活动方案软件
第1篇：活动方案之软件建设方案
软件建设方案模板
【篇1：系统建设方案通用模版】
xxxxx系统
建
设
方
案
深圳市博安达软件开发有限公司
二○一三年xx月
目录
1 项目简介 2 1.1 项目名称.........2 1.2 项目背景.........2 1.3 项目建设意义.....2 2 建设单位名称.........2 3 建设依据 2 4 系统设计 2 4.1 ？设计原则.......2 4.2 设计目标.........4 4.3 框架设计.........4 4.4 流程设计.........4 4.5 总体设计.........4 4.6 功能设计.........4
5 标准化体系设计.......5
5.1 标准体系建设的意义、目标及指导思想.........5 5.2 标准化工作任务...5 6 安全体系设计.........5 6.1 信息安全管理措施.5 6.2 安全管理机构.....5 6.3 安全管理规章制度.5 6.4 安全教育与培训...5 7 创新与特色.5 8 ？项目组织保障.......5 9 预期效益分析.........5 9.1 社会效益分析.....5 9.2 经济效益分析.....5 10 实施进度.6 11 系统概算.6 11.1 项目总概算.......6 11.2 硬件设备概算.....6 11.3 软件系统概算.....6 1 项目简介 1.1 项目名称 1.2 项目背景
1.3 项目建设意义 2 建设单位名称 3 建设依据 4 系统设计
4.1 ？设计原则
（1）稳定性
系统建设采用先进和高度商品化的软硬件平台、网络设备和开发工具。在进行系统设计、实现和测试时采用科学有效的技术和手段，确保系统交付使用后能持续稳定地运行。
（2）安全性
系统具有一定的容错能力，在用户误操作或输入非法数据时不会发生错误。如在编辑等操作功能中，对于用户输入的错误信息系统能自动识别，并进行自动修复或提示用户重新输入。
系统外部安全：系统的安全性充分考虑网络的高级别、多层次的安全防护措施，包括备份系统、防火墙和权限设置等措施，保证政府部门的数据安全和政府机密；同时考虑系统出现故障时的软硬件恢复等急救措施，以保障网络安全性和处理机安全性。系统要形成相对独立的安全机制，有效防止系统外部的非法访问。
系统内部安全：在保证系统外部安全的同时，系统也能确保授权用户的合法使用。系统本身具有容错功能，包括出错提示、原因，并能自动或通过人工操作，使出错的系统恢复到正常状态。系统还提供严格的操作控制和存取控制。
系统运行安全：在逻辑上，系统具有抵御对系统的非法入侵的能力；在物理上，系统应保证不存在可能的单点故障，提供资源数据的备份能力。系统支持定期的自动数据备份和手工进行数据备份，能够在数据毁坏、丢失等情况下将备份数据倒回，实现一定的数据恢复。
（3）可维护性
维护方式：系统提供对系统自身的集中操作维护的功能，真正做到使系统能在数据损坏、丢失等情况下将备份数据倒回，实现数据恢复。
维护工作量：系统提供集中的、智能化的维护工具，尽可能减少手工维护工作量，确保系统的正常运行。
（4）易操作性
界面设计：系统提供美观实用、友好直观的中文图形化用户管理界面，充分考虑工作人员的习惯，方便易学、易于操作，含全菜单式处理和各种快捷键操作，保证多数功能一键到达。系统应以图形化的方式提供各种操作手段，充分发挥gis以图形面对用户的特点，信息的表现方式更直观，效率更高，摆脱过去那种面对大量枯燥的表格、文字信息进行数据挖掘的状况。系统应提供即时在线联机帮助功能，随时对操作者遇到的疑难进行解答。
（5）可扩展性
功能扩展：为了满足用户今后系统扩容和扩大应用范围的需求，系统充分考虑从系统结构、功能设计、管理对象等各方面的功能扩展。软硬件升级：系统充分考虑软硬件平台的可扩展性及软、硬件的负载平衡机制。随着关键软件和硬件的发展以及管理功能的增加，系统具有灵活和平滑的扩展能力。关键软件和硬件的发展以及管理功能的增加，系统具有灵活和平滑的扩展能力。
（6）开放性
为了确保应用系统具有良好的互操作性和可移植性，系统的数据格式符合有关国家标准或行业标准。
（7）先进性
系统的设计中，在保证系统稳定的前提下，选用最新的开发软件。所选用的开发工具都是当今世界上具有领导地位的成熟产品，同时具有一定的互操作性，便于系统集成，将国际上软件领域最新的成果移植于本系统，在整体设计思想上，也具有一定超前性，一方面最大限度地保护用户的现有投资，另一方面，使系统具有较强的生命力。
4.2 设计目标 4.3 框架设计 描述系统架构并绘制系统框架图 4.4 流程设计
描述工作流程并绘制流程图 4.5 总体设计
此栏视具体建设系统的规模可写可不不写 4.6 功能设计
【篇2：软件整体解决方案(模板)】
系统
整体解决方案
（v1.0）
有限公司 co., ltd
2012年2月
文档信息 目 录 1
项目概述..3 1.1 项目说明....3
1.1.1 项目名称.......3 1.1.2 项目建设单位3 1.2 供应商简介.3 2 3 4 5 6 7
1 项目概述 1.1 项目说明 1.1.1 项目名称 1.1.2 项目建设单位 1.2 供应商简介
1.2.1 供应商名称和地址 1.2.2 公司成立于发展情况 1.2.3 拓普网络的优势和特点1.3 项目背景 1.4 项目建设内容 1.5 项目建设目标 2 系统总体需求
2.1 总体需求概述 2.2 业务需求
有限公司
2.3 数据共享与交换需求 2.4 开发技术需求 2.5 其他需求 3 业务解决方案 3.1 系统设计概述
3.2 系统功能结构设计
系统功能结构图：
有限公司
【篇3：软件项目建设方案.模板】
建设方案 目录 1 概述.........4 1.1 项目名称 4
1.2 项目性质 4
1.3 项目建设单位.....4 1.3.1 项目建设单位.........4 1.3.2 负责人........4 1.3.3 单位概况....4 1.3.4 机构职责....4 1.4 方案编制依据.....4 1.5 项目建设目标、规模和周期.......5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6
1.7 建设目标.5 建设规模.5 建设周期.5 项目建设内容一览表.5 总投资及来源 5 2 现状、必要性和需求分析.5 2.1 2.2
2.3 现状及存在的问题.....5 项目建设的必要性.....5 需求分析........6 3
4 可行性分析.........7 项目建设任务和目标......8 4.1 建设目标与思路.........8
总体目标及分期目标.......8
建设思路.8
系统建设与其他系统之间的关系 8 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2 项目建设主要任务.....9 建设任务、范围和规模...9
项目本期建设任务、范围和规模 9 4.2.1 4.2.2
5 项目本期的建设原则和技术路线..9 5.1 5.2
5.3 建设原则........9 技术路线........9 参考依据........9 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
项目建设总体框架设计 16 项目本期的应用系统设计.........16 项目本期的数据设计....17 项目本期的计算机及网络平台系统设计.17 项目本期的安全保密设计......17 项目本期的投资概算.18 项目本期的建设及运行管理..18 项目本期的建设进度.19 项目本期的培训计划.19 社会与经济效益分析.20 1 概述
本系统将以人力资源为中心和工作流程为血脉，在统一的企业信息平台上实现跨部门和跨业务的资料/销售/人事/资产/客户/项目等处理，达到的目的是消除了企业内部的各类信息孤岛，降低部门之间、员工之间信息共享收集的难度和成本，并让所有员工在统一平台上协同工作；让现实世界的工作在系统中映射，依托网络利用本系统可以科学的管理企业运作的每一个细节每一个角落，从而降低人工成本和时间成本，达到企业利益最大化。1.1 项目名称 1.2 项目性质
新建、升级改造。1.3 项目建设单位 1.3.1 项目建设单位 1.3.2 负责人 1.3.3 单位概况 1.3.4 机构职责
从组织机构、职责描述等方面建设单位的情况。1.4 方案编制依据
思路：
国家、省、市信息化发展战略与规划等），1.5 项目建设目标、规模和周期 1.5.1 建设目标 1.5.2 建设规模 1.5.3 建设周期
1.6 项目建设内容一览表 1.7 总投资及来源
2 现状、必要性和需求分析 2.1 现状及存在的问题
（一）目前信息化建设的情况，包括项目承担单位现有的计算机及网络
设备的应用情况，以及各主要业务信息化情况。
（二）项目承担单位软、硬件存量一览表，包括硬件品种数量、系统软
件清单、应用系统列表、数据库列表等。
（三）存在的主要问题及解决途径。 2.2 项目建设的必要性
第2篇：活动方案之软件公司培训方案
软件公司培训方案
【篇1：计算机软件公司全套培训方案】
大海捞针－谈如何搜集潜在客户名单.doc
训练大纲
一、二、三、四、搜集潜在客户名单的原因 搜集潜在客户名单的作法 如何处理自己上门的不速之客 讨论及沟通
一、搜集潜在客户名单的原因 ? ? ? ? ? ? ?
业与制造业平时无哈交，集即老板平常所关心的市场，合作的厂商中，不见得跟信息业扯上关系。一旦他想计算机化，不见得知道你。投资金额动辄数十万、上百万。在企业中，往往都属中型甚或大型采购。在计算机化失败率偏高的情形下，亦使经营者踌躇再三。此投资偏又不像购买其它机械设备般立竿见影，其效益很难量化。搜集潜在客户名单的最重要目当然是希望有机会成交。但是，进一步剖析后，其原因为： 在我们这个行业里，潜在客户的经营是必要的。因为计算机化的投资，除了软，硬件的成本外，客户本本身所投入的人力、物力、时间及相关皂配合，往往令经营者考虑良久。、二、搜集潜在客户名单的作法
潜在客户，其实就是你的市场，一个业务员必须随时随地对市场动向进行了解掌控常用的方法有下列几种： ? 工商名录
现在如中华征信所，每隔一段时间，就会将厂商数据，包括公司名称，负责人，电话，地址，主
要产品，登记资本额，员工人数……打印成册销售。? 旧客户介绍 另一个有效来源，即旧客户介绍。在你做客户服务时，请不要忘记提醒他介绍客户给你，有时我们
同仁售后服务做得很好，但始终不曾说『总经理，我们正在找寻像您这样的客户，不晓得在您所认识的企业
中，有那些是您觉得以他们的规模应该要进行计算机化的？能否麻烦您告诉我？』这句话必须讲，且必须常
讲。因为，这件事对他而言不重要，他不可能记住，也不可能主动想起，自然有您不断提醒，方有可能。
大海捞针－谈如何搜集潜在客户名单.doc ?
