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企业文化建设影响因素分析(共9篇)

作者:xinpengyou6 | 发布时间:2020-05-17 16:13:49 收藏本文 下载本文

第1篇:煤矿企业文化建设影响因素分析与对策(版)

煤矿企业文化建设影响因素分析与对策

刘东

2012-12-27 10:43:05来源:《经济研究导刊》2012年第4期

摘要:煤矿企业文化受职工队伍因素、环境因素和煤矿管理等诸多因素影响。探讨不利因素成因,从确立人本管理理念,建立企业组织与员工心理契约入手,发挥企业文化的导向作用。关注员工的发展与切身利益,增强职工安全文化意识和团队意识。以和谐班组建设为切入点,开展安全防范活动,提升职工队伍素质,促进矿区安全和谐发展。

关键词:煤矿,企业文化,影响因素,对策

一、煤矿企业文化建设影响因素

煤矿企业文化伴随着矿区生存发展,成为职工共同遵循的以价值观为核心的最高目标、基本信念和行为规范。从社会学角度看,企业不仅是以赢得为目的的经济组织,也是由文化决定的经济组织,不仅是职工谋生场所,还是影响其成长、发展的重要社会组织。小企业可以用资本驱动,煤矿企业要靠文化力来助推安全发展,克服企业文化的不利因素。

1.职工队伍因素。煤矿职工队伍文化素质偏低,生产一线以粗壮工为主体,初中文化程度占70%以上。在开采过程中存在着水、火、瓦斯、煤尘、顶板等诸多不安全因素,社会普遍认为煤矿是粗活,只要肯出力,能吃苦就成,企业招收新员工往往考虑具有一定体能的粗壮工。职工年龄平均为32岁,粗壮工、特种作业人员和专业技术人员比例呈金字塔式的稳定结构。职工对煤矿发展趋势与自身价值的实现缺乏主动应对意识,文化素质低下的现状难以在短期内改变。认为

自己出劳务,凭体力吃饭,打工挣钱,没有危机感、紧迫感,大部分员工缺乏提高自身素质的动力,缺乏足够的心理预期和安全素质。

2.煤矿环境因素。尽管煤矿投入一些先进的采掘设备,但受井下作业环境的影响,仍是艰苦和高危行业。煤矿远离城市,地处偏僻,社会环境、文化氛围、医疗教育资源以及社会服务功能等方面显得较为薄弱,这种局限性影响了职工思维的拓展。煤矿下一代的生存、培养教育和发展等方面处于劣势。职工找对象难,子女受教育难,医疗保障及社会文化设施奇缺现象仍存在,队伍素质提升缓慢。

3.企业管理因素。煤矿职工队伍流动性较大,生产一线工作两年就成为老工人,缺乏职业化塑造。新员工不了解煤矿,期望值过高,理想与现实落差大;工作时间长、条件艰苦,领导和同事关心不够;工资福利待遇偏低,特别是粗放式硬性管理,职工之间缺少了解和信任,管理层与一线职工缺乏必要的沟通。缺乏积极向上的工作学习激情,职工队伍素质难以提高。

二、建立企业组织与员工的心理契约

社会交换理论和公平理论认为,组织与员工之间是互惠互利的相互关系,双方既需要付出,也需要得到收益。这种交换不像经济交换那样依赖于明确的责任制或合同规定,但在员工心理中往往以社会规范和价值观为基础进行衡量和对比。双方关系有一种内在的、未曾表述的期望值。虽然心理契约未写进劳动合同文本,但在安全生产和生活中却是决定行为的重要因素。企业组织与员工在心理层面的约定,是获得尊重尊严、工作稳定、安全效益等,遵章守纪、任劳任怨、不计报酬等相互期望。这种期望相对不明确,因而不容易完全了解并达成一致。正是相对的不明确,不容易完全了解并达成一致的期望值以及对期望的预期是决

定员工行为选择并持续的深刻因素。职工从组织中获得了收益,个体收益与组织收益相同,安全文明行为才能实现。行为安全文明是煤矿企业对职工的期望,行为安全是员工心理契约的责任主体,建立公平的心理契约,高组织责任和高员工责任的契约状态,应促使组织收益与个体收益相容的最大化。

企业管理的目标模式是以制度化管理为基础,兼收并蓄企业文化的管理要素。在无情的管理、绝情的制度管理模式下,运用文化手段,应采取措施,对管理中的矛盾及利益关系做随机性处理,因为被管理的主要对象是人,而人不是一般的物品。员工有各种各样的思维,是具有能动性的,离开了文化力的硬性制度化管理不足取。马斯洛的需要层次论认为,人的生理需要、安全需要、归属需要,到尊重和自我实现的需要层层递进。员工进入矿山,除了一份工作,还要获得尊重和尊严,实现个人的期望值和人生价值等目标。煤矿存在的粗暴管理,甚至对职工斥责辱骂,超强度延点加班,名目繁多的扣分罚款,加之长期从事一线工作疲劳紧张,遭遇疾病、家庭变故、生活窘迫或者遭遇排挤争吵等影响情绪因素,使员工产生负面情绪。企业文化倡导充分尊重和关爱员工,让员工参与企业民主管理;开展形式多样的文娱体育活动,调节舒缓紧张和压抑的情绪;开展心理辅导活动,辅导帮助情绪低落的职工。煤矿企业应充分了解和满足职工的心理需求,加大安全监控设施的投入,及时更新设备、预测和防控危险源、加强安全培训提高操作技能、加大各类保险和劳动保护设施投入力度。完善员工职业化塑造、职业生涯目标通道制度建设,确保职工有成长的空间,例如由派遣工转为合同工,从一般的矿工升为班队长等等。现实条件限制暂时无法做到的,应当作出积极的承诺和规划,使职工形成企业承担组织责任的乐观预期,即员工认为组织责任将来一定会达到他们的期望值,并且这个预期实现的时间较为明确,使职工认识到组织的利益和自己的利益一体化,在工作中就会最大程度地承担安全生产责任,发挥积极性创造性。

三、关注员工的切身利益与发展目标

企业文化建设的三个核心内容,我们在煤矿工作为了什么(使命);我们将走向哪里(目标);指引我们行动的理念是什么(价值观)。倡导以人本管理为宗旨,在观念精神、道德规范、行为准则、企业制度和安全文化等方面把员工视为企业主体,满足员工物质和精神的需求要解决好使命、目标、价值观,让职工理解“两个利益最大化”、“一切为了发展,一切为了职工”、“严管干部,善待职工”的管理理念。让员工参与企业管理,使职工的荣辱得失与矿区发展紧密结合起来。构建企业文化平台,强调关心人、尊重人、理解人、信任人,在和谐的人际关系氛围中,充分发挥人的主动精神,激发人的创造热情、潜能,提高队伍素质。企业文化的作用是得到普遍公认的,倡导人本管理,全心全意依靠职工办企业,需要取得员工的支持,需要群体为之共同奋斗。用文化来激励约束,使团队精神得以发挥,就要关心职工,成就职工的人生价值。企业不仅要做到两个利益最大化,同时保证工作环境和待遇的持续向好。关注员工切身利益,促进员工与企业形成命运共同体,一般来讲需求是在生存、安全、尊重、自我价值实现上递增。生存和安全有了保障之后,尊重和自我价值的实现便成为首选。关注职工自我价值的实现,让职工在做好本职工作的前提下,有更多的时间考虑个人发展,有充足时间学习娱乐,补充知识,提高技能。丰富职工职业生涯发展之路,体现人的全面价值。要把实现和维护职工根本利益作为企业文化的出发点和落脚点,在感情上贴近职工。新集矿区由争创一流,无私奉献到顺应民意,倡导真诚、信心、责任、沟.通、激情的人文关怀理念,赋予企业文化以新的内涵,成为无形管理,激发了人的主观能动性。文化导向合乎民意,就会得道多助。劳动合同的签订使企业与员工间形成了劳务合同关系。没有企业文化支撑,雇佣观念抬头,形成纯粹的劳务关系,劳资双方容易产生权力与义务纠纷。新时期企业文化建设

理念以关心职工切身利益为主,使企业文化成为助推矿区和谐发展、安全发展加速器。

四、发挥安全文化的导向作用

安全文化是在实现企业宗旨、目标过程中,积累形成的安全价值观和安全理念。激发职工积极参与、主动配合接受安全思想教育,使之认同、理解和执行安全管理。这就需要安全观念文化,建立预防为主的观念、安全第一的理念;需要安全行为文化,以科学的思维,严格执行安全规范;安全制度管理文化,强化法制意识。在安全物质文化上,生产技术、工艺、设备材料做到本质安全。安全文化是集人、物、设备、环境于一体的文化建设。安全文化分为全面铺开的视觉文化;领导层安全第

一、生产第二的理念文化;班组现场的管理制度文化等三个层次。但在生产实践中,煤矿区队班组往往偏重于管理,缺乏现场实践过程中的有针对性的安全知识与操作技能教育培训。班组是企业的细胞,以和谐班组建设为切入点,有利于开展安全防范活动。通过事故案例、正反典型教育,班前安全宣誓和承诺等形式,建立和完善矿对区队、区队对班组、班组对个人、个人对家庭的安全教育网络。班组张贴全家福照片,增强亲情意识、安全意识。安全宣教活动应从思想认识,行为管理,技术培训等方面人手,发挥激励、影响和带动作用,做到形式创新、内容丰富,使其深入人心。营造氛围大幅度采用安全文化标志,设立醒目的安全标语、口号、警语和警示标志。如公共场合标语:亲情、友情、恩情,安全人情;哲理、道理、管理,安全有理;安全为了生产,生产必须安全;服务到家,安全到家;职工教育是大计,安全教育当先行。在班组岗位上设置标语,如守护安全的哨位,防范事故的关口(信号工);多看一眼,安全保险;多防一步,防范事故(安监员)。赋予环境以安全文化内涵:群防群治除隐患,齐抓共管保安全;抓安全,促生产,创精品,出效益。通过事故案例分析,警示感

