比质比价）确定供应商或按战略合作协议组织购。

3.4 合同评审

3.4.1 凡涉及定金、预付款、质保期、定加工等需要签订合同的材料采购，必须签定合同。

3.4.2 材料合同的相关条款应在招标或比质比价过程中与供应商进行洽谈并形成共识。

3.4.3 合同签订后，招标采购部应及时向项目公司进行交底，合同中须明确材料的名称、规格型号、质量等级、技术标准、计量方法、供货时间等，以便接货验收时有据可依。

3.5 接货准备

3.5.1 由设计公司牵头，项目公司、招标采购部、监理、供货单位、共同参加现场样板封样，并会签《材料封样单》。

3.5.2 招标采购部组织项目公司、供应商等相关单位对甲供材采购合同实施合同交底，并填写《甲供材合同交底单》（表成本-17）。

3.5.3 工程部和施工单位协调做好接货准备，及时通知施工单位、监理单位，做好材料进场前的验收、接货准备工作。

3.6 材料验收

3.6.1 材料验收人员

3.6.1.1 材料到场后，项目公司专业工程师根据采购合同与供应商、设计部、施工单位、监理单位四方当场共同验收，填写甲供材验收单，并在送货单上共同签字确认，作为今后结算的依据，招标采购部协助验收。所有材料设备应当场签收并交接完毕，不允许库存。验收不合格的材料设备不允许堆放现场，当场由供货商自行撤走并承担所有责任。

3.6.1.2 施工单位验收签字人员必须为经施工单位授权的人员。

3.6.1.3 工程部留存的送货单须加施工单位印章。

3.6.1.4 附加说明：

甲定乙供材由项目公司工程部和监理负责验收，进场材料与样品或合同不符的，项目公司工程部承担主要责任，监理负同样责任，招标采购部协助办理。项目公司加强对甲定乙供材料的检查，施工单位不得擅自变更材料品牌、品质、档次等。发现进场材料与实际认价有偏离的，项目公司需及时发出退货单，要求施工单位将材料退场并视情节处罚。

3.6.1 验收规定

3.6.2材料送达现场后，验收人员必须严格按照公司制度进行验收。

3.6.2.2 收料人员严格对照计划清单和合同清点进场数量，以点数、过磅、测量、送检等方式进行验收并做好相关记录，在验收中须遵守完查的原则；同时收齐产品合格证、准用证明、检测报告等资料；并依照合同、封样样品等约定的质量进行验收，发现产品质量不合格或与合同约定不符的或经权威部门检验不合格的，不予接收。

3.6.2.3 产品进场时，当场进行资料的核对，包括与订货合同、磅码单、装箱清单、产品品种、数量、规格的核对，产品质保书、备案证、检验报告与相关质量标准核对，运输单位的运单和发货时间的核对。

3.6.2.4 质量验收包括外观质量和内在质量，由项目工程部、施工单位、监理单位等共同把关验收，项目公司工程部主要对数量、质量进行验收。

3.6.2.5 计重材料一律按净重办理结算，计件材料按件数清点；按体积结算的则应检尺量方；有的材料如聚苯板，则需检尺量方结合称重两方面结合验收；按理论换算供应的，应检尺换算计量；标明重量或件数的标准包装，除合同规定抽验方法和比例外，一般还要根据检查情况确定抽查比例；成套设备必须与主机、部件、零件、附属工具、说明书、质量证明书或合格证配套验收，配套保管。凡计重材料验收时，必须将理论重量和过磅实际重量的计算过程注明。

3.6.2.6 对设备的验收必须每次收取设备包修资料，以便后期设备损坏修理使用。

3.6.2.7 材料验收必须严格按照合同约定的相关条款进行验收，如进场的材料和合同约定条款不相符的，收料人员应拒收，但必须立即通知招标采购部到场复核处理。如验收人员对发现的质量问题隐瞒不报，或办理虚假验收的，一经发现一律严肃处理，由此产生的损失全部由验收人员承担。

3.6.2.8 材料进场，必须当场办理验收及交接，并将验收结果填写到《甲供材验收（移交）单》（表成本-18）上，严禁验收人员仅在送货单签名，送货单的验收情况必须和入库单上的验收情况一致，验收人员需验收的日期、姓名、准确地点等。送货单是对外收货的凭证，一定要严谨，即表示项自已认可供方的送货数量和质量。如发生送货单验收情况与实际入库情况不一致的，导致双方产生争议的，其责任由验收签字人员承担。

3.6.2.9 任何个人或单位不得阻碍材料的验收，不得要求验收人员接受不符合合同约定或与封样不相符的材料。

3.6.2.10 在验收后，发现签收数量与实际使用数量不相符的，由工程部验收人员承担全部责任，所造成的损失由工程部经办人负责追回。

3.6.3 验收单据

《甲供材验收（交接）单》一式三份，供应商一份、招标采购部一份、施工单位一份，项目公司保留复印件。

3.7 甲供材使用

3.7.1 项目公司工程部对供货过程当中出现的进度、质量问题以及施工单位与供货商的配合问题进行协调，必要时招标采购部予以协助。发现施工单位或供货商使用假冒伪劣产品、私自更换品牌型号规格的，应严格按照合同约定进行处罚。

3.7.2 供货结束后，招标采购部负责甲供材供应商与施工单位完成供货数量核对，并填写《甲供材供货台账》（表成本-20），甲供材供应商盖章确认、施工单位盖章确认、项目公司工程部、招标采购部确认，作为最终结算的依据。如因施工单位原因未完成核对，招标采购部可根据存档的原始送货单及其它资料自行确定材料付款并知会施工单位。

3.8 甲供材成品保护阶段及竣工后主要工作

3.8.1 材料包装应根据材料特点具备防潮、防雨、防锈、防震、防腐蚀等的功能，供应商对包装的风险负责，因包装设计、制作、质量等原因造成产品损失的，由供应商承担责任。对需方造成工程工期、人力资源浪费等情况的，需方有权提出索赔。

3.8.2 材料包装物上必须标准产品名称、规格型号、颜色、数量、产品等级、堆放要求、保存环境要求、生产商等资料标识，因标示缺少或不清导致安装、堆放、保管错误并造成的损失的，供应商负责赔偿，对我司造成工程工期、人力资源浪费等情况的，我司有权提出索赔。

3.8.3 供应商必须提供产品安装后详细的保护措施，并配合我司进行监督和保护，直至工程验收通过为止。

3.8.4 供应商配合我方进行监督和保护，但对零部件的非供应商人为缺少不负赔偿责任，对产品的非供应商人为损坏不负赔偿责任。

3.8.5 项目公司工程部负责督促监理单位对成品保护情况进行检查、书面登记、审核等。

3.8.6 项目公司工程部负责完整收齐所有采购材料、设备的全套竣工验收资料报质监站，如：产品合格证、质量保证书、检测（试验）报告、营业执照、资质证书、产品使用说明等。