路过
? 外界所举办的研讨会及展览会。
不妨到场取得名单，搜集名片。例如现在很流行edi、税捐机构亦会举办『新成立企业如何节税』、硬 体公司举办的研讨会、机械展、电子展、信息产品展……。也都不失为一种取得潜在客户名单的方式。
? 建立您的人脉
经常参加活动、硬件公司、配线公司、企管顾问、同业公会的聚会……等。有时透过客观的第三者之
推荐，会有意想不到的效果。? 客户的客户或供货商名单 ? 专业杂志
四、讨论及沟通
上述几种方法，可能仍嫌不足，就一个业务员而言，必须随时保持警觉，记得业务是一个24小时的工作！
您必须随时补充更新您的数据库!
三、如何处理自己上门的不速之客
可能大家都会有过客户自动上门的经验，他或许要求看软件或许要求介绍公司甚或要求您提供reference的名单，因为他说他们公司即将计算机化。
但他是真的吗？
根据经验，有几种状况，客户会自动上门
? 他的确曾听过，他的确有评估计算机化的需求。? 他收到我们的faxdm或广告函跑来索取数据。? 他来探测敌情。? 他跑错地方了。
? 顾问公司或企管公司前来要求合作机会。? 他要买硬件/数据库/工具……。
不管他是基于上述的那一种原因，基本上业务人员必须有一套自己因应之道： ? 搞清来意
当然来者是客，倒杯水，互换名片，这是基本礼貌，最重要的你必须搞清楚对方来意!
１． 他是怎么知道康易的，不论他是属于那一种，请你记得多用开放式问句，让他多说，举例：
“某某先生你好，请问有什么我可以效劳的地方”
“我们公司想计算机化，我正在找合适的软件，听说你们公司不错，我想来看看。
“哦!你听谁说？”
大海捞针－谈如何搜集潜在客户名单.doc
“同行闲聊时提起的。”
“你一定是个很敬业的人，连闲聊都不忘公事，不知是那一家，我真该谢谢他。
请注意，若他闪烁其词，则事必有诈，若他提出公司行号，相关人员，请记住，因为这是你了解这一潜在客户的最佳管道，且是你营销过程一最佳利器，因他即然推荐你，代表印象不坏。
２．他的公司背景数据─────做什么产品，公司规模，公司电话，地址。
３．他所扮演的脚色─────bo，幕僚，顾问师。
４．若他要求展示软件，请记得了解：
Ａ．计算机预算有没有时间表？
Ｄ．计算机化的决策程序
Ｅ．评估的人在这家公司的影响力。
Ｆ．评估的人背景资料。
Ｇ．过去有没有计算机化经验。
Ｈ．若曾计算机化失败，其历史。
２．你真的要展示软件吗？
我的经验是”no”，理由：
Ａ．他告诉你的可能不是真的──必须有时间查证。
Ｂ．在对方状况未能清楚掌握之前，你的展示很难奏效。Ｃ．任何一个计算机化评估案，若你不能取得主导权，充份发挥影响力，其实作成功的机会不大。
３． 建议您：
请你想办法把他导入你最熟悉的处理案子的模式。
任何一个案子的进行其实都应经过精心设计，既是设计则应了解对方的相关数据才能引君入瓮。在此强烈建议您，未摸清楚对方之前你的demo失败风险是非常高的有一句话供您参考”您销售的是对方的需求而不是您的产品”
各位进行一个案子初期不防设计一个通用步骤通用程序)，每一程序都有左证数据包括话术，报章杂志之报导，客 户证言。无论如何，标准化可帮你节省精力并增进效率
４． 无论您作了哪些处置，都请记得”安排下次会面时间，地点。”否则您的案子极易陷入”等待状态”(2。)若他只是来索取数据───
１，你仍必须了解他的一切。
２，他为什么须要这份数据───有兴趣而已。
────maybe可能有需求。
１． 有兴趣：
请不要只是把数据给他然后挥挥手sayby-by因为，他可能看不懂你给的不是他要的───大失所望造成负面影响，我建议：
１． 进行简短而有力的公司简介，留下深刻印象。
２． 把要给他的资料，很快的带着他浏览一遍，并确定是否是他心目中所期望。
若是恭喜你，你又多了一个潜在的reference，若不是───请你务必了解他
真、的需求并给予适当指引，请你务必留给对方好的印象。
３． 请务必留下对方的相关资料
４． 江湖大忌--
大海捞针－谈如何搜集潜在客户名单.doc
给资料而不说明
若您只给份资料，而不做任何说明，那不如不给，因为
１.他可能误解数据内容
２.回去后可能置之垃圾筒
３.可能放再抽屉的最底层，下次整理时仍难逃垃圾筒命运 投石问路－谈如何进行电话拜访.doc
训练大纲
一、二、三、四、五、六、七、投石问路－谈如何进行电话拜访.doc
为什么需进行电话拜访 如何进有效的电话拜访 什么时间适合进行电话拜访 电话拜访的对象是谁 电话拜访该搜集的信息 进行电话拜访的注意事项 举例说明
一、为什么需进行电话拜访
在我们搜集完潜在客户名单后，另一个头痛问题是如何从这些数据库中，找到『正想』做计算机化的客
户，不要忘了您的名单中可能有些早就计算机化了，有些失败多次，也有些根本从来没做过。不论他们属于那一群，他们都在您的名单中，如何将他们逐一归类，甚至找出『正在进行计算机化评估』的个案，赶快杀过去签约，将是业务员很重要的一个课题，你必须用尽各种方法，以了解你的潜在客户，才能在适当时机与你的『市场』做适当的联系互动，其中之一就是电话，此工具能让你对你的市场做地毯式的搜索，归类、建档。
除了对市场进行探索须利用电话，有一种情形更需用到电话拜访──那就是你风闻某某公司正准备进行
计算机化，但除了公司名称外，其它一无所知，此时，好的话术，可以帮你在此刻有所突破。
此外，你随时取得的资料，你认为值得保存在潜在客户档以长期追踪，但这种资料通常除公司名称外，一无所知，甚至连电话号码都没有，如何将这些基本数据维护完整，最佳利器仍是──电话。
二、如何进有效的电话拜访
很多人视『电话拜访』为畏途，因为常被挂电话，其实你的受挫，其来有自，因为
1.你打扰了他──他很忙，而你缠着不放。 2.你审问了他──你的话术，未被事先整理，令对方有被审问感觉。3.你找错了人──事不关己，他一问三不知。
所以有效的电话拜访的第一要件是： ? 在适当时间 ? 找适当的人 ? 问适当的话
三、什么时间适合进行电话拜访
视您是否与预计访谈的对象熟识而定： ? 不认识预计访谈的对象时
特征：
? 无特定拜访对象。
? 除了电话号码外，其它数据有必要被确认。? 对该公司一无所知，想搜集该公司相关信息。? 虽有相关资料，但已一段时日未连系。
此时请避开下述时段：
? 吃饭前30分钟→肚子好饿，懒得理你。
投石问路－谈如何进行电话拜访.doc ?