悟等形式,将安全文化融于文娱活动中,寓教于乐,做到安全宣教常规化,形成人人讲安全的氛围,在思想观念上建立安全第一的认识防线。

企业安全文化对员工的思想和行为具有约束和规范作用,这种作用与传统的管理制度约束不同,既强调硬性规定,又注重“软”约束,通过文化功能强化安全信念形成心理定式。企业成功,不仅取决于雄厚的经济实力,还需要文化支撑,特别是对青年职工的安全文化教育。20世纪煤矿延续下来的,以开门红、双过半、大会战为主线的标语口号式定位,使职工对企业内在特质、理念系统缺乏明确定位。大量的“80后”、“90后”加盟煤矿建设,成为职工队伍的主体,对企业文化的内涵提出新的需求。以人为本实践企业文化的理念和构想,在强化团队意识和吃苦精神的同时,也需要个性舒展和创新意识,特别重要的应融人中国传统文化的管理精髓。以人为本是企业多年来一直倡导和奉行的,但是煤矿企业职工文化素质低下,盲目蛮干等因素造成的强制性、粗暴管理的旧习惯难以在短期内改变。人本管理存在很多不足,区队班组管理人员自以为官,工作方法简单粗暴,语言粗俗,缺乏沟通和尊重,低级庸俗小圈子关系盛行。归结起来,主要是缺乏宏观、整体的企业文化导向来规范。因此,建立企业组织与员工的心理契约,关注员工的切身利益与发展目标,发挥安全文化的导向作用势在必行。

第2篇:企业文化建设分析

中小企业文化建设分析

摘要:改革开放以来,我国的中小企业越来越成为中国经济中一支不可或缺的力量,但由于我国长期对中小企业关心重视不足,造成中小企业的发展举步维艰。据有关资料调查表明,我国的中小企业平均寿命为3年。究其主要原因为我国很多中小企业由于规模小、发展时间短,企业管理水平低,在企业的建设和发展问题上,更多注重的是利润和效益,却很少考虑企业的文化建设。所以,中小企业想要更加长远的走下去,必须要加强企业文化的建设。 关键词:企业文化中小企业文化建设企业发展

一、企业文化对企业发展的重要性

目前,在我国的大多数中小企业中,其创立者综合素质一般不高,管理能力不足,只知追求短期利益,对于企业文化建设往往采取忽视的态度;也有一些企业虽然重视了企业文化的建设,但不注重自身的特点,照搬照抄一些优秀企业的企业文化,造成文化发展的畸形,影响企业的正常发展。所以,发展优秀的企业对企业的发展迫在眉睫。

1、建设优秀的中小企业文化,有利于提高企业的核心竞争力。

企业的核心竞争力是企业生存和发展的根本,而企业的核心竞争力又包括“硬实力”和“软实力”两部分,其“硬实力”主要包括企业的规模、资金、设备、技术力量等,其软实力主要包括企业文化、企业凝聚力等,就目前而言,中小企业的硬实力与国有企业,跨国企业等大型企业是无法相比的,然而在以后的发展中其差距必然将不断缩小,然而企业的文化建设却是一个满满积累的过程,所以在以后的发展中,中小企业必须重视企业文化的建设,提高企业的核心竞争力,才有可能在与国有企业、跨国企业等大型企业的竞争中立于不败之地。 建设优秀的中小企业文化,有利于增强企业凝聚力

企业文化是一种精神文化,它是向心力,把整个企业凝聚在一起。这是因为企业文化是经过时间的考验,不断总结得出来,并被企业成员所认可。它向外代表一个企业,可以说是企业的另一招牌;向内则是企业凝聚力的体现,也是全体成员的信念所在,而且它可以促进全体成员朝同一个目标前进。

企业文化具有导向、激励、约束、辐射等功能

导向功能:企业文化明确了企业的价值观,明晰表明那些是企业所倡导和遵循的,并以此指导和牵引员工的行为。

激励功能:员工的归属感和有高度价值的目标感,成为员工的内在激素。

约束功能:核心价值观指导并规范员工的行为,同时又起到约束的作用。

辐射功能:企业文化通过不同的媒介转播,向外具有辐射的功能,起到营销和传播品牌的功能,让自己的品牌有更加广大的消费群体。

企业文化是一种物质文化。提起可口可乐,提起海尔,我们都会生出一种敬畏之情,这就是起文化品牌的体现,这些都是是物质文化的一种体现,穿透时空、影响深远。

二、中小企业文化建设中存在的问题

改革开放以来,我国的中小企业获得了飞速发展,实力得到不断增强,有力地支持了国民经济持续快速健康发展。但是随着科技的日新月异和我国的入世,中小企业面临着越来越激烈的国内、国际市场的竞争,目前中小企业文化建设中存在的问题主要有:

1、中小型企业管理者素质普遍不高,对企业文化建设缺乏正确的理解与认识,定位模糊

(1) 将企业文化等同于企业外在形象设计。

(2) 将企业文化等同于企业文体活动。

(3) 将企业文化等同于政治思想工作。

(4) 将企业文化等同于规章制度。

2、家族色彩浓厚,企业缺乏凝聚力和向心力

我国的中小企业大多由个人或家族创立,在用人制度上存在着用人唯亲,以血缘和裙带关系

维系企业管理,造成管理者与员工的疏远,形成各自的小团体;另一方面,企业经营者的独断专行,不利于企业激励和约束机制实施。这些现象都大大弱化了员工的责任感和归属感,从而降低了企业的凝聚力,给企业文化的形成与发展造成了巨大的阻力。

3、对企业文化的建设缺乏正确的理解和认识

我国多数的中小企业文化建设具有盲目性。一些企业管理者认为企业文化对于企业的生产与发展没有多大作用,从而沉默的对待企业文化,采取家长式管理方式,没有对企业文化进行必要的诱导,使企业文化的发展偏离正确的方向。也有一些企业虽然看到了企业文化的重要性,但在企业文化的建设中采取了错误的方式,比如在没有认识本企业的特点时,照搬照抄其他优秀企业的企业文化。造成企业文化与企业目标的冲突,从而影响企业的健康发展。

4、忽略企业文化战略

多数中小企业为了应对残酷的市场竞争,只能更多的考虑企业所处的地位和现状,追求眼前的利益,从而无暇顾及企业的长远战略和长期利益,并且他们还认为企业文化建设只是大企业的事,与自己无关,缺乏文化建设的战略思考和决策,使企业的文化建设停滞。

5、中小企业文化没有遗传性

文化的遗传机制,只有在较长的时间才能形成。文化的遗传有赖于文化精神的连续性,有赖于企业管理者的继承性,有赖群体的稳定性和认同性,有赖于精神文化积淀为机制文化。中小企业诞生的历史不长,企业创业的经营者大多还掌握着企业的大舵,即使退到了后台,仍对企业文化起主宰作用。要使他们的企业经营理念连续地传下去,却还没有文化的传人和遗传的稳定机制。此外,中小企业的人员流动性也大,这使得企业文化的积淀和最终形成也有很大的难度。

三、加强我国中小企业文化建设的主要途径

1、把握企业文化建设的基本原则

(1)目标原则:有目标才有自觉,其直接目的就是有效地引导企业员工的认识与行为,激励员工的工作热情和创新精神,为考核与评价企业员工的工作绩效

文化行为提供依据。

(2)共识原则:“共识”是指共同的价值判断。创建共识是企业文化建设的本质,企业文化建设强调共识是由企业文化的特性所决定,由现代企业发展的内外环境所决定,有人的心理规律所决定。

(3)一体化原则:精神一体化是企业文化追求的之高境界。一体化精神即坚持企业管理人员和一线员工之间的关系一体化,最终实现企业精神的一体化。

(4)卓越原则:卓越是优秀文化的一种状态。要贯彻卓越原则,首先善于建立卓越标准,建立反馈和激励机制;其次要树立模范的作用。

(5)绩效原则:企业文化建设重过程更重结果。在实践中贯彻绩效原则就要引入目标管理方法,转变管理方式。

2、不断提高管理者素质,加强对企业文化的正确理解和认识

我国多数的中小企业管理者综合素质较低,多数是靠经验管理,而一个企业的企业文化的形成与第一任管理者是息息相关的,企业的管理者是企业文化的设计者、倡导者和建设者,对企业文化的建设具有举足轻重的作用,管理者素质高,就有利于企业文化的发展,反之则阻碍企业文化的发展。所以企业管理者必须不断的学习,提高自身的综合素质,在企业文化建设中做好带头示范作用。

3、中小企业文化建设必须全力依靠员工的主体力量

企业员工是企业文化建设的基本力量,是企业文化的基本载体。因此中小企业文化建设中必须全心全意依靠全体员工,不断提高员工的综合素质,注重员工的创造精神,鼓励员工积极的参与企业的管理,这样做有助于使全体员工认识到自己在企业中的重要性,有助于把企业

目标转化为员工的努力方向和自觉的行为取向。同时要注重树立企业英雄,这是企业文化建设和发展中重要的组成部分。

4、重视企业文化的创新,推动企业文化的个性化发展

企业的管理者应该认识到一个企业区别于其他企业的最主要的特征是企业文化,文化能够反映一个企业本质特点,其他外在形象的表现都是这种文化的表现,所以中小型企业在建设自己企业文化时,不可照搬照抄其他企业的文化,应该结合自己企业的自身特点,创造出具有一定特色、富有个性的企业文化。

5、着眼企业文化发展战略,注重培育企业精神,做好企业文化的继承和发展

企业文化建设不是一朝一夕能够完成的,它是一个持续发展培育的过程。中小企业在企业制定的发展的规划时,也应做好对企业文化发展的总体设计,以期达到企业文化不间断、连续的发展过程。同时做好对下一代管理者的培训,使其可以更好的继承和发展企业的优秀文化。

6、注重企业文化传播工作,扩大企业文化的影响力

中小型企业应该重视企业文化的传播工作。企业文化不只应该被本企业的员工所了解和接受,也应该在企业文化建设到一定程度时为更多的公众所了解并逐渐被接受和认可,这样通过企业文化的传播可以加深公众对自己企业及自己企业产品的了解和认可,这对企业的发展是非常重要的。企业文化的传播途径多种多样,比如企业产品的广告设计,对其所在社区的回馈,以及公益活动等。