3.8.7 工程竣工后，项目公司工程部负责督促供应商收集结算资料，填写工程结算资料交接单并移交给招标采购部，招标采购部负责结算工作。

3.8.8 工程竣工后，项目公司工程部就供应商相关产品售后服务内容及文件资料向物业管理部门交底，由物业管理部门与供应商对口联系维修业务。

3.8.9 考核

3.8.10 对重要材料该封样而未封样的，警告一次。

3.8.11 对材料验收把关不严，对偷工减料、更换品牌、规格型号不反映不处理，警告一次。对验收材料不当场办理的，记过一次。

第三章 合同管理

第1节 适用范围及合同分类

1.1 适用范围

1.1.1本制度适用于港龙控股集团范围内的招投标确定的工程合同。直接委托确定的合同管理可参照本制度执行。

1.1.2 本制度不适用于房屋销售合同、用地合作或转让协议、主力店合作协议、主力店租赁协议、商铺销售合同或协议及物业管理议。

1.1.3 设计类、营销类合同管理可参照本制度制定执行各自管理制度。

1.2 合同审批权限

项目总经理：合同金额0—50万（包括50万）

工程副总裁：合同金额50—100万（包括100万）

常务副总裁：合同金额100—500万（包括500万）

总裁：合同金额500—1000万（包括1000万）

主席：合同金额1000万以上，3000以上再加两位股东

1.3 合同分类

1.3.1 工程合同分成本类、工程施工类(含材料设备类)、前期工程类三大类。

1.3.2 成本类合同是指造价咨询、招标代理、施工图预算产生的补充协议等合同。

1.3.3 工程施工类(含材料设备类)是指总包、专业分包、独立分包、材料设备采购、监理、各类工程检测等合同。

1.3.4 前期工程类是指供气、自来水、网络通讯、广播有线等合同。（供电、前期配套的设计方案等属于设计类前期合同，由前期部和设计部共同审批会签。）

1.3.5 未经招标的政府或技术垄断的工程，在签订合同前须走直接委托流程。

1.3.6 相应的合同审批流程为成本类合同审批、工程类（含材料设备类）合同审批、前期工程类合同审批。

第2节 合同审批管理

2.1 合同发起

2.1.1 合同文本的起草应使用集团发布的合同示范文本，对集团尚未发布示范文本的，由各所属中心或者项目公司自行编制，但应确保合同的内容完整、表述准确。

2.1.2 成本类、工程施工类(含材料设备类)合同由工程管理中心招标采购部编制并发起审批。前期工程类合同由项目公司工程部门编制并发起审批。

2.2 审核与审批责任

2.2.1 合同发起部门对合同文件总体把握负责，并审核对方单位（法人）的资格是否真实、合法，合同项目是否在营业执照范围内，当事人主体名称与印章是否一致，姓名、名称和地址等是否记录清楚、准确。

2.2.2 工程管理中心预算部或项目成本部对商务条件和要求负责，主要审核合同标的计价方式、计量方式、付款方式、结算方式是否明确；计价依据是否完备；合同价款调整的适用条件是否明确；合同中的数量、质量是符合有关规定和公司要求；是否有保修条款；合同的履行期限、地点和方式是否确定等。

2.2.3 项目公司对工程技术条件和要求负责，主要审核合同中的工程承包范围、质量、进度等工程管理和要求，技术规范、主要技术要求、技术参数是否符合要求，建造标准与集团审批结果是否一致等。

2.2.4 其他部门对涉及自身业务管理方面的技术、商务要求负责。

2.2.5 法务部审核合同的风险条款、法律条款及总体合同条款。

2.3 审批程序

2.3.1 工程类（含材料设备类）合同审批程序见《工程成本合同审批会签表》（表成本-18）。

2.4 合同审批及签章注意事项

2.4.1 定标结束后应在10个工作日内完成合同洽谈（必须至少有两个部门的三名及三名以上人员参与），并报批。原则上由本标段招标小组成员参与合同谈判，共同解决技术及商务条款问题，但不得背离招标时的规定及约定。

2.4.2 合同审批原则上应按顺序依次进行。特殊情况下经批准同意，各级审批人可并行同步进行，或召集会议审批。

2.4.3 审批过程中各级审批人提出的意见，项目公司经办部门应及时整改，直至全部通过，即为办结。

2.4.4 合同审批办结及时签署，并“骑缝”盖章，确保每页均有印痕，有签署日期、联系电话等。

2.4.5 签订合同的文本保证完整性与一致性，完整性指签订合同与审批合同文件页数符合、无缺页缺附件现象，一致性指签订合同与审批合同无条款差异现象。

2.4.6 合同签订一式六份，我方至少四份原件。

2.5 补充协议及审批

2.5.1 原则上补充协议审批流程走原合同审批流程。但因施工图预算及结算需要改变合同金额的补充协议，走合同审批流程。但合同金额不得超过目标成本值。

2.5.2 补充协议内需注明原合同价、新增价款、新合同价款。审批时按新合同价款值进行审批。

2.5.3 补充协议编号在原合同编号后增加序号以区别（原合同编号-补充1）。

2.5.4 补充协议与原合同一并存放归档。

2.5.5 补充协议的付款流程走原合同付款审批流程，不可单独进行付款审批。

2.5.6 如无特别约定，补充协议不单独结算，与原合同一同结算。

第3节 合同执行管理

3.1 合同履行部门

3.1.1工程合同的履行部门是项目公司、工程管理中心招标采购部、预算部。

3.2 合同执行准备阶段

3.2.1 合同签订经办部门把合同及合同约定履约代表联系方式等转交合同履行部门，由合同履行部门进行对接。

3.2.2 合同履约部门对工程或服务开始条件进行判断，具备合同履约条件应及时发出开工令或开工通知，并组织履约各方进行进场前的协调准备工作。

3.2.3 设计部应及时提供施工所用的图纸及方案，确保合同顺利履行。

3.2.4 项目公司应组织合同相关部门及施工单位、监理单位进行现场交底，并形成书面记录。交底内容包括：现场情况、界面、时间要求等。

3.2.5 重大工程应组织图纸现场会审，对图纸进行严格审查，对施工图纸进行检查、完善、修正。对有修改的地方应提请图纸变更申请，审批修改图纸后下发图纸修改意见。

3.2.6 合同中如有方案深化、图纸深化、方案评审、施工组织评审等工作内容约定的，项目公司应及时收集相关文件，并组织图纸评审工作，确保合同正常履约。

3.3 合同执行阶段

3.3.1工程签证变更按《工程签证变更管理制度》执行。

3.3.2 工程付款按《工程付款管理制度》执行。

3.3.3 现场材料管理按合同约定及《甲供材管理制度》执行。

3.4 合同后评估阶段

3.4.1合同履约完毕，应及时对施工单位进行履约评估评价，对其履约情况进行全面评价，确定是否能进入集团合格供方库，具体操作见《招投标管理制度》。

3.4.2 集团工程管理中心应每季度组织集团相关各中心对项目公司进行至少一次合同履约检查，对项目及各合作单位进行检查评估。

3.4.3 工程结算按《工程结算管理制度》执行。

3.4.4 质保期结束，结合合同约定及应扣款，应及时返还施工单位质保金。项目工程部未退场前，由项目工程部发起质保金退还审批，否则由商管、运营或物业公司发起质保金退还审批。

第4节 招标及合同档案管理

4.1 资料范围

4.1.1 每一个单项招标全过程资料及合同，且均为长期资料。

4.1.2 招标全过程资料：指在招标采购过程中形成并处理完毕的、具有保存价值的、须整理保管的文件材料（含招标图纸、清标资料等）。招标图经项目工程副总经理及集团预算部经理签字确认后存档，如用电子图招标的存档时须打印装订并由目工程副总经理及集团预算部经理签字确认后存档。所有资料归档工作须在定标结束后1周内完成并移交档案管理人员专门管理。

4.1.3 合同：指经各主体盖章生效的原件、复印件、电子件等形式的合同及其附件资料（含定标审批表、中标通知书、中标单位报价清单等）。具体见《招标合同资料目录》（表成本-29）。

4.2 管理原则

4.2.1 专人管理原则：集团招标办、项目公司应有专职档案管理员组织工程合同存档管理；

4.2.2 分项原则：按单项工程归集招标资料及其合同文本（合同执行产生的其他所有资料按集团档案管理办法），对每单项建立招标全过程资料目录，最终可与合同归并；

4.2.3 完整性原则：招标资料必须按目录指向归集完整，集团招标采购部应有全部原件文件存档管理，项目公司存档保证招标资料原件不少于一份，合同原件不少于壹份。

4.2.4 交接原则：项目公司及招标采购部、预算部因人员流动需交接，或向其他部门移交资料时，应列清单并签字确认，由于档案管理员离职交接不当引起的责任由各部门经理首要承担；其中一类标招投标资料由集团工程管理中心直接组织保管，项目公司备存一份。