? 下班前30分钟→归心似箭，没有心情。午休刚结束→睡眼惺忪。
无论如何若他告诉你现在不方便接电话，请记得问 ? 『什么时候方便？』
? 『非常谢谢您的时间，抱歉打扰了。』 ? 保持应有的礼貌，以利日后的联系。? 认识预计访谈的对象时
特征：
? 有特定拜访对象：曾拜访过，或经人介绍知其为keyman。? 多为公司老板或高阶主管。
此时打电话的时间是： ? 过去惯常连络之时间。
? 不妨试着在→『上班前30分钟』，或『下班后１小时内』。? 等非正常上班时间联络，有时效果反而比较好。
四、电话拜访的对象是谁
如果进行电话拜访时，不清楚该拜访的对象是谁的状况：
【篇2：软件培训计划】
软件培训计划 人员培训作为工程实施的一个重要环节，对整个项目的实施至关重要，通过系统的培训，使得工作人员得到日常工作需要的专业技术知识和经验，从而保障整个系统的顺利运行。
项目建设最终系统将交付用户使用，项目培训是项目实施中的重要环节，通过项目培训对业主人员进行全面的技术培训，使业主单位人员达到能独立进行管理、故障处理、日常测试维护等工作，以便于我方提供的软、硬件能够正常、安全的运行。
培训的总体目标： 1、管理员培训。
培训对象：系统管理员。
培训目的：可以独立完成本单位行政执法的日常维护，解决一般问题。培训内容：系统体系结构、系统配置、系统管理、系统使用。
培训方式：集中培训和个别培训。
培训批次：不少于1次的集中培训，个别培训随时安排。2、使用人员培训
培训对象：系统一般使用人员。
培训目的：熟练掌握所涉及部分的操作。
培训内容：系统使用。
培训方式：集中培训和个别培训（主要针对领导）。
培训批次：不少于2次的集中培训（本单位）。个别培训随时安排。1.2 培训对象由于本项目是一项综合型的项目，系统使用范围广，用户层次多，不同用户层次使用的系统角色不相同，使用的内容和侧重点各不相同，因此我们在本项目中将针对不同的用户层次提供针对性的用户培训，保障培训效果，使各层次的用户都能熟练掌握系统的相关知识。
普通用户层： 普通用户层是应用系统的直接使用者，涉及到系统的各方面功能，是对系统功能理解最深、业务最熟悉的用户群，然而普通用户层由于覆盖的面广，各部门主要使用的功能模块不尽相同，因此针对于普通用户将按照不同的部门的侧重点进行分期培训，组织类似业务部门或单独部门进行培训，以便于各部门对各自业务系统使用的把握，以达到各用户能熟练掌握系统的使用方法。
系统管理员和应用级管理员： 系统管理员和应用级管理员是业主单位对系统进行管理维护的员，这一用户掌握一定的信息技术，并且针对应用系统管理员和平台维护员分别进行针对性的培训，主要侧重于系统的建设原理和规划，总体架构，常见问题的解决，系统安装配置等内容。系统的维护和管理工作需要对应用系统较熟悉，并且能处理运行过程中遇到的各类问题，因此对于软件维护人员和管理员将采用共同参与项目维护和实施的方式，从长期实践中逐渐掌握系统维护知识，提升其技术技能和对系统的认识。
技术人员培训： 技术人员主要是指业主单位具备一定的应用系统开发能力，主要用于系统上线后对系统的需求变动进行二次开发和修改，以及系统扩展能力的技术人员，针对这一用户群，将着重于应用系统的开发原理、开发工具、系统架构等进行培训，使其掌握系统二次开发技术，为今后系统升级改造、功能扩展储备技术力
【篇3：软件系统-培训计划模板】
*************系统升级改造项目
培训安排
上机操作指南
一． 输入ip：20.0.1.240/
二． 安装flash插件：首次使用该系统，需要安装flash插件，具
体位置：在登陆页面的下面点击“flash插件下载”，安装flash插件，安装好之后重启浏览器
三． 输入各地市州各系统操作人员用户名及密码进入系统
四． 因全面使用，初始密码一致，为了避免错误发生，因而首次进
入该系统后需要在功能菜单“系统管理——权限管理——用户密码管理”下修改各自的密码。
五． 进入*********系统，进行各个系统的数据录入。
第3篇：软件系软件S125班团支部活动方案
软件系软件S12-5班团支部活动方案
（一）活动主题:我的中国梦，青春勇担当
（二）活动目的：实现我的中国梦，生活有担当，讲担当就是要负责任。责任不是空洞的、抽象的，而是具体的、实在的。一言一行，一岗一位，都能见责任、见担当。实现我的中国梦，就表现出敢于负责、勇于担当的优良品质，勇敢地肩负起团结带领全国人民实现中华民族伟大复兴的历史使命。
（三）活动内容：
1、先由主持人说开幕词，介绍到场嘉宾。
2、由主持人讲解说主题:”我的中国梦，生活有担当”主题，让同学观看视频，学习怎样在生活中把做到有担当，把我的中国梦落实到每一处，不在是口头上说说。然后通过互动环节，评比平时谁做的最好，谁担当的最多，离我的中国梦更近！互相学习。
3、同学们自由发言，主持人做最后总结。
（四）活动时间，地点，参加人，主持人
活动时间：2013年 5月22 日下午3:30
活动地点：软件系 C208教室
活动参加人：软件S12-5班全体同学
活动主持人：程文砚
（五）活动效果预测：通过学习“我的中国梦，生活有担当”主题活动，同学们坚信只要我们态度端正，一步一个脚印，脚踏实地地完成自己的学习、工作和生活，梦想总会实现，我们的中国梦也将会实现 。
软件S12-5班
2013年5月22日
第4篇：办公软件技能竞赛活动方案
“办公软件应用能力竞赛”活动方案
为增强我公司办公室人员对办公软件的实际操作能力，提高工作效率，同时增强大家学习计算机知识的积极性、主动性，树立“业务水平争第一”的竞争意识，经研究，公司决定于六月中旬举办一场“办公软件应用能力竞赛”活动，方案如下：
一、竞赛内容
环境要求：操作系统：（中文版）Windows XP或（中文版）Windows 7 工具软件：Microsoft Office 2003 或 WPS office 2010 版。
1、Word图文处理
文档的基本编辑方法、文档基本格式的编排、创建与编辑表格、绘制图形、编排文档的版面、特殊格式的设置等
2、Excel电子表格数据处理
Excel基础操作、编辑工作表中的数据、格式化工作表、管理工作薄与工作表、在工作表中应用图形对象、应用公式与函数、数据的分析与管理、应用图表等
3、PowerPoint演示文稿制作
幻灯片的基本制作方法、幻灯片的设计和效果
二、竞赛时间：2012年6月中旬（具体时间待定）
三、竞赛地点：公司二楼办公大厅
四、参赛人员：办公室职员
五、竞赛程序和形式
本次竞赛，根据竞赛内容分三次进行，三周内完成。竞赛顺序为：Word图文处理—Excel电子表格数据处理—PowerPoint演示文稿制作。竞赛形式全部采用上机操作，每人一机，在硬盘上完成全部竞赛内容，最后将以参赛选手名字命名的文件提交到指定位置即完成竞赛。
六、竞赛要求
1、赛前抽签确定机位。
2、选手须提前10分钟入场，迟到3分钟不得入场。
3、参赛选手必须严格遵守赛场纪律，服从安排。
4、选手在比赛中应注意随时存盘。如确实机器发生故障，造成比赛中断，必须经评委确认后方能更换机位。故障中断时间不计。
5、整个竞赛按考试规则执行。
6、每位选手必须参加完Word图文处理、Excel电子表格数据处理、PowerPoint演示文稿制作三项竞赛，方能记个人单项成绩。
七、竞赛成绩构成及计算
1、项目及分值
⑴ Word图文处理满分100分，占综合成绩35%。
⑵ Excel电子表格数据处理满分100分，占综合成绩35%。⑶ PowerPoint演示文稿满分100分，占综合成绩30%。
2、成绩计算方法
单项成绩以实际得分计；综合成绩为单项竞赛成绩按相应比例折算后相加所得分数。
八、表彰奖励：
比赛设立: 单项奖: 一等奖一名
综合奖: 一等奖一名、二等奖两名 奖金设置：一等奖金 元、二等奖金 元
其 它：所有获奖人员颁发荣誉证书，并且综合项一等奖工资等级晋升一级，单项一等奖、综合项二等奖工资晋升半级；所有参赛选手均获得公司提供的精品纪念品一份。
人力资源部
2012年4月21日
第5篇：活动方案之软件研发中心建设方案
软件研发中心建设方案【篇1：研发中心建设方案】
杭州首航实业有限公司
申报富阳市高新技术研究开发中心建设方案
一、建设单位概况
杭州首航实业有限公司创建于2010年10月，注册资金1000万元，是我国光缆金具、电力金具、通讯器材和各类管材设计、研发、生产、销售的著名制造商和服务供应商。2011年，公司的光电交接箱、配线架、接头盒、网络箱及光无源器件等产品被中国中轻产品质量保障中心评为“中国优质产品”。公司于2011年通过了ls09001:2000质量管理体系认证、iso14001环境管理体系、ohsas18001职业健康安全管理体系认证。保障了企业的规范化管理和有序化生产，实现了公司整体发展的生产循环一体化，公司现有员工120人，其中大专学历以上技术人员22人，占职工总人数的18.3%，直接从事研发人员13人，占总人数的10.8％，技术力量雄厚。
公司主要产品有公司的主要产品有：电力器材；邮电器材；ad光缆金具；opgw光缆金具；电力金具；通讯光缆金具及附件；pe、pvc、mpp、复合玻璃钢电力电缆保护管；pvc通信管、光电交接箱、配线架、接头盒、网络箱及光无源器件；光通信接配设备等。公司的产品为中国电信、中国联通和中国移动三大运营商（全国五百强企业）配套，是三大公司的合格供应商。公司生产的通讯和电力器材产品平均国内市场点有率为8.2%。
公司2010年10月至2011年9月完成产值1300万元，实现利税215万元。
二、中心现有基本情况
（一）建立研发中心的必要性
建立研发中心能有效通过科技创新增加产品技术含量和提高产品的附加值，我国通讯器材产品的结构与工艺技术，从而提升产业链的整体竞争力，促进我国通讯器材业的发展。我们经过1年的技术攻关，取得了一些在国内外达到先进水平的科研成果，同时也做了一定的技术储备。但现有研发平台比较小，研究、开发、试验和产品试制条件还不够完善，使新产品开发的和新产品实现产业化的条件受到限制。公司决定在不断加大研发投入，加强研发技术力量的同时，建设富阳市高新技术研发中心，扩建
研发中心规模，切实保障公司的新产品开发、新工艺设计、新技术的运用，为实现公司主要产品技术产业化和提升产业层次提供强大的技术支持。
（二）建立研发中心的可行性
杭州首航实业有限公司已经建立了高新技术研发中心，拥有主任室、设计室、试
验室、检测室，配置了先进的研发设备，研发技术力量雄厚，研发人员稳定，建立了相应的规章制度和考核办法。公司于2011年10月，对研发中心的建设制定了新的规划，在现在的基础上，新增研发场地200平方米，增设试制车间、研发室，将公司年销售收入的3%作为年度研发经费，确保研发工作的顺利进行。同时，公司采用请进来、走出去的办法，与西安电子科技大学、浙江大学、工信部邮电信息研究所等多家高等院校及科研部门进行了接洽，就通讯器材研发项目正在达成合作意向。
（三）建立研发中心的基础
杭州首航实业有限公司拥有13人的研发队伍，其中12人具有电子信息、计算机、机械、软件、机械设计等专业的知识，研发力量雄厚。公司已通过iso9001质量管理认证体系，建立了通讯器材工艺的标准化管理体系，有完善的管理和考核制度。另外本公司还建立了完善的研发中心管理考核制度，拥有实验室、检测室，建立了系统的开发试验环境。公司坚持自主创新的发展战略，通过对技术研发的不断投入，确保了研发活动的开展。