四、结束语

有企业文化的企业不一定会成功,但没有企业文化的企业注定是失败。中小企业文化建设与企业的生存和发展息息攸关,是中小企业发展的永恒主题。只要每一个企业都能结合自身实际和特点,积极探索,大胆实践,把建设优秀的企业文化当作企业发展的一件大事来抓,就一定能促进企业长远、高效、快速和全面发展。然而就目前我国中小企业的文化建设而言,其文化建设任重而道远。

参考资料

[1] 陈高峰: 《中小企业文化建设基本问题浅析》[J].现代企业,2004(1)

[2] 周灯君: 《企业何以必须有企业文化 》[J] 决策与信息,2006(9)

[3]王成荣:《企业文化学教程》[M]中国人民大学出版社,2003

[4]陶志翔:《企业文化与核心竞争力》 [J]中国乡镇企业会计,2006(10)

[5]周灯君:《企业何以必须有企业文化》 [J]决策与信息,2006(9)

[6][美]托马斯•彼得斯,罗伯特•沃特曼:《追求卓越》.美国优秀企业的管理圣经[M].中央编译出版社,2003

[7]高珊 郭鹏:《论中小企业文化建设》全国商情·经济理论研究,2006(11)

第3篇:企业文化及其影响因素

企业文化及其影响因素

企业文化就是企业明确的价值观。是在价值观基础上形成的涵盖企业各个方面的管理准则和思想体系。

企业文化主要三个层次的主要内容:企业的精神文化、企业的制度文化、企业的物质文化。

一般来说,精神文化主要包括企业精神、企业宗旨、经营理念、价值观念、管理哲学、道德准则、企业口号等;制度文化主要包括经营规模、运作方式、治理形式、人际关系、管理制度、激励机制、利益分配等;物质文化主要包括生产或服务、工作环境或厂容厂貌、技术装备、后援服务、人力资源、福利待遇等。 企业文化作为一个观念系统,要传达到企业员工、社会和公众存在一定的困难。因此有必要将企业文化特质形成一个统一概念,必须通过个性化、鲜明的视觉形象(图形、图案)表达出来,在传导给社会才会更有效率、效果。这就是人们常说的企业形象系统CIS。CIS主要由三个内容构成:企业理念系统MI、企业行为系统BI、企业视觉系统VI。

很多人认为,有了企业才会形成企业文化,企业文化是企业在成功之后总结才形成的自己企业文化的模式。其实,企业文化的萌芽不自觉地植根于创办企业及企业运作过程中的动机和观念中之中。

从企业文化的发展和经验总结分析,影响企业文化的因素众多,但至少有一下几个重要因素必须给予特别关注。

一是企业特征。企业主要属于哪个行业,哪个门类。那么该企业特征应反映在企业文化中。例如对制造业,强调“个人向上的资质”,即以人为本,自我实现,输出并实现技术、可信度、安全性、规模;对一般服务业,强调“对顾客的服务”;对传媒业、金融业强调“对社会的服务”。

二是企业家特质。实践已经证明,企业家对企业决定性作用毋容置疑。企业家特质、个人魅力、工作作风和经营哲学均对企业文化的形成具有重大影响。

三是国内国际企业文化新潮。国内、国际知名企业均具有自己的企业文化模式,并形成了一些流行概念。不难发现使用较多的概念有和谐、诚实、努力、敬业、信用、服务、责任、奉献、创造力、创新力、安全、满意等,不一而足。

四是追求独特模式。企业文化最忌流于形式,趋于雷同。应在大同小异的大背景下,刻意追求自身特有的、特点鲜明的企业文化。

五是长期形成。企业文化的形成绝非一朝一夕之功,需要长时间潜移默化和渗透到心灵深处,通过不断培育才能成为企业员工的共同行为规范和共同意志。

企业文化及企业文化建设是一项艰巨的系统工程。企业文化在企业的不断倡导下,以企业全体员工集体意识为基础,达到全企业的共识和认同,最终融合为全体企业人的默契、习惯和氛围才是最高境界。有时为了企业文化的深入人心,还必须进行“洗

脑”,强化企业文化的灌输教育及企业内亚态文化的整合。加强与企业政治思想、群工工作的紧密结合。甚至于注重调动和发挥有益的非正式组织的积极性。

第4篇:企业文化建设案例分析

企业文化建设案例分析

近年来,为了进一步加强企业文化建设,营造各具特点的企业文化,为企业科学发展提供强大支撑,广大企业以建设和传播企业文化为主旨的部门和职别层出不穷,专业化、职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及经营管理者的重视。

企业文化建设机构各具特色

企业文化建设是一项全局性战略性的工作,是一项需要企业众多部门通力合作的系统工程,建立健全体制、机制是企业文化建设的前提和保障。迄今为止,我国部分企业由于领导重视、方法得当、措施有力,基本形成了企业文化建设的工作路数。

绝大部分企业成立了工作领导机构,加强了专业队伍建设,落实了具体工作部门、人员及工作职责,建立起了企业文化主管部门与各职能部门分工协作、责任落实、密切配合、齐抓共管的工作机制。

建立领导机构。企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程,它的有效推进,必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理,以及各级负责人的支持和配合,这个领导机构的名称,就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等,并明确负责人及职能。

有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”,下设“企业文化建设办公室”,具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调,负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。

公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”,统一领导企业文化建设,从制度上保证经济与文化建设的融合。领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩,定期研究和部署公司企业文化建设的重大活动,督促、推进企业文化建设工作。

下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构,安排专(兼)职人员负责此项工作,发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用,大力构建党政一把手领导、职能部门具体负责、各专业部门各司其职、横到各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。企业在人才和经费上给予保证,每年召开一次企业文化建设专题会议,研究部署年度企业文化建设工作。

没有专职企业文化人员的单位,安排了相关人员兼职,同时解决好兼职不专责、兼职不专心的问题,切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。

在这个机构中,一般是由企业的最高决策者亲自挂帅担任委员会主任,因为企业文化工程是“一把手工程”,企业家要通过工程来体现自己的价值取向,把握工作的整体方向,在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。

同时,确定一名企业文化高层领导人担任常务委员会的副主任,在工程实施阶段,专职从事委员会的领导工作,保证工程按计划方案正常有序地进行。如:华侨城的党委书记郑凡、万科企业股份有限公司董事长王石担任“首席企业文化官”多年,收到了良好的效果。

企业其他高层领导可以成为委员会的副主任或委员。委员会还应当吸收企业一些关键部门,如党群机构、人力资源机构、战略发展研究机构、文化宣传机构的负责人参加,调动各方面的力量,保证工程所需资源。委员会内部设立策划、宣传、VI运行等专职小组成员。

此外,其非专职成员还应包括企业高层、人力资源和行政部门等重要部门的主管人员等。同时,从职能上给予明确,让各小组成员明白自己所担负的重要工作,制订明确的工作计划并形成详细的思路和方法。

原中国航天科技集团党组书记、总经理张庆伟曾亲自担任企业文化建设领导小组组长,并就企业文化建设的很多关键环节和具体细节给予明确指示。在集团公司总部机构调整和改革时,赋予思想政治工作部企业文化管理职能,同时成立了企业文化处,并在人员和经费上给予充分保证。

下属各研究院、基地和直属单位都成立了由行政正职为组长的企业文化领导小组,组建了企业文化处,设立了企业文化专项活动经费。集团公司和各院都建立了专门的队伍,加强了企业文化专业培训,先后组织了三批50多名企业文化骨干赴美国学习培训和赴欧洲学习考察,形成了专业化的企业文化工作骨干队伍。

成立工作部门。过去国内一些企业设立的企业文化部门基本都是负责一些文体活动、对外宣传等工作,有的企业把这部分职能放到党办、党群工作部、总裁办或者人力资源部,企业文化工作重点却被束之高阁,没有真正落到实处。

目前,国内一些大中型企业均设有专门的企业文化建设管理机构,这个机构有的叫“企业文化部(处)”“企业文化办公室”“企业文化中心”。当前,主导企业文化建设的组织机构更是五花八门,有的企业成立专责中心、企业文化建设委员会;有的成立企业文化专案组,有的由总裁办(或总经理办公室)主导,有的归宣传公关部门,有的归企业人力资源开发部门,有的则以企业文化研究会的面目出现,并明确其职能。

工作机构负责组织贯彻企业领导机构的各项决策,在“企业文化建设委员会”的领导下,负责企业文化建设的日常工作,对委员会决议和企业文化建设的制度、规范、标准及工作部署的执行、落实情况进行跟踪、检查,协调督促企业机关各部门和基层单位企业文化建设的各项具体工作。

国内许多企业在文化工作机构的设置实践中积累了许多宝贵经验,如中国石油(,-,-%)大庆炼化公司成立了企业文化研究会、广西电网公司成立了企业文化促进委员会,其基层单位也成立了企业文化建设领导小组,形成了自下而上的企业文化建设的网络,明确了责任部门,设立了专责岗位,并从经费上给予大力支持,为扎实推进企业文化建设,从人力、物力上提供了保障。

宝钢集团有限公司和宝山钢铁股份有限公司党群机构采用“一套机构、一套班子、两块牌子”的方式运作,如党委宣传部与企业文化部合署办公;还有航天科技、中远集团从XX年以来相继正式建立企业文化部(企业文化办公室、企业文化处),作为企业的行政管理部门,与党委宣传部合署办公。企业文化部不仅保留宣传部的职能,而且赋予企业文化的规划、实施的职能和企业对外形象(包括市场广告)宣传的职能。大唐集团公司本部各部门都要参与企业文化建设,系统各单位思想政治工作部设立了相应的企业文化工作机构,以此建立上下贯通、横向互动、各个部门、各个领域共同参与的企业文化组织网络。

海尔集团视企业文化建设为企业发展的战略资源,不仅投入大量资金与人力,而且给予很高的权威。主导企业文化建设的集团文化中心与“规划发展中心”“资产运营中心”“财务中心”“人力资源开发中心”“总裁办”拥有同等的权威。海尔文化中心的职能不仅是企业文化建设的推动机构,更是企业发展战略的推展中心。

