华为口号（共9篇）

第1篇：华为经典宣传口号

华为广告里的均为年轻人，对于年轻人来说，像iphone广告里的那些四字成语，给人以静态感觉、高端大气、科技含量很高，反而并不适合，所以我们可以看到，华为广告的用词多为动词和一些口语化的词，可以体现出年轻人的朝气，能量，不受拘束，自由，更适合年轻人。下面是华为经典宣传口号，欢迎参考阅读!

1.诚信(Integrity)、专业(Profeional)、创新(Innovation)

2.管理的第一个功课,就是先管好自己.

3.小企业做事，大企业做人

4.永远战战兢兢，永远如履薄冰

5.心有多大，舞台就有多大

6.资源是会枯竭的，文化是生生不息的7.专业进取，尊爱至诚，锲而不舍

8.坚持诚信，注重业绩，渴望变革

9.沟通从心开始

10.不学习的人，实际上是在先择落后

11.大事讲原则，小事讲风格

12.以人为本，心德为先

13.海纳百川，厚积薄发

14.没有最好，只有更好

15.要有好的灌溉，才有好的成果

16.和传统的昨天告别，向规范的未来迈进

17.为自己养成一个好习惯，给别人留下一个好印象

18.科技是第一生产力，人才是第一资源

19.塑造人的品质，建立管理根基

20.有一分耕耘，就有一分收获

21.您的自觉贡献，才有公司的辉煌

22.团结一条心，石头变成金

23.多点沟通，少点抱怨;多点理解，少点争执

24.不要小看自己，人有无限可能

25.因为有我，所以回更好

26.态度决定一切，细节决定成败

27.只有勇于承担责任，才能承担更大的责任

28.自我提升，良性竞争;相互欣赏，相互支持

29.强化竞争意识，营造团队精神

30.追求客户满意，是你我的责任

31.正常的加以保持，异常的予以纠正。

32.实施 9000 须趁早，无谓浪费必然少。

33.质量——企业亘古不变的制胜之道。

34.优质产品，是打开市场大门的金钥匙。

35.提高企业效益的保证!

36.实施成效要展现,持之以恒是关键!

37.自主检验做的好，生产顺畅不得了。

38.品质管制人人做，优良品质有把握。

39.每项操作求质量，产品质量有保障。

40.今日的质量，明日的市场。

41.停下休息的时候，别忘了他人还在前行。

42 只有一种失败，那就是半途而废。

43 没有人会拒绝你的微笑。

44 心若改变，则态度改变;态度改变，则习惯改变;习惯改变，则人生改变。

45 会而必议,议而必决,决而必行,行而必果。

46 行动不一定每一次都成功，但坐而不行，绝无任何成功可言。

47 清清楚楚算帐，明明白白做人。

48 以最小的支出，获取最大的收益，是我们不懈的追求。

49 博:努力拼搏,纳:纳八方资源,特:成为有特色的IC代理商.

第2篇：华为

华为成功之道

在华为全球技术服务部副总裁雷战奎看来，如果运营商服务业务按照目前增长速度发展下去，不出几年，将有望会成为华为运营商BG第一大产品线。2015年，雷战奎领导的运营商服务业务保持强劲增长，销售收入达120.6亿美金，近五年复合增长率达19%，占华为运营商业务总收入的33%。从2010年52亿到2014年100亿，2015年突破了120.06亿，可以说，5年来运营商服务业务连级跳。华为刚刚发布的年报显示，2015年运营商业务收入是358亿美元（2,323亿元人民币），同比增长21%。更为关键的是，运营商服务业务不仅增速强劲，而且未来市场可期。“运营商处于发展新业务和全面转型的关键时期，视频、云服务、IoT等新业务步入快车道，对网络和运营提出全新的需求，软件定义、云化、敏捷运营等驱动新一轮网络转型和运营转型”。这让雷战奎对未来发展信心满满。

创收120.6亿美金，毫无疑问，运营商服务业务团队2015年给公司交出了一份满意的答卷。其实运营商服务业务团自组建以来，一直是华为的优等生。

雷战奎在华为2016华为分析师大会接受采访时表示，2015年华为营商服务业务在客户体验管理、精品网、管理服务和ICT基础设施转型等领域取得了重大突破和发展。

用数字说话是体现成绩的最直接方式。截至2015年底，HUAWEI SmartCare® CEM在全球建立或辅助运营30多个业务运营中心，为TOP30运营商中的14家提供服务。精品网方案帮助客户提升品牌口碑、提供差异化业务体验、提升热点区域及重大事件的体验；已为全球75个国家120家运营商的 40000多个热点提供室内全联接解决方案。华为与运营商联合创新的基础设施使能系统催化剂项目“运用未来运营模式架构（FMO）建立模型驱动的Hybrid业务编排”，荣获 TMF “Best Adoption of Frameworx”奖项。为255个云数据中心提供集成服务，帮助运营商平滑实现跨大洋、超大规模数据中心整合迁移。NFV/SDN集成服务在全球部署70多个NFV和SDN商用项目。管理服务助力运营商快速向ICT融合运维转型，实现价值创造。通过生态圈合作和Open ROADS community运作，孵化ICT转型最佳实践，推动产业发展。

为何华为运营商服务业务取得这么大的突破。雷战奎认为有四点原因。

1、内部的危机意识

华为的危机意识是有目共睹的，而华为所谓的狼性管理也是危机意识的一种表现，据悉，在华为内部专门有一只所谓的“蓝军”对华为的弱点进行模拟攻击，逼各部门改进，这也是华为这么大公司能够时刻引起警觉并不断变革的原因之一。

2、强大的研发投入 在智能手机时代，华为之所以能够在取得这么好的成绩，强大的研发投入是必不可少的，当然，多年的技术积累也使得华为厚积薄发，在4G时代弯道超车。

3、海思的成功

华为手机搭载的海思芯片虽然在早期因为兼容性被诟病不少，但随着麒麟系列的发布，海思不但没有拖累华为手机的品牌形象，反而因为其信号、功耗、续航等优点获得了用户的好评，甚至成了华为的一个优势。

4、荣耀：最先转型互联网品牌

在过去功能机时代，华为的主要渠道是运营商，甚至到了智能手机发展初期，华为的业务大部分还是以运营商为主。不过随着小米等新生互联网品牌的迅猛崛起，华为是最早意识到移动互联网的发展机遇，华为内部在初期对互联网的玩法也是半知半解，不过，华为强大的学习能力还是很厉害的，荣耀初期的模式，包括营销、推广等模仿小米的成分比较多一些，这也使得荣耀迅速成为华为最有力的互联网力量。

作为一个行业的领导者，参与行业标准制定是其标志之一。华为近年来持续深度参与CEM行业标准化进程，在TM Forum参与制定531项针对客户体验的KQI指标，在QuEST Forum中参与指标的基线值设定。Quest Forum 接受华为在管理服务领域的两个KPI指标申请，重新定义管理服务质量标准。2014年12月，ABI发表行业报告” Network Managed Services Analysis Report”，确定华为在管理服务领域的领导者地位。华为在Openstack（黄金会员）、ETSI等开源组织的贡献度不断提升，并作为白金会员加入OPNFV，共同推动NFV标准以及技术的完善。Current Analysis调研显示，华为连续两年被全球主流电信运营商评为最佳NFV&SDN解决方案提供商，76%的电信运营商将华为列为首选厂家。

雷战奎之所以有信心在未来几年内，带领服务业务团队成为华为运营商BG的“一哥”，是他看到了“大势所趋”。

在数字时代，全面互联网化成为全球运营商面临的主要问题。但要实现成功转型，雷战奎认为，运营商必须实现ROADS体验以保持竞争力，即：实时（Real-time）、按需（On-demand）、全在线（All-online）、自助服务（DIY）和社交化（Social）。

雷战奎说，运营商商业转型过程中，最主要的困难是观念和运营模式的改变，如要持续获得成功，运营商必须具备全面的客户体验观。当前，运营商与领先互联网公司所提供的体验仍有很大差距。体验已成为新业务增长的驱动，运营商在体验层面的关注点，也必须从只关注网络转变为关注最终用户和业务。为了满足最终用户的ROADS体验需求，运营商应当从以网络为中心的运营模式向以用户为中心的运营模式转变。

而帮助运营完成这种转变，正好是华为运营商服务的拿手好戏。“我们的目标就是帮助运营商实现转型，成就商业价值。”雷战奎说。

为了达到这一目标，华为服务将持续加大能力中心和开放实验室的投资建设，目前已建立NFV、云数据中心等5大开放实验室，华为还将在未来三年投资超过3.5亿美元的服务研发费用，在行业标准、生态系统、商业模式、流程方法及工具平台等，夯实咨询与系统集成服务能力，将运营商数字商业蓝图转化为可交付可实施的解决方案。

已成为全球运营商服务市场领域“一哥”的华为运营商服务，正努力成为运营商实现运营转型和商业成功的战略合作伙伴。

第3篇：华为

公司成立之初 ? 直线制： 总经理 业务员 业务员 业务员 公司发展中期 ? 直线职能制 总经理 研发部门 财务部门 销售部门 人力资源部门 车间主任 车间主任 生产科 技术科 质检科 成为大型公司后：事业部制 董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门 营销部门组织结构 营销部门 国内营销部 国外营销部 区域 管理部 产品行销部 客户管理部 市场部 关于华为组织结构的分析 ? 公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。? 这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。? 渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出： 没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能 力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代 者；部门之间协调性差。Page ?6 ? 随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无 二的组织管理体系 ? 按战略性事业划分为的事业部，和按地区战略划分的地区 公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区 公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度。? 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选 举董事/监事等重大事项作出决策。? 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体 业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的 重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委 员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事 会运作。? 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董 事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进 行监督。? 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮 值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对 公司生存发展负责。? 自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审 计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报 表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建 立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分 满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验。? 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中，进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司。? 实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由 于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积 极性、主动性。? 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售 和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。? 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改 制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。“事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发 展走向僵局，甚至死亡”。华为的公司治理架构全球化公司股东会和持股员工代表会 ? 股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。? 工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权 利。? 持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期 五年。? 2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。关于董事会 ? 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监 督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。? 董事会的主要职责为： ? 对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施； ? 对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、大危机，向管理层提 供综合的建议及咨询意见； ? 审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变 革的举措； ? 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； ? 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； ? 建立公司的监控机制并进行监督； ? 建立公司高层治理结构，组织优化实施； ? 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬； ? 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。华为的董事会 监事会 ? 按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查 公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和 董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。? 监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。监事会成员包括 ：监事会主席梁华，监事彭智平、任树录、田峰、邓飚。轮值CEO ? 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为 公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。? 轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过 程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。? 轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2013年，每位轮值CEO轮值期安排如下： 独立审计师 ? 审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务 报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审 计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。? 毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工，并且在全球超过140个 国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。全球化的组织结构 ? 海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客 户需求并快速响应。? 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究 所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步 研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产 品一上市，技术就与全球同步。? 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推 行员工的本地化。华为公司未来组织结构的预测 ? 华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵 结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。用乌龟精神，追上龙飞船 华为2013年年报-CEO致辞 ?

一、大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守 的。否则不需要努力成为大公司。?

二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结 构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实 现灵活机动的战略战术。?

三、灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。 事业部 事业部 事业部 事业部 区域组织 区域组织 区域组织 区域组织 金字塔形结构 铁三角 铁三角 铁三角 铁三角铁三角铁三角铁三角 铁三角 铁三角

第4篇：华为

定义

供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。

供应链合作伙伴关系在经历了传统关系阶段和自由竞争阶段后建立于20世纪80年代中期，这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。其形成的原因通常是基于物流成本、信息搜集成本和库存成本的总成本太高，产品质量无法保证，目的是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。

（一）合作伙伴的主因素分析

合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。合作伙伴的业绩在今天对企业本身的影响越来越大，在交货、产品质量、产品价格、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。二）选择合作伙伴的标准

选择合作伙伴的标准应该建立在总成本最小化、敏捷性强、风险最小化的原则之上。另外，利润的分配是否合理，文化和管理的兼容性，财务的稳定性，合作伙伴的能力和定位也是不容忽视的，这将影响到与合作方的长期合作，而供应链合作伙伴关系强调的就是建立长期稳定互信的合作伙伴关系，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。

基于供应链风险管理的战略性供应商选择研究认为选取有代表性的指标对战略性供应商的抵御风险性进行评估，建立了供应商综合评价指标体系，并运用灰色关联度结合AHP的评价方法对于战略性供应商进行评价。基于动态联盟的研究。动态联盟的概念20世纪90年代初期,美国利海大学(Lehigh)艾科卡研究所的专家和教授,首次提出了敏捷制造(Agile Manufactur-ing)的概念。敏捷制造技术将“工厂集成”概念发展为动态联盟的概念,通过动态联盟,制造企业能够获得急需而又不能在短时间内具备的资源,来增进制造企业的柔性。

华为供应链

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。秉承主动关注客户需求，实现快速响应、高质量、低成本和柔性的全球供应链协同运作,确保合同完美交付的愿景, 华为建设了一条快速,可靠,集成,绿色,协同,面向客户的主动供应链,在全球的15个地区部实现140+的国家的完美交付。

为做到及时、准确、优质、低成本交付，华为采取主动的供应链策略：主动与市场、客户协同，与客户PTP流程对接，与客户需求计划匹配，项目早期介入，以及资源准备并制定成套的交付解决方案。同时，主动与研发协同，从交付场景和产品维度，制定差异化的成套供应解决方案。

高效的质量管理团队,快速响应的质量管理体系保障了华为供应链对产品来料到产品交付全过程进行控制。华为等于质量,以质量成就客户。

参照SCOR模型，构建以ERP/APS为主的全球供应链管理系统，建立上下游伙伴信息共享平台CNC/SNC，实现与关键客户和战略供应商（包括EMS,LSP）的流程和IT系统对接，支撑多track的灵活的可配置架构，提高业务效率。本着“共赢”的原则，华为目前在全球已经和千余公司结成战略合作伙伴，进行了认证、培训、和绩效考核等一系列良好的互动和合作。华为将持续构建供应链核心能力，关注供应链各专业领域的能力建设，提供一流的供应链平台，积极发展与客户和供应商的伙伴关系，协调好内部的研发、市场等部门，提升核心能力，打造交期更短，柔性更强，质量更好，成本更低，服务更满意的供应链。华为合作伙伴举例

用友

随着企业信息化水平的不断提高，企业应用系统数量和规模都呈现出几何式增长，然而在硬件系统性能快速提升的同时，软硬件系统之间的矛盾却越发突出。主要表现为硬件资源没有得到有效利用，造成资源浪费；软件系统功能未能全面发挥，造成业务体验差甚至不稳定；软硬件独立交付及维护，造成客户部署和管理维护成本浪费。因此，在业界针对企业信息化应用系统的软硬件全面一体化解决方案正被客户广泛接受，并表现出明显的价值优势。用友一直倡导信息化企业从U8 ALL-in-One开始，华为也在业界提倡“精简IT，敏捷商道”，用友华为U8一体机解决方案经过双方全面的软硬件系统调优及测试，与现有系统相比，综合性能大幅提升，最繁忙的月末场景效率最大能提升85%。

用友-华为U8一体机解决方案

用友-华为U8一体机解决方案采用华为最先进的Tecal RH2285服务器平台，集成华为自研的ES系列高性能加速卡，资源灵活配置，可适应客户多种场景及不同业务规模需要；预配置用友U8 ERP系统及操作系统、数据库系统和杀毒软件，进行了专项的性能、安全及可靠性优化，是为中、小企业客户量身打造的高性价比、可快速部署的ERP系统一站式解决方案。

我们以华为公司为例，分析华为公司的供应链模型。

ISC流程是IBM公司为华为量身定做的，ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，无论是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，来提高供应链运作效率和经济效益。

第5篇：华为

【华为未来战略公布押宝云计算智能终端】 7月18日,华为2013全球分析师大会在深圳召开。期间公布华为在未来5年战略规划,其中,云计算、智能终端将成华为新的战略高地,也是其未来增长的新空间。

【华为云】

华为云服务成立于2011年，隶属于华为公司。华为云服务在北京、深圳、南京、美国等多地设立有研发和运营机构，贯彻华为公司“云、管、端”的战略方针，汇集海内外优秀技术人才，专注于云计算中公有云领域的技术研究与生态拓展，致力于为用户提供一站式云计算基础设施服务，目标成为中国最大的公有云服务与解决方案供应商。华为云服务立足于互联网领域，依托于华为公司雄厚的资本和强大的云计算研发实力，面向互联网增值服务运营商、大中小型企业、政府、科研院所等广大企事业用户提供包括云主机、云托管、云存储等基础云服务、超算、内容分发与加速、视频托管与发布、企业IT、云电脑、云会议、游戏托管、应用托管等服务和解决方案。

华为云服务通过基于浏览器的云管理平台，以互联网线上自助服务的方式，为用户提供云计算IT基础设施服务。云计算的最大优势在于IT基础设施资源能够随用户业务的实际变化而弹性伸缩，用户需要多少资源就用多少资源，使用多少资源就付多少钱，通过这种弹性计算的能力和按需计费的方式有效帮助用户降低运维成本。传统模式下，业务上线前，企业对业务量需要有预估，然而这种预估往往很难准确，业务上线时会出现资源预估过盛或者不足，从而影响业务正常运转，这也是大多数企业所面临的困惑，而弹性云计算的出现，刚好能够帮助企业解决这一难题。有了云计算，企业再也不用提前预估并支付大量资金给不确定的IT基础设施资源，取而代之，企业能够在数分钟内开启成百上千的云计算资源，也能随时快速地缩减掉资源，资源真正地高效灵活配置。