（四）中心基本情况
（1）人员、场地、机构
中心现有人员13人，其中博士级和高级职称3人，硕士级和中级职称6人，本科学历人员有12人，大专以上学历人员1人。中心现有场地300㎡，机构有：主任室、设计室、试验室、检测室。
杭州首航实业有限公司研发中心组织机构图 研发中心主要部门职能：
主任室：负责研发中心重大决策，提供资源，对外负责科技合作项目；行政管理。试验室：各类产品试验，对设计方案进行试验论证，各类技术数据的收集与检测。设计室：新工艺改进设计；新产品的工艺设计。检测室：新产品的技术检测论证；研发路线的确定；各类研发课题的论证和立项。
（2）中心现有设备清单
中心现拥有各类先进的研发、检测和实验设备等设施，提升了研发的效率，也缩短了研发的周期。
工艺及检测设备主要有光回波损耗测试仪、拉力试验机、电子万能试验机等。
（3）研发经费
2010年10月至2011年9月，公司实现产值1300万元。已研发投入350万元。主要用于检测设备的购置、新产品试制费用、研发人员工资、培训及市场调研费用、产品检测等。
（4）已完成的项目
中心已经完成的研发项目有：“单层接地保护固定装置”、“一体式分光路器”、“一体化模块”、“接地保护固定器”、“便携式适配器安装条”、“除尘式子筐”、“双层接地保护固定装置”。
（5）中心制度
实行研发中心主任负责制，形成了以高级工程师刘恩洪为核心，其他研发中心成员为支撑，公司各个管理部门为辅的管理体系。中心先后制定了一系列的绩效考核制度及内部管理措施，规范了管理制度，加大了奖励的力度，提高了研发人员发明创新和科学研发的积极性。
已经获得“单层接地保护固定装置”、“一体式分光路器”、“一体化模块”、“接地保护固定器”、“便携式适配器安装条”、“除尘式子筐”、“双层接地保护固定装置”七项实用新型专利证书。2011年12月，将申报1项发明专利。
三、研发中心建设目的、研究开发方向、内容及工艺路线，建设考核目标
（一）研发中心建设目的通过整合相关研发资源优势和人才优势，从事通讯器材关键技术、前瞻技术和共性技术的研发，着重解决光缆金具、电力金具等通讯设备的关键技术问题，为社会提供技术成果、标准制订、技术咨询和人才培训等方面的支持，以期建成一个包括产品研发、技术孵化及应用培训为一体的我国通讯高新技术开发与科技成果转化中心，实现技术、信息、人才共享，为产业的持续长远发展提供技术支持和研发保障。（二）研发中心的研究开发方向
中心的研发方向是光缆金具、电力金具、光通信接配设备、光、电一体化交接箱、网络箱及光无源器件等新产品的研制开发，形成拥有自主知识产权的发明专利和实用新型产品，跨入世界通讯先进行列，为我国通讯业的健康发展作出贡献。
（三）研发中心的研发内容及工艺路线 项目一：gjs-sh型哈呋式室外光缆接头盒
主要研发内容：（1）电气连接装置（2）支撑架（3）光缆固定装置 工艺路线：
【篇2：某某软件公司研发中心年度工作计划】
某某软件公司研发中心 2012年度工作计划
某某大学-某某软件与现代服务业联合研发中心作为软件研发平台及科技资源服务平台，是更好地促进东南大学计算机领域产学研进度，并加快现代服务业（软件产业）的发展速度的重要部分。目前联合研发中心处于建设初期，面临着大量的工作及挑战，其中2012年度的主要工作计划包含以下几部分：
一、产学研合作相关工作
1、联合研发中心自身研究开发项目的确立
根据某某科技发展规划和专项科研任务，联合研发中心将发布2012年度项目申报指南，并面向全校征求承担科技攻关任务的科研团队。目前“中心”2012年度计划发布3-5个项目，其中主要涉及云计算环境中虚拟机资源管理等内容。2、联合申请省部级科研项目
在保证某某科技项目指南的前提下，由计算机学院与某某科技联合申报国家级和省部级相关研究项目，并积极开展联合研究。
二、人才培养与学术交流工作 1、人才培养工作
联合研发中心的建立目标中，人才培养也是其中任务之一。对于东南大学方面，“中心”将为东南大学学生提供实战项目技术培训及在企实习、科研与试验的基地并在工程硕士等培养方面实现校企合作。除此之外，“中心”还将重点关注本科毕业生的创业构思，通过评议将为条件成熟的创业人才提供资助。对于某某科技方面，“中心”也将为某某科技各级各类专业技术人员，提供计算机科学与工程科学一级学科内的硕士、博士学历教育或专业培训。2、学术交流工作
对于学术交流方面，“中心”计划在2012年邀请图灵奖获得者、美国哈佛大学的leslie valiant教授前来做讲座并进行交流。另外，合作双方将不定期进行学术或产业发展方向的交流，为公司和高校教师了解国际、国内最前沿动态提供帮助。
三、宣传工作
联合研发中心将设计并建立专属的主题网站，为企业级学校教师与学生提供便捷的信息服务，也为中心的高效运营提供保证。
四、联合研发中心运作工作
1、制定并完善公共研发中心的各向规章制度和管理办法
本年度需要完善的制度包括：
a)“中心”人力资源管理相关制度：制定并完善联合研发中心工作人员聘用制度、基于产学研合作研发团队组建章程等。b)“中心”网站管理相关制度：重点建设中心网站建设与管理规定、“中心”网站准入与退出管理办法、网络管理暂行条例、网络信息与安全管理办法、电子邮件使用管理办法。
c)制定“中心”科研项目发布、申报、评审、签约、跟踪、验收 管理办法。
2、联合研发中心工作会议及管理委员会会议
根据联合研发中心运行情况，每季度将召开一次联合研发中心工作会议，讨论并汇报“中心”运作的阶段性成果。同时还将在2012年末召开一次管理委员会会议，进行“中心”的年度总结以及制定第二年工作计划
【篇3：企业研发中心实施方案】
技术研究开发中心建设实施方案
一、依托单位概况
1、企业规模、人数、科技人员结构情况
浙江******市级高新技术企业研究开发中心（以下简称研发中心）依托浙江******有限公司。
浙江******有限公司，前身为杭州******厂，成立于1982年。拥有50000平方米的生产厂房，购进了国内先进的生产设备。拥有当今******界最为先进的膜式壁结构生产线、50mm数控卷板系统、全自动焊接系统等，同时引进了国际化的先进管理体系。
取得了iso9001质量管理体系认证、gb/t 14001环境管理体系认证、gb/t28001-2011职业健康安全管理体系认证。取得了国家质量监督检验检疫总局颁发的“a”级******、d级压力容器制造许可证。通过了美国机械工程师协会的联检，取得了asne协会“u”、“s”钢印。公司至成立以来，一直致力于******新技术的研究、开发与推广，在余热回收利用、节能、减排等方面做出了卓越的贡献。
公司现有职工总数319人，其中大专以上科技人员101人，占职工总数的31.66%，从事技术研发活动人员37人，占职工总数11.59%。
公司自创建以来，一直秉承“以质量求生存、以创新求发展”的企业理念。公司的发展，取得了各部门及同行的认可。2007年度销售、产值首次突破亿元，评为******连杭区“兴海工程”企业。公司进入了稳步发展阶段。2011年评定为“高新技术企业”、“******专利示范企业”、“******企业技术中心”、“******企业技术中心”、连续多年评为“3a”级信用企业。
2、主要生产产品、市场占有情况、在本行业的地位
目前，浙江******有限公司在全国设立了30余个办事处，拥有80余个代理商，产品销售30余个省，2012年总资产达47579.43万元，实现销售收入25631.21万元，税收1090.63万元。
企业目前具备了年生产4000蒸吨的能力，其中以生产燃油燃气******、特种燃料******为特长。公司现有产品共计26个系列、300余种产品，是目前国内生产燃油（气）******最多的生产厂家之一，主要生产1吨/时-75吨/时燃油、燃气、电热及其它燃料的蒸汽******、热水******、有机热载体炉（导热油******）、余热******以及真空******、蓄热式电******、脉冲高效节能燃烧******等多类特种******。2012全年工业总产值、工业增加值位列浙江省******行业第三名。3、近三年科技成果转化情况
公司不断加大研发投入，提高研发水平，迄今为止，共取得发明专利3项，实用新型专利19项，已申请发明专利5项，实用新型专利2项。
近三年共转化科技成果17项。其中4项通过科技鉴定“专家一致认为技术水平达到国内领先”；4项科技项目通过验收，其中3项取得科技成果登记证书.与******、浙江******院联合开发“燃用洁净煤粉高效环保工业******技术研究”列入2008年度浙江省重大科技专项社会发展项目；并评为2011年浙江省科学技术进步三等奖、国家质量技术监督检验检疫总局科技兴检奖。与******院共同开发的燃氢气******开发”项目列为******重点科技项目。燃油（气）冷凝 ******项目评为2012年度******市科学技术进步三等奖。燃煤粉工业******、燃氢气膜式壁结构******等13个科技项目，列入浙江省科技新产品计划；多个产品列入浙江省节能技术产品推荐目录。
2012年中国电器工业协会工业******分会统计，全年工业总产值、工业增加值列浙江省******行业第三名。4、近三年技术开发费及使用情况简表
5、与高校、科研院所等研究机构合作情况
公司积极开拓创新，除依靠自身研发能力外，积极借助外部研发力量。
与******、浙江******院联合开发“燃用洁净煤粉高效环保工业 ******技术研究”列入浙江省重大科技专项社会发展项目；并评为2011年浙江省科学技术进步三等奖、国家质量技术监督检验检疫总局科技兴检奖。与中国计量学院共同开发的“燃氢气******开发”项目列为******市重点科技项目。
公司还积极有效的推动******行业正规化、标准化发展。参与国家标准“生活******经济运行”的起草与制定。同时参与了多项行业标准的起草制定。
二、中心建设的必要性
企业要生存要发展就一定要走科技兴企的路子。盲目的创新也会给企业带来巨大的经济负担。
创建研发中心，有组织的去创新开发，真正做到研发有组织，研发有奖励，积极鼓舞研发人员开拓创新，积极进取。从各个方面规范健康的发展。
三、研发中心的建设情况
1、研发方向、开发内容及已经获得的自主知识产权情况
研发方向、开发内容：燃油、气高效节能******，燃煤、生物质、特种燃料环保型******；企业为了规范******节能工作，促进******安全性与经济性的统一，******排烟温度设计达到以下要求：(一)额定蒸发量小于1t/h的蒸汽******，不高于230℃；(二)额定功率小于0.7mw的热水******，不高于180℃；
(三)额定蒸发量大于或者等于1t/h的蒸汽******和额定功率大于或者等于0.7mw的热水******，不高于170℃；
(四)额定功率小于或者等于1.4mw的有机热载体******，不高于 进口介质温度50℃；(五)、额定功率大于1.4mw的有机热载体******，不高于170℃。******排烟处的过量空气系数达到以下要求：
(1)流化床******和采用膜式壁的******，不大于1.4；(2)除前项之外的其他层燃******，不大于1.65；(3)正压燃油（气）******，不大于1.15；(4)负压燃油（气）******，不大于1.25。