海尔人认为,一个企业要提出企业文化理念是相当容易的,而这理念被广大员工认同并成为行动指南则相当困难。为此必须依靠文化中心将理念的抽象化东西变成可仿效、可操作,并能活生生地印在员工脑海里,这工作必须由一个专门的组织机构来实施与推展。海尔的文化中心同时肩负着企业兼并重组活动中的文化整合与融合使命。这种机构的设置,使企业文化建设较有系统性,企业文化建设的步履较稳健、实在。

以上所述的企业文化部门运作实践表明,这种模式符合组织机构精简高效的原则;体制上很顺,保证了企业文化建设的有效实施;以建设企业文化为切入点,有利于企业思想政治工作的改进、创新和企业精神文明的进一步加强,更有利于增强企业凝聚力。

第5篇:海尔集团企业文化建设分析

海尔集团企业文化建设分析

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企业文化是企业在一定的历史条件下,在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化形式和行为模式,以及与之相适应的制度和组织结构,是以企业管理哲学和企业精神为核心,凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论,体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、共同信念及凝聚力。企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一,一直是海尔集团建设的重点。经过18年的发展,海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展,而随着时间的推移和竞争环境的变化,企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化,指出其中不合时宜的部分,并提出针对性的改进措施,一定对海尔集团和广大正在\\\"从优秀走向卓越\\\"的中国企业大有裨益。 一. 什么是海尔文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。

海尔的企业文化 :

海尔理念--海尔只有创业没有守业。

海尔精神--敬业报国,追求卓越。

海尔作风--迅速反应,马上行动。

海尔管理模式--日事日毕,日清日高。

海尔人才观念--人人是才,赛马不相马。

海尔用工制度--三工并存,动态转换。

海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变;只有淡季的思想,没有淡季的市场;卖信誉不是卖产品;否定自我,创造市场。

海尔名牌战略--要么不干,要干就要争第一;国门之内无名牌。

海尔质量观念--高标准,精细化,零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的。

海尔售后服务理念--用户永远是对的。

海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。

海尔国际市场战略--先难后易。

海尔发展方向--创造中国的世界名牌。 二.发展历程

海尔集团创立于1984年,海尔的前身———青岛电冰箱总厂是一个亏损147万元濒临倒闭的小厂。19年来持续稳定发展,海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。2003年,海尔全球营业额实现806亿元。2003年,海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日,世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓,中国海尔唯一入选,排在第95位。排行榜上,可口可乐荣登榜首,麦当劳排名第二,诺基亚排名第三。

海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。

三、海尔企业精神、工作作风诠释

求变创新,是海尔始终不变的企业语言。

更高目标,是海尔以一贯之的企业追求。

创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔,正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向,海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

第一个十年

海尔精神:无私奉献追求卓越

海尔作风:迅速反应马上行动

从1984到1995,海尔十年创业,从无到有、从小到大,立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们,发出了\\\"无私奉献、追求卓越\\\"的心声。

作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂,要想后来居上,必须速度制胜,\\\"迅速反应、马上行动\\\"成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下,海尔十年创业首战告捷,创出中国家电第一名牌。

第二个十年

海尔精神:敬业报国追求卓越

海尔作风:迅速反应马上行动

1995年,在国内市场取得长足发展的海尔,开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志,海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。

作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者,创中国人自己的国际名牌,成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神:敬业报国、追求卓越,成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。

在这一时期,海尔的工作作风有了更深的价值取向,\\\"迅速反应、马上行动\\\"成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器,面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔,以跨越式赶超为动力,义无反顾地冲向国际名牌的目标。

2005年8月30日,《金融时报》评选中国十大世界名牌,海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中,海尔排名第四。

第三个十年

海尔精神:创造资源美誉全球

海尔作风:人单合一速决速胜

全球化的海尔,需要全球化的海尔精神。

海尔的全球化,需要企业的全球化追求。

遍布全球的5万海内外海尔员工,海尔创世界顶级品牌的目标,都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--\\\"创造资源美誉全球\\\"应运而生。

\\\"创造资源\\\"本质上是创新。与国际顶级企业相比,目前的海尔还不具备资源优势,但在创新的旗帜下,海尔可以而且能够创造资源,能够拥有自己的核心竞争力。

\\\"美誉全球\\\"就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉,就是海尔世界名牌的根本内涵。

在这一更高的目标下,\\\"人单合一速决速胜\\\",就成为海尔工作作风的最新表述。\\\"人单合一\\\"是手段,\\\"速决速胜\\\"是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合,然后以速度取胜。

第一个十年,创业,创出中国第一名牌;

第二个十年,创新,走出国门,创国际化企业;

第三个十年,创造资源,实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路,就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整,海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向:创世界顶级品牌!

人人是人才,赛马不相马——海尔的人才观

一、人人是人才赛马不相马

你能够翻多大跟头,给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才,而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间,使每个员工成为自主经营的SBU。

赛马机制具体而言,包含三条原则:一是公平竞争,任人唯贤;二是职适其能,人尽其才;三是合理流动,动态管理。在用工制度上,实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存,动态转换”的机制。在干部制度上,海尔对中层干部分类考核,每一位干部的职位都不是固定的,届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是,充分发挥每个人的潜在能力,让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就是企业持续发展的秘诀。

案例:

“我的创新上中央电视台《新闻联播》了!”

海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰,提起2004年8月3日,十分兴奋:“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班,爱人打电话给我,那高兴劲儿可别提了!之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里,我在精益生产推进过程中取得了一些成绩,钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高,达到19秒/台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出,让我更加明白:有创新,才能成功!”

对这一天,洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀:“„妈妈,你太厉害了,你上中央电视台《新闻联播》了!\\'8月3日晚上,我正在家看连续剧,突然接到了在外婆家的儿子打来的电话;我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了,抢过话筒向我祝贺!那是7月31日,中央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了,没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道,连亚洲杯也„忍痛割爱\\',直等了三个晚上,终于看到了报道!第二天一上班,迎接我的都是同事们祝贺的笑容,我简直就成了厂里的焦点人物!说真的,要不是在海尔,我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧,我只是提出了一个想法:使洗衣机的„耐压\\'和„接地\\'两个检测工序合二为一,厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别的企业,可能提也白提。真幸运,我是一名海尔人!”

在海尔,最让人感动的是,很多普普通通在平凡工作岗位上的员工,能够用心去做自己的工作;一些生产线上普通的工人为了提高生产效率,搞一个技术改革,自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造,去发明,去把自己的工作做好,把自己的工作再提高一步,不管什么困难我们都能克服!

只要是人,都希望得到别人的尊重,都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值,你就肯定它的价值,这就是管理的核心。

二、授权与监督相结合

充分的授权必须与监督相结合。

海尔集团制定了三条规定:在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮流。

“在位要受控”有两个含义:一是干部主观上要能够自我控制、自我约束,有自律意识,二是集团要建立控制体系,控制工作方向、工作目标,避免犯方向性错误;再就是控制财务,避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系,让优秀的人才能够顺着这个体系上来,让每个人既感到有压力,又能够尽情施展才华,不至于埋没人才。

“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期,届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作,思路僵化,缺乏创造力与活力,导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会,成为多面手,为企业今后的发展培养更多的人力资源。

三、人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析,他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类:人材---这类人想干,也具备一些基本素质,但需要雕琢,企业要有投入,其本人也有要成材的愿望。

人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说,好用的人就是“人才”。“人才”的雏形,应该是“人材”。这是“人才”的毛坯,是“原材料”,需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中,我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的,但是好用的人不等于就能为企业带来财富;作为最起码的素质,“人才”认同企业文化,但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行,还要能为企业创造财富,这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”,还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的;我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”!只有“人财”才是顶尖级人才!来了就可以为企业创造财富、创造价值!我们企业要想兴旺发达,就要充分发现、使用“人财”。

四、今天是人才,明天未必还是人才

人才的定义,就要看为社会创造价值的大小,每一位海尔人都应该而且能够成为人才,为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念,现在市场竞争非常激烈,今天是人才,明天就未必还是人才,海尔人应该不断自我超越,不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质,做永远的人才?一定要有自己的理想、自己的目标!如果没有坚定的目标,在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想,而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

总之,企业要成功实现CRM战略,必须实现其与企业文化的融合,形成与CRM理念相适应的企业文化,使以客户为中心的CRM战略理念深入到整个企业。

第6篇:企业文化建设

物质:企业面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物、标志 制度:工作制度、责任制度、特殊制度、特殊风俗、行为规范 精神:组织最高目标、经营哲学、核心价值观、精神、风气、道德

(一)、提炼或强化以企业精神为灵魂的价值观念体系。企业精神是企业实现自己价值体系和社会责任而从事生产经营中所形成的人格化的团队意识,是企业的精神支柱和动力,是企业灵魂所在。在企业文化精神提炼中必须应当注意: a.行业市场发展的国际化趋势; b.创新性;

c.体现企业发展历史及对未来的追求;

d.体现企业在发展中所形成的共同意识及区别于其他企业的个性。 企业价值观是对企业生产经营行为、生产的产品、提供的服务、社会信誉和资信的评价标准,是企业追求的最大目标和据此判断事物的标准,是企业文化的核心。 公司在提炼共同价值时应当注意:

a.简捷性; b.协调统一性; c.系统性; d.尊重人才; e.注重回报社会;

f.不断求实论证以便得到更广泛认同。

(二)、导入企业形象识别系统,它主要由静态和动态系统组成,企业形象设计是一种形象文化战略,是企业对自身的理念识别、行为识别、视觉识别进行深化实践,使之更具有独特性、鲜明性,同时,借助各种宣传手段和载体传送企业文化,以产生强大的品牌认知力和认同力。

1.建立在企业经营活动中所应遵循的理念,是整个识别系统运作的原动力,它主要指企业经营管理哲学、企业使命和宗旨等。针对嘉裕目前面临的竞争和发展态势及自身资源现状等,公司务必建立其适合自身发展内在要求的经营理念、管理理念、市场竞争理念、市场营销理念、市场发展理念、服务理念、质量理念、人才理念、科技创新理念、产品研发理念、