【华为的战略】

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云-管-端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，更快地提高工作效率。

【华为的软肋：（来自知乎）】

1.全球通信市场竞争激烈，利润连年下滑。近年来，无论是运营商（移动、联通），还是设备商（华为、中兴）的利润率也逐渐下降；

注：李庭煜提醒，华为自06-10年利率是上升，但已到天花板。表述应为：通信行业利率下降。

2.全球通信市场趋于饱和，而利润最丰厚的北美市场不得其门而入。设备商的世界版图基本瓜分完毕，受美国政府的阻挠，华为在全球最重要的美国市场颗粒无收，在美的连番投资、收购受阻，而最强劲的竞争对手爱立信则吞北电夺诺西，收获北美版图，获得喘息之机； 3.进入陌生的企业网与消费市场，机会与挑战并存。华为从2010年开始战略转型，提出“云算端”的云计算方案：重塑 ICT、进军企业网、重视终端（手机、数据卡等）消费市场，从2011年大规模招聘。一是看准云计算的大趋势，抢占先机，二是在传统通信领域外另辟战场。其机会在此，风险也在此：华为原来面对的是全球百多个标准的运营商巨头，将来面对数以万计的企业客户，及千差百异的消费者，其成功经验无法复制。4.股权激励的融资方式受阻。华为通过虚拟股权让员工持股，一方面解决企业融资难题，一方面又通过高额分红激励员工。但2011年下半年起，国家宏调，政府认为这种方式有风险，银行停止向华为员工贷款购买虚拟股票。而华为股权关系复杂，上市不易。5.接班人。2010年的逼走孙亚芳的谣言（？），公司内外震荡，凸现华为群龙无首的局面。李一男暂回就走，洪天峰下课，1944年出生的任正非已近七十，并自称受疾病困扰，他还能坚持多久？

第6篇：华为

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2014年上半年度经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。

以“服务创造价值·合作共赢未来”为主题的2014华为中国企业业务服务合作伙伴大会于10月17日在苏州正式拉开帷幕。

2014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行榜中，华为以排名94的成绩出现在榜单之中，这也是中国大陆首个进入Interbrand top100榜单的企业公司。[3] 2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造和谐商业环境以实现自身的稳固成长。

华为公司的核心理念：

一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

发展战略

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整。华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云-管-端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，更快地提高工作效率。

企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。

总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高

华为文化就像企业的"魂"，推动着华为管理改进与提高。管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。

企业的管理制度和规范不可能千篇1律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。

因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。

管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。

当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。

将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中 强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。

8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业"魂"凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。

8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。

薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视！华为公司从一个注册资金仅有 ２ 万元的小公司发展到现在销售额 ２２０ 亿元、利润 ３０ 亿元的电子百强企业，１０ 年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司 Ｃ Ｅ Ｏ 钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。华为的成功也引来了企业家、”学者从不同的角度、切入点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。

华为公司的薪酬战略及特点 华为技术有限公司，１ ９ ８ ８ 年由几名技术成员集资 ２ 万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了 １００ 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球 １００ 多个国家，以及 ３１ 个全球前 ５０ 强的运营商，服务全球超过 １０ 亿用户。

（一）华为薪酬战略的发展阶段

根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，（参见《华为的人力资源管理》，笔者认为华为的薪酬战略经历）了三个阶段：

１、１９８８ 年到 １９９６ 年：企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用该阶段为华为初步涉入通信领域，企业处于创业阶段。实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于“不支持”状态。企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。华为人将其称为“乱世英雄的年代。”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师１９ 岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第 ７天。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。大约在 １９９０ 年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在２００２年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。

２、１９９７ 年到 ２００２ 年：企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实施领先薪酬战略１９９７年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战略也开始关注外部成长。除原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、ＧＳＭ 等通讯领域的主导产品。随着进入快速扩张期，对优秀人才需求巨大。此时公司实力较以前相比雄厚，按照任正非的说法，当时华为平均每年招聘大约 ３０００ 人。此时华为主要是采用“压力 ＋ 补助 ＋加班费 ＋ 奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。

华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为：员工薪酬 ＝ 基本工资 ＋ 股票 ＋ 福利。体系中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如

“应届生：２００年华为本科起薪 ４０００，硕士 ５０００；社会招聘进入公司３个月左右有一次加薪，２００到３０００ 不等”。这个水平比深圳一般公司高出 １５－２０％ 左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。

华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。华为入职满一年后，拥有内部职工股。股票以１元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。

华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性。同时华为除了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资 １ ５ ％ 的退休基金。

华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的 ２５％。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。

３、２００５ 年底至今：企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化。华为 ２ ０ ０ ５ 年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，３ Ｇ 产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。根据《华为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制：奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。

第7篇：华为是如何成就华为的

2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。同年，华为宣布利润突破154亿元（这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包）。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。这确实是一家“怪异”的企业。若干年前，当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。东方幽灵的“上甘岭” 2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。同年，华为宣布利润突破154亿元（这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包）。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。——这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工（其中外籍员工3万多名），从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。华为为什么可以活到最后？背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗？不然华为为什么不上市呢，为什么不接受采访呢？——任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉；而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。” 第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察 显然，这是一次近距离观察华为的机会。

2013年6月的一天，本刊记者赶赴华为位于深圳的坂田基地，这个占地近两平方公里的现代化基地兴建于1997年。据说，其曾经一度对那些前来考察的外国客户造成震撼，“因为很多人在没来华为之前，很容易将它与„电信血汗工厂‟产生关联。” 从百草园到华为大学 到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。同样，也有去往坂田基地A区工作的。A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。

事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”。今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。一名驾驶员的行为规范 我们赶到深圳的时候，深圳正值高温，但前来接机的小伙子却依旧西装革履。这让我们有些吃惊。按照先后数次进入华为考察的重庆盛和塾副会长汤献华的说法，今天的华为诸如交通车等服务都已经外包出去，若是按照前些年华为的内部水准，客人们足以感受华为以客户为中心的企业理念——司机们个个西装革履，车里一尘不染，对任何客户，他们早早打开车门，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：“您好！请当心。”不开快车，精力集中，不会猛踩刹车和油门。

客户去游玩，他们在车里静静地等待。当客户第一眼看见他的时候，他肯定已经把车门拉开，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：“您好！请当心”。到了吃饭时间，客户吃完了，他会准时等在门口。碰到特殊情况，不得不与客户一起吃饭时，他们会快速吃完饭，然后到车里去等着。事实上，很多慕名前往华为的企业家在参观完华为之后，都有点蒙了，一个看不到多少人和多少设备的企业，为什么可以做到两千多亿元的销售额？更让他们发蒙的，是一段2002年的年会视频：任正非召集一万多名员工、供应商、客户等参加年会，会上员工高昂的士气让人震惊，而更令人震惊的是，整个活动过程里没有一个人的手机铃声响起，厕所里也没有发现烟头，这在一般的企业是难以想象的。深度观察：华为的逻辑 要学习华为，但华为不可复制，因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握，都值得深入研究和体会。视角一：无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较 这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。上世纪90年代以前，安装电话要先向邮电局交5000～6000元，邮电局再以每部电话2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机（电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电话），而交换机的成本仅300～400元/线（一线即一部电话）。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元。20年后，华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15万人，研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。为什么？ 分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。国内外竞争对手 上世纪90年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，90年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012年海外和国内营收共计842亿元人民币。国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。华为的低成本研发优势 华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万～15万美元，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300～1400小时（周均35小时，但假日很多），两者的人均工作投入时间比为2∶1。依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为则可以雇78000人。若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在同样的开销之下，2004年的华为相当于具备12.5万名(78000×0.8×2)西方同类公司研发人员的研发能力，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍！或者说，华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。这就是华为一开始就具备，并具延续至今的以小搏大的核心优势。一个小案例 在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的利润率。那么，华为成本领先战略领先到何种程度呢？ 华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗（法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并）、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元～140亿元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价，7亿元！这一价格，被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价，华为的利润仍然可观。没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高，和华为成本领先战略之强大。有人曾经问，华为为什么成功?两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。其他成本优势 华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。

再者，当时华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低则不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补；还有，中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。通过分析比较，我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下，任正非需要采取什么样的经营策略，才能取得今日的成功？ 视角二：“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2 有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水……——这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。资金与市场大考 此时，华为已经具备了突出的成本优势，但它还需要市场规模。没有强大的资金实力，成本优势再明显，也难以做大市场，那么规模经济之下的成本优势就体现不出来，华为就等于没有优势。关键是资金，但1992年华为销售收入只有区区1亿元，这点资金远远不够做市场。何况，研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张，面临生死大考。资金在哪里？ 上个世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。

一石数鸟 华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从200～300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。“利益同共体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司，2001年以30倍的市盈率，计算作价60亿元人民币出售给了美国艾默生，“远远超出无数上市公司的融资额”，华为再次拥有大量资金。当年的股东也获得了高额投资回报。至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造“利益共同体”，有钱大家赚。任正非说：“现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。”“利益共同体”的思想，在全员持股中则直接体现得更加直接。1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通市场渠道，共计获得“风险投资”5.4亿元，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟。既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易，这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。“有利益同共体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。”任正非说。这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共赢生态圈”思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。这一年，海尔、联想、TCL在中国电子信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。化腐朽为神奇的逻辑 可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行，他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款，需要华为一力承担市场及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的，也不利于市场做大。任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了整个价值链上，再一个，“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价

值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险，华为还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处，完全无法与此种方式同日而语。将困难与风险消解于无形，已经够高明，而任正非更高明之处在于，他将困难与风险化为“金牛”。这就是任正非的逻辑。视角三：高利润是一张通行证：激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发 高利润为华为带来了全新的经营思维。此时，手握大把现金的任正非，开始更深层面的经营策略：把高额利润带来的企业优势全部做足，以此激发出员工的所有激情，以“滚雪球”的方式，实现加速度和更大规模的发展——①实行全员高薪，激发员工潜力； ②实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”； ③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数； ④大量招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发； ⑤大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击。需要再强调的是，任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性，完全基于电子通信市场空间的无比巨大（2009年全国固定电话达到3.1亿门，2013年手机户达到11.46亿户）、产品高速更新换代和高额利润的特点。在任正非看来，电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场，行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。全员高薪 其实华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做。1993年初，作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师，在学校的工资400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待遇。来到华为后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大的校长工资还高，而且他2月份只上了一天班，结果拿到了半个月的工资！这让刘平大感意外，深受感动。第二个月涨至2600元，之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元（折合成2009年的购买力大致等于48万元的年薪）。华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。” 另有人测算出，2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高管则高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。全员持股

为在创办的初期，作为民营企业，融资困难。为了吸引人才，任正非大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为，1998年时拿到1997年年终奖金4万元，会分得8万元股票；1999年，8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元，但又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。而且，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。华为内部股票的分红比例，1992～1996年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当。

第8篇：华为 观后感

下一个倒下的会不会是华为

编者按：从两万元起家，到现在年销售额逼近400亿美金，成为全球第二大电信设备厂商，华为一直以来都是外界颇感兴趣的话题。华为低调，它的创始人任正非更低调，过去20多年里几乎看不到他出现在公众的视野中。但一个不容质疑的事实是，华为成功了。

为什么华为成功了？难道背后有神秘的力量？西方人质疑、猜忌，媒体也在企图“揭秘”，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。最新出版的一本书《下一个倒下的会不会是华为》尝试性地进行了总结。

以下是《下一个倒下的会不会是华为》部分章节：

引子 企业管理哲学：华为成功的神秘力量

第一节 时代•命运：妄想家任正非

20 多年前的1987 年，一个叫作任正非的中年男人，被当时的主流社会抛离了，那年他虚岁44 岁。“4”在汉语的谐音中意味着死亡、寂灭、消失；但双4 相加则是8，在中国南方的谐音中是“发”的意思，而“4×4=16 ”又代表着“期待顺利”—“要顺”，“6”意味着“顺”。

在这个充满了明喻、暗喻的多义命运玄机的年龄，任正非开始了他的商业人生。其实，在此之前，他也有过不到三年的商海经历，但结果却是以失败者的角色出走。

44 岁的“失败者”任正非创建了华为技术有限公司(以下简称华为)，一个民营企业。从此，任正非与华为成了密不可分的命运共同体。华为是那个变革年代初期的边缘者、“私生子”，而任正非则是那个手持长矛大战风车的堂吉诃德。

20 世纪70 年代末，伟人邓小平和他的一批志同道合的战友，一批老人，在中国大地上发动了一场颠覆性的经济革命。从1978 年到1988 年，不到10 年，中国经济与社会生活即发生了巨大变化。几千年来，在中国，政治家与人文知识分子始终占据着主导地位，农业是这个国家的经济主脉；商人，作为一种职业，几乎没有什么地位，成功如吕不韦、胡雪岩之流也不过是政治的依附者。是邓小平，以其巨大的政治勇气和对国内外大势的深刻洞察，在中国千年旧体制和“文革中国”的僵化模式上，拉开了一道敞亮的豁口。

自此，中国有了真正意义上的商业革命，规模之大，影响力之巨，世所罕见。商人，作为一个阶层，在中国也慢慢有了自己的地位。

20 世纪80 年代，中国社会的各个层面都涌动着激情和躁动。邓小平的改革开放战略需要一批先行者和追随者，更需要一批实践家。于是，有了第一拨“吃螃蟹”的步鑫生、马胜利、牟其中、年广久、张瑞敏、柳传志等“改革人物”。改革开放的潮流，像一个巨型的旋涡，把那些旧体制的反叛人群，以及渴望冒险的活跃分子，一下子吸到了新的未知的万花筒中。

军人任正非，正是在这个时代的节点上，情愿抑或不情愿地成了被边缘化的商人，而且还是“个体户商人”。

任正非创立的华为，起步的生意是电信设备贸易，用那个年代的贬义说法，是“二道贩子”。正是这个“二道贩子”，它的创始人在开业之初就给自己和公司画了一张大饼：20 年后，华为要成为世界级的电信制造企业。

乱世出英雄。“在动荡变革的年代谁能成为优秀的领导者？美国塔夫斯大学精神病学专家纳赛尔•伽米指出：在精神病人中找吧。他发现，那些在非常时期表现卓越的领袖人物通常都有精神方面的疾病”。事实上“在动荡变革的年代谁能成为优秀的领上，在华为曾经最艰难的时期，任正非患过抑郁症和焦虑症。20 多年前，当任正非以一个骑士的做派向他的有限的几十个听众喊出“世界级梦想”的口号时，这些听众们要不成了半信半疑的“信众”和信徒，要不干脆背过身说：老板脑子坏了！

与任正非患有同样“妄想症”的人，在那个激荡的年代有一批人。做计算机部件贸易的柳传志，心中的“癔症”是挑战IBM，20 年后，他做到了。幻想着炸开喜马拉雅山，引雅鲁藏布江水源到黄河，用中国的袜子换取前苏联飞机的狂人牟其中，后来却进了监牢，而据说，高墙铁网也没能锁住他的激情与狂想。

而在电信制造行业，同样有一批狂人。听听他们为所在公司起的名称吧：巨龙—“龙”乃中国的象征，前面还有一个“巨”字；大唐—“唐”，中国历史上最鼎盛的朝代之一，唐朝的简称，也有“中国精神”的指代意义；中兴—中华复兴；华为—中华有为，为中国崛起而有为。要知道，这四个最具代表性的中国通信制造企业，最早的创立年份是1985 年(中兴通讯前身：深圳市中兴半导体有限公司于1985 年诞生)。资本短缺，技术匮乏，人才稀少，是当时这几家企业乃至整个中国通信业的共同现实。而它们面对的却是无比强大的对手：几乎普遍拥有百年以上历史的西方公司。

蚂蚁对抗大象，需要一批梦幻家，一批富于想象力的理想主义者。让我们记住这四个20 多年前的中年男人吧：巨龙公司的创始人邬江兴、大唐电信的创立者周寰、中兴公司的创始人侯为贵、华为公司的任正非。

在后来的20 多年中，这四个男人，在中国和世界的电信界，演绎了无数曲折的、过山车式的、激荡人心的商业和人生的悲喜剧。

第二节 道不同，共相谋：四个男人的故事

傲慢的跨国巨头们

百废待兴，百业待举。这两个词汇，在20 世纪80 年代的中国，几乎成为各级官员口中和新闻记者笔下最热门的口号之一。在一个靠口号和语录治国的国度里，往往一个热门词汇即代表着那个时期的社会与政治焦点。的确，中国在结束了一场巨大浩劫之后，社会与经济生活却依然处于半停摆状态。邓小平以“改革开放”的口号，激活了僵化的体制，解放了生产力，更实现了对人的解放。经济建设呈现出一派生机勃勃的景象，速度与效率成为10 亿

中国人的主旋律。然而，电力、交通、通信等基础设施却远远滞后于发展的节拍。尤其是通信业，1978 年我国的局用电话交换机总用量只有405 万门，电话用户不到200 万户，电话普及率仅为0.38%，世界排名在120 名之后，低于非洲的平均水平。当时装一部电话是奢侈行为，只有少数特权阶层才能独享。而此时距英国人亚历山大•贝尔发明电话已过去100 多年。通信设施的极端落后，已经成为国民经济大发展的几大瓶颈之一。大规模快节奏地推进通信设施建设，在当时的中国成为一项最紧迫的战略。然而，中国自己在通信产业领域却几乎是空白，没有一家稍微像样的电信设备企业。于是，便有了后来的“以市场换技术”的重大决策。此时，正值全球范围兴起了一场信息技术革命。中国在通信领域的率先开放，既推动了我国通信设施的建设步伐，又实现了与世界信息技术发展潮流的对接。