******燃烧设备、炉膛结构的设计达到以下要求：
(1)设计合理，与设计燃料品种相适应，保证安全、稳定、高效燃烧；(2)******配风装置结构可靠、操作方便，风压、风量能够保证燃料充分燃烧且配风调节灵活有效。
取得知识产权情况：
迄今为止，共取得发明专利3项，实用新型专利19项，已申请发明专利5项，实用新型专利2项。
2、主要产品的工艺路线、技术水平、产学研合作等情况 工艺路线：尽量厂内组装，减少现场安装量
产学研合作：与******院、浙江******研究院联合开发“燃用洁净煤粉高效环保工业******技术研究”列入浙江省重大科技专项社会发展项目；并评为2011年浙江省科学技术进步三等奖、国家质量技术监督检验检疫总局科技兴检奖。与中国计量学院共同开发的“燃氢气******开发”项目列为******市重点科技项目
（二）、组织机构及人员情况 1、研发中心建设基本情况介绍
第6篇：软件实施方案
5、项目实施方案 5.1组织机构
项目组人员组织结构
为项目顺利启动并成功实施，确保项目质量，达到预期目标，建立分工明确、职责清楚、层次分明又能协调配合的项目管理组织和架构就是至关重要的环节。根据学校的情况及所需协调资源，建立的组织结构如下。
公司领导小组
项目的最高领导，了解项目进展情况，协调各自项目资源，控制项目进度、风险，进行重大决策，明确管理架构及人员，协调各自人员到位，确认项目目标系统及验收标准，对项目过程中涉及项目范围的变更内容进行确认，并审批变更，解决项目过程中所出现的重大问题。
项目总监/项目经理
项目总监是项目实施的总负责人，全权负责项目过程的管理，包括人、才、物的管理；协调各部门之间的沟通，确保工程项目的按时、优质完成。项目总工程师分管两个分项目组，每个项目组都有项目组长，分项目组的主要职能是：项目设计、项目计划编制、项目实施过程的管理、测试盒质量保证、远程支持体系的管理、用户培训、协作、验收、确保分项目的高质量完成。
商务组
由XXXX公司的商务代表组成，负责处理与合同有关的各种商务活动，例如产品的交货、费用结算、与软件产品、硬件产品供应商的商务来往。
QA 对项目组进行质量体系文件与本项目相关部分的应用培训；跟踪监督项目过程活动；检查项目成果是否符合规范、规定要求；动态监控质量体系执行情况；对违反质量管理规范的情况提出改进或否决意见；及时提交质量监控报告。
系统集成与实施组
项目相关硬件系统及网络方案确定；项目相关硬件系统环境及网络环境的搭建、调试；系统软件及所需工具的检查和安装；硬件系统的运行维护。 业务组
了解用户需要；整理撰写目标系统说明书；参加需求评审，确认最终需求；制订项目目标及验收标准；组织系统验收过程，验收最终系统。
开发组
确认系统需求；撰写开发方案及各设计文档；根据编码规范，对系统进行编码实现；对完成的模块采用白盒测试方法进行自测；对提交测试组测试出的问题进行修改。开发组下设四个开发小组
1)规划组：负责学校学生工作管理系统采购项目规划
2)需求调研组：负责学校学生工作管理系统采购项目需求调研 3)开发组：负责学校学生工作管理系统采购项目的开发
4)测试组： 搭建测试环境，确定测试方案；撰写测试计划及测试用例；对系统进行测试；根据测试结果提交各问题表及测试报告；对修改完成的版本进行回归测试。 培训组 进行用户培训。 支持服务组
对系统的软硬件运行进行维护；对系统运行中的问题进行记录，并转交开发组；对系统运行中产生的一般性故障进行维护。
5.2风险管理
将项目实施过程中出现的风险包括已成功规避的风险都在项目结项时进行总结并积累下来，形成风险操作指南，作为后期项目的一个参考。项目在立项阶段制定该项目的《风险管理计划》，每个阶段都更新相应的《风险列表》，针对风险列表中各风险进行风险的识别、分析和应对，有效规避风险。
风险识别
风险识别包含两方面内容：识别哪能些风险可能影响项目进展及记录具体风险的各方面特征。风险识别不是一次性行为，而应有规律的穿整个项目中。
项目的有效沟通也是项目成败的关键，通常项目过程中项目组成员之间或与客户之间一般都通过语言沟通交流，领导和员工间通过开会布置任务，容易造成文档、资料丢失和事后检查困难等。针对这类问题，公司制定的《项目管理制度》中明确规定项目交流制度方式、时间、频度，包括项目过程中项目组与客户交流、部门之间交流、部门内部交流、项目组内部交流过程的规范，并要求在《项目总体计划》中确定下来，保证项目过程中沟通的规范性和有效性。
风险量化
风险量化涉及到对风险和风险之间相互作用的评估，用这个评估分析项目可能的输出。这首先需要决定哪些风险值得反应。风险由于包括诸多因素而较复杂，这里就部分因素列举如下：
风险对策研究
风险对策研究包括对机会的跟踪进度和对危机的对策的定义。对危胁的对策大体分以下三点：
避免--排除特定危胁往往靠排除危胁起源。项目管理队伍绝不可能排除所有风险，但特定的风险事件往往是可以排除的。
减缓--减少风险事件的预期资金投入来减低风险发生的概率，以及减少风险事件的风险系数，或两者双管齐下。
吸纳--接受一切后果。这种接受可以是积极的（如制定预防性计划来防备风险事件的发生），也可以是消极的。
风险对策实施控制
风险对策实施控制包括实施风险管理方案以便在项目过程中对风险事件做出回应。当变故发生时，需要重复进行风险识别，风险量化以及风险对策研究一整套基本措施。就算最彻底和最复杂的分析也不可能准确识别所有风险以及其发生概率，理解这一点是很重要的，因此控制和重复是必要的。
5.3质量保证
项目承建方质量方针
始终如一地从用户利益出发，最大限度地优化从供应商到客户这一流程的所有重要环节，使用户利益最大化是项目承建方生存和发展的基本出发点。
持续改进是项目承建方每个员工的责任
项目承建方每一名员工都认识到质量对于项目成功的重要性，质量是每一个人的责任，我们不断寻求更理想的提高质量的途径，不断加强生产优质产品、提供卓越服务的主动精神、专业技能和生产过程能力。
质量保证活动
每个项目都有一个专职QA对项目过程进行跟踪，在项目立项阶段由QA制定《质量保证计划》，并根据该计划对项目各过程进行跟踪，主要包括：
代表开发小组与用户进行访谈、交流，与用户之间的交流通道，对项目组不能解决的问题以《QA报告》的形式提交项目组。
组织并参与评价项目各阶段的评审 跟踪项目需求，重点监控项目过程变更的数量，并填写相应记录表格；监控贯穿于整个项目过程需求的一致性。
定期与用户进行沟通，进行用户满意度跟踪与调查
在项目需求确定后，与项目承建商共同商定《系统验收标准》和客户测试的《测试方案》确认，保证测试过程目标明确性和有效性。
5.4配置管理
软件配置管理是指对工作成果（主要是代码和文档）进行版本管理，保证所有工作成果的完整性和跟踪性。
配置管理是对工作成果的一种有效保护。整个机构应当统一使用配置管理软件（包括文档管理软件和代码管理软件）。任何项目成员都必须对自己的工作成果进行配置管理。
软件配置管理的流程如图所示，关键活动是“制定配置管理计划”、“文档管理”和“代码管理”。
配置管理需要记录每一配置对象的创建、变更及消亡情况。 配置管理员需要及时填写配置管理报告。
在任意配置对象出现变更时，该对象必须做备份，且该备份不能将原来的备份覆盖，直至该配置对象被评审通过形成基线后，可以只保留最近的备份。
在项目出现反复或失误时，配置管理人员必须能以最快的速度拿出最近的回溯点版本。
配置管理员必须能够对每一次修改的主要责任人进行准确的定位，同时也必须对每一次修改的根本原因有准确的了解，必要时应能拿出充分的材料。
5.5文档管理
项目文档管理包括规范相关文档管理和项目过程文档管理。
规范相关文档主要用于指导项目各阶段操作内容，详细说明各阶段的主要任务及产生的阶段成果，保证各项目都能够按照科学的有成功先例的项目模式执行。在项目立项阶段，该项目QA会与项目负责人根据项目特点共同确定该项目所使用的规范，形成实施项目过程指导，作为该项目过程的执行规范；
项目过程文档指本项目在各阶段产生的阶段成果，包括需求阶段的目标系统说明书、计划阶段产生的项目工作手册或项目总体计划、设计阶段产生的数据库设计说明书和设计文档等，保证下一阶段与上一阶段工作的延续性与一致性。
为避免出现项目过程中抛开文档，自行开发，导致项目结束时才发现文档与系统根本不相关的现象，项目承建方对项目过程中的文档管理采用一套完整的流程，有独立于项目组的SCM（配置管理工程师）专职保证项目过程中能够提取出的文档与目标系统是一致的。所有项目过程中的变更都必须经SCCB审批后才能够进行变更，变更内容入库只有该项目SCM才能够进入基线库进行更新，而项目过程中的最终版本和项目验收标准版本都是从基线库中提取，从而保证项目过程中文档与系统的一致性。
5.6测试管理
专门成立独立于开发的项目测试组，由受过专业测试培训的人员组成，保证测试过程的相对独立性，也保证测试的有效性。测试人员在项目立项阶段就会参与到项目中，保证了对项目需求的了解。
测试工作流程
测试方法采用白盒测试和黑盒测试相结合的方式，测试过程分为业务模块测试、系统测试、整体测试，测试内容包括功能测试、可靠性、安全性、性能、可扩充性、可维护性、平台移植性、与其它系统的接口等测试，测试数据由测试人员通过撰写《测试用例》的方式进行准备，测试结果以《测试报告》的方式进行反馈。测试过程遵循公司《测试流程规范》，保证测试过程所有问题的有效解决。
需求阶段测试流程
在项目需求确定后，与项目承建商共同商定《系统验收标准》和客户测试的《测试方案》确认，保证测试过程目标明确性和有效性。
测试可以大致可以分为一下几类；单元/集成测试，系统测试，压力测试，性能测试。
单元/集成测试阶段流程
系统测试阶段流程图
压力测试流程
说明：压力测试为模拟用户正常使用时，系统正常工作的最小时间。
性能测试流程
说明：测试系统的崩溃极限（最多使用人数和数据库的极限容量）。
5.7用户评价
本阶段由客户项目组成员完成，包括以下步骤： 设计用户接受程度测试的标准 测试队伍的培训 设计测试的文档和数据
进行用户接受测试，允许用户评定交付的系统是否依据已达成协议的未来的流程进行设置并执行完成的。这个测试包括所有终端对终端的程序、在线业务流程、与其他系统的集成（如果有的话）等而不仅仅是系统本身的测试。
5.8项目验收
在项目试运行阶段接近结束时，项目经理应提前准备发布正式版本，确保项目验收前，客户现场所用版本为正式版本。在试运行阶段结束后，项目经理根据客户方提出的验收标准（可包括：系统功能验证、性能测试以及培训效果测试等），拟定验收方案并向客户方提出验收申请同时准备相关验收资料。
在验收方案经过客户方审核确认后，由项目经理协助客户方依据验收方案进行项目验收测试，并记录测试结果，同时将项目试运行记录整理后归档。
5.9项目保障
高层领导的参与和支持 业务部门领导的支持 高效的项目实施组织 全面的知识培训
严格的项目管理（计划管理、项目组织、项目实施范围控制、报告和决策机制） 定期的质量检查 基础数据规范和准确
避免日常工作和本项目实施的冲突
第7篇：软件实施方案
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5、项目实施方案
5.1 组织机构
项目组人员组织结构