2.建立对内的行为主要包括企业伦理和道德,领导行为规范,员工行为规范,工作作风,服务态度规范,礼仪规范,工作环境和职工福利等项目。对外的行为主要包括公共关系,市场调研,促销活动,流通对策,废弃物处理,公害对策服务对策,公益性文化活动等。企业行为识别系统设计的重点在于员工队伍形象的塑造,因此,公司应当依照以人为本的思想,按照不同层次不同岗位制订和设计个人形象。

3.建立企业文化具体化、形象化的视觉传达形式,它通过组织化、系统化的视觉方案传达企业经营特征。建立企业视觉识别系统的过程中 ,必须运用能够体现公司企业精神理念,具有鲜明视觉和独特的产品与服务环、境形象及标识。

(1)产品形象。公司要从品牌、科技、质量、服务、外观设计、包装等方面着手,树立企业良好产品形象。

(2)环境形象。公司要以“绿化、美化、硬化、净化、亮化”为内容,以“现代化”为目标,建立“一把手”责任制,实行环境建设评先、评优考核,使用一票否决制,构建公司绿色格局,使企业通过环境形象系统促进企业发展。

(三)、实施制度在建工程。

企业文化与企业的体制机制相辅相成,只有通过充分体现先进企业文化的体制机制和各项管理制度及岗位行为规范,才能真正规范企业全体人员意识和行为。制度是整个企业对文化的一种规范,它也是企业管理的薄弱环节。在制度方面我的想法是通过我在大学里的专业知识的积累,将企业文化建设与人力资源管理相结合

1.规范培训制度和体系,丰富培训内容和层次。企业要把企业文化教育培训、岗位职业道德规范培训、岗位技能操作规范培训等内容纳入公司管理制度中。

2.健全公司绩效考评管理制度,把企业文化建设成效纳入公司部门个人绩效考评体系。 3.开展思维创新,管理创新,技术创新,建立健全公司激励和约束机制。

(四)、实施典型示范工程

先进的典型人物和典型事迹是企业精神、优秀理念生动、形象的体现和象征,具有很强的示范、辐射、传成作用,没有个性鲜明的典型就没有独特的企业文化。嘉裕在实施企业文化建设中应当把先进企业文化典型化。 1.大力发掘、发现、培养、总结公司先进典型。 2.大力宣传和表彰先进典型。

(五)、创新企业文化的形式和载体,积极营造企业文化建设的良好氛围。

公司可以通过自身的网站(需建设)、多媒体、广播、报纸、内刊、《企业文化手册》(筹)、板报和宣传栏等载体,广泛深入地开展企业文化建设,也可以通过摄影、绘画、书法、漫画、演讲、企业之歌、企业宣传片、厂牌、企业徽章设计等各种文艺和体育活动来实施企业文化建设。

六、企业文化建设的实施步骤

组织文化建设是一个系统工程,要遵循由浅入深、循序渐进的过程。

(一)、建立企业文化实施机构:企业领导人要作为企业文化建设的领导者和推行者。

(二)、审视企业内外部状况,明确变革需求,制订切实可行的企业文化体系。

(三)、发布并宣传企业文化的内容,采取培训教育的方式,发动企业全体成员学习了解。

(四)、组织成员进行讨论,集思广益,在讨论中实现新旧价值观及文化的碰撞及交替,确立并完善企业文化的内涵。

(五)、导入企业文化系统:如制定企业文化手册,进行企业形象策划等。

(六)、组织全体成员进行(可分部门)进行文化再培训。对比原有企业制度、企业风气及现象中与企业文化主旨不符合的,加以修改或重新制定有关的企业管理制度

(七)、以企业文化为指导完善企业文化制度层,将企业文化以制度形式确立下来。

如何建设企业文化

作者:耿启亮

1.制度:被动的感应

那么,究竟如何建设企业文化呢?如何让所有员工的意识都朝向同一个方向,而且是我们希望朝向的那个健康的方向呢?

在讲这个问题之前,我们先来看一个实验:猴子和香蕉的实验。先看实验的第一阶段。

猴子和香蕉1:(此处缺图)

实验的情况是这样的,实验人员把3个猴子放进了一个大笼子里,为了讲述的方便,我们分别给他们起个名字:猴大、猴二和猴三。在笼子上方有一挂香蕉,实验人员在香蕉上设计了电网,只要猴子一碰香蕉,就会招到电击。情况就是这样。

那么,现在我们就来看这三个猴子的表现。

最先按捺不住的是猴大,二话没说就跳起来了,刚一接触到香蕉就大叫起来,跌下来望着香蕉团团转,接着就蹲在角落里看看香蕉,看看其它猴子。原来,这香蕉只能看,不能碰,一碰就手就疼。

另外两个猴子不明所以,猴大这是怎么了?不明白。不到1分钟,猴二也跳起来了,于是,又有了猴大同样的故事,也蹲下来了。这时,猴大叽叽大笑,猴三不明所以。于是猴大、猴二都看着猴三,又再看看香蕉。

猴三想了想,比较奇怪,香蕉有什么问题吗?可是,没过1分钟,猴三还是跳起来了,于是又有了同样的故事,而此时,猴大、猴二同时大笑。

但故事并没有就这么结束,又过了5分钟,猴大终于还是按捺不住了,于是又有了同样的故事,只是大笑的变成了猴二和猴三。

就这样,同样的故事不断的进行着,只是随着时间的推移,猴子跳起来的时间间隔慢慢变长,下表是部分实验记录:

猴子和香蕉1实验记录表

实验时间 平均跃起周期

(猴子跳起时间间隔)

15分钟 5分钟

1小时 10分钟

3小时 15分钟

5小时 15分钟

接着,实验人员改变了装置,又做了第二个实验,如下:

猴子和香蕉2:(此处缺图)

实验人员把电网改成喷水器,只要猴子一碰香蕉,所有猴子就会同时招到水击。并且从新换了三个猴子,装进笼子里。为了讲述方便,我们叫他们猴

四、猴五和猴六。然后继续观察。

不到1分钟,猴四跳了起来,刚摸到香蕉,奇怪的事情发生了,笼子里哗哗哗下起了大雨,一时间三个猴子都莫名其妙的被淋成了落汤鸡。还没等猴大反应过来,猴五和猴六就冲上来,暴打。猴四好容易缓过劲来,就想,这香蕉不能碰,一碰就会挨打。

3分钟后,猴五还是跳起来了,于是同样的故事重演了,猴四和猴六暴打猴五。这时你会发现,其中猴四使的劲最大,打得也最狠。

于是,故事就这样不断的重演,不过随着实验的进行,猴子跃起的时间间隔迅速增大,并趋于平稳。实验部分数据如下表:

猴子和香蕉2实验记录表

实验时间 平均跃起周期

(猴子跳起时间间隔)

15分钟 5分钟

30分钟 20分钟

1小时 56分钟

2小时 58分钟

5小时 1小时

好了,实验先看到这,现在,我们对实验的两个阶段进行对比,分析一下。阶段1和阶段2的不同之处仅仅在于处罚装置不同,阶段1只处罚“当事人”,而阶段2只要有一个成员违章,就对全体进行处罚。

阶段1的结果是,花了3小时,将猴子的平均跃起周期增大到了15分钟,并基本处于平稳状态;

阶段2的结果是,只花了约1小时,就将猴子的平均跃起周期增大到了1小时,并基本处于平稳状态。

显然,阶段2不管从效率还是效果上讲,都明显强于阶段1。

为什么?

通过这个实验,大家想到了什么?

我们回到企业文化的话题上来。实验中的电击和水击装置实际上就是我们的企业制度。我们再举个实际的例子,比如,我们开会不能迟到这件事情,我们来看看不同的制度产生的效果有什么不同。

针对开会不能迟到,有两种制度,一种类似与电击,就是迟到就罚款,不同的公司罚的

额度不一样;另一种是罚站,只要有一个人迟到,所有的人员都集体罚站,你迟到几分钟,大家就即刻把会停下来,集体陪你罚站几分钟,站完了,什么也不说,继续开会。

大家想想,哪种制度效果好。

对,显然是后者。

那么,这是为什么呢?

其实很简单,回到前面的话题,企业文化是什么?一定是意识。那么,只有你的制度触及到了意识,才能真正起到效果。人都是要面子的,大家一起罚站,别说10分钟,就是10秒种,那也会成为莫大的耻辱,有过一次让人陪站的经历,谁都不会再出现第二次,陪人站的经历虽然没有让人陪的滋味强烈,但同样也有不一般的感应。

所以,我们在制订制度的时候,一定要考虑到“意识”的作用。比如,美国消防人员中层领导有个制度:FIRSTIN,LASTOUT.人在接受外界信息的时候,会有刺激感应,就是条件反射,制度就能达到这个效果。当紧急时刻,人们的条件反射往往会起到意想不到的效果,所以,美国“9•11”事件中,死的消防人员中,大多是中层,就是因为“FIRSTIN,LASTOUT”这个条件反射引起的。

所以,制度是第一个层次的文化建设手段,它能让人产生一种被动的感应。

2.环境:被动的心理

在讲第二个层次的手段之前,我们先来看看前面提到的猴子和香蕉的实验第三个阶段的情况。

猴子和香蕉3:(此处缺图)

当第二阶段基本稳定之后,实验人员没有改变任何设备,而是将其中一个猴子——猴四放了出来,又换了一个新的猴子——猴七进来,然后继续观察。

这个新来的猴七一进笼子就感觉到有什么不对,猴五和猴六为什么那么紧张的看着我?猴七莫名其妙,他们肯定有毛病,然后继续环顾四周,看着看着,咿,上面有香蕉……还没等猴七跳起来,猴五和猴六就冲了上来,暴打。

你说,这时猴七知道为什么被打么?知道香蕉会引起大雨吗?不知道。但他知道一点:香蕉不能看!