4.2.5 定期检查原则：项目公司总经理及招标采购部、预算部负责人需对以上资料进行定期检查，每年至少一次；集团工程管理中心进行抽查。

4.2.6 其他：招标过程资料中，应保存未中标单位的投标文件正本原件壹份（含最终报价），其余副本可定期集中销毁。

4.3 备案与借阅

4.3.1 项目公司每月25日前将已签订完毕的合同递送原件壹份至集团工程管理中心备案。

4.3.2每项合同除按以上管理办法纸质存档外，集团采购部与项目公司还须将原件整本扫描保存，格式为PDF。

4.3.3 招标与合同资料借阅，仅限公司内部，需经办部门登记，报项目公司总经理批准，并拟定归还时间；合同以扫描件优先借出。

第5节 合同的监督检查

5.1 合同监督检查

5.1.1 集团工程管理中心是项目公司工程招标与合同的主要检查部门。

5.1.2对项目合同监督检查的内容包括但不限于以下：

5.1.2.1合同管理台账及报表建立情况；

5.1.2.2合同的签订和执行情况；

5.1.2.3合同纠纷处理情况与书面记录或证据；

5.1.2.4招标合同管理人员的备案存档与规范培训情况；

5.1.2.5因违反合同管理制度，造成重大经济损失的人员的责任追究情况。

5.1.3集团工程管理中心或联动督查小组履行检查职责时，项目公司相关人员应如实提供与检查有关的文件、资料，并对未检查涉及的事项作说明和解释。

5.1.4 监督检查完毕，检查小组应形成检查记录，提出被检项目的现行做法、存在问题及解决方案等。

5.2 考核

项目公司合同执行与管理人员及部门有下列表现的，应给予考核加分。

5.2.1尽职尽责，按本制度进行合同审批、签订、执行的，工作成绩显著的；

5.2.2 按集团要求，定期及时向集团备案合同，招标合同资料存档管理规范完整，表现突出的；

5.2.3 在处理合同纠纷中，起到重大作用，为公司获得较大经济效益或避免经济损失的，除考核加分外，具体奖励根据集团奖励制度可另行商定。

5.2.4 项目公司合同执行与管理，或其他相关人员有下列情况之一的，视情节轻重，分别给予不同的处罚：

5.2.5 项目公司对合同文件审核、审批未尽职尽责，错项漏项，不按时限要求整改报批的；

5.2.6 合同签订时未与审批版本一致，擅自修改条款内容或涂改合同文件的；

5.2.7 招标文件与合同管理失职，造成资料缺失；

5.2.8 有方案深化、图纸深化等工作内容约定的，相关部门及时收集相关文件、组织评审工作，造成合同不能正常履约的。

第四章 工程预算管理

第1节 编制目的、内容及范围

1.1目的

为规范工程预算编制与审核工作（以下简称“预算编审”），提高预算编审工作效率，准确合理地确定工程预算造价,同时为招投标、图纸优化和结算审核管理提供基础数据和依据，特制订及执行本工程预算管理制度。

1.2 工程预算管理制度包括预算编制范围及相关说明、工程预算条件、预算编制要求、预算编审流程及附件等五大方面。

1.3 工程预算编制范围

1.3.1公司内部必须做预算及标底其中500万以上要求第三方也要做预算。

1.3.2 预算编制以合同为单位进行编制，合同包含的栋号或单体如有分阶段施工，不具备条件同时编制预算的，可以分阶段编制，但未编制部分要按现在其它相同或相似栋号的指标进行估算计入总价，然后和暂定合同价进行对比，如超暂定价10%及以上的，集团工程管理中心要牵头签订补充协议。

1.3.3 当编制单位为施工单位时，审核单位则为咨询公司或集团公司预算部；当编制单位为咨询公司时，审核单位则为集团公司预算部。

1.3.4 专业分包工程的招标清单编制按《招标管理制度》执行。

第2节 工程预算条件及编审时间节点要求

2.1 工程预算条件包括

工程预算前置条件、预算资料、预算编制时间。

2.2 工程预算前置条件

工程预算前置条件包括：项目公司提供完整设计施工图纸、按规定要求提交的工程预算资料已全部具备。在工程预算工作开展前，必须满足以上前置条件后才能正式启动工程预算的编制、申报和审核工作。

2.3 预算资料

2.3.1 施工图预算编制中需要具备的工程预算资料包括：施工图设计文件、编制内容范围、图纸会审纪要、工程所在地现行预算和计价定额及有关文件编制的单位工程建设费用文件、预算成果文件等。

2.3.2 如在招投标过程中或合同已签订完毕时，还要必须具备招投标文件或合同文件、施工组织设计、材料或设备价格的确认文件、其他与工程预算相关的双方确认的函件、备忘录等。

2.3.3 其中施工图必须是经政府部门审图通过的施工蓝图，同时提交和蓝图一致的CAD电子版图纸。

2.4 预算编制时间

2.4.1 预算时间必须充分与设计施工图时间相结合，为保证预算工作按要求有序开展，必须以计划和实际相结合，集团实时动态控制和跟踪管理。

2.4.2项目公司必须按集团的开发节点计划模板中的要求,提交完整并经会审的第一版施工图。

2.4.3 具备完整的施工图后，项目公司必须在一周内书面通知总包单位进行施工图预算编制工作，明确要求必须45日历天内完成，同时提交书面确认资料。

2.4.4 具备完整的施工图后，集团预算部（在规定时间内编制完成施工图预算）必须在一周内书面通知咨询单位进行施工图预算编制工作，明确要求必须在收齐资料后60日历天内完成（其中一周提交面积计算成果资料，10日内完成典型楼栋的钢筋和砼的含量测算），同时提交书面确认资料。

2.4.5 集团预算部必须实时跟踪咨询公司的预算编制工作，督促咨询公司按我司的时间节点要求完成相关工作，其中收到咨询公司的典型楼栋的钢筋和砼的含量测算成果后，要立即进行设计限额对比，如超限额要书面通知集团总工办，要求集团总工办进行设计优化工作。

2.4.6 集团预算部收齐总包单位的书面预算资料后，要立即组织预算核对和审核初审工作，同时必须在15日历天内完成，并提交咨询公司15日历天内完成，然后报集团成本控制中心三审。

第3节 预算编制和审核要求

3.1 对集团预算部或咨询公司的编审要求

3.1.1 集团预算部或咨询公司须参加图纸会审工作，对施工图中标注不清、前后矛盾、缺项、漏项等问题提出建议，拟定预算统一口径，明确编制界面，并作为预算编制说明的组成部分之一。

3.1.2 施工图设计完成并审核通过后，集团预算部负责编制预算，并在合同签订后组织与施工单位核对。如委托造价咨询机构编制预算，集团预算部应确保咨询机构按照我司规定的制度、标准、流程以及政府主管部门的有关计价规范开展其预算编制与审核活动，确保咨询公司预算编制与审核工作的质量和进度，并对其跟踪检查，发现违规行为应按咨询合同予以考核处罚。

3.1.3 预算编制格式：当设计施工图纸出图时间在招投标或合同签订前时，具体根据招标文件约定要求执行；当设计施工图纸出图时间在合同签订后时，具体根据合同文件约定要求执行。但汇总表均按制度附表执行。

3.1.4 合同已签订的在建工程如发生有重大设计变更情况的须要单独编制预算，走变更审批流程。项目公司不得以设计有变更为由拖延施工图预算的编制工作。

3.1.5 合同已签订的，除合同另有规定外，所编审的施工图预算成果仅作为目标成本动态管控、资金预算及资金拨付之依据。

3.1.6 预算编制核对中遇到争议时，如不在经办人处理权限内的，应书面方式记录争议问题和双方意见，并及时向部门负责人汇报。必要时应邀请工程、设计方面的专业人员、相关领导及咨询公司有关人员一起参加研究讨论，形成一致公认的意见后，再以书面形式给予确认并调整《预算核对差异问题及处理意见表》（表成本-48）。