为项目顺利启动并成功实施，确保项目质量，达到预期目标，建立分工明确、职责清楚、层次分明又能协调配合的项目管理组织和架构就是至关重要的环节。根据学校的情况及所需协调资源，建立的组织结构如下。
公司领导小组
项目的最高领导，了解项目进展情况，协调各自项目资源，控制项目进度、风险，进行重大决策，明确管理架构及人员，协调各自人员到位，确认项目目标
系统及验收标准，对项目过程中涉及项目范围的变更内容进行确认，并审批变更，解决项目过程中所出现的重大问题。
项目总监 / 项目经理
项目总监是项目实施的总负责人，全权负责项目过程的管理，包括人、才、物的管理；协调各部门之间的沟通，确保工程项目的按时、优质完成。项目总工
程师分管两个分项目组，每个项目组都有项目组长，分项目组的主要职能是： 项目设计、项目计划编制、项目实施过程的管理、测试盒质量保证、远程支持体系的管理、用户培训、协作、验收、确保分项目的高质量完成。
商务组
由 XXXX公司的商务代表组成，负责处理与合同有关的各种商务活动，例如产品的交货、费用结算、与软件产品、硬件产品供应商的商务来往。QA
对项目组进行质量体系文件与本项目相关部分的应用培训； 跟踪监督项目过
程活动；检查项目成果是否符合规范、规定要求；动态监控质量体系执行情况；
对违反质量管理规范的情况提出改进或否决意见；及时提交质量监控报告。
系统集成与实施组
项目相关硬件系统及网络方案确定； 项目相关硬件系统环境及网络环境的搭
建、调试；系统软件及所需工具的检查和安装；硬件系统的运行维护。
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业务组
了解用户需要；整理撰写目标系统说明书；参加需求评审，确认最终需求；制订项目目标及验收标准；组织系统验收过程，验收最终系统。
开发组
确认系统需求； 撰写开发方案及各设计文档； 根据编码规范，对系统进行编码实现；对完成的模块采用白盒测试方法进行自测； 对提交测试组测试出的问题进行修改。开发组下设四个开发小组
1)规划组：负责学校学生工作管理系统采购项目规划
2)需求调研组：负责学校学生工作管理系统采购项目需求调研
3)开发组：负责学校学生工作管理系统采购项目的开发
4)测试组： 搭建测试环境，确定测试方案；撰写测试计划及测试用例；
对系统进行测试； 根据测试结果提交各问题表及测试报告； 对修改完成的版本进行回归测试。
培训组
进行用户培训。
支持服务组
对系统的软硬件运行进行维护； 对系统运行中的问题进行记录，并转交开发组；对系统运行中产生的一般性故障进行维护。
5.2 风险管理
将项目实施过程中出现的风险包括已成功规避的风险都在项目结项时进行
总结并积累下来，形成风险操作指南，作为后期项目的一个参考。项目在立项阶
段制定该项目的《风险管理计划》，每个阶段都更新相应的《风险列表》，针对风
险列表中各风险进行风险的识别、分析和应对，有效规避风险。
风险识别
风险识别包含两方面内容： 识别哪能些风险可能影响项目进展及记录具体风
险的各方面特征。风险识别不是一次性行为，而应有规律的穿整个项目中。
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项目的有效沟通也是项目成败的关键，通常项目过程中项目组成员之间或与客户之间一般都通过语言沟通交流，领导和员工间通过开会布置任务，容易造成文档、资料丢失和事后检查困难等。针对这类问题，公司制定的《项目管理制度》中明确规定项目交流制度方式、时间、频度，包括项目过程中项目组与客户交流、部门之间交流、部门内部交流、项目组内部交流过程的规范，并要求在《项目总体计划》中确定下来，保证项目过程中沟通的规范性和有效性。风险量化
风险量化涉及到对风险和风险之间相互作用的评估，用这个评估分析项目可能的输出。这首先需要决定哪些风险值得反应。风险由于包括诸多因素而较复杂，这里就部分因素列举如下：
风险对策研究
风险对策研究包括对机会的跟踪进度和对危机的对策的定义。对危胁的对策大体分以下三点：
避免--排除特定危胁往往靠排除危胁起源。项目管理队伍绝不可能排除所有风险，但特定的风险事件往往是可以排除的。
减缓--减少风险事件的预期资金投入来减低风险发生的概率，以及减少风险事件的风险系数，或两者双管齐下。
吸纳--接受一切后果。这种接受可以是积极的（如制定预防性计划来防备风险事件的发生），也可以是消极的。
-------
风险对策实施控制
风险对策实施控制包括实施风险管理方案以便在项目过程中对风险事件做
出回应。当变故发生时，需要重复进行风险识别，风险量化以及风险对策研究一
整套基本措施。就算最彻底和最复杂的分析也不可能准确识别所有风险以及其发
生概率，理解这一点是很重要的，因此控制和重复是必要的。
-------
5.3 质量保证
项目承建方质量方针
始终如一地从用户利益出发，最大限度地优化从供应商到客户这一流程的所有重要环节，使用户利益最大化是项目承建方生存和发展的基本出发点。
持续改进是项目承建方每个员工的责任
项目承建方每一名员工都认识到质量对于项目成功的重要性，质量是每一个人的责任，我们不断寻求更理想的提高质量的途径，不断加强生产优质产品、提供卓越服务的主动精神、专业技能和生产过程能力。
质量保证活动
每个项目都有一个专职 QA对项目过程进行跟踪，在项目立项阶段由 QA制定《质量保证计划》，并根据该计划对项目各过程进行跟踪，主要包括：
代表开发小组与用户进行访谈、交流，与用户之间的交流通道，对项目组不能解决的问题以《 QA报告》的形式提交项目组。
组织并参与评价项目各阶段的评审
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跟踪项目需求，重点监控项目过程变更的数量，并填写相应记录表格； 监控贯穿于整个项目过程需求的一致性。
定期与用户进行沟通，进行用户满意度跟踪与调查
在项目需求确定后，与项目承建商共同商定 《系统验收标准》 和客户测试的《测试方案》确认，保证测试过程目标明确性和有效性。
5.4 配置管理
软件配置管理是指对工作成果（主要是代码和文档）进行版本管理，保证所有工作成果的完整性和跟踪性。
配置管理是对工作成果的一种有效保护。整个机构应当统一使用配置管理软件（包括文档管理软件和代码管理软件）。任何项目成员都必须对自己的工作成果进行配置管理。
软件配置管理的流程如图所示，关键活动是 “制定配置管理计划”、“文档管理”和“代码管理”。
配置管理需要记录每一配置对象的创建、变更及消亡情况。
配置管理员需要及时填写配置管理报告。
在任意配置对象出现变更时，该对象必须做备份，且该备份不能将原来的备份覆盖，直至该配置对象被评审通过形成基线后，可以只保留最近的备份。
在项目出现反复或失误时，配置管理人员必须能以最快的速度拿出最近的回溯点版本。
配置管理员必须能够对每一次修改的主要责任人进行准确的定位，同时也必须对每一次修改的根本原因有准确的了解，必要时应能拿出充分的-------
材料。
5.5 文档管理
项目文档管理包括规范相关文档管理和项目过程文档管理。
规范相关文档主要用于指导项目各阶段操作内容，详细说明各阶段的主要任务及产生的阶段成果，保证各项目都能够按照科学的有成功先例的项目模式执行。在项目立项阶段，该项目 QA会与项目负责人根据项目特点共同确定该项目所使用的规范，形成实施项目过程指导，作为该项目过程的执行规范；
项目过程文档指本项目在各阶段产生的阶段成果，包括需求阶段的目标系统说明书、计划阶段产生的项目工作手册或项目总体计划、设计阶段产生的数据库设计说明书和设计文档等，保证下一阶段与上一阶段工作的延续性与一致性。
为避免出现项目过程中抛开文档，自行开发，导致项目结束时才发现文档与系统根本不相关的现象，项目承建方对项目过程中的文档管理采用一套完整的流程，有独立于项目组的 SCM（配置管理工程师）专职保证项目过程中能够提取出的文档与目标系统是一致的。所有项目过程中的变更都必须经 SCCB审批后才能够进行变更，变更内容入库只有该项目 SCM才能够进入基线库进行更新，而项目过程中的最终版本和项目验收标准版本都是从基线库中提取，从而保证项目过程中文档与系统的一致性。
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5.6 测试管理
专门成立独立于开发的项目测试组，由受过专业测试培训的人员组成，保证测试过程的相对独立性，也保证测试的有效性。测试人员在项目立项阶段就会参与到项目中，保证了对项目需求的了解。
测试工作流程
测试方法采用白盒测试和黑盒测试相结合的方式，测试过程分为业务模块测试、系统测试、整体测试，测试内容包括功能测试、可靠性、安全性、性能、可扩充性、可维护性、平台移植性、与其它系统的接口等测试，测试数据由测试人员通过撰写《测试用例》的方式进行准备，测试结果以《测试报告》的方式进行
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反馈。测试过程遵循公司 《测试流程规范》，保证测试过程所有问题的有效解决。
需求阶段测试流程
在项目需求确定后，与项目承建商共同商定 《系统验收标准》 和客户测试的《测试方案》确认，保证测试过程目标明确性和有效性。
测试可以大致可以分为一下几类；单元 / 集成测试，系统测试，压力测试，性能测试。-------
集成测试阶段流程 / 单元
系统测试阶段流程图
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压力测试流程
说明：压力测试为模拟用户正常使用时，系统正常工作的最小时间。
性能测试流程
说明：测试系统的崩溃极限（最多使用人数和数据库的极限容量）。
5.7 用户评价
本阶段由客户项目组成员完成，包括以下步骤：
设计用户接受程度测试的标准
测试队伍的培训
设计测试的文档和数据
进行用户接受测试，允许用户评定交付的系统是否依据已达成协议的未
来的流程进行设置并执行完成的。这个测试包括所有终端对终端的程序、-------
在线业务流程、与其他系统的集成（如果有的话）等而不仅仅是系统本
身的测试。
5.8 项目验收
在项目试运行阶段接近结束时，项目经理应提前准备发布正式版本，确保项
目验收前，客户现场所用版本为正式版本。在试运行阶段结束后，项目经理根据
客户方提出的验收标准（可包括：系统功能验证、性能测试以及培训效果测试等），拟定验收方案并向客户方提出验收申请同时准备相关验收资料。
在验收方案经过客户方审核确认后，由项目经理协助客户方依据验收方案进
行项目验收测试，并记录测试结果，同时将项目试运行记录整理后归档。
5.9 项目保障
高层领导的参与和支持
业务部门领导的支持
高效的项目实施组织
全面的知识培训
严格的项目管理（计划管理、项目组织、项目实施范围控制、报告和决
策机制）
定期的质量检查 基础数据规范和准确
专业资料 学习资料 教避免日常工作和本项目实施的冲突
育培训 考试 建筑装潢资料
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第8篇：软件实施方案
一、软件项目实施方案概述软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。