于是,猴七就坐下来,死死的盯着猴五和猴六,终于,猴五看了一眼香蕉,猴七马上跳过去,暴打,这时,猴六也冲过来,一起暴打。

接着,笼子里的三个猴子就都互相观察,只要有一个猴子看一眼香蕉,另外两个猴子就同时跳过去,暴打。

持续了一段时间,笼子里就只有暴打,而没有了大雨。

接着,实验人员又陆续将猴五和猴六换出,这时,笼子里的三个猴子变成了猴

七、猴八和猴九,而这三个猴子谁都不知道香蕉的真正秘密,但在笼子里的三只猴子都有了一个共同的认识:香蕉不能看。

又持续了很长时间,笼子里依然只有暴打,没有了大雨。

好了,实验讲到这,不知道大家看出点什么没有?

笼子里的猴子比前两个阶段都要听话,这是什么造成的?显然,这已经不是“制度”了,大家看,整个过程中都没有下过雨吧。那么,这是什么造成的?是什么让这些猴子产生了共同的意识?

文化建设的第二个层次,精确管理把她叫做:环境。她可以由制度转化,但也可以自己形成。

在上边的实验中,笼子里产生了一种环境和氛围,从而猴子们产生了同样的意识:香蕉不能看。这个环境是由制度产生的。

我再给大家讲一个例子:

以前,在校园里开车的时候,常常看见各个路边都有一个大大的牌子,上边写着:校园内,车速不得超过**。大家知道,校园里对汽车是限速的。这样的牌子大家都见过吧。

那么,说心里话,管用吗?

呵呵,是的,不管用。这个是制度,至于为什么不管用,大家自己琢磨琢磨。我们继续。

后来,慢慢的,大牌子没了,但路上出现了这么一种东西。

对,路障。这一下子,所有的车都自觉的慢下来了。不过,每次过路障的时候总要颠一下,总是有些不舒服。后来,发现,每个路障相应的位置都出现了这么两个小口,人们的车速照样还是限制住了,不过没那么痛苦了。

这是什么?

对,环境。

环境对文化起作用的例子还有很多,我们不再一一列举。

我们再来分析一下,人接受外界信息,第一个层次是什么?对,是刺激感应,自然会有一种条件反射,这是制度能够达到的。

那么比这个层次更深的是什么?对,是人的心理。这个层次,人能够做相对比较复杂的思维。那么,环境对文化的作用就能达到“心理反应”的层次。比如,在一个特别干净的街道上行走,即使你为找不到一个垃圾桶而发脾气,你也不会随地将手中的废纸扔掉。

这就是环境的作用,能够让你产生一种被动的心理。

3.激励:主动的意识

讲到这,我们简单的回顾一下。

企业文化实际上是一种独特的、统一的意识,我们可以通过制度和环境两种手段来实现企业文化向老板所希望的方向建设。

(此处缺图)我们来看个图,假设我们希望产生的企业文化方向是正西方,那么,我们就要把各个不同方向的个体意识通过各种手段逐渐转向正西方。

那么,制度能够让人产生一种被动的感应,她能解决的是把人们方向错误的意识纠正过来,让人们的意识方向朝向正确的统一的企业文化方向,从图上来看,就是能把原来指向东南、东北及东方的个体意识逐渐转向正北或正南的方向上来,但制度没有办法将正北和正南方向上的意识继续转向西北或西南方向。

环境恰恰能做到进一步的转向。环境能够让人产生一种被动的心理,在意识基本正确的前提下,能够进一步促进你更加靠近统一的正确的方向。但,环境只能将正北和正南方向的意识逐渐转移到西北或西南方向,再进一步就无能为力了。那么,还有没有更深层次的动力和手段,能够让正确的方向更加正确呢?

人在接受外界信息的时候,第一层次是感应,对应的是制度;第二层次是心理,对应的环境;还有第三层次,就是意识,对应的是精确管理提供的特殊的动力和手段——激励!

当意识方向朝向西北或西南方向的时候,为什么环境无能为力了呢?原因在于,到此时,文化建设的手段都还停留在“被动”的层次上,要让个体意识进一步转向正西方,必须激发个体意识的主动性,而激励就是让个体意识产生主动性唯一的,也是最有效的手段。

激励是意识层面的文化建设手段,她能够让人产生主动的意识。

第7篇:企业文化建设

四川天源油橄榄有限公司-企业文化建设

一、企业文化建设内容(包括物质层、精神层、制度层)

我们的核心价值观:精心铸就、用心服务;造就别人,成长自己;服务别人,造就自己; 我们的企业愿景:“油”遍世界,健康全人类。

我们的使命:崛起天源,产业报国。

我们的精神:天行健,君子以自强不息;地势坤,君子以厚德载物。只要我在天源,就会发一份光;谁拖了企业后腿,谁就是企业蛀虫。

我们的管理理念:只要您是人才,我们绝对提供施展平台;我们是一家人,我们绝不说“两家话”;

我们的经营理念:您的满意,是我们一生的追求;您的健康,是我们根本目的。 我们深知:您的幸福,我们大家共同分享;您的困难,我们义不容辞的共同承担。 我们明白:是您给了我们生存空间。

我们懂得:员工是企业赖以发展之资本,员工就是企业财富。

我们的宣言:保国人健康,让更多国人享受健康天源成果,是我们每位天源人的价值体现。 我们的会议精神:会上充分讨论,会后坚决执行。

我们的文明用语:见到您很高兴,非常乐意为您服务。“您好,您辛苦了,谢谢!

一、建设措施:

以全员学习、领会、宣讲为主,结合员工自身工作现状,把企业文化建设贯穿工作始终,孕育了全员共同价值观,明确了企业历史使命,有机地把企业使命与员工人身价值观相结合,不断增强企业文化在企业中的凝聚作用,充分调动了全员工作积极性,挖掘了全员的工作潜能,更好地为发挥名牌企业示范效应起到了积极而重要的作用。

(备注:要深刻领会,仔细研讨,认真学习,把企业文化作为一项核心思想工作来抓,要结合自身工作特点,有机结合企业文化主要内容,自觉融汇于实际工作中,必要时可以写心得体会,以尽快融入员工思想。)

第8篇:企业文化建设

厉以宁评析企业文化建设的深层问题

张绍文

【专题名称】精神文明导刊

【专 题 号】V6

【复印期号】2003年12期

一、关于公平

公平,在经济学和管理学中都是一个难以解决的问题。经济学家对公平曾有三种解释:第一种解释是:平均分配是公平。当然,一般条件下平均分配不是公平,但在特定条件下平均分配是公平的。举两个例子:一个城市严重干旱缺水,这时必须平均分配,不管这个人有钱没钱、有势没势,每人每天都是一桶水,这就是公平。另一个例子是发生了洪灾或大地震,给灾民发面包,每人一个。在特定环境下,这关系到人的生存权的问题,人的生存权是平等的。

第二种解释是:机会均等是公平。大家都在一个起跑线上,出发点无差别,差别是竞赛的结果,这种结果是公平的。但这种解释有局限性。比如说,两个学生考大学,都考上了。前一个学生家住在北京,各方面条件都比较好,后一个学生家住云南、贵州的贫困山村,后一个学生所付出的努力肯定是前一个学生的若干倍,因为他们的出发点不一样,机会不相同。第三种解释是:收入合理差距是公平。这个问题难在什么叫“合理”?厅长工资比处长高多少算合理?处长比科长高多少算合理?教授比副教授高多少算合理?现在只有根据历史上已形成的系数做些调整,任何经济学家解释不了什么叫收入的合理差距。

上述三种解释都有道理。那么有没有第四种解释呢?有。公平来自认同感。每个人都在一个群体生活、工作,他是这个群体的一员,小至家庭,大到家族、社区、企业、社会等等,你对这个群体认同了,就会感到公平。可以以家庭为单位,现举两个例子。一家有三个孩子,当初家庭困难,第一孩子只能读到初中,后来家庭情况好转了,第二个孩子可以上大学了,再后来,家庭富裕了,第三个孩子可以出国留学,得个博士学位回来。只要三个孩子对这个家庭是认同的,对父母当时的处境是谅解的。谁也不会认为自己在家庭受到不公平的待遇,因为当时只能那样。再一个例子,一家有三个男孩子或三个女孩,通常是老大穿新衣服老小穿旧衣服,但谁也不会因为这个而感到自己在家里受到歧视。他没这种感觉,就是因为对这个家庭有认同感。

由此可见,第四种解释与前三种解释并不矛盾。由认同感联想到企业文化建设。企业文化建设是要创造企业形象、企业名牌和企业精神,但更重要的是培养职工的认同感。哪个企业把职工的认同感培育出来,这个企业文化建设就是有成绩的。认同感的建立有助于企业文化的建设。

二、关于效率

对效率的解释是经济学的又一个难题。经济学中最早出现的是生产效率概念。生产效率就是投入产出之比。有多少投入就产出多少,所以生产效率又叫投入产出效率。后来出现另一种效率概念,即资源配置效率。假如投入是既定的,在等同的投入下,由于配置方法的不同,产生的效率就不一样。这给许多问题带来了新认识。比如人事、组织、宣传部门,都是非生产性部门,这些部门被认为是不产生生产效率的。但从资源配置角度上讲,这些部门都

是可以产生效率的,即资源配置效率。这些部门的工作搞好了,人尽其才,人的积极性被调动起来了,会提高效率。20世纪60年代又产生一种效率概念,叫“X”效率。“X”是一个未知数。从理论上讲,有多少投入就应该有多少产出,但在实践中往往会发现,产出大于投入,有时候小于投入。产出大于投入的叫“X”正效率,产出小于投入的叫“X”负效率。负效率产生的原因,可能来自三个方面:

第一,负效率来自目标不一致。把企业比喻为分子单位,把职工比喻成原子单位,分子单位是由原子单位组成。假定分子单位的目标与原子单位的目标不协调,效率就下降。比如说,企业要把一个职工分到一个电工班或瓦工班,而这个人不愿意干,他的特长爱好是绘画,那怎么办?求同存异。企业不需要那么多绘画人,但在业余时间可以为你提供方便画画,可以组织职工画展,给你提供施展才华的舞台。这就是说,目标不一致时,求同存异。