应该说，当时的“以市场换技术”的战略是极富远见的。而汽车工业则相反，多年的市场保护主义使中国的汽车制造业始终处于落后追赶的地位。

开放，必定充满着阵痛。曾几何时，西方公司大举进入中国市场，高价格，低服务，甚至无服务。今天程控交换机每线价格10 美元左右，而当年的价格是每线500 美元，整整高出50 倍！而且还要等很久才能接到产品。卖方即上帝—这在拥有悠久商业传统的西方国家，几乎是极荒谬的逻辑，但在20 世纪80 年代的中国通信市场，却是事实。“七国八制”(其后变成了“八国九制”)—日本的富士通株式会社(1935 年创立，以下简称富士通)、日本电气股份有限公司(1899 年创立，以下简称NEC)、瑞典的爱立信公司(1876 年创立)、比利时的贝尔公司(1877 年创立)、法国的阿尔卡特公司(1898 年创立)、德国的西门子股份公司(1847 年创立，以下简称西门子)、美国的AT&T(1877 年创立；1996 年4 月，其网络系统与技术部门独立为朗讯科技)、加拿大的北方电讯公司(1895 年创立，1998 年与海湾网络合并成北电网络公司)、芬兰的诺基亚公司(1865 年创立)等，跨国巨头们以傲慢的姿态，在中国市场上高价倾销产品的同时，也享受着某种市场征服者的胜利的快感。

一代人的宿命

必要的学费与代价，换来的是通信设施建设的快速发展；同时，国家的决策者们也适时启动了中国通信制造业的发展战略。20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，国有企业、民营企业，多种所有制背景的公司，纷纷崛起。“国有企业”的代表人物有邬江兴(1953 年出生)，一位在职的解放军军官，曾被称作通信行业的“民族英雄”，“中国大容量程控交换机之父”，邬江兴是巨龙的创始人，现为军事院校少将校长；周寰(1944 年出生)，原邮电部科技司司长，留美归国人士，现任信息产业部电信科学技术研究院院长，后来创办了大唐电信；侯为贵(1942 年出生)，航天部下属企业691 厂技术干部，1985 年南下深圳，创建了中兴通讯。毋庸置疑的是，他们和他们所创立的企业，在当时的背景下，都肩负着某种国家使命，即为中国的通信事业建功立业，在不远的未来向西方巨头发起挑战！

而其实，民营企业又何尝没有民族使命感呢？1987 年创立华为的任正非，当时提出的口号是：做民族通信企业的脊梁！

这是一代人的宿命。他们，出生于20 世纪四五十年代，浓重的家国情怀，强烈的理想主义色彩，使命感，道德感，领袖欲与清教徒般的奉献精神集于一身。这一代人中的佼佼者，内心中总是燃烧着火焰，充满着躁动，以及对固有环境的反叛，所以，每当时代赋予他们一丁点儿的机会，他们都会选择出走和挑战，哪怕胜算并不是很大。“巨大中华”的这四位领军者，就属于这一类。

很可惜，那样的荡漾着激情的改革年代，和那一代创业者身上所散发的生命光芒，在今天的中国，似乎再也找不到了。

丛林法则，胜者为王

审视刚刚逝去的历史，你无法不对这一代老派风格的堂吉诃德们表示由衷的敬意。“巨大中华”创立初始，都面临着资金、技术、人才极端匮乏的巨大困扰。即使是国家倾力支持、扶植的国有企业，也常有方方面面捉襟见肘的时候，而华为创业时的资本只有两万元人民币。但它们面对的，却是世界上最强悍的竞争对手。欧美日9 家公司，至今已经活了1 139 岁，平均年龄为126.6 岁，9 家公司中有8 家都是百年老店。

在中国人自己的家门口，刚刚出生不久的牛犊们，几百家小企业，以各自为战的方式展开了与西方大象们的血腥竞争。为什么说血腥呢？客观上，丛林法则就是血腥的，“巨大中华”的成长，正是奠基于数百家中小企业被大象踩死的累累白骨之上的。到后来，曾经冲在最前面的“功勋企业”巨龙也倒下了„„

沧海桑田。20 多年过去了，中国的通信产业突飞猛进，成为中美欧三足鼎立格局之中的一方“巨足”。这“巨足”，从小到大，从弱到强，屡战屡败，屡败屡战，决战于国内市场，决胜于全球市场，使昔日的诸多西方巨头望而生畏。而实际上，它们中的一些企业合并的合并，衰亡的衰亡，唯有爱立信等少数企业仍在与华为、中兴通讯这样的“中国幽灵”持续竞争着„„2010 年，华为进入《财富》世界五百强，排名第267 位，是中国进入该排行榜的唯一一家民营企业；在全球通信产业中，华为排第二位，与老大位置的爱立信相比，销售额仅差28 亿美元。

华为董事长孙亚芳说：“我们不想成为世界第一，但我们不得不走在成为世界第一的路上！”

任正非当年所预言的“世界通信制造业三分天下，必有华为一席”，已经成为现实，他现在思考的则是：我们要延缓冲刺世界第一的步伐，平衡国际商业生态环境。

第三节 “巨大中华”，华为脱颖而出

爱立信全球总裁兼CEO(首席执行官)卫翰思(Hans Vestberg)先生说：“我们很尊敬华为这样的对手。”

3com 总裁布鲁斯•克勒夫林指出：“任正非的故事如果放在美国的话，那也是一个令人惊异的成功者的故事。”

英国《经济学家》认为：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。”

美国《时代周刊》惊呼：“这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为最危险的竞争对手„„”

直到今天，当《华尔街日报》记者向思科系统公司(以下简称思科)CEO 约翰•钱伯斯(John Chambers)提出“在所有的公司中，哪一家让你最担心？”时，钱伯斯毫不迟疑地回答：“这个问题很简单，25 年以前我就知道，我们最强劲的竞争对手将会来自中国，现在来说，那就是华为。”

其中或许有溢美之词，但在中国，还从来没有一家企业能像华为这样，令欧洲人、美国人为之脱帽，让其国际竞争者心生敬畏。

为什么会是华为？天时、地利乃是根本。25 年前，华为以“有限公司”的方式诞生在深圳一栋居民楼内，五六个人，两万多元创业资本，老板任正非是个通信制造的门外汉(当时深圳市政府〔1987 〕18 号文件规定，成立民营科技公司，注册资本不得低于两万元人民币，股东不得少于5 人，而任正非当时只有3 000 多元，不得不拉一些人集资以获得营业审批，后来这些人以法律诉讼的方式，获得高额补偿，拿回了早期的资本。任正非一人前行，这也为大规模向员工配股打开了窗口)。25 年后的2012 年年初，华为则拥有14 万员工，在世界150 多个国家建有分公司或代表处、研究所，国际专利申请数量排名世界前列，为全球三分之一的人口提供服务„„

华为以无可辩驳的成就验证了邓小平改革开放思想的成功。

天在变，道亦在变。但如何变？变向何方？20 世纪80 年代初期的中国，从上到下是兴奋的、茫然的。就连总设计师邓小平也给不出一个明晰的蓝图，“摸着石头过河”、“黑猫白猫论”，在当时的政治语境下，形象、简洁，却不易操作。那时候，下海经商的一批弄潮儿，若没有一点儿鲁莽的冒险精神，没有一点儿天真，是很难下决心的。

好在，邓小平倡导“实验哲学”，鼓励全社会勇于试错，错了再推倒重来。结果是，各阶层人群的思想和能量得到最大的释放，中国的渐进梯度的改革模式也获得了巨大成功。从计划经济到有计划的商品经济，到商品经济，再到市场经济，一波三折，几经反复，企业家们在起起伏伏的制度颠簸中或沉沦、或折戟、或成熟、或崛起„„体制的螺旋式演变有上升，有倒退，但20 多年来总的指向是，越来越向市场化的方向曲折推进。

“巨大中华”四家企业的兴衰沉浮是对改革开放历史沿革的最佳诠释。

20 世纪80 年代中后期，由军队里的一批高中级科研人才创建的巨龙，曾经是当时通信行业的一颗耀眼的明星。原邮电部下辖的大唐电信、航天部直属的中兴通讯，在计划经济为主导地位的时代，与巨龙一样，无疑都是国家的宠儿。国家资本全力支持，市场扶植政策全面倾斜，尤其是人才，那时候，人才流动的价值取向是“铁饭碗”，进国企是第一选择(20 年后的今天依然是很多人的首选)，军企当然更好。

很显然，华为这类被边缘化的体制弃儿，在那个时期，成功的可能性是很小的。

然而，体制在阵痛中渐变，到一定临界点时，也在突变。20 多年过去了，先是巨龙衰落了、消失了，大唐电信也被远远甩在了后面。昔日的体制优势所赋予军企、国企的商业优势，到后来的风云变幻的制度与人、与组织的竞跑中，越来越成为发展的包袱，僵化的决策程序，板结的人事文化，僵硬的激励机制„„即使再有勇气和魄力的企业领袖也难以改变这一切。而通信市场，却越来越自由化和国际化，企业不能适应变化，以柔软的身段去创新和提升，溃败与没落是必然的。同行业的一些西方百年巨头，也同样在管理上患了“动脉硬化症”，近10 年纷纷衰落了。

中兴通讯是个例外。中兴通讯创建于深圳，虽系国企，却尽得旧体制和新体制的双轨优势。创业之初和多年的成长，国家资源的配置应该是丰厚的，不亚于巨龙与大唐电信。但地处深圳，中国市场经济改革的试验区，中兴通讯拥有与特区之外的其他国企相比自由得多的体制创新的空间。仅“国有民营”这一步改革，在10 多年前，就为中兴通讯赋予了巨大的发展活力与潜力。

而华为呢？一个旧体制的弃儿，在20世纪80 年代，如果不是在深圳，也许在摇篮状态就被扼杀了。

中国改革派领袖们30 多年前的最大创造之一就是实验哲学。实验主义思想在时间跨度上推进了制度的演变，在空间维度上确立了一批创新和冒险的区域性样板，如深圳特区。计划经济模式在这里最先被扬弃，人身依附关系在这里也要稀薄得多。内地众多的国有企业和部委、地方省市利用深圳相对宽松的体制，都在深圳开了“窗口”，竞相开展体制变革的试验，如航天部下辖的中兴通讯等。华为这样的民营公司也自然拥有相对宽松的成长环境。

试想，如果不是在深圳特区，华为的千人，到后来的几万人的职工持股计划能够得以通过并实施吗？21 世纪初，在内地省份，这种做法仍被定义为“非法集资”。

国运乃大运。人或组织，都不能摆脱命运的引力与斥力而发展，而成长。在传统制度的框架内，联想集团创始人柳传志显得过于灵动和反叛，所以郁郁而不得志。改革开放后，他选择冒险，在未知的空间左冲右撞，迂回前进，缔造了联想集团这样的商业神话。华为更是国家开放与进步的剪影。一个被称作“个体户”的民企，一个军队转业的团级干部，没有任何政治和社会背景，以25 年的艰苦卓绝，换来的是一家世界级的优秀企业，秘诀固然很多，但根本的只有两点：环境的变化与人的创造，这两者缺一不可。

可以说，华为是在与制度改革的竞跑中脱颖而出的。

第四节 神秘力量：任正非的企业管理哲学

自创管理教派的“坛主”

华为为什么会成功—超越了中国的、西方的众多同行，而位居世界第二？

固然，国家的进步、制度的变革是重要的，华为不可能“揪着自己的头发冲出地球”。但是，在同一个时代，同一片天空下，中国曾经有过的400 多家与通信相关的企业大多已

经消亡，而即使在深圳这样的新制度实验区，20 多年后，6 家最具中国品牌价值的企业，除华为外，招商银行、中国平安、万科地产等均属国有体制脱胎而来，从完全的“民营”小草成长为参天大树的并不多。

过往的改革开放30 多年，我们听到和看到太多中国民营企业崛起、衰落、垮台的惊心动魄、凄风苦雨的故事。一部商史，乃一部血泪史。

为什么华为成功了？难道有一种神秘的力量？西方人质疑、猜忌，媒体也在企图“揭秘”，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。

华为目前有15 万员工，大部分是知识分子，而这15 万人的个人意志是如何被凝聚起来的？其能力和潜力是如何迸发出来的？还有，华为人的精神领袖任正非，仅仅拥有1.42% 的股权，他的个人权威又是如何树立起来的，而且20 多年始终如一？回答清楚以上问题，华为成功的密码也就自然解开了。

西方有媒体评论，任正非把华为回答清楚以上问题，华为成功的密码也就宗教化了，任正非是这个商业帝国的教父。如果不带贬义的话，这段评论有一定道理。任正非从骨子里就不是一个模仿者，所以他几乎一生与孤独为伍。虽然没有明言，但其实他从本质上不完全遵循传统教科书的管理理论，他是一个自创“教派”的坛主。一方面他是个“冥思者”，长达几个月几年地执着思考某个观点；另一方面，他又善于与高层团队、外部专家、客户、学者等进行反复沟通，在信息充分开放的环境中完善自己的思想，使之成熟，并且体系化。

华为成功的“葵花宝典”

华为是一个充满了思想力的企业。20 多年来，任正非正式或非正式地、公开或私密地、系统或零碎地，表达过关于华为发展的无数观点，累积的文章、讲话稿、会谈纪要等超过数百万字。可以说，正是这些如珍珠般串接起来的思想，使华为从“青纱帐”中走了出来，成为一家国际化的企业，这些正是华为有别于中国乃至世界上绝大多数企业的根本所在。重要的还在于，在这个思辨色彩浓重的组织里，思想总是能得到有效的执行。

华为的成功是企业管理哲学的成功—这么说一点儿也不过分。任正非说：“我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自己，其实一无所有。”“一切进步都掌握在自己手中，不在别人。”“制度与文化的力量是巨大的，不是上帝„„”这即是华为成功的“神秘力量”。“我可以告诉你，释放出我们10 多万员工的能量的背景是什么？就是近20 年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。如同铀原子在中子的轰击下，产生核能量一样，你身上的小小的原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能。”

“企业管理哲学”代表着顶层的 “形而上”设计，这是任正非等少数人的特权，他和他们必须天马行空，多务虚少务实，勤于思考思辨，仰视星空，着眼于未来。“方法论”则是制度的建设与架构，这是高层管理者全力关注的问题；领袖是务虚主义者，管理层则代表着“功能派”，他们必须对企业领袖的哲学思考具体化、技术化以至于固化。

20 多年后的今天，回头审视任正非的一系列讲话、观点，让人感到惊异的是，他的基本思想从未改变过，这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。正如任正非所言：“是什么使华为快速发展呢？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。这就是‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的文化。并不是什么背景，更不是什么上帝。”

这即是华为所一贯秉持的核心价值观。在此基础上，又进一步形成了“开放、妥协、灰度”的管理哲学。这三句话、六个字让任正非和他的高层领导集体反复体悟、咀嚼了20 多年，并不断地丰富和系统化，以至于成为华为有别于任何企业的文化胎记，称得上是一部华为的“葵花宝典”。

悟道•布道•践道•殉道

任正非企业管理思想形成的过程，我们称之为：悟道，参道。“悟”与“参”，岂是那么容易？其中浸透了成与败的总结，长期不怠的阅读、交流与思考，以及精神上炼狱般的折磨。而且，还必须有节制，思想家与精神病人的相同之处在于思想细胞的高度活跃，区别则在于前者善于管理自己的妄想，而后者永远不能约束自己。

任正非做到了，所以他始终处于思考状态，但并没有癫狂。在思想被实践的过程中，任正非又倡导了修正企业管理哲学与实践的一门“工具哲学”：自我批判。任正非讲，变化是永恒的，所以观念也要随之改变，思考一刻也不能停息。换个角度讲，华为的成功也在很大程度上源于任正非多年来所倡导的自我批判的文化，从上到下，无一例外，无一人例外，任正非本人即是自我批判的表率者。

布道，宣道。思想的传播是牧师的任务。但任何一座教堂的牧师首先是悟道的先行者，同时也必须是虔诚的布道者。任正非便是“华为之道”的最富蛊惑力的传播大师。他写的《我的父亲母亲》、《北国之春》等文章被翻译成了几十种文字，他在公司内部的每一次讲演、发言都能潜移默化地起到“洗脑”(华为人语)的作用。而他与客户、一些国家的政要人士、商界巨头们的交流，每一次也都给对方留下关于华为的深刻印象。

任正非反对“口号治企”，崇尚以系统的价值观统领团队。所以，在华为，有多种方式，包括新员工培训、专项培训、各类务虚会、业务会议等，都不忘强调和宣讲华为的企业管理哲学：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。不厌其烦，大大小小大大小小的管理者诵经般的灌输，百变不离其宗的反复强化，其结果是，10 多万人的队伍，10 多万人的队伍，几乎清一色的中高级知识分子，出身、个性迥然不同，性迥然不同，但血液中全都流淌着相同的但血液中相同的商业价值观，这不能不说是一个商业奇迹，思想奇迹。