下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。
二、软件项目实施方案介绍 （一）项目启动阶段
此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。
此阶段主任务：
公司：
在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。
公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。
商务经理：
配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。
用户：
成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。
1、成立项目组：
部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研：
项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。
3、编制《项目总体计划》： 《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策
4、启动会：
项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。
会程安排如下：
共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》。
项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：
项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；
项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制；
项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；
阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
（二）需求调研确认阶段
此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容：
1、进行需求调研准备 2、编制《需求调研计划》
3、内部评审是否通过《需求调研计划》
项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。
4、用户是否签署《需求调研计划》 如用户签署《需求调研计划》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。5、《需求调研计划》是否有变更
如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。
6、编写及发出《需求调研通知》 项目组编写《需求调研通知》，确定进行需求调研的相关事宜，发给用户，为顺利完成需求调研工作做准备
7、需求调研
项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。
8、需求调研分析根据调研的结果
项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。
9、内部评审是否通过《需求分析报告》
项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。
10、编写及发出《需求分析报告确认通知》 项目组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。
11、用户是否确认《需求分析报告》
如果用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作；如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，如果用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程。
（三）软件功能实现确认阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。
（四）数据标准化初装阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。
（五）系统培训阶段
系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。
此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：
决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。
维护层：系统维护知识、操作方法。
操作层：操作方法。
具体的培训工作流程为：
1、调研培训信息：
在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。
2、编制培训计划： 结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。
3、签署培训计划： 用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。
4、发培训通知：
培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。
5、搭建培训环境：
公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。
6、组织培训：
公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。
7、培训考核：
公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。
8、培训总结： 公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向相关负责人汇报。
（六）系统安装测试及试运行阶段
此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正；同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为：
１、编制计划：
与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安 排，项目组编制《测试及试运行计划》。
2、签署计划：
用户签署《测试及试运行计划》，进一步确认测试及试运行安排。
3、发测试及试运行通知：
在测试及试运行开始前2天，按照签署的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。
4、搭建环境及数据准备：
在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路；检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题；
5、组织测试及试运行：
用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运行。公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况：
l
跟踪单据流转状况。
l
跟踪新资料登录环节。
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观察业务流程执行状况。
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观察操作人员操作表现。
l
观察系统运行速度及异常表现。
l
观察关键数据的正确性。
l
及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通，确定解决办法。
6、测试及试运行总结： 测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。
（七）总体验收阶段
此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。
需要验收的可交付成果：
主要项目阶段
阶段组成主要里程碑
可交付成果
启动阶段
编制总体项目计划
签署的《总体项目计划》
启动会
项目启动会
签署的《项目实施协议》
需求调研阶段 需求分析报告确认
需求调研结束 签署的《需求分析报告》
软件实现
软件功能确认
软件功能确认 签署的《软件功能确认表》
数据初装
用户签署初装计划及初装培训计划
签署的《初装计划及初装培训计划》
初装检查及总结
数据初装完成《数据初装总结表》
培训及考核
用户签署培训计划
签署的《培训计划》
培训总结
培训完成《培训总结表》
测试及试运行
用户签署测试及试运行计划
签署的《测试及试运行计划》
测试及试运行总结
试运行完成《测试及试运行总结》
验收
总体验收
验收完成《总体验收报告》
（八）系统交接阶段
此阶段是项目实施的最后一个阶段，主要工作是软件公司项目组向用户移交软件项目，包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档，并签署《售后服务协议》，项目将进入售后服务阶段。软件公司项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》，对软件公司项目实施人员的整个项目实施情况进行评价，软件公司将听取用户的意见，再今后的项目实施管理中进行加强和改进。
三、软件实施的成功之道
（一）软件必须能满足和适应企业需求
这一点是整个项目能否成功实施的最关键的一环。很多企业都在这一方面吃过亏，在选型时见到的软件有很多功能模块，在样板企业里数据也能跑起来，但当软件买回来了以后，却发现了软件的很多功能与企业的现实差别很大，所以根本就用不起来。不同企业之间的管理流程和对数据的要求差别很大，基本上两个完全相同的企业是不存在的，世界上绝对不会有一种“万能软件”能满足所有企业的需求。企业在选型软件时，要充分考虑各种管理流程的特点、数据的来源、统计报表不同功能模块的关系、企业员工的接受能力及与其它系统的接口等很多问题，所以企业选择的必须是软件提供商为企业订制开发出来的。如果软件提供商不为企业做前期需求分析和订制开发，只是把现成的软件卖给企业，它的实施成功率几乎为零，如果是这样的服务，企业还不如买一套盗版软件。所以我们可以得出这样的结论，企业买软件提供商的不是它的软件，而是它的开发能力。
（二）软件是否能进行二次开发