第二,负效率来自原子单位(即员工)之间不协调,怎么办?应尽量采取和解的办法,多创造机会,让员工交流沟通,多接触,各自后退一步,海阔天宽。

第三,负效率来自个人的惰性。让个人摆脱惰性,有三个层次;一是强制原则,较高的叫激励原则,最高的叫适应原则。强制原则,指采用处罚方式;激励原则是采取奖励方式;适应原则是指:要使每一个人懂得单位的利益同个人的利益是一致的,于是就会自觉地行动。效率有两个基础,一个是物质技术基础,一个是道德基础。仅有物质技术基础只能产生常规效率,超常规的效率则来自效率的道德基础。举三个例子。其一,当一个民族遭遇外来侵略时,如抗日战争期间,为什么国民有那么强的凝聚力,那么高的斗志和热情?这是来自效率的道德基础。其二,1998年我国遭遇特大洪灾,全国上下团结一致、共同抗洪。解放军战士抢险,在水中一干就是十几个小时,这就是效率的道德基础在发挥作用。其三,移民社会的效率为什么这么高?例如,今天广东、福建一带有许多客家人。客家人的祖先在河南,都是历次战乱中一个家族一个家族迁徙过去的,在荒山野岭上定居下来。

公平来自认同,效率产生于两个基础,公平与效率互相促进。从这个意义上讲,企业文化要在培育认同感的同时,要使公平与效率相互促进,发挥效率的物质技术和道德两个基础的作用。

三、道德力量调节

调节通常说有两种,一是市场调节,一是政府调节。有没有第三调节?有!就是道德力量调节。

市场、政府出现以后有了前两种调节。那么几万年以前,有市场,没有政府,人类是怎么延续下来的?即使后来有了市场和政府,那么居住在荒山野岭上的人,市场调节不到,政府管理鞭长莫及,人生存下来,靠的是道德力量调节。政府出现以后,历史上出现过多少大动乱:农民起义、外族入侵、诸侯割据、军阀混战,过去老百姓有两句话“小乱居城,大乱

居乡”。小动乱时乡下人往城里跑,有城墙,有兵把守,比较安全:大动乱时,城里人往乡下跑,城里资源有限、断粮断水,加上水攻、火攻,攻城之后还要屠城三天,谁不怕呀,所以大动乱时,城里人都跑光了,跑得越偏僻越好,那时候,市场失灵了,政府瘫痪了,但人类还是延续下来了。再者,人类活动除了交易关系外,还有许多活动和关系,比如说家庭、家族、同学和同乡关系,社会活动和公益活动等,这些都属于非交易关系。这些关系怎么调节?市场不管,政府不管,这就靠道德力量调节。假如没有道德调节,人们都不讲信用,尔虞我诈,相互欺骗,市场、政府都调节不了,那社会怎么进步?经济怎么发展?因此,研究企业文化建设,必须对第三种调节给予充分重视。自律是第三种调节的表现。国家公务员、企业职工、老师、学生都要自律。我们把这些问题都弄清楚了,对企业文化建设就有了进一步的认识。

四、宽容增效,和解增效

宽容、和解都会增加效率。中国古代是个洪水经常泛滥的国家。黄河、淮河、长江,洪水不断。为了治水,我们花费了很大力量。有的外国学者不了解中国国情,说中国古代治水只留下中央集权的专制主义。专制主义形成的原因很多,这里不细讲,单从治水来说,给我们留下的文化遗产是宽容,宽才能容,堵不如疏。

疏导是一种宽容,缓流总比急流宽。由此联想到,要搞好企业,就要在认同的基础上,宽容待人。宽容的关键在疏导。有一位成功的企业家介绍经验说,企业出现困难要精简10%员工。有两个方案:一是精简10%,裁掉完事。一是从领导者做起,每人减工资10%,员工不减,共渡难关。采纳第二个方案后,凝聚了职工,调动了积极性,努力工作,结果企业第二年好转,第三年盈利,盈利后把减少的工资补发了。这说明,不论遇到什么样的情况,一定要把企业内部环境搞好,这一点对企业文化建设非常重要。宽容、和解可以增加效率,如果把力量都内耗了,单靠精简员工不能解决问题。职工之间,你怀疑他说你的坏话,他怀疑你给领导送礼,这样的企业怎么能搞好?

五、养山养水

在经济发展中,有时过于强调发展而忽略环境资源的保护。环境资源是我们与后代共同享有的,破坏了、用光了,留给后代什么呀!在企业文化建设中必须引导大家树立环境资源意识。有人说,上一代、上几代,把环境破坏了,我们怎么保护呀!我们说,上一代破坏了环境,是他们不懂环境的重要性,我们不能延续他们的错误。我们把环境破坏了,后代想富也富不起来。对环境和资源的保护,要转变观念。过去一直说“靠山吃山,靠水吃水”。光“靠”怎么能行,要改一个字,改靠为养,叫做“养山吃山,养水吃水”。不“养”怎么吃?现在把树都砍了,将来吃什么呀!水也是一样,由于环境、资源遭到破坏,现在关于水的状况有三句话,叫做“北方水少了,南方水多了,全国水脏了”。因此,我们必须养山养水。怎么养?要迁徙。人住在山上,就要破坏山林。举个例子,北京最北边有个乡叫喇叭沟门乡,全乡人住山越吃越穷,环境还给破坏了。政府下决心,使他们搬迁到平原上来,盖了较大的房子,一部分自己住,一部分办家庭旅馆,结果生活变好了,环境也保护了。当地流行一句话:“愚公不要移山,应该移民”。愚公移山的精神就是艰苦创业的精神。要用愚公移山的精神来异地开发,保护环境资源。老住在山上,很穷,儿子讨不到老婆,就没有孙子,还怎么“子子孙孙挖山不止”呢?广西田阳也有一个山乡,很穷,人均年收入一百多元。搬家时,全部家当就是丈夫一根扁担两个箩筐,一头是破被,一头是铁锅,后面的老婆抱个孩子。下山之后,在政府的帮助下种植芒果,很快就富裕起来。这说明贫困山区农民,只有异地开发,才能致富,才能保护环境资源。

六、关于精神动力

精神的动力问题要从19世纪末20世纪初德国著名社会学者马克斯·韦伯的《新教伦理和资本主义精神》专著谈起。韦伯的观点是:资本主义为什么不在南欧、不在亚洲产生而产生于西欧呢?他认为,南欧国家信奉天主教,而天主教的教义中说,人都是有罪的,赎罪有两种方式:一是进修道院修行,男为修士、女为修女;二是把财产捐给教会。这两种方式均不能推动社会发展。而在中国,中国人信佛、道、儒。佛让人做好事,讲轮回报应,寄希望于虚无飘渺的“来世”。道教分上下两层,上层是皇帝贵族,他们相信炼丹,讲究长生不老、享乐主义,下层信奉平均主义,享乐主义和平均主义都不能推动社会发展。至于儒家学说,核心是要人们追求读书做官,齐家治国平天下,帮助皇帝治理天下,青史留名,光宗耀祖。这也不可能推动经济发展。韦伯接下来研究西欧,他认为那时西欧信仰新教。新教伦理是:人是上帝的仆人,是有罪的。怎么赎罪呢?人人努力工作,创造事业,勤俭生活,积累财富,创造事业越大,积累财富越多,说明你完成了天职,才能赎罪。韦伯认为,正是这种思想推动了经济发展,资本主义也由此产生,荷兰、英国由此发展起来。

韦伯的论述是属于单独一派,即“文化史观”,这里不去评论。韦伯提出经济的发展需要有精神动力。这个观点对人们有启发。同样的道理,企业发展需要有一种企业精神动力,没有企业精神动力就没有企业形象,没有支柱,任何事情都搞不好!

七、人力资本

资本分为两类,即物质资本和人力资本。物质资本是指机器、厂房、生产资料;人力资本是指人的聪明才智,这种能量释放出来很难估量。古希腊时有一些奴隶身份的人赎出了自身后来成为学者、作家、商人,为什么?这些人有聪明才智,有胆量,并善于学习和总结,这就是他们的人力资本。1979年以来,中国第一批出来的企业家多数是插队下乡回城找不到工作的、农村里出来的、城里辞职下海的,甚至还有劳改释放人员,当时他们没有物质资本,他们就靠发挥了人力资本的作用而起家的。所以我们要充分注意人力资本的作用。企业中每个职工都有人力资本,就看怎样发挥作用。加入WTO的最大冲击之一,就是人力资本被外企吸引走了。怎样留住人力资本?关键是体制、机制。要对管理者、领导者、发明者实行期权奖励、知识产权入股等。不要怕这些人拿得多了,关键是看谁是最大的受益者。最大受益者是社会,是企业,是全体企业职工。

《读书》杂志1996年7月号上登了一篇文章,谈了两个故事。一是,春秋时代的鲁国有一条规定,鲁国人外出时看到有鲁国人沦为奴隶的,可以先垫钱赎回,再到政府报账领钱。孔子的一个学生赎回了奴隶,却不去报账。有人说这个人是品格高尚。孔子却批评说,这个学生错了,错在阻碍了更多奴隶恢复自由。因为你不去领钱,别人再到国外,看到有沦为奴隶的鲁国人,就想“我垫不垫钱赎买他呢?我垫了之后回国报不报账呢?”垫了钱不报账,就白白丢了一笔钱。去报账,就会引起别人的比较,说“某某人的品格高尚,这个人就不如他”,于是这个人就会绕道而行。另一是,有个人掉到河里快淹死了,孔子的一个学生奋不顾身将他救上来,被救者的家属用一头牛酬谢。有人议论说,救人虽对,但领取这样贵重的报酬就不对了,因为当时一头牛很贵。孔子说这个学生做得对,他的行为告诉别人,只要你救人,家属给的再多的奖赏也可以心安理得地收下。于是就会鼓励更多的人来做这样的好事,而最大受益者却是快被淹死的人。由此可见,我们给企业管理者、发明者、专门人才股权奖励,最大的受益者是国家是社会是企业。高新科技企业发展起来了,在外留学的人回国创业了。要对企业家说,给你股权你就要,你不领,别人也不愿领,这个政策不就失效了吗?你认为给多了,你先领回去再说,明年发洪水你再捐出去嘛!只有体制、机制改了,人力资本的作用才能得到充分的发挥。