3.1.7 集团预算部审核后，如发现总包施工图预算超目标成本，尤其是钢筋含量和砼含量超设计限额指标，要立即启动设计优化程序，同时要向集团总工办汇报，如不能进行设计优化，要向集团工程管理中心报备。

3.1.8 集团预算部要控制预算编制成果的误差率：误差率指预算造价的误差金额占预算造价的比率，误差率=误差金额/预算审定造价×100%，控制指标为±3%，超过该指标的将对经办人员进行考核。

3.2 对施工单位、造价咨询单位的编制要求

3.2.1 施工图预算编制包括编制说明、建筑面积、工程量（包括钢筋）的详细计算书、价格组成及其各汇总表（其中建筑面积计算书要求在编制开始后三天内提供），并能够明确其中工程量及价格的组成和来源。同时必须按分期块、分业态、分楼、分层与分量、分部分项及分系统的方式进行编制和汇总。预算编制说明中须明确工程概况、编制范围、编制依据以及其他影响造价需要说明的情况等。

3.2.2 对于有甲供材、甲指乙供材、甲方分包工程、暂定价、甲定价等情况需以报表的形式在预算编制中反映出来，不得遗漏。

3.2.3 工程预算编制完成须按规范出具成果，在封面上必须有编制人、复核人、批准人的签名。如果是咨询公司出具的成果按正式咨询成果格式和要求。

3.2.4 咨询公司如果预算编制成果的误差率超过3%，将按咨询合同约定进行考核，考核结果将在集团所有合作的咨询公司内进行通报。

3.3 对集团预算部的审核要求

3.3.1集团预算部负责《工程施工图预算计划与管理台账》（表成本-45）的管理。

3.3.2集团预算部负责预算复核差异性分析，并确定是否由咨询公司重新进行预算审核。

3.3.3在集团预算部审核过程中，如遇重大争议问题时，由集团预算部负责组织施工单位、造价咨询公司进行工程预算审核谈判，超出公司约定范围的，必须以集团工程管理中心最终审核结论为准。谈判工作时间根据实际情况确定。

3.3.4工程预算审核结果应进行分析、统计与汇总，应进行工程预算造价和含量指标分析，作为目标成本控制管理的参考和依据，并纳入数据库系统。

3.3.5集团预算部要对施工图预算审定结果和合同价及目标成本进行对比，对比后若发现超合同价10%及以上的，要通知集团工程管理中心及项目公司。对比结果若超目标成本，要通知成本控制中心前期测算部，由前期测算部对项目公司下发预警通知。

第4节 预算编制

4.1 工程预算编审工作涉及如下单位或部门

施工单位、咨询公司（如有时）、设计单位、项目公司（成本部、设计部、工程部等）、集团公司（工程管理中心）。

4.2 设计部按计划向成本合约部提供设计施工图纸

4.3 工程预算的编审要求

成本部或预算部收到设计施工图纸后，开始组织工程预算的编门审工作。首先向施工单位发出进行施工图预算编制的通知书及其相关要求，并自身按时按要求进行编制工作。如果有委托咨询公司的，须按咨询合同向咨询公司下发总包施工图预算编制的任务单及其相关要求。同时需将设计施工图纸报送集团预算部。

4.4 施工单位、咨询公司（如有时）将按要求编制完毕的预算资料报送集团预算部，后由集团预算部负责组织审核确认工作。

4.5 集团预算部审核和初步确认完毕后，集团成本部进行终审

4.6 项目公司总经理审批预算资料及金额后，由项目公司成本合约部报集团成本控制中心核算部进行审核。

第五章 工程付款管理

第1节 工程类、成本类、设计类价款拨付审批流程

1.1 工程类价款拨付审批流程

1.1.1 十万元以下付款金额，审批流程：

施工单位→监理单位→项目公司工程部→项目公司财务部→项目公司工程副总→项目公司常务副总裁→项目公司总经理→项目公司董事长

1.1.2 十万元≤付款金额＜50万元，审批流程：

施工单位→监理单位→项目公司工程部→项目公司财务部→项目公司工程副总→项目公司常务副总裁→项目公司总经理→集团工程管理中心→工程副总裁

1.1.3 五十万元≤付款金额＜200万元，审批流程：

施工单位→监理单位→项目公司工程部→项目公司财务部→项目公司工程副总→项目公司常务副总裁→项目公司总经理→集团工程管理中心→工程副总裁→常务副总裁

1.1.4 二百万元≤付款金额＜500万元，审批流程：

施工单位→监理单位→项目公司工程部→项目公司财务部→项目公司工程副总→项目公司常务副总裁→项目公司总经理→集团工程管理中心→集团分管副总裁→常务副总裁→总裁

1.1.5 五百万元及以上付款金额，审批流程：

施工单位→监理单位→项目公司工程部→项目公司财务部→项目公司工程副总→项目公司常务副总裁→项目公司总经理→集团工程管理中心→集团分管副总裁→常务副总裁→集团总裁→集团主席。

第2节 流程说明及审批权限

2.1 流程说明

2.1.1实际资金支付必须以项目实际工程形象进度作为审核审批的基础，实际资金支付必须要以资金预算计划为前提。

2.1.2 原则上各项合同付款必须达到合同约定的条件、时间付款，未达到合同约定的付款条件、时间付款的；原则上不予审批，确需付款的必须由项目公司报集团分管副总裁、常务副总裁、总裁特批。

2.1.3 支付条件必须满足合同约定的付款节点要求（形象进度和付款比例）；必须满足规定的付款申请和审核审批流程。

2.1.4 项目公司提交的付款资料需包含发票、工程形象进度及工程付款（项目公司）确认表（表成本-61）、工程款支付申请表（表成本-64）、工程计量报审表（表成本-65）、已完工作量预算书、合同（或协议）、农民工工资支付证明等，首次付款还须附合同审批单。

2.1.5 各类表单内“文件标题”的格式统一为：“付款审批”（进度款、结算款、质保金等）+“项目名称”＋“申请事项”。各类附件需有详细的文件名，格式必须使用word、excel、ppt、pdf、jpg等，同时确保扫描件方向正确。

2.2 审批权限

2.2.1 十万元以下项目公司审批并报集团备案；10万元（含）以上报集团审批。

2.2.2 原则上各审核（批）人在接到请款单当天应审核（批）。

2.2.3 具体权限详见《付款审批权限、流程表》（表成本-59）。

2.2.4 所有付至95%的款项及质保金付款（表成本-60）均需审批至团。

第3节 职责

3.1 项目公司

3.1.1 工程部

3.1.1.1 负责落实完成资金拨付的审核，主要负责审核根据合同相关约定及形象进度是否满足付款条件，并根据形象进度及合同相关约定进行审核完成产值、付款比例、扣款（如有时）等。

3.1.1.2 负责推进与协调资金拨付审核过程中的相关工作。

3.1.1.3 做好资金拨付审核工作台账。

3.1.2 审计单位（咨询公司）负责统计累计已付金额、并根据形象进度及合同相关约定进行审核是否在当月资金预算内、当月完成产值、累计完成产值、付款比例、应付款、扣款（如有时）等。