因为企业现有的流程不是一成不变的，需不断完善与改进，所以软件的功能也需要能进行相应的修改，而且企业在第一次做项目需求时，有些问题可能忽略掉了，所以必须要求选型的软件有强大的二次开发能力。如果软件的结构过于僵死或二次开发能力不强，它未来可能会变成一块“鸡肋”，让企业有种“食之无味、弃之可惜”的感觉。测试软件是否具有快速二次开发能力的方法也不难，就是企业在选型时，不仅要看软件提供商如何演示，还要提出一些个性化需求，看看对方能否迅速开发出来。
（三）软件和实施费用应相对便宜
企业第一次实施由于经验上的不足，风险不是没有，确实有许多优秀的企业是通过第二次实施才获得了成功。因此企业在第一次选型软件时，不要只注意软件提供商的品牌和规模，因为价格越高，企业自身的风险就越高。我们建议企业最好还是购买那些物美价廉的产品，也就是当所选软件都能满足企业现实需求且能进行二次开发时，企业最好选择价格便宜的那家，就好像一个人刚学会开车，就要买一辆奔驰轿车，无论这个人是否真正有钱都不是明智的选择。现在出现了平台化组构的软件产品，它可以通过建模工具迅速按照客户的需求进行软件开发，这样就大量地节约软件开发周期和成本，而且二次开发工作也变得十分的简单，所以企业最好选择这样的产品。
（四）软件操作要简单、易学
由于许多企业过去没有信息化建设的经验，员工一下子由过去的手工工作转为计算机工作肯定有一个适应过程，如软件组构和操作过于复杂，那么一定会加大培训和实施的难度。
四、数据整合项目实施的成功之道 案例1：麦德龙
到麦德龙购物的消费者都知道要带一张会员卡，但对会员卡有什么作用几乎都不知晓。其实，会员卡最大的收益者是麦德龙。当消费者用会员卡结账时，便留下了详细的消费档案。据麦德龙中国公司总经理海力佛介绍，公司的专门网络每天都要对这些数据进行整合分析，不仅分析商品热销、滞销情况，还要分析目标客户的购买力，由此决定大类商品，乃至细目商品的结构调整，以及促销方式的变化。
案例2：中石化
中石化于2000年初开始制定中国石化ERP总体规划，努力构架从上到下、集成一体化的中国石化ERP系统的推进策略。目前，中石化集团已经完成近70%的ERP系统实施工作。2004年年底，中海油宣布集团整体实施SAP ERP系统项目正式启动。近期，很早就提出信息化建设“六统一”的中石油集团也开始了ERP系统的招标工作。由此可以看出，中国三大石油巨头已经对管理信息化有了更深层的理解和更为迫切的需求，建立与完善各自管理信息化系统的工作正在轰轰烈烈、有条不紊的进行中。
无论是案例中的麦德龙还是三大石油巨头，亦或是其他一些公司，他们其实都在不约而同地做着同样一件事情，那就是信息整合。众多企业之所以热衷于此并非盲目追随潮流，而是缘于整合信息、消除“信息孤岛”的迫切需要。这种需要的存在是出于信息传递系统对于现代公司获得生存发展的极大重要性。信息不充分导致的信息经济学所关注的逆向选择、柠檬市场等问题，在企业内部就会表现为治理机制失调、管理混乱、决策空虚。曾有人把企业的信息流比喻为人的神经系统，那么不难想象如果“神经系统”处于瘫痪，公司的生存发展将会何等艰难。
既然市场有如此强烈的需求，那么信息应用技术的提供者们自然不会视机会如浮云，必将开发相应的应用软件系统来迎合市场。一时间，各种系统层出不穷，技术手段也日渐纯青。一方面是企业的苦苦诉求，一方面是信息技术供应商的殷殷回应，似乎信息整合已经万事俱备，剩余的工作就是顺利地将信息整合工作付与实施了。
然而，也就是这个看似最简单的环节，却同时给企业和项目实施团队带来了诸多的烦恼。同时，也导致了信息整合的成功似乎近在眼前，却又远在天涯。据国家经贸委经济信息中心和每周电脑报社对近800家企业所做的调查结果显示，近50%的企业称信息整合化效果不明显。
那么，究竟在实施过程中出现了什么问题，让信息整合一而再、再而三的止步于最后关口？
在此，依据我们以往信息整合实施的经验来看，失败多因在经营分析、对标、数据整合三个环节存在问题甚至缺失导致，本文将从数据整合的角度展开分析，列举在实施过程中经常遇到的三个数据实施的问题，并提出我们对问题的分析与解决问题的思路，希望关切这个领域的同仁们可以共同思考。
（一）、企业内部管理粗放，造成基础数据难以寻获，从而导致实施在开始阶段就举步艰难。 1、问题陈述
对于任何一种版本的信息整合系统，在项目实施的第一阶段（系统实现阶段）都要进行基础数据的录入工作。然而，项目实施方也往往从这个阶段开始就要接受挑战了。相信有过整合实施经历的读者对以下两个事例并不陌生，因为它们在项目实施中非常普遍。
例1：在对生产型企业进行系统实施时，必然要涉及到设备编码数据的录入。然而，许多企业并没有对他们的设备进行统计编码，那么项目实施方则很难进行下一步的工作。
例2：任何系统实施中都首先要对不同使用者设立不同的权限，这就需要企业的人力资源部门向项目实施方提供完整的员工岗位分配表、岗位说明书与职责说明书。而当项目实施方要求企业递送这些文件的时候，人力资源部的回答往往是“我们没有这些东西，给你们一张员工工资表，将就用吧”。这样一来，系统权限的设置必将混乱，也势必影响到系统应用的最终效果。
像上面这种例子在实施项目中还有很多很多。其实，它们反映了同一个问题，即准备录入的基础数据难以获寻的问题。搜寻不到基础数据，实施的第一步工作就无法得到开展，项目也从一开始就被笼罩上了失败的阴影。
2、问题分析
问题总是表面化的，如同冰山一角，其背后的产生原因才是深层次的。这一问题其实是企业管理不细致的表现，根源在于企业在发展过程中忽视了管理模式的更新与细化，没有形成制度化、标准化的管理模式。
当企业规模小的时候，管理和经营往往依靠领导人的个人能力。大部分日常管理工作是对已经出现的问题进行解决。而当企业规模壮大以后，管理层往往仍然延续旧有的管理思想与习惯。我们不难想象用管理十几个人的方法和手段来管理上百人、上千人的企业会出现怎样的后果。这种管理落后会表现在企业运营的各个方面，而基础数据不完善就是其表现之一。
3、解决思路
①项目实施方通过事实陈述、案例分析等方式向企业高层表明企业目前存在的问题及危害性。
②向企业高层推荐相关培训课程，建议企业聘请专业咨询公司。
（二）、企业管理流程混乱和监督机制不完善，造成基础数据不统一，从而导致实施止步不前
1、问题陈述
同样是在数据录入阶段，实施团队除了面临基础数据不全的困难以外，还往往会碰到另一类的问题。这类问题出现在基础数据的获得渠道上。在信息整合实施过程中，项目组获得基础数据的途径只能是企业内部的各种报表。然而，当这些报表递送到实施团队手中时，项目人员却经常会发现同一个数据在不同的报表中显示的结果却不尽相同。不妨先看一看下面两个事例。
例1 ：同样是A部门的年度销售额这一个数据，实施项目组却看到了三个不同的结果：在A部门递交的年度业绩考核表中是年度销售额为510万，在公司纳税统计报表中年度销售额为500万，而在下一年度部门销售目标分析报表中该数据显示的则是490万。
例2：同样是员工人数这个数据，在递交给劳动管理部门的报表中是50人，而在工资发放表中却是60人。
我们可以想象，当项目组面对以上所列述的这样的报表时，只能是一脸茫然。系统实施的第一步也再一次的面临到挫折。而这些问题都可以总结为一类，即基础数据不统一。
2、问题分析
这一问题的产生主要有两个方面的原因。
其一，是由于企业各种报表统计用途的不一致造成的。由于统计用途的不同，最基层的原始数据往往在传达过程中被各职能部门或各管理层级进行人为的修改。比如，在以上所提及的销售额不一致的情况中，可能就是因为A部门人员在考虑到不同报表用途的情况下为了自身利益而相应改动原始数据所造成的。这反映了企业的考核监督机制存在漏洞，内部审计虚空，为基层人员提供了“胡作非为”的可行性。
其二，是由于数据统计口径的不一致造成的。不同职能部门在统计同一数据时的统计口径存在差异，比如在以上所提及的员工人数不一致的情况中，可能就是因为递送工资发放表的财务部门将包含临时员工在内的所有领取公司报酬的全部人员进行了统计，而递送劳动管理部门报表的人力部门则只统计了合同员工。这种情况的存在主要是因为企业报表管理体系的不完善，没有对不同报表的口径进行统一和明确说明，报表体系混乱。而报表体系的混乱则反映了公司内部管理流程的混乱。
3、解决思路
①实施项目组尽量从企业最基层的业务一线获得企业的基础数据，避免基础数据在上传过程中出现人为操作。
②实施项目组可以建议企业方聘请专业咨询公司，让其为企业在项目实施之前梳理经营管理流程，完善监督考核机制。
（三）、最根本的原因是，企业高层对项目认识不足与企业内部上下层存在利益博弈，造成项目实施方难以获得企业各方的配合，导致实施进展缓慢 1、问题陈述
实施信息整合系统需要实施项目组对企业有较为全面的了解。这种了解需要建立在与企业高层以及中下层员工之间良好的沟通之上。而且项目的实施过程中，数据的获得等工作也只能在企业员工密切配合的前提下才能得以顺利完成。而做过该类项目的朋友一定碰到过这样的情况：
例1：项目组希望约见企业的高层领导进一步了解企业情况，却总是因为领导忙、没有时间的理由被拒绝。
例2：项目组需要职能部门提供各种数据资料，面对的却是员工的一片漠然，迟迟得不到所需要的资料。
这种情况在信息整合实施项目中的普遍存在，导致了项目组的工作难于开展，项目实施举步维艰。
2、问题分析
我们可以将这个问题的分析分解为两个层面：第一个层面，是企业高层为什么不配合；第二个层面，是企业中下层员工为什么不配合。
对于企业高层而言，他们是希望项目能够得到顺利实施的。既然如此，他们又为什么不配合项目组的工作呢？其实，这主要缘于企业高层对项目实施认识的偏差。对于很多企业高层而言，他们的观点是“我花钱请你们来，所有的事情都是你们的，我只要坐收成果就好了”。
而对于企业中下层员工而言，他们不配合就主要是因为利益博弈的结果了。由于信息整合项目的最大初衷就是为了给管理高层提供管理与决策的信息支持，因此项目的最终受益者往往是公司的高层管理者。而中下层员工很难在信息整合中获得利益，并且因为整合项目的实施，许多中下层员工的工作量反而有所增加，或者利益受到损害。比如，财务部门以往可能只递送3张财务大表，而因为信息整合项目实施的需要，他们可能要递送更多的附表。这些附表数据在录入系统后会更有力的支持高层决策。但对于财务部门的员工而言，这只是增加了他们的日常工作量，并无其他任何意义。再比如，系统实现后，销售利润等分析数据全部由系统根据一线数据源自动生成，职能部门或各级管理层失去了人为操作数据的可能性，可能就会对其利益造成损害。因此，企业上下层级之间的利益博弈，导致了不同人员对待项目态度的迥异，也导致了基层人员对项目的抵抗心理。
3、解决思路
① 项目组通过开展三个方面的工作获得企业高层领导的配合。
A.项目实施方利用企业高层对项目结果的强烈需求，在项目实施计划确定阶段，就向企业高层清楚地表达企业的合作对项目实施的重要意义。并且，可以建议他们参加相关培训。
B.项目实施方在合同中明确要求企业高层组建内部项目组配合项目的实施，并对内部项目组给与充分的授权。
C.根据项目的具体内容，由实施项目组与企业内部项目组制定绩效考核标准，提交企业高层报批。以此保障实施项目组能够得到各职能部门与各级管理层的积极支持。
② 建立由系统供应商、实施方、企业内部项目组以及咨询方参与的定期例会制度。项目相关方密切配合，充分了解企业的各个流程，把握各职能部门间、各管理层级间的利益差异。进而，尽量在技术上为企业的各种人员提供各自不同的价值点。