八、制衡和效率

有一次在下面听到这样的经验介绍,说某个企业之所以搞得好,是因为几个领导职位都集中到一个人身上,什么都一个人说了算,决策快,效率高。这不是好经验。几个领导职位集于一体,没有好处,不利于企业发展。为什么?因为缺少制衡。这里有个效率和制衡的关系问题。有了制衡,虽然会使效率有所降低,但有了制衡,则可以避免最大的损失和最坏的情况的出现。因此,我们宁肯牺牲些效率也要实行制衡。所以企业法人治理结构要完善,上市公司要设立独立董事,为了起制衡作用,上市公司的监事会也不能形同虚设。这些能起到制衡作用。

一定要认识到企业领导人的功过是不对称的。当企业走向兴旺的时候,功劳归于领导层集体,因为没有领导层的同心同德,企业不可能搞好;但当企业走向衰败时,第一把手要负主要责任,因为一定是他听不进不同意见,决策失误,或排斥异己,任用亲信,刚愎自用,又没有制衡、约束,最后一定失败。^

第9篇:企业文化建设

公司企业文化建设概况

企业文化是企业在生产经营实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本企业特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的综合,其核心内容是企业的精神和价值观。企业文化的建设是企业提升核心竞争力的保证,是企业持续健康发展的动力。公司在加强企业文化建设中,坚持打造企业文化,充分发挥“特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗”的精神,努力把公司团队打造成为省内一流的建设管理专业团队。

一、公司企业文化精神文化建设

(一)企业文化的建设阶段

1、以党中央精神和部署为指导

公司在企业文化建设的道路上,坚持以党的十八大精神和习近平总书记系列重要讲话为指导,认真落实科学发展观。同时,在企业内部掀起学习共产党党章党规、学习贯彻习近平总书记系列重要讲话精神、做合格党员的“两学一做”风潮,实现了党内教育从“关键少数”向广大党员的拓展、从集中性教育向经常性教育的延伸,并在教育过程中融入了24个字“社会主义核心价值观”和52个“不准”的《廉政准则》等内容,从国家、社会、个人层面全面规范提高企业领导干部及员工的价值观,充分发挥了共产党员的先锋模范作用和企业党组织的战斗堡垒作用。

企业通过不断的自我净化及内部提升,先后确定了高效团结、吃苦拼搏、廉洁自律的“工作理念”;做深做精、做强做优的“服务理念”;服务为先、合理配臵、优化资源、科学规范的“管理理念”;自重、自省、自警、自励的“廉政理念”;敬畏责任、不忘初心、安全第

一、质量至上的“安全理念”。始终致力于打造省内一流的建设管理专业团队,不断追寻体制、劳动、知识、资本和管理的最佳结合点,形成了 “追求卓越、共铸和谐”的企业文化和员工认同与遵守的企业价值观,塑造了良好的企业形象。

2、以“四体系、五严格、五坚持”为抓手

公司结合自身实际,把“以合同为依据,以完善设计为前提,以提高施工能力为核心,以强化监理控制为关键,以规范业主管理行为作保证”作为建设管理总体思路,以“四体系、五严格、五坚持”的工作方法作为实现企业文化的抓手,力争实现建一流工程,带一流队伍,将我司建设成为示范工程。其中,“四体系”即建立健全生产保障体系、技术管理体系、质量保证体系、安全保通保障体系等四大体系,有效确保了项目建设管理体系的健全;“五严格” 即严格实行程序标准化生产规范化、严格质量控制、严格安全管理、格施工计划审定与执行、严格变更管理,在确保施工安全及目标任务完成的前提下,推动了“示范工程”建设,加强了资金监管和资金安全。“五坚持”即坚持贯彻“川九”理念、坚持主动服务密切配合、坚持弘扬“特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗“的318精神、坚持发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用、坚持廉洁自律强化廉政意识,在项目上给予了环境最小程度的破坏,给予了员工勇于担当、敢于破难的勇气,也给与了项目本身顺利推进的动力。

3、稳扎稳打实践企业文化精神

在当前四川交通大形势下,公司坚持实践企业文化精神,主动适应当前新形势、新任务,全体员工坚信天上不会掉馅饼,只有撸起袖子加油干才能有提高有突破,只有把企业文化作为工作信仰、作为行动指南,将自身锤炼成为一支高效团结、吃苦拼搏、廉洁自律的和谐团队,才能加快实现将高速建设成为四川省“品质工程”、“绿色工程”示范项目的企业愿景。

(二)企业文化实践的功效

1、精神文化活动:2016年6月14日,公司开展“重温入党志愿、重温入党誓词”主题党日活动,以党员的先进性鞭策激励自己,立足工作岗位,以更加昂扬的斗志、更加优异的工作面貌为公司中心任务的完成做贡献,践行对党的庄严承诺;7月4日,开展了“弘扬敬业奉献精神,发挥先锋模范作用”劳动竞赛启动仪式,以“共产党员示范单位”和劳动竞赛为契机,充分发挥党员的先锋模范作用,调动全员积极性,再掀高速建设高潮,为仁井试验段年底通车目标顺利实现打下坚实的基础;7月8日,川高举办第四届青年文化节暨五人制足球比赛,共有20支队伍、200余名球员进行了48场激烈的比赛,公司青年员工积极参与了此次活动并获得最佳组织奖;9月,公司青年职工代表公司参加川高青年读书分享会,拿到最佳组织奖的荣誉,展示了建设青年的风采;9月底,交投庆祝建国67周年文艺汇演活动,不忘初心、继续前进,公司员工通过诗朗诵和钢琴独奏的形式参与此次活动,获得最佳创作奖;10月31日,公司召开了“奋战60天,再掀劳动竞赛新高潮”动员大会,以这次劳动竞赛为契机和载体,提高认识,明确目标,进一步坚定攻坚破难的信心和决心,进一步发扬敢于拼搏、勇争上游的精神,为完成仁井段通车任务不懈努力;11月,川高团委举办了川高系统第一届“十佳青年”评选活动,公司张智斌获得“十佳青年”荣誉;2017年4月,省国资委发起全省国企干部职工书画摄影大赛,公司职工积极响应活动,并获得二等奖、三等奖的成绩;5月4日,乐山市副市长郭婕为高速青年突击队授旗,希望奋战在一线的新高速青年员工不畏困难、勇挑重担,以饱满的精神状态冲锋在前,为重点项目建设贡献青春力量,同日下午,团总支青年志愿者前往慈航镇敬老院,开展“传承五四精神,共促和谐社会”青年善行活动,在敬老院,青年志愿者们陪老人们聊家常、打扫卫生并给老人们发放了高速沿线道路安全手册,此次敬老院活动是进一步发扬五四精神,通过青年善行,增强志愿者们社会奉献意识与责任意识,也呼吁更多青年去关注老人,弘扬孝道。

2、质量安全措施:公司在仁井段开工以来,充分发挥项目业主在项目建设中的主导地位和核心作用,不断加强业主队伍自身建设,通过强化管理、加强组织协调,充分调动设计、监理、施工和地方协调指挥部等参建各方的积极性和主动性,整合各方力量、形成合力,及时有效解决了项目推进中的各种困难和问题,确保了各项安排部署的工作得到全面落实。在质量管理方面,以标准化工地建设为载体、以规范施工管理行为为关键、以原材料控制为手段、以新技术新工艺为突破、以各类质量监督检查和专项检查为契机,严格把好工程开工关、材料关、工艺关、工序关、标准关,认真贯彻落实“质量责任终身制”,推行“工程实名登记及公示制”、“首件工程认可制”、“料源审批和溯源制”,把质量管理责任制常态化,确保工程质量受控。在安全管理方面,通过建立完善安全生产管理制度、建立安全生产体系、明确安全责任、加强安全技术交底和培训教育、在全项目实施安全风险预评价和安全隐患排查、认真开展“创平安工地”等各类安全专项活动、组织编制各类预案并进行演练、严格执行特殊工程结构专项施工方案审查,确保项目安全生产受控,杜绝重特大安全事故的发生。

二、公司企业文化制度文化建设

除了企业核心价值文化的树立与培养外,公司还以制度来规范员工的行为准则。通过建立完善的制度体制,以规章制度来弥补企业精神文化规范效能的不足。精神文化建设所形成的价值理念,并不能够完全地对员工形成规范作用,这就必须依靠相应的制度文化的建设来形成实际的约束,完善的管理规章制度是企业文化建设中至关重要的组成部分。

根据公司实际情况,同时紧密结合发展战略规划,公司致力于不断完善内部管理制度体系,截止目前,公司已经出台《“三重一大”集体决策制度实施办法》、《公文管理办法》、《员工出勤管理办法》、《员工奖惩办法》、《车辆管理办法》等28个制度,初步形成了制度框架,通过制度规范行为,保证公司各项工作顺利开展。

三、公司企业文化物质文化建设

(一)建立职工之家,提升员工满意度

员工是公司最为重要的财富,为充分的激发员工工作积极性以及增强员工的凝聚力,最大限度提示公司的竞争力,公司在仁寿驻地建立了职工之家。通过职工之家的建设,利用职工之家这一载体来给员工提供情感归属层面的满足,让员工感受到公司对自己的关怀,极大激发员工工作满意度,并对员工之间的交往提供了场合,实现员工之间凝聚力的提升,进一步推动公司目标的实现。

(二)设立阅览室,加强企业文化建设

为丰富员工的精神文化生活,开阔视野,陶冶情操,提高个人素养,公司在仁寿驻地设立阅览室,图书种类多种多样,满足了员工多元化的需求。12月21日下午,侯书记、川高公司团委一行为公司仁寿驻地“青年读书驿站”举行授牌仪式,并赠送300余册各类书籍,鼓励员工在工作之余学习,在学习中进步,和公司共同成长。

公司企业文化建设是一项长期而艰巨的工程,它需要在实践中不断总结、探索和挖掘,紧紧抓住文化建设的关键环节,让公司的发展和员工的发展结合起来,逐渐实现文化管理企业,文化发展企业,文化熏陶员工,员工创造文化的局面。

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