3.1.3 集团预算部

负责复核经项目公司审核后上报的资金拨付资料，主要复核项目公司审核后付款比例、是否在月度资金预算内、完成产值及累计完成产值预算书、应付款、扣款（如有时）等。

3.1.4 财务部

主要负责财务资金状况和该合作单位合同的已付款及扣款（如有时）情况并做好付款台账统计，并每周把付款台账记录反馈至项目公司工程部等。

3.1.5 集团财务管理中心

主要负责财务资金状况和该合作单位合同的已付款或扣款（如有时）情况以及分配资金等。

第4节 付款具体要求

4.1 项目工程部具体需写明

4.1.1 是不是在预算内；

4.1.2 合同付款规定（付款节点、比例)；

4.1.3 目前状态（进度和产值）；

4.1.4 本次建议及计算过程等。

4.2 项目公司审核资料工程类

工程形象进度和付款确认表、进度款审核汇总表（总包付款必须有造价分析和含量指标分析）和预算书（当月产值计算明细和累计产值计算明细）。

4.3 合同资料

4.3.1要有合同价款页、支付方式页和盖章签字页；

4.3.2第一次付款要有合同审批表、履约保证金扫描件（如有）；付款至80%以内的要提供工程验收单；付款至95%时要提供结算审定表。

4.3.3合同扫描件要字迹清楚。

4.4 发票

4.4.1 开票金额必须大于本次付款额。

4.4.2如上次有发票节余的财务要在项目公司”进度和付款确认表”上签署意见或写发票节余情况说明。

4.4.3 发票由项目公司财务审核把关，集团财务中心复核。

4.5 农民工工资支付证明

4.5.1 必须盖公司章和授权委托人签字，盖项目章要有公司授权委托；

4.5.2 金额必须和付款一致,一次付款只能有一份农民工工资支付明,严禁拆分支付；

4.5.3 30%的比例不得更改。

4.6 其它资料

4.6.1 证明工程进展的现场照片资料。

4.6.2 其它付款证明文件（未达节点付款的申请报告及情况说明文件）。

4.7 咨询、监理类

按节点付款的另外要有节点达到的相关证明资料；按业务量付款的另外要有任务单和业务完成的相关证明资料（咨询合同酬金计算页、咨询合同支付方式页，监理合同支付方式页）

4.8 设计类

另外要求有过程中的相关证明资料(设计合同支付方式页、设计文件确认表、设计概算)。

4.9 甲供材付款

4.9.1 供应商申报资料:合同或协议书、合同清单、采购申请单或采购计划单、送货单（三方经办人签字确认）、汇总表（合同约定授权代表签字）、发票。

4.9.2 项目公司审核资料：工程形象进度及工程付款确认表（附表2-1）、审核汇总表、审核明细清单。

4.10 质保金付款

合同或协议书、结算审定单、质保到期证明文件（可用“工程形象进度及工程付款确认表”）、有无扣款证明文件（商业管理公司或物业公司提供）、发票。

4.11 土地、前期费用付款

土地类付款：土地合同等；前期费用付款：有合同的附合同，无合同的附工程所在地相关政府文件。

4.12 其它注意事项

4.12.1 总包付款：暂定总价金额较小的、付款超合同比例的，必须先签订补充协议说明情况再付款。

4.12.2 付款方式有风险的合同要提前预警。

4.12.3 付款比例达到80%以上，开始预警和严控。

4.12.4 变更签证进度款原则下不支付，有补充协议和合同特别说明的除外。

4.12.5 付款不得超过月度资金预算，超过1分钱也要走预算追加流程，详见《工程类预算追加申请表》（表成本-69）

第六章 工程签证管理

1 目的

1.1 为了加强设计变更及现场签证管理，规范工作流程，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度，制定本管理办法。

1.2 设计变更不应超过该合同合约规划金额的3%；现场签证不应超过该合同合约规划金额的2%

2 范围

本管理办法适用于港龙控股集团所属各项目公司的设计变更及现场签证的管理。

3 职责

3.1 港龙控股集团工程管理中心负责对本办法的制订、修改、解释、指导、监督检查。

3.2 港龙控股集团所属各项目公司有关部门、人员（包括经办、审批、资料管理等）负责贯彻执行本管理办法。

4 方法与过程控制

4.1 设计变更及现场签证要严格执行以下原则：

4.1.1 事前审批原则：所有设计变更及现场签证必须先立项审批，待审批同意后，才能发出设计变更或现场签证通知单，通知施工单位进行实施

4.1.2 权力限制原则：公司对设计变更及现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效，如对公司造成损失，追究越权签字人的责任。

4.1.3 时间限制原则：公司对设计变更及现场签证及其结算实行严格的时间限制，禁止事后补办。

4.1.4 一单一算原则：一个设计变更或现场签证单应编制一份结算单，且对应一个工程合同。

4.1.5 一月一汇总原则：每月汇总已完工的变更签证费用，反映在公司的动态成本中；（一月一清原则）。

4.1.6 完工确认原则：设计变更及现场签证完工后，发包方现场工程师和监理工程师必须在完工后5日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。其中发包方现场工程师只签认变更及签证的事件，工程监理签认变更及签证的质量和数量，跟踪审计签认该变更及签证的造价。

4.1.7 原件结算原则：设计变更及现场签证的结算必须要有齐备的、有效的原件作为结算的依据。

4.1.8 多级审核原则：设计变更及现场签证的造价结算至少要经过二级以上的审核。

4.1.9法律约束原则：在与承包单位签署工程合同的同时，应在合同中明确设计变更与现场签证的规定条款。

4.1.10标准表格原则：所有的设计变更及现场签证单都必须使用规定的标准表格。

设计变更部分

5 设计变更内容、格式要求及流程

5.1设计变更的内容及格式要求

5.1.1设计变更是对设计内容进行修改、完善、优化，必须由设计单位签字、盖章，且由项目公司指定专人签字并盖章。

5.1.2设计变更的主要类型：

5.1.2.1由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而提出修正变更；或因前述原因导致做法变动等其他设计变更事项；

5.1.2.2由于项目公司工程管理门改变使用功能、增减工程内容，而导致做法改变、材料代换或其他引起设计变更的事项；

5.1.2.3由于项目公司工程管理部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法改变、材料代换或其他引起设计变更的事项；

5.1.2.4由于销售部、客户服务中心、业主要求提出变更，而导致做法改变、材料代换或其他引起设计变更的事项。

5.1.3所有设计变更必须使用公司规定的标准表格，并明确以下内容：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更的内容做法及原因说明、发生变更工程量的增减值、相关图纸说明。

5.1.4同设计院对接的部门和经办人员应按规定格式填写设计变更单作为内部审批及结算用，设计院的文件只能作为附件。

5.1.5所有设计变更单发出时必须在设计变更通知单上加盖项目公司项目章才能生效，承包单位也应加盖有效印章。

5.1.6项目公司、承包单位均应对设计变更单进行编号(可按归属合同连续编号，总承包合同还应分专业连续编号)，并整理归档、妥善保存；双方都应设置设计变更、现场签证事项的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。

设计变更办理一般流程：

一、项目施工前：

1.属于5.1.2.1变更类型的如在施工图会审时发现并提出修改则由公司内部审批，审批完成后报集团备案。流程如下：其他变更类型按项目实施过程流程执行。

附会议纪要`及修改联系单

项目工程部经办人发起

项目工程部经理审核

项目预算部经理复核

项目工程副总审批

项目总经理（董事长）审批

集团工程管理中心备案

2.其他类型变更按项目实施阶段流程执行。

二、项目实施阶段：

1.项目实施阶段所有设计变更按下列流程：

预估金额为≤5万元

项目公司发联系单

项目工程部经办人发起审批

项目工程部经办人发起审批

项目工程副总审批

项目工程部经理审核

项目预算部核价

项目工程副总审批

项目总经理（董事长）审批

项目总经理（董事长）审批

项目归档

＞5万元

集团审批同意

预估金额为＞5万元

项目公司

发联系单

项目工程部经办人发起审批

项目工程部经办人发起审批

项目工程副总审批

项目工程部

经理审核

项目预算部

核价

项目工程

副总审批

项目总经理（董事长）审批

项目

归档

项目总经理（董事长）审批

＞5万元

集团审批同意

集团审批同意

审批权限：

设计变更如估算费用≤5万元由项目公司总经理（董事长）裁定是否实施；如估算费用＞5万元由集团裁定。设计变更必须先审批立项估算，然后实施。

设计变更流程审批责任人及权限表：

变更提出时间要求：对变更施工做法、材料代换、采用新工艺、新材料或其他技术措施等、销售部、客户服务中心、业主要求提出变更必须在报批前30天提出。

5.2.2 工程部在填写设计变更单时，应根据事件的重要性由部门经理或其授权人签署。非设计院提出的重大设计变更要求应按当地主管部门的规定，由设计院发出。设计变更若涉及到需要重新报建的须知会相关部门；如涉及到对客户销售承诺的改变须知会营销部。