践道。华为不是教堂，不是哲学沙龙，也不是坐而论道的商学院。华为的企业管理哲学需要落地生根，需要结出果实。而对企业管理哲学的实践与应用是要下大力气的。

首先，“道”与“术”的建设在华为是相辅相成的。比如，华为推崇艰苦奋斗，但相对应的功能设计是：共享—工者有其股，让奋斗者共同享受公司发展的成果；渐进—也是华为管理的一大特征，任正非反复讲，保守是个好东西，不能总是变革与创新，一个组织的成长

一定要保持行之有效的东西不变，也许它的效率略低一些，但稳定的总成本也会低一些，总是折腾的企业随时会垮掉；专注—耐得住寂寞，在一个喧嚣的时代已是十分不易，而抵挡住诱惑，尤其是在各种机会纷至沓来之时，保持专注，坚守定力，更是十分困难。华为把这一条写进《华为基本法》中，以根本大法的形式约束决策者们的冲动。

实践企业管理哲学不仅是“术”的支撑，也即是说，企业的激励机制、决策流程、规章制度、文化建设等固然重要，但领袖们的决心、勇气、自觉性、奉献精神等也绝不可少。主教、牧师们要悟道、布道，又不能只是坐而论道，而必须身体力行地去践道、行道，并且以毕生的激情去殉道，而任正非正是把他的全部生命注入进了华为—这座他搭建了20 多年的“商业教堂”。所以，华为成功了，而任正非却是个痛苦的孤独者。

第五节 不只任正非孤独，华为也是

成功后，欲哭无泪

几年前，一位国家领导人向华为董事长孙亚芳出了个题目：你能不能用一两句话描述一下华为成功后的感受？孙亚芳脱口而出：欲哭无泪！

领导人震惊，无语„„

华为脱胎于民企，一开始诞生就烙上旧体制“养子”的烙印，尽管体制在不烙上了旧体制“养子”的烙印，尽管体制在不断进步，但在夹缝中追随体制演进的每一个动作，每一个脚印，都充满了艰辛和苦难，以及未知的风险。任正非反复说：“失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”“什么叫成功？是像日本那些企业一样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”

这绝非危言耸听。所以，正因为如此，作为商人的任正非，一方面必须冒险—冒险是商人的天赋秉性；另一方面，他又极其谨慎，乃至于胆小，生怕撞了什么高压线，而导致企业倾覆。日复一日，年复一年，无休止地在冒险与恐惧的心态中来回转换，压力之大难以想见。

44 岁之前，任正非一直处在潮流的主航道上，尽管面对着封闭的时代，但他的个性却是相对舒展的，强烈的理想主义色彩和张扬的进取性格，使他在过去人生的每个阶段都能崭露头角：1978 年为全国科学大会代表，1982 年为中共十二大代表„„

而改革开放之后，发展经济成为主旋律，任正非选择了经商，后来的历史证明，他又一次冲在了主航道上。但不幸而又有幸的是，他是以“民营”的身份从底层起来。不幸者，20 多年创业与发展太多坎坷，体制障碍、舆论抨击、谣言、国内外竞争对手的打压与围剿„„可以说，华为的成长与壮大，正是不断地挣脱包围与突破围剿的螺旋式上升、发展的过程；有幸者，恰恰是这样一个严酷的外部环境，逼迫任正非与华为不存任何侥幸与幻想，在迂回曲折中摸索前进，从而既创立了华为独特的、自成体系的企业管理哲学，又造就了华为的卓越与辉煌。

身份的证明

代价当然是巨大的。任正非给公司高管们推荐过一部电视剧《身份的证明》，其实，这么多年，华为也不断地要向别人证明自己的“身份”。

是的，华为是民营企业，但华为不逊于很多国企对国家的贡献，20 多年来累计给国家纳税超过1 200 多亿元人民币，直接和间接带动社会就业几百万人；尤其不能忽略的是，正是华为、中兴、大唐，以及早期的巨龙等中国通信企业的崛起，为中国的电信建设，节省了上万亿甚至更多的投资成本。20 多年的充分开放，使信息产业成为国民经济的战略性力量，华为自然功不可没。但任正非还得到处诉说：国家给共和国长子(国企)各种资源，给外企那么多优惠政策，能不能对收养的儿子(民企)也好一点呢？显然，他有太多的苦衷。

而在西方，政客和媒体也从未间断过对华为的猜忌和攻击，什么华为拥有军方背景、国家背景等，甚至竞争对手公然“妖魔化”华为：每年享有中国政府多少亿美元的补贴支持。傲慢的西方人不愿意相信：一个没有任何背景的中国企业在20 多年的时间里，竟然打到了他们的家门口，并快速挺进在冲刺世界第一的道路上。

华为要把旗帜插在全球每一处角落，自然，任正非和华为又得不断向世界证明“身份”，恐怕世界上很少有一家商业公司要时刻面对这样的双面尴尬与困境：在国际市场，华为被当成“社会主义模式”的代表，其迅猛发展，给西方带来压力；在国内又是民营企业代表，有可能被视为“资本主义的萌芽”。夹缝中，华为如何长大？

孤独，学会欣赏孤独

任正非与华为的孤独可想而知。

思考是孤独的。可以这么讲，20 多年来，任正非思维的兴奋点几乎从没有离开过华为。一个44 岁才开始经商的男人，一个几近白手起家的知识型前军人，一个从来都不甘居人后的理想家，一开始就给自己和华为确立了高不可攀的标高。为了一种使命感，他付出了全部的身心。他没有文娱、体育的任何一项爱好，唯一的嗜好就是阅读和思考，他也没有政界商界的任何朋友，可以说他几乎没有朋友，从学校到部队到华为。但他却善于交流，从国内到国际，经济政治外交，无一不侃侃而谈。但这一切，也都脱不开对华为的思考。任正非，一个冥思悟道者，一个热切的传道者。

任正非感慨：外部环境虽然很复杂，但还相对容易平衡；最难的是内部，10 多万人的队伍，每年还要进一两万人，每个人都有自己的想法和利益，管理起来谈何容易！

这是20 多年来长期盘踞在任正非心中的课题，任正非和他的同僚们也在不断破解着这一难题，催生而出的则是：华为的企业管理哲学。这才是华为成功乃至于卓越的根本要素。

实践是痛苦的。为了推动、驱使或者牵引10 多万知识分子，到全世界去攻城略地，开疆拓土，不仅需要领袖们“竭智”—绞尽脑汁去思考，也需要老大们“竭力”—冲锋在前。从44 岁到68 岁，任正非几乎24 小时开着手机，每年有1/3 以上的时间在飞机上、旅途中，奔走在世界各地。华为现任的、离任的公司高层的多数人，都患有不同的与精神压力和工作压力相关的疾病：抑郁症、糖尿病、高血压等，任正非就曾患有严重的抑郁症。

死亡是一个永恒的话题，说到底，组织存在的命理就是如何活得更长久些。过往的20 多年，华为活下来了，华为的许多同行却倒下了，那些貌似“战无不胜”的“巨无霸”企业在这个快速变化的时代里，常见的情形是：几乎毫无征兆地从正午的辉煌急剧地走向没落。

下一个是谁？华为会不会盛极而衰，重蹈前辈覆辙？当舆论将称赞的目光投向“世界第二”、“世界第一”的华为时，下一个倒下的是不是华为？

“4×4”等于16—“要顺”，但华为的20 多年却从未一帆风顺过；未来，今后的20 年，华为一定是困境重重。华为能常胜不败吗？华为还有那种强大的思想力量和战胜任何挑战的意志力吗？

这正是本书期望解开的谜题。

第一章 常理•真理 ：以客户为中心

第一节 客户：华为存在的唯一理由

“领路者”阿尔卡特的迷茫

21 世纪初，法国，波尔多，六月天。阿尔卡特董事长瑟奇•谢瑞克(Serge Tchuruk)在自家的葡萄酒庄园接待来访的中国客人—华为总裁任正非。阳光暖融融的，一望无际的低矮的绿茵丛中，闪烁着宝石般晶莹饱满的紫葡萄。空气中弥漫着波尔多标签式的“风土”：幽静，自豪，浪漫，自尊。

品过两种不同口感的红酒后，瑟奇• 谢瑞克先生一改先前轻松的话题，说道：“我一生投资了两个企业，一个是阿尔斯通，一个是阿尔卡特。阿尔斯通是做核电的，经营核电企业要稳定得多，无非是煤、电、铀，技术变化不大，竞争也不激烈；但通信行业太残酷了，你根本无法预测明天会发生什么，下个月会发生什么„„”

任正非深表赞同。寂静与浪漫的空气中增添了一丝凝重与沉闷。

瑟奇•谢瑞克先生是业界广受尊重的实业家和投资家，阿尔卡特更是全球电信制造业的标杆公司。尤其在美国2001 年互联网泡沫破裂之后，阿尔卡特与爱立信、诺基亚、西门子这几家欧洲电信企业，并肩成为貌似“坚不可摧”的业界巨擘。欧洲普遍的开放精神不仅快速地培育出几大世界级的电信制造商，而且也造就了一批全球化的电信营运商，英国电信、法国电信、德国电信、西班牙电信、沃达丰„„它们不仅在欧洲各国，而且在全世界各大洲都有网络覆盖，而美国、日本以及中国的电信企业，与欧洲同行相比，显然是有距离的。

21 世纪初的华为，正处于艰难的爬坡阶段。“领路者”阿尔卡特的困惑与迷茫使任正非格外震惊，回国后，他向公司高层多次复述瑟奇•谢瑞克先生的观点，并提问：华为的明天在哪里？出路在哪里？

华为内部由此展开了一场大讨论，讨论的共识是：华为要更加高举“以客户为中心”的旗帜。华为发展到今天，靠的是这一根本，华为的明天，也只能存在于客户之中，客户是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。

在之后形成的华为四大战略内容中，第一条就是：“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”

眼睛盯着客户，屁股对着老板

深圳飞往北京的航班。头等舱的最后一排，一位60 多岁的乘客，捧着一本书在看着。三个小时后，飞机在首都机场降落。这位叫作任正非的乘客，起身，从行李架上取下行李，然后快步地融入川流不息的客流中，没有前呼后拥，没有迎来送往。经常的情形是，他到国内某地出差或度假，也不通知所在地的公司负责人，下飞机后，乘出租车直奔酒店或开会地点。乘出租车是他的习惯，偶尔让人看见，反成了新闻。

华为的高管们大抵都如此。

华为一位副董事长说：“华为这样的做法，并不代表着领导层的道德觉悟有多高，这不是我们的出发点。重要的是，它体现着华为的价值观：客户重要？还是领导重要？这才是大是大非，关系到公司的胜败存亡。”

任正非更是多次发出警告：“我们上下弥漫着一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太大了，从上到下，关注领导已超过关注客户；向上级汇报的胶片如此多姿多彩，领导一出差，安排如此精细、如此费心，他们还有多少心思用在客户身上？”

任正非干脆更直截了当地下指令：“你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。不要为了迎接领导，像疯子一样，从上到下地忙着做胶片„„不要以为领导喜欢你就升官了，这样下去我们的战斗力要削弱的。”

在2010 年的一次会议上，任正非进一步指出：在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人私利的奴才。各级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，但必须善待他们。

华为是中国民营企业的经典样板：贸易起家，深谙“长期做乙方”的制胜之道。乙方者，“服务至上”是其灵魂。从乙方起步的贸易型企业，在血液中就积淀着一种基因：甲方至上，客户至上。所以，当其转型做产品的初期，即使是差的产品，但与优质的服务相结合时，也能够赢得客户(甲方)的理解与支持；而当一流的产品与一流的服务相结合时，就更能得到客户的尊重与认同。华为的25 年，正是秉持着“永远的乙方”这一信条走过来的。

“我是谁？”“我从哪里来？”“我到哪里去？”永远是企业最基本的哲学问题，几乎所有的成功企业在发展的每个阶段，对此都有正确的理解和坚持，但也有不少企业在创业时期“以客户为中心”，但在完成原始资本积累之后，“谁是上帝”的命题开始变得模糊：股

东？员工？客户？管理者？还是其他？不同的企业以完全迥异的方式展示了自身的追求，也从而确定了自身的命运。

然而，魔术是不存在的，真理是不容颠倒的。华为成长壮大的“炼金术”就是华为的核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

三句话，看似简单平实，没有任何深奥之处，但它却是自华为成立之日起，任正非和他的同事们一直在苦苦思考和追寻的正确答案，并且，已经融进了华为文化的骨髓之中，成为每一位华为人的信条。

2010 年12 月，任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课，授课的题目就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”“我们提出的‘三个根本保障’并非先知先觉，而是对公司以往发展实践的总结。这三个方面，也是个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。”

被扭曲的常识

“以客户为中心”并非华为的独特创造，而是一种普世的商业价值观。“客户就是上帝”的口号是西方人发明的，一部西方的商业发展史从头至尾贯穿着“客户第一”的伟大理念。道理很简单：企业的目的是赚钱，不能赚钱的企业是没有价值的。然而，赚谁的钱？当然是客户的钱。谁能让客户自愿自觉地掏腰包，让更多的客户掏腰包，让客户长期地掏腰包，谁就有可能变得伟大。百年西方管理学的核心思想，绕来绕去还是离不开一个根本：如何围绕消费者的需求，为公司定位，为管理者定位，为公司的产品定位。

这是一个再简单不过的事实了。对于企业来说，政府向它要税收，员工向它要薪酬，供应商向它要货款，只有一个傻傻的客户为企业送钱。但客户也不是施舍者，他有选择权，他只向那些真诚地提供优质、低价产品和服务的企业付出。所以，以客户为中心永远没错。

因此，管理大师德鲁克把企业定义为：创造顾客。

然而，随着证券市场的快速发展，“资本为王”的时代在过去30 余年大行其道，传统的“以客户为中心”的企业价值观遭到严重扭曲。以美国市场为最典型，“股东利益最大化”成为通行的价值准则。企业家天天围着股票市场的指挥棒转，按照证券分析家们的观点来决定企业做什么，不做什么，结果，使得企业其兴也勃焉—迅速扩张，市值膨胀，三五年十多年造就一个行业巨无霸；其败也忽焉——几天之间，甚至几个小时之间市值大幅缩水，皇冠落地，辉煌不再。中国市场同样如此，一批批的实业家成了资本新贵，企业却如气球一般膨胀并爆裂。资本市场培育了大批为“资本”而疯狂的机会型商人，而公司呢，要不是短命的兴盛，要不是永远在股东的短期追求中疲于喘息。

常识在被扭曲，在变形。“以客户为中心”曾经是普遍适用的商业常识，如今却成为少数领先企业的孤独的追求。

真理都是赤裸裸的华为的惊人之处在于：它从来没有丧失过常识。华为的管理层认为，华为是生存在客户价值链上的，华为的价值只是客户价值链上的一环。谁来养活我们？只有客户。不为客户服务，我们就会饿死。不为客户服务，我们拿什么给员工发工资？因此，只有以客户的价值观为准则，华为才可以持续存活。

2001 年7 月，公司内刊《华为人》报上，有一篇文章题目为“为客户服务是华为存在的理由”，任正非在审稿时，将其改成“为客户服务是华为存在的唯一理由”，他认为：华为命中注定是为客户而存在的，除了客户，华为就没有存在的任何理由，所以是唯一理由。

钱钟书说：真理都是赤裸裸的。任正非则说：不要把华为文化复杂化，不要把华为文化细节化。“以客户为中心”本来就是商业活动的本质，你让客户满意了，公司才能生存，这样一个朴素的常识为什么坚持起来这么难呢？谁坚持下来了，谁就有可能成功。

华为一位高管举例：中国人民大学商学院的一批EMBA(高级管理人员工商管理硕士)学员去英国兰开斯特大学交流访问，在考察了英国工业革命的辉煌历史后，再看今天的英国，感受到很大震撼。学员们向英国教授提到华为，对方教授评价道：华为不过是走在世界上一些曾经辉煌过的公司走过的路上。这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的，也是不停奋斗的，但达到顶峰后它们开始变得故步自封，听不进客户的意见了，于是就衰落了。

2012 年7 月，在一份发言提纲中，任正非写道：“西方公司的兴衰，彰示了华为公司‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的正确。”

真理就这么简单和直白。华为反对短期的经济魔术。当爱立信、思科、摩托罗拉这些竞争对手们都在以“财年、财季”的时点规划公司时，华为是在科、摩托罗拉这些竞争对手们都在“以10 年为单位规划未来”。以“财年、财季”的时点规划公司时，华为是在“以10 年为单位规划未来”。华为副董事长徐直军说，这正是华为能够追赶并超越对手的奥秘。如果思科不上市，爱立信不上市，一门心思盯着客户，华为怎会是它们的对手？

当然，上市的公司也不见得会忘掉未来，忘掉客户。苹果公司就是成功的例证。当乔布斯这位“商业巨星”陨落之际，全球媒体对乔布斯至高的评价是他的“创新精神”。然而，实际上，更贴切点说，乔布斯是一位伟大的市场倾听者和杰出的资源整合者。苹果公司的产品等于“简约+ 美感”，而客户，消费者们最向往的生活不也是越简单越好，简单再加上艺术不是更好吗？

苹果公司的成功不是技术，不是产品，是乔布斯那永远贴近人性、贴近客户的敏感而偏执的灵魂。离开了乔布斯的苹果公司，还有谁，能如此愿意并持久地聚焦客户的需求，并且具有穿透客户心灵的力量和禀赋？未来的苹果公司其实面临着巨大的挑战。

第二节 伟大公司的衰落

大崩溃的时代

20 世纪90 年代以来的人类商业历史，残酷得几近血腥。如果说，工业革命初期的原始积累过程，有太多的暴力性掠夺，乃至于伴随着战争与动荡，和赤裸裸的野蛮的征伐，那么，进入全球化和信息化时期，商战的血腥味不但没有丝毫减少，而且变得更为激烈，更具规模，更加具有灾难性，可谓“惨烈”。用“大崩溃”一词来形容过去20 多年的史诗般的全年的史诗般的全球商业战争，似乎一点儿也不过分。

以电信制造业界为例，沧海桑田，过山车式的颠覆与被颠覆的历程，让亲历者与旁观者无不感到惊心动魄。

曾经连续两年被《MIT 技术评论》评为全球电信领域技术最强的企业朗讯科技，1999 年1 月，市值高达1 340 亿美元，股价一度飙升到创纪录的每股84 美元，但在2002 年9 月一度跌到每股几十美分，沦为垃圾股，员工人数由鼎盛时期拥有15.3 万名员工，减至3.5 万人，从无限辉煌到濒临破产，最终在2007 年与法国的阿尔卡特公司合并。合并后的阿尔卡特– 朗讯的命运并没有好到哪里去，合并后连亏5 年，累计达124 亿美元。彩虹乍现之后一切照旧，甚至更加黯然失色。持续亏损、收入萎缩、裁员、文化冲突，乃至于财务丑闻等，使这家“巨型航母”变得格外臃肿而步履维艰。由盛到衰，快捷得如闪电一般。

摩托罗拉公司曾经是电信界公认的印钞机。这家创立于1928 年的老牌公司，其标志性文化是“持续创新”，全球第一款原型产品的蜂窝电话系统是摩托罗拉研制的，第一款的商业版手机也出自摩托罗拉公司，摩托罗拉是当之无愧的手机鼻祖。然而，市场演变如戏剧般残酷。2001 年是摩托罗拉公司的巅峰时期，那时拥有员工人数接近15 万人，到2003 年年底已经裁到只剩8.8 万人。那时的华为，只有3 万多名员工，而今天的华为则有15 万名员工。此消彼长，2011 年10 月15 日，谷歌公司以125 亿美元的价格，收购了摩托罗拉移动公司。而几乎与此同时，华为公司内部决定，2012 年招收28 000 名员工。

摩托罗拉是否走到了历史的终结点？这个在无线通信时代的早期，曾经让无数人痴迷的厚重品牌也许从此要消失了？

世界没有一处安全的地方。同是在2006 年，芬兰的诺基亚与德国的西门子联合宣布将两家公司的电信设备业务合并；2007 年4 月，“诺西”正式投入运营。几年过去了，这两个“老巨人”捆绑出的“恐龙级”通信企业，也面临着“1+1 ”小于“2”的命运，后来居上的中国企业—华为，已经超越诺基亚—西门子通信公司，并构成对欧洲另一家老牌企业爱立信的全面挑战„„

各领风骚数十年？十数年？三五年？春花烂漫，瞬间迎来遍地黄叶。一个变化快于变革的时代真正降临了。

衰落不在基因，源于变异

许多分析家将朗讯科技由盛转衰的原因归结于2001 年的电信泡沫的破灭。也有学者将摩托罗拉的“夕阳西下”定义为“因傲慢自大导致决策失误”，故而一而再、再而三地陷入危局，以致再无翻盘的机会。

这些分析固然有一定的道理，但并未触及到根本，这即是：企业的核心价值到底是围绕着客户，还是别的什么而转的问题。

摩托罗拉公司的创始人保罗•高尔文(Paul Galvin)从来不把利润放在公司最重要的位置上，他认为创立公司的目的是出于比赚钱更崇高的目标；50 多年后的1983 年，他的儿子鲍勃•高尔文(Bob Galvin)面对日本公司半导体芯片的挑战时，强调重要的不是效率，而是对未来的把握，于是，便有了全面面向客户需求的革命性产品—商用手机；鲍勃• 高尔文认为企业成功的真谛在于：能有人一起工作向着统一的目标迈进；积极主动去服务于客户。这恰是摩托罗拉公司从优秀走向卓越的本质所在。当摩托罗拉公司偏离或者背离这一基本法则的时候，从伟大滑向平庸就几乎是命中注定了的。

1991 年，摩托罗拉决定对全球通信系统—铱星计划实施投资，不到10 年时间，2000 年3 月，铱星公司正式破产，摩托罗拉损失近50 亿美元。铱星，曾经被捧为“创新型、革命性”的通信工具，但由于用户稀少，话费昂贵而无法持续推进。这是摩托罗拉走向衰落的分水岭事件。摩托罗拉不仅“对客户需求反应迟钝”，而且走向了自我封闭的“象牙塔”。无视客，拒绝常识，技术至上，是当今不少大小公司失败或衰亡的基本因子。

成立于1996 年的朗讯科技更具有标本意义，出身于AT&T，身世显赫，从而备受投资者追捧。也正基于此，在资本意志的驱使下，功利主义色彩浓厚的朗讯科技采取了四面出击的战略，6 年时间，历经了36 次并购，企图以此尽快取得高速收入增长，以满足资本市场永无止境的贪婪期待，结果带来了“浮肿虚胖症”，以及管理文化的杂牌风格，这从根本上注定了朗讯科技溃败的结局。

朗讯科技执守于功利主义与理想主义的两极之间。一方面，要迎合并屈从于股市的晴雨表，拼命放大市场增长的步伐；另一方面，它还拥有美国国宝级的研究机构—贝尔实验室。早在20 世纪初期，贝尔实验室就引领着全球的研发工作，自成立以来，共产生了12 位诺贝尔奖获得者。1997 年，任正非在访问贝尔实验室时，曾经饱含热泪地说道：“10 多年前我听说贝尔实验室一天发明一项专利，现在每天平均三项，实在太了不起了！我对贝尔实验室的感情胜过爱情„„”

但是，作为朗讯科技核心资产的一部分的贝尔实验室，却遭遇到了资本文化与科研文化的严重冲突。以注重基础科研为传统的贝尔实验室，势必和已经越来越实用化、市场化，越来越偏离“面向未来”的理想主义宗旨。

然而，不管是资本意志，还是“未来召唤”的人类使命感，都似乎离真正的商业使命—“以客户为中心”远了点，所以，朗讯科技从伟大到“昙花一现”，似乎更符合商业的基本逻辑。

机会主义：盛有毒酒的金杯

冒险是企业家的特质之一。但冒险不等于赌博，赌博是一种智力游戏，靠的是聪明、直觉，还有运气。任正非说，人天生都有赌性，但我必须遏制自己，必须控制住自己的欲望，学会管理自己的欲望。到拉斯韦加斯的赌场去玩，任正非宁可到处看看，也绝不会去尝试一把。他笑言：“我怕陷进去„„”

然而有个叫吴鹰的人却相反。不能不承认，吴鹰正如他的名字所包含的意义那样，目光敏锐犀利。正是这个人，在最佳的时间点，买断了日本已被淘汰的小灵通技术，并充分拿捏准了政府主导竞争的机会窗口，在中国通信市场，赢得了几乎完全不可能的一场成功的博弈—UT 斯达康公司意外崛起。小灵通本质上是一种落后的通信技术，国际通信巨头包括华为集体不看好它的前景，但市场却有巨大的需求。在中国电信没有移动运营牌照的背景下，小灵通作为固定电话的一种延伸，可以同时提供固定和移动通信两种服务。UT 斯达康以“天生敢于冒险和投机”的风格抢得先机，2003 年曾一度在终端市场占据70% 以上的份额，2005 年小灵通市场开始低迷时，它仍占据着小灵通60% 的系统市场、50% 以上的终端市场。

一场豪赌，将UT 斯达康推上了资本的盛宴。2004 年，UT 斯达康在纳斯达克成功上市，2004 年4 月，入选《财富》全球1 000 强企业，连续17 个月，UT 斯达康的业绩都超过华尔街预期，一时风光无限，销售额增长超百倍，名列2003 年10 月出版的《商业2.0 》评选出的年度全球百名高速成长企业的首位。以蓄有大胡子的招牌形象示人的吴鹰，也一跃成为电信界达人。

但是，表面上的好形势把UT 斯达康惯坏了，市场机会主义的背面就是机会不可能二度降临到同一家公司、同一个人身上，一切还得靠企业自身的强大。2007 年6 月1 日，儿童节这一天，吴鹰从UT 斯达康离职，这标志着这家始终“缺钙”的“年龄”与“身高”绝对不相称的公司将要快速地沉陷„„

“市场至上”不等于“客户至上”。企业不应只跟着潮流走，更不应一味地迎合市场的短暂机会。伟大如苹果、IBM 这样的企业，它们坚持的“以客户为中心”的理念，不但满足客户眼前的需求，更是基于对客户潜在需求的深刻理解，从而为客户提供最好的产品和最好的服务。而市场运气，固然是亮灿灿的金杯，但有时装的是毒酒，它会使饮者变得短视、慵懒、投机、自大、神经麻痹，乃至于肌肉涣散„„追求卓越与长远的公司向来是不能靠运气生存的。

恒星陨落，流星拥挤

人类已经进入一个“恒星”加速灭绝，“流星”分外拥挤的时代。层出不穷的新技术革命、蜘蛛网似的全球化以及互联网，正在从根本上颠覆传统，颠覆历史，乃至于带来全球性的组织危机：几千年来不同民族与文化所积淀的一整套的组织理论与组织实践，都似乎面对着崩溃性的“断崖效应”，商业组织更是首当其冲。

速成而后速朽，这是人们在过去20 年所见到的普遍情形，从王安电脑公司到雅虎，到Facebook „„突兀间大红大紫，瞬时间步入衰落；而一些百年老店，面对急剧变动的“历史的坠落”，也纷纷由恒星化作流星，AT&T 就是最典型的例证。

AT&T 是全球电信界真正的华丽家族。由“电话之父”亚历山大•贝尔创立于1877 年，拥有过贝尔实验室、加拿大北方电讯、朗讯科技等世界著名企业，诞生过信息论的发明者香农以及若干位诺贝尔奖、图灵奖、香农奖的获得者，上世纪的两次反垄断不但未能终结它的繁华，相反使其更具竞争力。然而，正是在本世纪初的新技术风暴与资本风暴中，AT&T 家族无一幸免地全部走向沉没，如今的AT&T 不过是一具华美的躯壳罢了。

似乎是，没有多少电信企业能摆脱这一宿命：创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭。

另一类宿命是：自动或被动地掉入资本的“屠宰场”。以华尔街为代表的金融资本是当今世界实体经济的屠夫，它们快速孵化了一批科技新宠，又快速宰杀了它，比如Facebook ；而老牌帝国公司AT&T 的被肢解(一分为三)，被利用和被抛弃，又是资本力量最冷酷与最凶猛本性的经典写照：资本与经理人的胜利大逃亡，或者是资本的独家胜利，留给企业自身的则是一派狼藉，乃至于完全消亡。全球化时代的资本崇拜与技术崇

全球化时代的资本崇拜与技术崇拜毁掉了很多伟大企业，也葬送掉无数卓越的企业家，王安电脑公司、摩托罗拉、朗讯科技、加拿大北方电及Facebook „„在这个“死亡榜单”或者 “病危榜单”上，可以拉出一长串的名字。

2012 年全球市值最高的苹果公司能逃脱资本势力的绞杀吗？答案是否定的。当苹果每股达到700 美元的高点时，苹果公司脖颈上的绞索将一步步地勒紧。有位证券分析师这样写道：“这是一家玩具公司。长期而言，一家玩具公司不可能是美国最有价值的公司”，“眼下的狂热对股价来说很不错，但却是脆弱的”，“一旦发生一次重大失败，这个梦就到头了”„„这些评论预示着苹果的衰落，“不是今天，就是明天”，总之时间不会太久。

苹果以及众多的上市公司，不过是金融资本“金手指”上缠绕的“牵线木偶”而已，曾经的思科，市值高达3 000 多亿美元，如今跌去了将近4/5 ；曾经的微软，市值高达5 000 多亿美元，如今正在遭遇资本市场的无情冷落„„

华为在过往的25 年，有过若干次与资本联姻的机会，但任正非选择了回避。几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬•罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，任正非没出面会见，只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3 万亿美元的团队。”

任正非对此事的回应是：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖设备的，就要找到买设备的人„„”

可以肯定地说，华为能够存活20 多年，没有堕入“流星”的行列，重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家，但也能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻的成功”。正如佛典中所云：爱欲于人，犹如逆风执炬，必有烧手之患。

换句话说，华为能够发展壮大，更是华为领导层所怀有的清醒而坚定的价值观：不是技术，亦不是资本，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。华为要培育亲客户的文化，而非亲资本的文化。

第三节 25年面壁：任正非论“以客户为中心”

1987~1994：活下去是根本

穿行于武夷山的大峡谷之间，满目翠色，鸟语花香，空气甘甜得令人神醉。然而，在小径旁的千丈峭壁上，却常常看到令人无比震惊的场面：数千只数万只的蚂蚁秩序井然地忙碌不息—从崖脚下搬运泥沙到峭壁的某一处石缝处，筑巢以过冬或躲避即将到来的多雨季节。忙碌，奔波，来来回回，反反复复，一不小心就摔倒在地下，翻过身又一次投入到搬运的队列；而让人扼叹的是，一下子坠入到溪水中的蚂蚁在瞬间就被冲卷得无影无踪。

这有些类似中国中小企业的写照。

中国有4 000 多万家以民营为主体的中小企业，为国民经济贡献了60% 的GDP(国内生产总值)、80% 的就业岗位和50% 的税收总额。但有统计表明，中国企业的平均寿命不到2.9 年，每年倒闭100 万家以上。2010 年中国中小企业平均寿命3.7 岁，欧洲和日本为12.5 岁，美国为8.2 岁。改革开放30 余年来，曾作为MBA 教学案例的中国优秀企业80% 已经倒下了。也就是说，不断地有冒险赴死的人走向“玻璃门”，被撞得头破血流；陷入“弹簧门”，被弹进死亡谷。注册、注销，扔进去的是创业资金，带出来的是一身创痕和“一地鸡毛”。

活下去真难啊！华为董事长孙亚芳如此慨叹。而创业的初期阶段尤其艰难。任正非认为，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

早期的华为是一家贸易公司，“十几个人，七八条枪”，既无产品，又无资本，硬是在外企国企的铁壁合围中杀出了一条血路。当时，在华为最响亮的口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。这时候，活下来就是胜利，虽然这胜利是空虚的：任正非并不甘于只做一个为赚钱而奔波的商人。但现实却是异常残酷的：必须先赚钱，先壮大自身。

华为人明白，为理想而痛苦并不可怕，可怕的是看它终成笑谈。创业伊始，当任正非以“世界级企业”的旗帜去召唤部属时，我们宁可相信这是他内心最真实的追求，但我们不见得清楚，他自己却绝对清醒，这几乎是绝对不可能达成的使命。正因此，华为必须先活下来，活下来才有未来。可以说，自华为成立之日起，任正非就变成了一个怕死的人，华为就成为一个怕死的公司，“活下来”成为华为最低也是最高的战略目标，“实用主义”成为本能性的唯一选择。

检索1994 年以前的华为全部文献和任正非的讲话，看到更多的是“狼狈精神”、“呼唤英雄”、“不要脸才能进步”(不要脸，指的是放下架子，去挨客户的指责，亦指具有自我批判精神)等带有浓重的原始积累时期特色的词汇，“以客户为中心”的字眼少之又少，系统的论述更不多见。

这个阶段，华为还处于“蚂蚁期”，与数万家的中小民营企业一样，在市场的底层苦苦挣扎。这一时期的华为是“蚁群”中的“搬运工”—一家倒买倒卖的贸易公司，大致只能定性为：有理想，无价值观—理想是缥缈的，价值观无从确立，因为活下来尚且不易呢！

走出混沌：客户是华为之魂

走出混沌，始于1994 年。历时7 年的“摸着石头过河”，尤其是白手起家基础上的“背水博弈”，使得华为开始有了一些“肌肉”。这一年的10 月，华为第一台C&C08 万门交换机在江苏邳州开局成功，这标志着华为真正终结了“无产品”“无技术”的贸易时代，有条件进入新的发展阶段。

在当年6 月的《胜利祝酒词》中，任正非讲道：“在当前产品良莠不齐的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为客户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。我们一定能生存下去„„”

“华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结的优化升级„„因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”(1997)

相当长的一个时期，华为在客户眼中的形象是：低价格、次产品、优质的服务。国内某运营商的老板至今还记忆深刻：早年，华为的交换机大多在县级邮电部门使用，产品稳定性差，经常出问题。但华为的跟进服务做得好，24 小时随叫随到，而且邮电部门的职工做主人做惯了，动不动就把华为的员工包括任正非训斥一顿，他们不但没有任何的辩驳，而且总是诚恳检讨，马上改正，与西方公司的习惯把责任推给客户、反应迟钝相比，华为让人印象深刻：你怎么能拒绝把客户真正当作“上帝”的人呢？要知道，20 世纪90 年代前后，“服务”的概念在中国尚属稀缺产品，华为却把它做到了极致。

然而，这仍然是贸易时代的单向思维，其中既有更多的无奈成分，也有认知上的局限。直到1997 年，华为才正式提出“面向客户是基础，面向未来是方向”的观点。任正非说：“如果不面向客户，我们就没有存在的基础；如果不面向未来，我们就没有牵引，就会沉淀，落后„„”