5.2.3 工程部在填写设计变更单时，若因本专业变更导致其它专业需要一同变更的，应发相关知会。（如因墙体位置改变导致水电管线移位）

5.2.4 相关部门在填写设计变更单时，应措辞清晰，避免结算时发生分歧。如发生前述情况，各部门应及时沟通，但必须在流程规定时间内完成该审批。

5.2.5 一般来说，工程部门确认时只需要按照相应的设计变更文件确认完成或未完成的事实，审核监理工程师所确认的工程量。工程部门及工程监理现场工程师应直接在设计变更单中确认相应的工程量。

5.2.6 项目公司预算部门对于造价调减的设计变更，要求跟踪审计要及时跟踪、落实、核定减少的具体数额，并与承包单位形成书面记录，防止因漏报而给公司造成损失。

现场签证部分

6. 现场签证的内容、格式要求及流程

6.1 现场签证的内容及格式要求

6.1.1现场签证是指对施工管理中发生的零星事件的确认，例如：因设计变更引起的拆除、地下障碍的清除迁移、现场简易通道的搭建、临时用工等。

6.1.2 现场签证的主要类型：

6.1.2.1因设计变更导致已施工的部位需要拆除（需注明设计变更编号）；

6.1.2.2 施工合同中应将技术措施费用包干，但施工过程中出现的未包含在合同中的各种不可抗力的技术措施处理（如施工过程中突遇到暗沟、暗河、暗塘、流沙处理等）；

6.1.2.3 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、地下构筑物及地下管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；

6.1.2.4 项目公司在施工合同之外，委托承包单位施工的2万元以内的零星工程；

6.1.2.5 红线外施工道路的修补（红线内的施工道路修补宜在合同中包干）。

6.1.3 所有的现场签证单都必须使用公司规定的标准表格，并明确以下内容：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更签证的内容、做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。

6.1.4 关于临时用工的签证事项，双方应在签证通知单上洽商确定以下问题：工作内容及工作量、工日、工日单价（如属综合单价，则包含间接费、管理费和利润，并明确是否包含税金）。

6.1.5 所有现场签证单只有加盖项目公司项目章才能生效，承包单位也应加盖有效印章，方可生效。

6.1.6 项目公司、承包单位均应对现场签证单进行编号(可按归属合同连续编号，总承包合同还应分专业连续编号)，并整理归档、妥善保存；双方都应设置设计变更、现场签证事项的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。

6.1.6 原则上不允许发生人工签证，每单点工总量不能超过10工日。人工单价以合同点工单价为标准。

6.2 现场签证的一般办理流程

6.2.1 现场签证操作的一般流程：

6.2.2 发生签证事项，承包单位通知监理、项目公司工程部、预算部复核现场事实，承包单位办理通用报审表(一式四份包括估价)，监理单位及项目公司项目工程部主办工程师审查工程量，项目成本部复核，项目公司项目工程部主办工程师完善手续后申报公司审批。

6.2.3 项目工程部主办工程师应按照施工单位签证报审表的要求填写现场签证（若配合销售的签证立项要有市场、营销部负责人的签字确认）；填报《项目现场签证单》，按项目、标段和分类进行统一编号。项目工程部主办人员在填写项目现场签证单时，必须对签证原因、签证内容进行详细的说明，否则，项目成本部可以拒收签证单。

6.2.4 经项目成本部门对变更费用进行估价审核,由项目部总经理审批后，根据公司授权的额度,报集团审批或签发给施工单位。

6.2.5 如发生第三方责任问题，项目工程部主办工程师须按合同鉴定责任后报项目总经理审批；同意后完成第三方确认扣款手续，并抄送项目成本部。

现场签证的一般办理流程

项目公司发联系单

项目工程部经办人发起审批

项目工程部经理审核

项目工程部经理审核

项目工程副总审批

项目预算部核价

项目成本部估算价格

项目工程副总审批

≤2万元

项目总经理（董事长）审批

项目总经理（董事长）审批

项目归档

集团审批同意

＞2万元

集团审批同意

现场签证审批责任人及权限表

6.3.1 工程监理及项目公司工程部工程师在签证前必须认真核对签证工程的施工时间、工作内容、发生原因、发生的工程量、工日数、机械台班数以及签证所发生的费用应由何方负担等。特别是对发生的原因以及责任单位的交代应详细、明了。

6.3.2 对于措辞含糊容易引起歧义的签证，现场工程师在签署时应与预算部人员及时沟通；形成一致意见。预算部人员审核重大签证费用也应避免用词不准在结算时造成经济纠纷。

6.3.3 签证内容完成后，工程监理工程师应避免签署类似“情况属实”或“工程量属实”等模糊性内容。而必须实度实量后签字确认完成或未完成的事实或者工程量、材料材质和规格、工日数、机械台班等，原则上由监理工程师、项目公司工程部主办工程师、项目成本部签认。有关单价或总价由项目公司项目成本部负责人确认。所有的确认和签证单都需经项目公司总经理批准后方可生效。

6.3.4 如果签证单附有交工图纸，则监理及项目部工程师应审核图纸是否与实际施工结果相符，并在图纸上签字确认。

7 设计变更及现场签证办理时间的规定

7.1 特急类（指如果不立即实施将造成更大损失的签证）现场签证，经项目总经理同意，可先行实施按审批权限次日向集团工程管理中心报备。

7.2 对于费用未核定的设计变更和现场签证单，项目公司项目部必须督促承包单位尽快计算变更、签证费用，最迟在变更签证内容全部施工完后的10日内（自监理及现场甲方代表确认完工情况的日期开始计算），向甲方报送完整的变更结算。设计变更单由预算部负责10日内核定其工程量，审核完变更结算。

7.3 监理、现场工程师应在变更、签证内容完成后的5个工作日内将设计变更和现场签证单资料收集齐全。

7.4 施工单位每月25日汇总上月20日至本月20日的已完工并确认的现场签证，并按“一单一价”原则完成费用结算。逾期上报不予结算，作为让利。项目工程部主办工程师在汇总表上签字确认后，报至项目成本部。预算部负责及时完成签证台帐的录入。此条款应写入施工合同内。

7.5 集团预算部每月对签变更进行数据综合分析，分析结算果向集团工程管理中心汇报，并提出相应的管理建议。

8 设计变更及现场签证结算书的格式要求

8.1 变更签证的结算书应包括：变更或签证单原件以及与变更签证相关的所有往来函件、结算书（监理审核意见）、施工合同中相同工作内容的综合单价、费率合同或合同缺项时应附取费表、材料调差依据、不执行定额的应附工料分析表、其他需要说明的与造价有关的问题等。

8.2 项目预算部应对承包单位提交的结算资料进行初审，将初审后的结算书提交给审计单位。

8.3 变更签证结算书的内容必须完整、准确，并可以制定防止承包单位高估冒算的约束措施，如在合同中约定：变更结算报价超过最终审定价10%，将把最终审定价降低一定比例。