自此以后，无论个别措词上有什么变化，但“以客户为中心”的鲜明思想一直贯穿在华为发展的每个阶段和每一个环节。

“华为的魂是客户，只要客户在，华为的魂就永远在，谁来领导都一样。如果公司寄托在一个人的管理上，这个公司是非常危险，非常脆弱的。华为公司已经实现了正常的自我循环和运行，这是我们公司更有希望的一点。”(2002)

“我们强调，要坚持客户需求导向。这个客户需求导向，是指理性的、没有歧变、没有压力的导向，代表着市场的真理。有压力、有歧变、有政策行为导致的需求，就不是真正的需求。我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求„„我们要永远抱着理性的客户需求导向不动摇，不排除在不同时间内采用不同的策略。”(2003)

“华为不是天生就是高水平，因此要认识到不好的地方，然后进行改正。一定要在战争中学会战争，一定要在游泳中学会游泳。在很多地区，我们和客户是生死相依的关系，那是因为我们已经和客户形成了战略性伙伴关系。机会不是公司给的，而是客户给的。机会在前方，不在后方。我们要有战略部署，如果没有战略部署我们就无法竞争。”(2007)

在“以客户为中心”的理念基础上，华为领导层的认识又深化了一步，即“理性的、没有歧变、没有压力的”，“代表着市场真理”的“客户需求导向”。在这一认识的支配下，华为基本放弃小灵通方面的投入，以及其他的一些市场机会，这在公司内部也曾引起过激烈的争论，但后来大家一致认为：华为不会放弃任何的商业机会，但我们是一家有理想的公司。

2005 年之后，华为与全球几百家客户之间的关系已经不是简单的甲乙方关系了，而是已经上升到互为依存、互相促进的战略伙伴关系，这对华为来说是一个根本性的转变和提升。恰恰在这种新型关系中，企业往往会迷失自我，模糊常识，在“以客户为中心”的追求方面出现动作变形，或价值观的扭曲。西方一些企业就是在这个阶段步入发展下行道的。华为的决策层也正是在目睹一座座山峰倒下去的惊心动魄中，认识到常识与真理的颠扑不破。因此，在2006~2010年这一时期，华为以极高的频率大讲特讲“以客户为中心”，并通过多层次的培训活动进行系统强化。

2010 年的一次EMT(执行管理团队)会议纪要明确提出：“公司长远的战略方针，是要通过不断地提高产品和服务质量，提高交付能力，来提高公司的市场竞争力，并解决我司和西方对手的平衡问题。没有提高服务质量，仅仅依靠压低价格，结果实际上也没有拉开与战略竞争对手的差距，还过度挤压了西方厂商的生存空间。”这是华为在与客户形成战略合作伙伴关系之后，对“以客户为中心”的价值追求的新的理解，也从而调整了华为与竞争对手的战略竞争方式，进一步拓宽了华为的市场空间。

2010 年，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，被正式确定为华为的核心价值观。

拒绝煽情：新晋“狮子”的价值观

2002 年，《IT 经理世界》杂志发表了一篇文章：《土狼向狮子的演进》。在这篇文章中，作者将通信制造企业分为三种类型：狮子—西方企业，以技术、产品、资本、管理的综合优势为特征，具有庞然大物的优越感；豹子—中外合资企业；土狼—以华为为代表的本土企业，缺乏技术，产品差，但在市场上极具进攻性，并且正在以“适者生存”的非常规战术对狮群和豹群构成强悍的威胁。

这是迄今为止关于华为报道和研究的一篇较具洞察力的文章。但华为领导层对“土狼”的定义还是不认同的，甚至有些反感。

华为拒绝煽情。任正非说：“我们公司过去的成功是因为我们没有关注自己，而是长期关注客户利益的最大化，关注运营商利益最大化，千方百计地做到这一点„„”哪里有什么正面的、侧翼的、偷袭的、不择手段地盯着对手的进攻与厮杀？“华为聚焦的是客户，而不主要是对手。”所以，华为的文化是安静的、朴实的、短音节的、单色调的，没有一点多余和含混，以及喧闹和华丽。

当“狮子”和“豹子”们在资源诅咒的宿命中循环踏步时，华为这匹“土狼”也终于演进成了“狮子”。靠的是什么？任正非指出：“做任何事，都要因时因地而改变，不能教条，关键是满足客户需求。”“我们一定要做商人。科学家可以什么都不管，一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。对科学家来说，这是可以的。但是对我们呢？我们只研究蜘蛛腿，谁给我们饭吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客户需求„„”

这番话讲于2002 年，其时，“狮子”朗讯科技快要倒下了，“巨狮”摩托罗拉也病怏怏的„„

朗讯科技最核心的资源—贝尔实验室正是以研究“蜘蛛腿”、“蝴蝶翅膀”、“马尾巴的功能”等这些基础课题见长的，它既是朗讯科技的成长助推器，也是朗讯科技的包袱；摩托罗拉以巨资投入铱星系统研发，结果，尖端技术成为它走向衰败的滑铁卢„„这两家公司以及众多的“巨狮”们都患上了资本和技术的“富营养病”，所以，到头来都被优势资源所拖累、所诅咒。

华为是在资源极度匮乏的饥饿状态下长大的，所以，它只能有一种单向度的追求：“以客户需求为导向，产品好，价格低，服务好。”但当华为也成长为“狮子”—位居全球第二把交椅时，华为拥有了相对充裕的资源—资本、技术、人才，以及管理，而任正非不但没有忘掉常识“以客户为中心”，而且对它的内涵又有了进一步的拓展。

2009 年，任正非在游览四川都江堰时，从李冰父子治水的故事中得到启示，写了一篇《深淘滩，低作堰》的文章，第一次明确提出：“将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。”

2009 年至2010 年，任正非又在不同的讲话和文章中具体指出：深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。

“我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘敌人’。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。”

“我们还是深淘滩、低作堰，就是我们不想赚很多的钱，但我们也不能老是亏钱。低作堰嘛，我们有薄薄的利润，多余的水留给客户与供应链。这样我就能保存生存能力，你只要活到最后你一定是最厉害，因为你每次合作的时候都要跟强手竞争，留着活下来的都是蛟龙„„”

很显然，这一系列的观点，代表着华为“以客户为中心”的核心价值观的重大延伸：华为赋予了自身更大的行业使命感，华为给自己重新定位—“开放、合作、自我批评，做容千万家的天下英雄”。

第四节 百年老店，千年庙堂

超物质力量：宗教与价值观传承

新浪微博上有一篇广为流传的短文：《世界上最伟大的商业模式》，文章指出世界上最伟大的商业模式的创造者不是乔布斯，而是佛祖释迦牟尼。寺庙是成功的连锁行业，不卖产品，却拥有最多的忠实客户，这背后，就是被广为认可的价值观。佛教寺院在全球是最大的旅游地产，拥有统一视觉标志、管理模式、文化模式。不用广告，不用交税，消费者自动上门。他创造的商业模式才是最伟大的。

另一篇内容相似的短文《寺庙是超苹果式商业地产》指出：1.主题突出，具有普世价值和权威性；2.信徒众多，从乞丐至富豪和政府官员，且发自内心；3.赢利模式独特，没有硬性消费门槛，却利润丰厚；4.资源占有量小，远离尘世，信徒趋之若鹜；5.全国连锁，政府支持，无须纳税。

虽然有些不恭和亵渎的意味，但却道出了一番真谛：为什么宗教具有永恒的传播力？无论是基督教、伊斯兰教、佛教，都能够历时几千年，穿越不同的时代和民族，不同阶层和个人，而经久不衰？

答案在哪里？古希腊哲学家柏拉图说：这个世界最真实的存在是什么？是精神。宗教的伟大与永恒就在于，它是完全根植于人类精神世界之上的超物质力量，直指人心，点化人性，牵引和规范人的道德与行为；更重要的还在于，它以最智慧的方式回答和解释了人类终极的困惑：我是谁？我从哪里来？我到哪里去？

由此，宗教引申出了“救赎”、“普度”的概念，使人不仅明了个体存在的意义，又同时有了精神的依托，也就是说：既指出了河流的走向，又为你准备了渡河的舟船。

佛教里的因果学说，具有强烈的激励和惩罚的意味：今生行善，现世得福，来世上天堂；今生作恶，现世遭报应，来世下地狱。

宗教的祷告、诵经、烧香上供、打坐等仪规，以及宏伟庄严的建筑、舒缓悠扬的音乐等，都在很大程度上以物质的形态沉淀、展现并传递着自身的价值观。

仪规，以及宏伟庄严的建筑、舒缓悠扬的音宗教会衰落吗？依佛祖释迦牟尼乐等，都在很大程度上以物质的形态沉淀、的观点，万物有生必有死。宗教亦同展现并传递着自身的价值观。理。但是，宗教超越人类任何组织的最伟大的地方，还在于它适应任何时空变化的能力，在延续核心价值观不变的基础上，总是能通过自身的变革找到新的通达人心的道路。

相比起来，任何的行政组织、商业组织、党派，都大为逊色了。

常识推到极致就是宗教

可以说，历史上那些杰出的商业领袖们几乎都有些“教主”的风格，他们也都从骨子里对宗教组织的完美性表现出自觉或本能的膜拜。伟大如乔布斯，不仅是一介商人、一个艺术家、一个独裁者，更像是一位穿着黑色高领滑雪衫的“黑袍牧师”，一位偏执地追求极端美感的“教父”。是的，在他活着的最后几年，以及他死后，他拥有数十亿的狂热信徒，他们也称他为“教父”、“帮主”。美国《时代周刊》评论乔布斯是“我们年代最出色的实业家，是必然会被铭记至少一个世纪的人”，“远高于与他同时代的其他任何人之上”。

乔布斯伟大在哪里？《福布斯》杂志的评论最为精到：“乔布斯知道你想要什么，但他最大的成就却是：他知道21 世纪的人们需要倾听，以一种友好的声音向我们确认这样一个信息—虽然机器不负责，但我们负责。”“早期的乔布斯迷恋于创新、精致，晚期的他更希望用户有宾至如归的感觉。干净、明亮、有序的苹果商店，是乔布斯最持久的遗产。苹果商店像是胶水，以一种温和、精确并耐心的方式将技术和消费者连接在一起。”这才是乔布斯最本质的精神：以消费者为全部思考的原点和终点。

乔布斯正是把对客户的潜在需求关注到了极端，并开发到了极致的天才商人。他天生一颗敏感的心灵，故而他深悉真理就在常识之中，而把常识推到极致就是宗教。很显然，让普通的消费者转变为产品的痴迷者，进而成为产品发明者的忠实信徒，这中间的道理就如同上帝创造了人，并关爱人，人才会至死不渝地追随上帝。

让一切企业家终生疑惑的问题是：为什么真正的宗教之树永远长青，而企业之花却总是很快地凋零，“百年老店”已是一生的追求？如比尔•盖茨创立的微软公司，曾经如日中天，不到50 年，就已显现出 “落日帝国”的颓衰之象。那么，乔布斯创立的苹果公司，在乔布斯去世后，还能持续成长多少年？

云南，丽江，文峰禅寺。一个阳光明丽的正午，笔者与东宝•仲巴**的俗家弟子田亮交流。田亮，三十出头，大学毕业后，在湖南卫视做过编导，也是滑翔伞爱好者和登山运动员，因此故，与万科的前董事长王石等企业家有过不太熟悉的交往。一年前，田亮辞去所有俗务，追随仲巴**到了丽江，做一位临时的出家喇嘛。田亮既问又答地说：“公司的企业文化是不是有点像宗教？你要激发每个员工的工作积极性，光给钱不行，还必须建立信仰，确立价值观，让别人心甘情愿地努力。对客户也一样，员工就像寺庙里的大小和尚，客户就像烧香拜佛的信众，你让客户买你的产品，你就得关注客户的需要„„”

他用的是苹果手机。依他的博学，他一定知悉乔布斯其人和他的故事。

丽江飞往北京的航班上，第一排，我与仲巴**比邻而坐。空中简餐后，好几位乘客停立在卫生间外等候如厕。**对我言道：“这就是万物皆变的道理。中午的美味佳肴，几小时后化作粪便，臭不可闻。时也，势也，时易势也易。此时贵不可言，处于上位，彼时又是败局，位移带来势衰。人要想长久得福，就得不断加持才对„„”

人如此，组织亦如此。

万般神通皆是术的确，世间的万事万物都无法拒绝变化。江山永固只能是梦想。对企业家来说，能做到百年老店已是极大的奢望。于是，为了这份期待，企业领袖和管理学家们终生孜孜不倦地研究和实践，什么“人性假定说”、“产品周期说”，商业模式、战略管理、绩效考核、团队建设、管理创新与技术创新等。然而，万般神通皆是术，皆有用，但“道”才是根本。

何谓企业之道？以客户为中心。这是颠扑不破的常识。所有的宗教之所以长盛不败，都是基于对人类常识的理解。乔布斯的简约主义与唯美主义就是追随常识的典范。

任正非说：“我们永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户„„”

“为客户服务是华为存在的唯一理由，这要发自几万员工的内心，落实在行动上，而不是一句口号。”“华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务„„”

任正非是冒险家，没错。性格中缺乏冒险基因的人是做不了企业家的，企业家就是那种漂浮在茫茫大海上的撑船的舵手、旷野中的骑士。但总体上，任正非不是那种走极端的人。然而，在公司的价值观方面，他的坚持与坚守近于偏执狂—“只有偏执狂才能成功”，这句话用在评价他的这一点上，再恰当不过。他不是基督徒，也不是佛教徒，但在面向客户这方面，他用了“宗教般的虔诚”这样的词汇；他无数次地用“唯一”“只能”这样的话反复定义华为的价值主张：以客户为中心。

当今时代流行“拜资本教”与“拜技术教”，华为则信奉“拜上帝教”，这个上帝既非耶稣，又非释迦牟尼，而是客户—全球700 多家电信企业以及全球三分之一以上人口的消费者。

华为从小到大，到今天有15 万以中高级知识分子为主体的员工队伍，进入华为前，每个人都带着不同的个性，拥有不同的梦想，有一种青年少的诗意浪漫，或理性的人生主张。但到了华为这座商业殿堂，他们便不断地被“洗脑”，经过一次次的关于价值观的培训，以及价值观导向基础上的职业化实践，他们几乎全部被成功改造：华为这个肌体的每一丝细胞都“客户化”了。人、组织链条、业务流程、研发、产品、文化，都被注入了生命——面向客户生，否体便死。在这里真实代替幻想，执行超越创造，绩效高于过程，没有什么东西、什么人能够摆脱一个烙印：客户需求导向。

常识推到极致就是宗教。这句话用在苹果公司，用在华为身上是恰如其分的。

20 多年，华为从未动摇过一贯的价值观。当华为成为一家世界级公司时，任正非居安思危——

“为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。”

“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策„„”

“我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个，满足客户要求，成就客户的理想„„”

企业家的梦想是追求成长，但内外环境的变化则是成长的腐蚀剂。这一点，华为的领导层看得很明白：以组织的变革应对环境的变化。但万变不离其宗：以客户为中心。这正是华为20 多年发展的精髓所在。

第二章 常识•真理：以奋斗者为本

第一节 允许萎缩，不允许崩溃

典型的“焦虑症患者”

任正非对局势的长远走向有着敏锐的洞察力。2009 年上半年，他就在多个场合反复表达，全球经济将再次陷入衰退，而且很可能会持续动荡，超过2008 年的危机；中国应该下决心给企业减税，让企业能够活下去，容纳更多的就业，保持社会稳定；上海要想成为与香港、伦敦竞争的金融中心，只要把税率降到香港的水平，华尔街大批的人才就来了„„

2011 年10 月，任正非在拜访一位政府官员时说：世界经济已不可能在几年内呈现V 形或U 形反转，更大的可能是此起彼伏的循环萎缩，先是希腊，接着意大利，再接着整个欧盟。中国这时要为企业大幅减税，还来得及，千万别让企业一个个垮下去„„

任正非断言：未来几年，全球经济危机对有些企业是灾难，对有些企业却是机会。在公司的高层会议上，他明确提出：允许萎缩，不允许崩溃。只要在萧条的周期中活下来了，复苏后就是强者。

任正非是那种典型的“焦虑症患者”。他无数次地警告公司的管理团队和全体员工：“繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。”华为“一天不奋斗，就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信、阿尔卡特，这不是一句玩笑，而是严酷的事实”。

奋斗者才能生存。华为20 多年的创业实践使华为人坚信这一点：“世间管理比较复杂困难的是工业，而工业中最难管理的是电子工业。电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。例如汽车产业的发展，受钢铁、石油资源以及道路建设的制约。而用于电子工业的生产原料是取之不尽的河沙、软件代码、数学逻辑。正是这一规律，使得信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡„„”

1991 年，华为破釜沉舟，决定集中全部资金和人力，开发和生产华为品牌的新型用户程控交换机。50 多位研发人员，工作和吃住在一幢租下来的工业大厦的三层，同一层楼分

隔为四个工段，库房、厨房也在同一层，十几张床挨着墙边一溜排开，床不够，在泡沫板上加床垫代替。所有员工，包括公司领导，通宵达旦地工作，累了就趴在桌上，或在地上找张泡沫板、纸板，席地而卧，睡一下，醒来接着干。有位工程师，累得连眼角膜都掉了，不得不住院手术，才保住了视力。

这年的12 月底，设备测试成功，华为终于有了自己的产品。当时华为的账面上已没有什么资金了，再发不出货，公司就要破产了。

这是一次背水一战的胜利。华为的创业者也从中深刻体悟到一个真理：要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用在别人看来很“土”、很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。华为不战则亡，没有退路，只有奋斗才能改变自己的命运。