8.4 双方核定设计变更或现场签证的造价后，应在变更签证单上注明核定费用，并由双方责任人签字、盖章。

8.5 我公司与乙方单位在结算时必须要求施工单位提供设计变更及现场签证原件作为结算依据，如不能提供则不予以认可。集团所属项目公司必须严格执行本管理办法。

第七章工程结算管理

第1节 总则

1.1 结算管理制度包括结算条件、审核要求、审批权限及流程、结算计划、结算后评估、考核及附件等七大方面。

1.2结算包括了工程类合同结算、设计类合同结算、咨询类合同结算等。

1.3 工程类合同结算又包括了总包工程合同结算、专业分包工程合同结算、料设备采购类合同结算（参照甲供材管理制度）等。

1.4集团对工程类结算实行“三审”制度。

第2节 结算条件及审核时间节点要求

2.1 结算前置条件

工程已竣工并已验收合格、按规定要求提交的结算资料已全部具备。在结算工作开展前，必须满足以上前置条件后才能正式启动结算的编制、申报和审核工作。

2.2 结算资料的通用要求

2.2.1 加盖公章的《竣工结算申请表》（表成本-74）及结算资料目录；

2.2.2 工程开工报告、竣工验收报告；

2.2.3 与结算相对应的有效的合同、补充协议、设计变更及工程签证、材料设备核价单、甲供材料确认单、水电费确认单、施工组织设计方案、往来函件、会议纪要、竣工图纸（或被确认用于施工的施工图纸）、中标通知书、招投标文件、结算书电子文档等；

2.2.4 详细的《工程竣工结算书》（含编制说明），相关的结算工程量计算稿，编制范围及内容必须分业态、分栋号、分层分量进行（安装工程还需按系统编制），须具有较强的可复查性；

2.2.5 结算资料（含《工程竣工结算书》）由施工单位签章/盖章后报送项目公司工程部，并由工程部负责人组织监理单位项目成本部共同进行资料符合性审核，不符合资料要求的将送审结算资料予以退回，审核时间相应顺延；同时提供电子版本供复核与调整。

2.2.6 扣罚款单；

2.2.7 以上结算资料需提供原件；

2.2.8 结算资料及其装订顺序：详见《施工单位编报结算模板》（表成本-74）。

2.2.9 项目公司上报给集团的所有结算资料必须编制页码，移交给集团时需办理交接单。

2.2.10 结算资料份数要求：施工单位必须报2套完整的结算资料给项目公司，其中1套必须是原件。

2.3 结算时间

2.3.1 结算时间以合同条款约定为准则。结算时间分实际竣工验收合格时间、合同约定承包人提报时间、合同约定审核完成时间。以上时间为保证结算按要求顺利有序开展，必须以计划和时间相结合，并进行实时动态控制和跟踪管理。

2.3.2 结算审核完成时间总包类合同为6个月，分包类合同为4个月。当接受到按制度要求编制的结算申报资料后，具体审核完成时间原则上按照以下要求执行：

2.3.3 二审制的工程结算：

2.3.4 项目公司成本部须在3个月内审核完成并提报集团公司，集团预算部须在3个月内审核完成。

2.3.5 三审制的工程结算：

2.3.6 总包类：项目公司成本部初审时间为30天，完成初审后提交给审计单位，审计单位90日历天内审核完成并提报集团公司预算部，集团预算部须在60日历天内审核完成；

2.3.7 分包类：项目公司成本部初审时间为20天，完成初审后提交给审计单位，审计单位60日历天内审核完成并提报集团公司预算部，集团预算部须在40日历天内审核完成。

第3节 审核要求

3.1 委托造价咨询公司对结算的核对（一审）

3.1.2 委托造价咨询公司审核结算前项目公司成本部须下发书面委托单召开交底会议，提出具体要求，形成会议纪要。

3.1.3 禁止施工单位直接将补充资料交给咨询公司。

3.1.4 未经甲方书面确认，咨询公司不得与施工单位签订任何造价确认文件。

3.1.5 造价咨询公司审核完成后必须提供书面咨询成果给甲方备案后方可与施工单位核对。核对完成后，造价咨询公司提供审价书。

3.2 项目公司对结算资料审查

3.2.1 结算资料核对要点：资料是否齐全且有效；资料表格填制是否规范完整；资料中有关单位、人员的签字盖章手续是否完备且真实有效。

3.2.2 由项目成本部牵头组织审查，审查资料的完整性、工作界面划分、有无重大计价偏差等。其中竣工图由工程部核对，核对无误后由专业工程师、工程部经理和工程副总在竣工图上签字确认。检查结算中是否包括合同中不预结算的金额。

3.2.3 核对过程中应注意以下事项：

3.2.4 结算的工程量原则上以竣工图及合同约定为准，审核人员必须到现场勘查以及测量。如发现与竣工图或合同不符的将予以核减处理。

3.2.4.1 先办理甲供材料和设备的结算，再办理相关工程的结算。

3.2.4.2 材料价差严格按合同约定调整。

3.2.4.3 按承包合同确定的结算方式确定结算总价，在初审结算书、与承包方核对时要依据合同进行甲供材料、管理配合费及责任扣款等费用的确认、扣除；

3.2.4.4 同一施工内容若分标段签订合同的，在办理各标段合同结算时项目公司成本部应会同工程部界定清楚施工界面。若发现重复申报结算，对相关人员严肃处理。

3.2.4.5 同一合同需分阶段结算的可以分阶段审核确认，《工程结算审定单》只能产生一份。

3.2.4.6 合同包干价500万以上合同一审审定价超过合同价5%时，必须提报总裁会审定。

3.2.4.7 《工程结算审定单》须集团三审流程完毕后，项目公司方可盖章确认。

3.3 集团预算部对结算的审核（二审）

3.3.1 施工单位申报资料（表成本-74）；

3.3.2 审计单位申报资料（表成本-75）；

3.3.3 审核内容、结算资料及注意事项同上；

3.3.4 装订顺序，详见《集团公司工程结算审核模板》（表成本-76）。

3.4 集团成本部对二审结果进行复核。

第4节 审批权限及流程

4.1 审批权限

4.1.1 工程类合同结算额度按100万以下（含100万元）和100万元以上进行划分。

4.1.2 一百万以下（含100万元）以工程类合同结算审核按二审制进行控制。

4.1.3 一百万以上工程类合同结算审核按三审制进行控制。

4.1.4 二审制是指集团预算部初审、集团成本部终审。

三审制指咨询公司一审，集团预算部复审，集团成本部终审。

4.1.5项目公司上报结算计划，以集团公司最终审批为准。

4.2 审批要求

4.2.1 竣工验收完成后30个工作日内，项目公司工程部向施工单位发出《工程竣工结算通知书》（表成本-77）。

4.2.2 施工单位在接到通知书后按照工程合同、结算计划、《工程竣工结算通知书》及其“附件1”内容等要求按时报送结算资料给项目公司工程部。

4.2.3 项目公司成本部在5个工作日内组织监理单位、项目成本部共同进行资料审核并确认。

4.2.4项目成本部将会审通过的审计资料交由工程管理中心成本部，工程管理中心成本部按制度将结算资料分别交由审计咨询单位和预算部。

4.2.5审计单位与预算部根据结算审核要求分别独自进行审计，并将初稿提交给集团成本部。审计单位跟施工单位核对及确定审定价后，出具初审意见书。

4.2.6预算部对审计单位审定结果进行复核，并出具复审意见书；如有需要可推翻其结果，重新审计。

4.2.7工程管理中心成本部按本制度对预算部审定的结果进行终审，并出具终审意见书；如有需要可推翻预算部审定结果，重新审计。

流程图

第5节 结算计划

5.1 须根据开发计划中各节点的竣工时间计划编制结算计划

5.1.1 在年度和季度结算计划编制过程中，要根据合同实际签订情况和形象实际进度情况进行动态调整和编制审核。

5.1.2 当合同签订完毕后，根据合同约定和工程进度计划编制的结算计划，原则不予调整，如有调整须项目公司进行原因阐述及采取措施等说明。

5.2 结算管理台账是结算计划执行情况和成果的体现。

5.2.1具体结算计划于结算管理台账采用《结算计划与管理台账》（表成本-78）；

5.2.2 整盘工程《结算计划与管理台账》须由项目成本部在开发计划编制完成后5个工作日内编制完成并上报集团成本控制中心审核；

5.2.3 年度《结算计划与管理台账》计划须由项目公司成本部在每年12月25日前编制完成并上报集团成本控制中心审核；

5.2.4 季度《结算计划与管理台账》须由项目公司成本部在每季度最后一个月25日前编制完成并上报集团成本控制中心审核。

第6节 结算争议问题处理

6.1 结算争议问题定义

因合同条款、设计图纸等原因，在结算过程中产生的结算价款争议。

6.2 在结算过程中碰到上述问题，审核人员要积极沟通、协调，技术解决争议问题，以便结算工作按计划顺利开展。

6.3 争议问题实行“公开处理，集团讨论，协调确定，审批后执行”的原则，审核人员禁止私自拍脑袋处理。

6.4 争议问题的处理流程规定如下：

6.4.1审计单位与施工单位有争议时，应将双方争议清单提交项目成本部，由项目成本部组织协调，如有需要召开争议协调会。

6.4.2项目成本部将协调成果书面报送预算部进行审核，对未能达成共识的争议报集团审批。

6.5 工程结算争议问题汇总表详见附表27《竣工结算争议问题汇总表》。

第7节 结算后评估

7.1 定义

结算后评估是指通过审核审计最终审批确认的结算结果。

7.2 要求

由此产生对目标成本的节超分析、数据积累，同时也对开发全过程中相关指标考核和项目成本后评价工作的开展起到指导性作用，也对在结算过程中审核和审计把关控制程度作出业绩优劣判断和奖罚措施等起到关键性依据证明。

第8节质量要求

8.1 竣工结算核减率

竣工结算核减率（核减率=（一审价-二审价））/一审价×100%或核减率=（审定价- 复审价）/审定价×100%）必须控制在2%内，具体按下列考核细则对经办人进行考核和奖励。

8.2 考核和奖励细则

8.2.1 预算部结算经办人审核的结算，三审时核减率若超过2%控制指标，对经办人员视偏差金额大小和核减内容进行200~2000元的考核；审计单位结算经办人的结算，集团成本部若发现核减率超过2%控制指标，对审计单位进行考核，具体考核办法应在合同中体现。

8.2.2 成本部或预算部人员在年度结算工作中若无超指标记录，且累计核减金额超过一定数额（土建1000万、土建以外专业200万），在年终考核中对经办人员进行绩效加分；集团预算经理在年度结算工作中若无超指标记录，且累计核减金额超过一定数额（土建300万、土建以外专业100万），在年终考核中对核算经理进行绩效加分，具体加分办法另行规定。

8.2.3 结算成果统计由工程管理副总裁派专人统计汇总，然后报备集团人力资源中心。

8.2.4 对结算审核过程中发现的其他条线人员的违规操作行为（例如：项目公司提供虚假竣工图对竣工图不认真审核就签字的行为且情节严重的）,视情节轻重，给予当事人500~10000元不等的考核，并追究其造成公司经济损失的责任，直至追究法律责任。

8.3 集团对考核结果事项OA公示制度并通报批评。

8.4 造价咨询公司介绍审核误差率超标或存在违规操作行为的，依据造价咨询合同和有关法律法规追究其相应责任。

第八章制度相关附件

第1节 招投标管理附表

1.1 《二类招标文件及拟入围单位审批表》（表成本-01）

1.2 《一类标招标文件及入围单位审批会签表》（表成本-02）

1.3 《招标答疑及补充审批会签表》（表成本-03）

1.4 《开标记录表（商务标）》（表成本-04）

1.5 《开标记录表（技术标）》（表成本-05）

1.6 《招标清标问卷审批会签表》（表成本-06）

1.7 《定标审批对比表--施工类一类标》（表成本-07）

1.8 《定标审批对比表--施工类二类标》（表成本-08）

1.9 《集中采购项目需求申请表》（表成本-09）

1.10 《直接委托审批会签表》（表成本-10）

1.11 《年度内暂停合格供方审批会签表》（表成本-11）

1.12 《合格供方品牌库年度评审合格供方名单审批会签表》（表成本-12）

考察记录

序号: 日期： 年 月 日

资格预审表

表成本-01：

二类招标文件及拟入围单位审批表

备注：1.50万以下（设计类5万元以下）的业务经集团同意，项目公司参照本制度比价招标，招标结果报至项工程管理中心备案审批完成；2.附考察记录及企业资料。

表成本-02：

一类标招标文件及入围单位审批会签表

备注：1.50万以下（设计类5万元以下）的业务经集团同意，项目公司参照本制度比价招标，招标结果报至项工程管理中心备案审批完成； 2.附考察记录及企业资料。

表成本-03：

招标答疑及补充审批会签表

日期： 年 月 日

表成本-04：

开标记录表（商务标）

日期： 年 月 日

注：金额500万及以下常务副总裁，金额500—1000万（包括1000万）须总裁签字，金额1000万以上须主席签字，3000万以上须加两位股东签字

表成本-05：

开标记录表（技术标）

日期： 年 月 日

表成本-06：

招标清标问卷审批会签表

日期： 年 月 日

表成本-07：

定标审批表一类标

表成本-8

定标审批表--二类标

表成本-9

集中采购项目需求申请表

日期：年 月 日

表成本-10

直接委托审批会签表

项目名称： 直接委托编号：

备注：用于特殊事项。

表成本-11

年度内暂停合格供方审批会签表

日期： 年 月 日

表成本-12

合格供方品牌库年度评审合格供方名单审批会签表

日期： 年 月 日

表成本-13

甲供材需求计划

注：本表填写一式四份，上报建设单位核准后下发施工单位、监理单位保存，建设单位留存两份，

项目工程管理部、成本合约部各一份。

表成本-14

甲供材合同交底单

表成本-15

甲供材验收（移交）单

编号：

备注:1、须附材料供货单；2、合同中相关材料验收要求；3、必须附现场验收照片。

表成本-16

供货通知单

公司名称： 编号：

经研究，我司决定向贵公司采购如下材料：

说明：发票类型:

1、付款方式：

2、供货周期：

3、交货地点：

4、质量标准：

5、税票抬头：

6、备注：

7、联系人：

8、回传号码：

（请务必在12小时内予以传真回传确认！）

要货单位： 日期：

确认回执： 编号：

：

我司承诺在 年 月 日 点前，以上确认的价格将贵公司通知的合格产品送至 工地。

联系人： 联系电话：

特此确认！

公司全称（盖章、签字）：

年 月 日

表成本-17

甲供材供货台账

编号：

备注：需要把甲供材验收单和送货单作为台账附件

表成本-18

工程（成本）类合同审批单

表成本-19

招标全过程资料目录

工程名称：

注：1.文件形式列标★的表示必须原件存档，其中合同须有整本扫描件存档；

2.保存合同时，应同附其定标审批表、合同审批表。

表成本-20

工程施工图预算计划与管理台账

项目公司： 时间：

集团审核人： 项目审核人： 项目编制人：

表成本-21

工程预算造价汇总确认表

项目公司： 工程名称：

预算审核按结算审核二审、三审要求进行

表成本-22

预算核对差异问题及处理意见表

项目公司： 工程名称： 核对日期：

表成本-23

工程款支付审批单

项目公司名称：工程名称：

表成本-24

项目 专业设计变更单

编号：

本表为公司内部审批用，严禁外传施工单位

表成本-25

项目现场签证单

编号：

备注：现场签证项目公司工程副总权限≤5000元，项目总经理及董事长权限≤20000元，2000元以上需集团审批。

本表为公司内部审批用，严禁外传施工单位

表成本-26

项目工程类合同结算审批表

编号：

4.1.2 100万以下（含100万元）以工程类合同结算审核按二审制进行控制。

4.1.3 100万以上工程类合同结算审核按三审制进行控制。

表成本-27

工程结算争议问题汇总表

工程名称： 标段： 合同编号： 单位：万元

公司成本管理制度（实用7篇）

公司管理制度

公司管理制度

公司管理制度一

公司离职管理制度