华为历史上有过无数次的危机，用孙亚芳的说法，叫做“九九八十一难”。但每次看起来要完蛋的时候，华为总能奇迹般地卷土重来。

一路走来，汗水、鲜血、死亡

是的，华为一次次地战胜了危机，但付出也是巨大的，请关注几则“奋斗者”的剪影：

西伯利亚，11 月前后，零下50 度，暴风雪。一个叫叶树的华为员工抵达这里的诺里斯克(Norilsk，西伯利亚北部最大的都市)。

华为中标的GSM(全球移动通信系统)工程正在这里紧张地施工。叶树刚到达时，每天还有4 小时的白天，后来，极夜现象越来越明显，白天只有两个小时，整天都是黑夜笼罩，但叶树他们每天早上10 点开始工作到晚上八九点。

吃饭也是问题，“开始时，我和小赵共用一个电热杯煮饭，他为了避免饭糊，就放很多水，最后煮成的都是稀饭，所以，他经常拉肚子。而我为了把饭煮干点，每次都要煮糊，糊了之后，电热杯上就腾起一阵烟，糊饭倒出来之后，拌点肉肠，还有老干妈，只要有米饭有辣椒就行了，每次也是吃得非常香„„”

两个月过去了，设备安装和调试完全成功，在离北极最近的地方有了功，在离北极最近的地方有了华为的GSM 网络，这也是第一个北极圈内的GSM 网络。

由于能见度极低，飞机不幸撞到离机场6 公里的山上，当场折为两段。他，吕晓峰，华为GSM 产品经理，正处于飞机折断处右前方第二排，剧烈的撞击撞碎了他的眼镜，划伤了左眼皮，他迅速解下安全带，向飞机撕裂处奔去。逃出机外后，他并没有马上撤离空难现场，而是和一个英国人一起把几个受伤的妇女从山坡搀扶到一块平地，并且把自己的西服披在了一个两岁的突尼斯小孩身上„„

这架埃及航空公司从开罗直飞突尼斯的客机，65 名乘客和机组人员中有15 人遇难，多名旅客受伤。吕晓峰是个幸运者。

不幸的是华为驻加纳代表处的三名本地员工。2005 年10 月25 日，尼日利亚一架飞机失事，机上全部遇难的117 名乘客和机组人员中就包括这三位年轻的非洲籍华为人，他们分别只有23 岁、25 岁、27 岁。

沈毅斌曾经负责西藏智能网工程的安装建设。他在《世界屋脊上的足迹》中写道：“前几天头痛得厉害，晚上基本睡不着。嘴唇因为干燥缺氧变紫色，并且干裂，只好狂喝水，涂上厚厚的唇膏。背着重重的设备，快走几步都心跳加速，需大口吸气。我就有过近两个星期头重脚轻干活的经历„„”

“地球的第三极”阿里地区，海拔4 500 米以上，生存条件仅优于南极、北极，“那天晚上气温零下20 多度，我为了赶紧完成设备的安装在机房加班。冰冷、干燥的空气吸入肺中，从鼻子到肺叶都刺激得难受。抱着设备来回几趟机房后，心脏不受控制地狂跳起来，紧接着是一阵头晕目眩，我赶紧坐下来，抱着氧气袋猛吸了几口，好半天才缓过神来„„”

2006 年，《华为人》报在《天道酬勤》一文中写道：“无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾难后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚„„到处都可以看到华为人的身影。”“19 年的历程，19 年的国际化，伴随着汗水、艰辛、坎坷与牺牲，我们一步步地走过来了，面对漫漫长征路，我们还要坚定地走下去。”

20多年，24小时不关手机

飞机起飞12 分钟后，开始剧烈地颠簸，几乎是直线式地向下俯冲，崇山峻岭闪电般地从窗外掠过，任正非全身的肌肉在发紧，旁边坐着他的太太和女儿。空姐紧急通知：飞机出现故障，正在返回途中„„

几分钟后，飞机降落在首都机场，停机坪上，10 多辆警车、消防车灯光闪烁，如临大敌。“谢天谢地！总算又活过来了。”任正非自言自语道。此时，他的神经依然紧绷着，脸色蜡黄。而她的女儿却兴奋不已：真刺激！她以为自己正置身于一部惊险剧中。10 多天后，同样的空中惊魂又重复了一次，这次发生在开罗飞往多哈的航班上。突然间，飞机忽上忽下，恐怖式地来回颠簸，似乎是驾驶舵失灵了„„飞机最后在开罗机场迫降成功。坐在候机楼的长椅上，任正非问同行者：怕不怕？对方答：不怕！我经常在医院看到病人死亡，生命太脆弱了，要活在当下，活好每一天！任正非本来想取消航班的，没想到遇到了难得的知音，于是，两个小时后，又换乘另一家航空公司的飞机，继续多哈之行„„

任正非感叹：公司每天在飞机上的员工有成百上千人，大家都一样啊！这是华为的命里造化，谁让你做企业呢？企业不奋斗就只有死路一条，要奋斗必然会有牺牲，但不奋斗就什么都没有„„

除了在飞机上，20 多年来，公司的所有高管们必须24 小时开手机，而且不管是在国内国外，总是有电话必接。在全球100 多个国家，曾经的几万，现在的10 多万员工，每天不知要发生多少事情！任正非说：“好消息我不想听，知会我一下也行；坏消息我一定要知道，尤其是员工生命安全的大事，这可都是奋斗者啊！”说到这里，他经常眼眶充满了泪水。

有了解内幕的人称，任正非每年乘坐飞机的次数大约在100 次左右，华为的高管孙亚芳、胡厚、徐直军、郭平、徐文伟、陈黎芳等人差不多也都在150 次以上。而华为的董事们、EMT 成员们大约2/3 以上患有各种与精神压力相关的疾病：焦虑症是普遍的，其次是高血压、高血糖、忧郁症。更有甚者，郭平患上了一种至今查不出原因的病症：严重到血小板异常低，但休息一段时间又莫名地康复起来„„

任正非说：“不奋斗，公司就只能崩溃；就这样干，也难免会萎缩呢。华为不怕萎缩，大环境不好，别人会死掉，我们只要活下来就行„„”

第二节 商魂：任正非论“奋斗文化”

奋斗的目标：以客户为中心

2007 年8 月，为转播奥运圣火的采集，中国移动决定在珠穆朗玛峰海拔5 200 米、6 500 米处采用华为设备建设移动通信基站，并要求11 月底必须开通。珠穆朗玛峰气候恶劣，天气变幻莫测，海拔5 200 米处氧气含量相当于平原地区的50%，6 500 米处大气含氧量相当于平原地区的38%。4 位华为人，加上司机，带着专制的御寒衣物、登山专用鞋、拐杖和充足的干粮，开始了“世界屋脊”的艰难跋涉。“头晕、头痛、嘴唇发肿、起泡溃疡、吃不香睡不着是典型的症状”，“同事中有一人连续两天流鼻血”，在海拔6 300 米的营地休息，“恍惚中半夜惊醒，发现头上结的全是冰疙瘩„„”。

在如此极端恶劣的环境下，经过奋战，华为3002E 基站于2007 年11 月13 日13 时成功开通。至此，珠穆朗玛峰全部登山营地和所有登山路线实现移动网络全覆盖，而华为则创建了全球海拔最高的无线基站。

2011 年春节除夕，华为埃及办事处的员工从开罗发回短信：„„窗外枪声震耳，就像在国内放鞭炮„„祝福祖国，祝福华为！我们会坚守在工作第一线„„

利比亚内战，各国侨民和在当地的旅游者、商人都开始大幅撤退。全球媒体也在显著位置报道了中国政府的万人撤侨行动。而在利比亚的华为员工，却没有撤走。

2003 年，5 月21 日，阿尔及利亚发生6.8 级大地震，3 000 多人死亡。地震一发生，西方公司的外籍人员便全部撤离，而华为的员工却一直坚守在本地。震后第三天，工程部的员工们仍然按原计划完成了智能网的割接，极大地缓解了地震造成的通信资源紧张。

印度孟买。沉闷的爆炸声，恐怖袭击。街头空无一人，商店关门，路上也没几辆车。凌晨时分，华为的员工却冒着危险，根据客户要求奔赴对方工作地点，开展产品升级计划，直到清晨5 点半完成产品升级。

华为的一位高管这样总结：什么叫以客户为中心？不是成天向客户点头哈腰，而是忠实于网络的责任感，完成自己的本职工作。客户使用我们的设备建网络，我们利索当然地要及时、转却、优质、低成本地交付，并提供最好的服务。当地震、战乱等极端困难发生时，我们只能与客户共渡难关，因为这时候网络最的服务。

奋斗，以客户目标为导向。任正非论述道：“什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。”

2010 年，任正非又进一步重复地讲道：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，这是我们20 多年悟出的道理，是华为文化的真实。我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。以客户为中心，道理就不用多说了，没有客户我们就饿死了。以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。把为客户服务好的员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。长期艰苦奋斗，也是以客户为中心。你消耗的一切都从客户来的，你的无益的消耗就增加了客户的成本，客户是不接受的。你害怕去艰苦的地区工作、害怕在艰苦的岗位工作，不以客户为中心，那么客户就不会接受、承认你，你的生活反而是艰苦的„„”

正是在这样的价值观牵引下，过去10 多年，几万华为员工和管理干部奔赴全球各地，无怨无悔地为实践“以客户为中心”的目标而流血流汗。

“垫子文化”：奋斗者的独特风景

早期，在华为，新来的员工一报到，就会到总务室先领一条毛巾被、一张床垫做家当。午休的时候，席地而卧，方便而实用。晚上加班，很多人宁愿不回宿舍，就一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干。用华为员工自豪的说法：“床垫文化意味着从早期华为人身上的艰苦奋斗，发展到现在的思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。”

2008 年前后，国内一些媒体针对华为个别员工的自杀事件，铺天盖地地指责华为的“垫子文化”和奋斗精神，华为一位高管的解释是：“创业初期，我们的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，秉承(20 世纪)60 年代‘两弹一星’艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼命奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备„„没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在地板上睡一觉，醒来接着干，这就是华为‘垫子文化’的起源。虽然今天床垫主要已是用来午休，但创业初期形成的‘垫子文化’记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们宝贵的精神财富。”

两年多以后的公司市场大会上，任正非有点激愤地说：“有人不是在炒作以奋斗者为本、炒作华为的奋斗吗！我说奋斗怎么了？我们全是向共产党学的，为实现共产主义而奋斗终生，为祖国实现四个现代化而奋斗，为了你的家乡建设得比北京还美而奋斗，生命不息、奋斗不止。这些都是共产党的口号，我们不高举共产党的口号，我们高举什么？”

针对有些学者提出的我国要尽快从“中国制造”走向“中国创造”的观点，任正非深有感触地说：“这些人忽略了创造是一个缓慢的过程，它所付出的心血是非常巨大的，而且是死了多少公司，才成功了少量的企业。华为20 年的炼狱，只有我们自己和家人才能体会。这不是每周工作40 小时才能完成的。华为初创时期，我每天工作16 小时以上，自己没有房子，吃住都在办公室，从来没有节假日，想想这是十几万人20 年的奋斗啊！不仅仅是在职员工，也包括离职员工的创造。怎么可能会在很短的时间，每周只工作40 小时，轻轻松松地就完成产业转换和产业升级呢？每周工作40 小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人„„”

还有，奋斗文化会必然导致自杀吗？恐怕不能简单地下结论。华为早年创业时的条件极其艰苦，但那时的华为人却充满了理想主义激情和忘我的进取精神，从未有过自杀、跳楼的事件发生。而近几年，在一些大学包括部分一流大学，也不时传出大学生或大学老师自杀的事情；据英国医学杂志《柳叶刀》(The Lancet)上的一篇论文，中国自杀率约为每年23 人/10 万，而世界其他地区平均自杀率仅为10 人/10 万，中国自杀率是世界其他地区平均数的2.3 倍；每年中国自杀者数目大约是世界总自杀人口的1/3。全世界的自杀网站就有数千家，关于“2012 人类末日”的预言成为弥漫全球的潮流。

我们是否进入了人类集体无意识的悲观主义时代？在这样一个大背景下，企业的管理将会变得越来越艰难，富士康科技集团董事长郭台铭感慨地说：“像蟑螂一样地活着„„”

“窄胡同”里逼出的“狼文化”

“谁能忍受别人忍受不了的痛苦，谁就能走到别人的前面。”个人的成长、企业的发展，无不都反复验证着这一逻辑。华为人从来都相信，天上不会有馅饼自动掉下来。1994 年，华为第一次参加在北京召开的中国国际信息通信展，其展台上赫然写着：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝；要创造新的生活，全靠我们自己。”这正是华为过去和现在的真实写照。

2006 年，任正非回顾华为19 年的创业史时说道：“华为没有背景，也不拥有稀缺资源，更没有什么可依赖的，除了励精图治、开放心胸、自力更生，我们还有什么呢？最多再加一个艰苦奋斗，来缩短与竞争对手的差距。公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗，铸就了今天的华为。”

“我们在GSM 上投入了十几亿研发经费，多少研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998 年我们就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了8 年，在国内无线市场上仍然没有多少份额，连成本都收不回来。”

“中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的狭缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所有看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、**、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外„„”

华为一直在四面合围的“窄胡同”里左冲右突，奋力前行。在没有多少转圜余地的绝境，只能为求生而与对手拼死一决，在看起来谁都赢不了的战斗中，忍耐到最后以至获胜。所谓的“狼文化”就是这样逼出来的。1997 年，在《建立一个适应企业生存逼出来的。发展的组织和机制》的文章中，任正非首次提出“必须建立一个适应‘狼’生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结

作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。”翌年，在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非首次明确提出“狼文化”的主张：

“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。当然，只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则„„”

《土狼向狮子的演进》一文中这样描述：“在狮子眼中，土狼是什么？就是以100 对1 的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；就是以狮子难以理解的疯狂发动价格战，使狮子的利润直线下降；就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种‘不规范竞争手段’，在复杂的利益关系中穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。”

这是对10 年前华为的形象化描述，虽有点片面和绝对，但基本准确。2002 年以后的华为，已经拥有了一流的产品和技术，也尽量不与对手打价格战，但作者对华为的另一段“画像”却依然逼真：

“土狼对成功的强烈渴望，面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐，对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。”这时的华为不再仅是在本土，而是在全球市场奔突的“巨狼”了，或者说已经演进成了“狮子”。

华为的管理者们最担心的是华为成了“狮子”后，组织的狼性精神、奋斗精神消失了，他们深知：成功与繁荣的背后布满了陷阱。任何时候，使公司死亡的，根本上一定是公司自身和企业家本人„„

第三节 罗马街头停摆的钟表

恒星开始燃烧殆尽？

北京长安俱乐部，应朋友之约，笔者宴请葡萄牙电信总裁泽因艾尔•巴伐(Zeinal Bava)先生一行三人。席间，泽因艾尔•巴伐先生提到华为和任正非，他说，任正非曾问他葡萄牙曾经拥有大半个世界，为什么后来缩回到欧洲的一个角落？这令他和他的同事们无比震撼。是的，16 世纪的葡萄牙，人口百万的小国，以冒险和航海起家，在世界的大部分版图插上了葡萄牙的国旗，并带来拉美金银的大量流入。但在繁荣到达顶点时，帝国的统治者和人民就开始不愿冒险和奋斗了，投机之风盛行，奢靡文化蔓延，实业经济乃至航海事业没落，于是，流水般涌入的财富又像水一样流走了。

意大利钟表闻名全球。在威尼斯、佛罗伦萨，尤其是罗马的公共场所，商场、酒店、咖啡屋、教堂，乃至于街头，到处都挂着钟表，样式典雅精美。但令人惊讶的是，几乎所有的钟表要么不准时，要么处于寂静的停摆状态。

钟表成为摆设，时间于意大利人来说，充裕而奢侈。问题是：意大利人历来如此吗？当你参观了2 000 年前的古罗马角斗场、一座座拥有数百年历史的巍峨教堂、博物馆、以重商而闻名的威尼斯水城，以及罗马街头2 000 年来依然在使用的自来水管龙头，你绝对不会相信，这座城市、这个国家曾经的无比辉煌是靠对时间的挥霍和漠视达到的„„

早在2003 年，任正非就慨叹：欧洲最终会毁于过度的福利文化。华为会不会在舒服中死去？

危机先是从冰岛发端，接着是西班牙、葡萄牙，然后是希腊、意大利„„乃至法国，德国与英国也恐难不被拖累。希腊是一个有着悠久的戏剧历史和神话传说的国度。希腊的人均GDP 是德国的一半还不到，却享有欧元区与德国同等的社会福利。疯狂地无节制地消费财富，而不去创造财富，作家Adrian Vrettos 在《生活在希腊》一文中写道：“人们像世界末日般地疯狂消费，而廉价的劳动力让很多家庭都有自己的清洁工、保姆或是帮工„„”“对于很多人来说，办公室和咖啡馆没什么区别，他们喝着4.5 欧元一杯的昂贵咖啡，懒散地商量着不靠谱的生意。对于希腊人来说，找别人替自己工作才是更轻松的生活。这期间，被他们浪费或不知所用的资金足有上万亿欧元，但这就是希腊人的生活方式，先顾自己，然后才是家人、亲戚、朋友，以此类推„„”(见《三联生活周刊》2011 年第658 期)。

今天的希腊，债务额达到GDP 的140%，国家几近破产。整个欧洲的经济似乎也要接近衰败。到2011 年年底，意大利债务1.9 万亿欧元，占GDP 的120%，貌似强大的法国的债务额也达到1.7 万亿欧元„„

几十年的和平与安定，使得欧洲除德、英之外的多数国家，长期靠推销巨额债务维持表面的繁荣。一代人、两代人被养懒了，变懒了，以至于形成一种新的意识形态。在危机来临时，福利国家的人民会自动放弃“免费午餐”吗？

罢工、游行、示威„„温和的、激进的甚至暴力的抗议行动正在撕裂着这个曾经四分五裂的古老大陆。还有更危险的局面吗？答案是：危险才刚刚开始。欧洲几乎不可避免地要滑入动荡的深渊。原因就在于，人民从根本上信仰福利主义的意识形态，而拒绝接受奋斗与进取的清教徒主义的传统价值观。欧洲的希望在于传统精神的回归，但人类的集体惰性却具有不可逆性；除非爆发一场摧毁性的变革或革命，不然人类的集体无意识很难走向理性。德国总理默克尔在2011 年10 月的联邦议会演讲中毫不掩饰地指出：“没有人能保证欧洲能迎来又一个和平而繁荣的50 年。50 多年前，在经历了千百年的仇恨和流血之后，我们的先辈终于开创了欧洲统一进程。如果我们最终失败，没有人能预见会导致什么样的后果。”

然而，葡萄牙电信的泽因艾尔•巴伐先生自信而乐观地说：“葡萄牙与别的国家不同，我们的民族更具忍耐力，年轻一代的葡萄牙人更具进取精神„„”分手时，他送给我的礼品是一个金色的带底座的盘子，上面的图案是300 多年前的葡萄牙国家版图：几乎覆盖了地球的一大半，包括中国澳门„„

“睡眠是一种罪过”

写到这里的时候，正是美国的感恩节。一直在舒心地享受美味的火鸡，做梦也想不到，降临在脖颈的厄运骤然而至。

新闻中的一条消息是：葡萄牙民众罢工，抗议政府的紧缩政策。

条条危机通罗马，通法国、欧洲其他地方，乃至于通向美利坚合众国。美国有免疫力吗？

美国亦是危机重重。巨额债务，金融资本泛滥，过度福利化，衰退的实体经济，以及君临全球的武力炫耀，使美国陷入了21 世纪以来最严重的困境。

但万不可由此判断美国在走向衰落。它有能力在经济复苏和社会福利之间确立一种有效的平衡。在尖端科技领域如电子信息、再生能源、纳米技术、医疗设备等方面，美国依然独领风骚。“穷政府，富企业”的格局，再辅之以国际基础货币的独一无二的“印钞机”地位，决定了美国极有可能最快最早地走出危机。

更不容忽视的是，美国人的奋斗精神与美国社会的创造性活力。2006 年，任正非向华为人推荐了一篇报道：《不眠的硅谷》。读罢全文，你才能真正体会到什么叫美国的核心竞争力。

文中写道：“这些编程人员、软件开发人员、企业家及项目经理坚守‘睡着了，你就会失败’的信条，凭着远大的理想，借助大杯大杯的咖啡，他们会坐在发出荧荧光线的显示屏前一直工作到凌晨四五点，有时甚至到6 点，而不是舒舒服服地躺在床上。这就是参与超越时区的国际市场的代价：每天都有新的起点，不断狂热地开发着‘互联网’技术„„”

“工作到深夜几乎是今日硅谷中大约20 万高科技大军统一的生活方式，那些按照传统日程工作的人们每天有两个交替的时段，而在高科技工业园的停车场里，可能在凌晨3 点还依然拥挤不堪。而许多把黑夜当作白天的人们会在夜里把家中的计算机联到办公室的网络上„„”

“正如体育运动一样，高科技领域主要是年轻人的天下，这取决于衰老过程的极限。据统计，在这个行业中，35 岁以下的单身男子占绝大多数—有些人在趁他们还未变老之前，在拼命地尽可能从自己身上多榨出些产品(同时从公司领到报酬)„„”

有意思的是，“垫子文化”并非华为独创，在硅谷就有完全相同的范例：“Netscape(网景)通讯有限公司的员工过去常睡在铺有褥垫的指定的房间中，但是，公司已经撤销了这种房间以鼓励员工停止工作回家去”，不过，“员工总是要求重新开设铺有褥垫的房间”。同样，在华为，你听到有人质疑“垫子文化”吗？今天，在华为员工的办公桌下，你依然会看到五颜六色的垫子。

“睡眠是一种罪过。”这是一位72 岁的美国将军信奉的格言。比 尔•欧文斯(Bill Owens)，四星上将，前美国参谋长联席会议副主席，曾任潜艇第六编队司令官、国防部长卡卢奇和切尼的高级军事助理。1996 年退役后，欧文斯先后担任过北电网络公司的CEO 等职，现任美国私募基金AEA 公司亚洲区主席。他每天只睡觉三到四个小时，大部分时间在东西

两半球之间穿梭奔走。这位在海洋深处的潜艇上连续待过2 000 天的前“上帝”(舰长，100 多位士兵的“上帝”—因为他是白天与黑夜的“主人”，他告诉士兵们：现在是早晨，现在是夜晚„„)与前军人，退役后依然以军人的节奏从事着与以往职业迥然不同的商业人生；商场即战场，在欧文斯的眼中大概是毫无疑义的真理了。欧文斯以一种经典清教徒的口吻说：“工作就是人生。”

15 万大军，孤独行走在世界上

美国情报高级研究计划署的项目主管杰森•马西尼在2007 年为《风险分析》杂志撰写的一篇文章中，探讨了太阳不可避免的死亡问题，他写道：“10 亿年后，太阳将进入红巨星阶段，导致地球的温度升到1 000 摄氏度以上，烤化我们的大气层，最终形成一个行星状星云，把地球变成一个不宜居住的星球。如果我们移居到其他星系，或许能够比太阳活得更长久。我们可能再活100 万亿年，直到所有的恒星都开始燃烧殆尽。如果我们能够利用非恒星能源，或许还能再长一些„„”(见《参考消息》2001 年11 月23 日第7 版)

匪夷所思的想象力，近乎疯狂的乐观主义情绪。人类正是依靠这样一种危机思维与妄想精神的混合，才能走到今天，并且有坚定的勇气面对未来。恒星即将燃烧殆尽？那我们再去探索非恒星能源吧„„

面对全球即将到来的又一次经济衰退，任正非持谨慎的乐观态度，他认为，衰退会以循环的方式发生，全球同时爆发危机的可能性不大，这样华为还有持续生存和扩张的巨大机会。华为已在世界各个角落排兵布阵，对危机有充分的思想准备和组织准备。重要的是，华为人的奋斗文化支撑着这架商业机器在任何时候都能持续运行。

想想看，15 万人，不同民族、不宗教、不同性格、不同出身与教育背景，在一群黄种人的领导下，20 多年，一直毫不张扬地、意志坚定地行走在这个世界的五大洲，为着一个共同的价值观，一个共同目标„„这恐怕是过去千年中国商业史上不多见的现象。

华为有3 万多名外籍员工，他们是否理解华为的核心价值观呢？任正非说：“我们总说华为文化外籍员工听不懂，我不知道他们为什么就听不懂。以客户为中心首先是外国公司推行按客户需求的解决方案，解决方案就是要以客户为中心，做好才能拿到合同。以客户为中心，外籍员工为什么听不懂？以奋斗者为本，换个说法，外籍员工就听懂了。为什么他会多拿钱呢？是因为他多干活了。这就是我们的各尽所能，按劳分配，多劳多得，外籍员工也知道多劳多得，多劳多得不就是以奋斗者为本吗？”

以“以客户为中心”是商业的基本常识，亦是真理；“以奋斗者为本”更是人类文明的基本逻辑。今天的欧洲经济与社会危机，不就是根源于欧洲人几十年的安逸、惰怠和过度福利化吗？

同处欧洲的德国，似乎又是另一番景象，节奏、效率、秩序、时间观、危机感、勤奋精神、凝聚力„„长期植根于这个民族的文化基因中，使得这个国度不但盛产思想家、音乐家、科学家，而且也孕育了许多杰出的金融巨子、企业家。让人印象深刻的是：这个民族保持平

衡的卓越能力。富企业+ 富国家+ 与国家实力相匹配的社会福利，使得德国成为欧洲仅有的“安全岛”，并与脆弱的法国并肩成为欧元区国家的“拯救者”力量。

希腊神话中的大力神西西弗斯，日复一日、年复一年地从山脚向山顶推巨石，无数次，石头滚落下去，无数次又重新开始，周而复始，锲而不舍，步步为营。从山脚到山腰，到山顶„„快要接近顶峰的那一瞬，稍不留神，巨石又会凌空飞下„„

然而，不屈的西西弗斯还会从头开始。

这就是古代希腊哲人关于人类命运的思考：苦难的辉煌与辉煌的苦难。国家、民族、企业、家庭、个人，莫不如此。

华为更难逃这一宿命。

第四节 共享：以奋斗者为本

核变效应：工者有其股

英国前首相丘吉尔在评价20 世纪40 年代的美国时，这样说：“美国像是一个巨大的锅炉，只要下面点着火，它就会产生无限的能量。”的确，穿越大西洋抵达美洲的“五月花”号，在300 年前，带给这片新大陆的除了梦想和勇气之外，还有更重要的是制度创造、民本思想、契约精神、法制、清教徒文化，以及对私有财产的保护，对个人价值的充分尊重，使得美国社会多元而充满活力，几百年来长盛不衰。比如率先由美国企业发明设计的多样化的员工激励制度，尤其是期权制度，在美国高科技公司的快速成长中就起到了巨大的“核变效应”。期权制度和创新精神，被称为成就硅谷奇迹的两个发动机，一个是物质力量，一个是精神力量。

全球的，包括中国的科技、金融、文化等智力密集型企业，也都纷纷向美国企业学习。

华为，从创立之初，就给具备一定资格的员工带上了“银手铐”(与一般意义上的“金手铐”—期权制度有所不同，故称“银手铐”，本书后面将有论述)。但客观地讲，华为的员工持股制度并非学来的，而是逼出来的。

在《一江春水向东流》一文中，任正非道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在(20 世纪)30 年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就了华为的大事业。”

无背景，无资源，缺资本，又要与世界巨头和国企拼市场、抢人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。任正非坦陈：“不要把我想得多么高尚，我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找门路贷的，风险主要由我承担，我为什么要把股权分给

大家？华为是科技企业，要更多的聪明人，有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团，同甘共苦，越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到自觉奉献，只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗„„”

任正非是华为个人第一大股东，占1.42%，其余的98.58% 为员工持有。有内部人士称，他的实际股比经过新一轮稀释之后还要再少一些；截至2011 年年底，在华为14.6 万多员工中，有65 596 名员工持有公司股份。这恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多的绝无仅有的一家公司，亦是人类商业史上从未有过的景象。以奋斗者为本，这是华为核心价值观的一部分，最早于2007 年以规范化的语言提出：“我们将继续坚持以奋斗者为本的文化，继续以责任与贡献评价人。”早期，任正非经常挂在嘴边的是“不能让雷锋穿破袜子”，“不能让焦裕禄累出肝病”。雷锋，是中国“红色年代”的特殊产物，代表着一代人的精神图腾：吃的是草，挤出的是奶。8 亿中国人曾经在这位21 岁的年轻士兵的形象和“日记”的感召下，狂热，兴奋，单纯，豪迈。

但这只是一出乌托邦之梦。历史是漫长的无边的人性与欲念的大剧场。梦幻是美好的短暂的，乃至于是虚假的，而最真实最鲜活的故事，则是欲望的释放、满足与节制的过程。

作为20 世纪70 年代的军人，任正非身上无疑打上了许多“雷锋”的印记：奉献，激情，自律，吃苦精神。但他也深知：断薪断火的“锅炉”是无法持续沸腾能量的，尤其是在市场经济时代。

与其说任正非是一个旧时代的反叛者，更不如说他是一个清醒的反思者，任正非说：“我们要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、成功的实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑„„”“工者有其股”，是一种形象说法，华为也确实做到了普遍持股，但绝非“市场经济条件下的共产主义大锅饭”。“差距就是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。”“我们反对资历，反对无所作为，反对明哲保身，也反对一劳永逸的分配制度。我们要使公司10 多万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿焕发，你追我赶，我们要让奋斗的员工分享胜利果实，要让惰怠的干部感受到末位淘汰的压力„„”

三年五年、十年八年的生机勃勃，于一个人或一个组织都不容易，20多年一直如此，并期待未来亦如此，实在难乎其难。“以客户为中心，以

奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”仅是个概念，具体的操作性设计和实践要复杂得多，搞得不好，非但不能激励员工，反而可能挫伤士气。在这方面，华为的人力资源部门的确功不可没。

老子曰：“道生之，德畜之，物形之，势成。”

15 万大军，孤独地走在世界上，每个人的内心都燃烧着欲望，燃烧着激情。这正是华为所长期呼唤的“群体英雄”，主观上，他们是为家人、为自己、为公司，客观上是为社会为国家。他们是奋斗者，也是奋斗成果的分享者。

华为为什么不上市？

美国纽约，在一家著名的俱乐部午餐会上，任正非与10 多位美国顶尖的商界人士会面，其中包括AIG(美国国际集团)前董事长格林伯格、美国私募基金AEA 公司董事长文森特•梅(Vincent Mai)等人士。当有人问到“华为为什么不上市”的问题时，任正非答道：“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。”

华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”的组织文化。高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数，他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心、使命感，这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队，推动他们每日奋斗的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和激情，非此别无其他。

相反，那些从基层一路打拼出来的中层干部，多年来一直保持奋斗本色，也往往能够得到破格提升。

但对绝大多数员工来说，“按劳取酬，多劳多得”则是最现实的工作动机。“存天理，顺人欲”，华为的价值设计也充分遵循了这一规律。“中层要有危机感”，你作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝，被降职；但经过一段时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。“基层要有饥饿感”，对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望等，都构成了团队中每个个体的“狼性”精神，舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。

早在1997 年前后，华为就在薪资水平上向西方公司看齐，不如此，就很难吸引和留住人才。为了同样的目的，创立初期，华为就在员工内部实行“工者有其股”，发展20 多年后，当年并不值钱而且多年未分红的华为股票，现在成为员工最看重的资产，这几年公司发展好了，每年的分红都超过工资和奖金。

任正非指出：“我们曾经是靠艰苦奋斗、技术创新而生存下来的公司，其实技术创新就没有止境？摩尔定律就永远正确？靠一招鲜就能吃遍天？我认为当有线、无线的带宽接入，达到一定的带宽，并覆盖到一定程度后，网络技术创新这套马车，就会慢下来。这个时候，有很大的市场覆盖，有优良的管理，能够提供低成本优质服务的公司才能生存下来。华为就是要赶在死亡之前，达到这样的规模水平，并在这10 年中，努力变革自己，谦逊地向西方公司学习管理，提高效率，并制定优异的人力资源机制，促使员工不断地奋斗，才可能活下来„„”

任正非道出了全球IT(信息技术)行业最残酷的定律：与其他任何产业相比较，这一行业过去与未来所展示的是一场死亡竞赛：大家都在拼命地追赶，但赢者一定是死得最晚的那一个。怎样才能避免早死？唯有奋斗；怎样才能激发奋斗者？合理并优异的人力资源机制。

“小富快跑，暴富跌倒。”不管是中国的还是西方的很多同行业公司，上市前生气勃勃，上市后要不了两年，公司就开始了组织动荡，“暴富”起来的个人要不变得不求进取，要不被竞争对手挖角，更严重的是卖掉股票后，从公司挖一批人才，自立山头，成为公司的竞争者，甚至可怕的敌对者。很显然，这是一种有重大缺陷的人力资源管理制度。

“不上市，就可能称霸世界！”任正非私底下这么说。这句话至少包含三层意思：一是团队的战斗精神。过多的“馅饼”会腐蚀一个人、一个组织的活力，会败坏团队的“精气神”，这是最可怕的“肌体坏死症”；不上市，有国际业界标准的薪酬待遇，每年还有分红，“既对团队有利益的吸引，同时又可保持斗志”，这一点至少在华为实现了成功的平衡。

二是决策的可控性。以华为如此分散的股权结构，任何一家资本投资者都可轻而易举地形成相对控制权。但当以逐利为本性的金融资本左右华为的发展格局时，华为就离垮台不远了。

三是华为人的目标追求。华为能走到今天，并超越一些西方巨头，成为一家具竞争力的国际公司，就是因为华为总是“谋定而图远”，以10 年为目标来规划公司的未来，而不像其他业界同行，总是被资本市场的短期波动牵着鼻子走。资本是最没有温度的动物，也是最没有耐心的魔兽。而另一方面，产业本身也变得越来越没有耐性。从2G 到3G，到4G，还有移动互联网、云计算„„企业如果不能立足于变化的未来去规划自身，那几乎一定会早早衰亡的。

华为何时上市？笔者揣测，当华为从思想和组织上解决了以上问题时，上市亦是题中之意，毕竟，进一步地全球性扩张也需要资本的输血功能。不过中国的《公司法》以及《证券法》，规定股东不得超过200 人，对华为这样达7 万人持有虚拟受限股的公司来说，在法律没有开闸之前，上市之路显然还很漫长。

陀螺：永不停歇的木猴

任正非在与员工座谈时这样说：“你看人生出来最终要死，那何必要生呢？人不努力可以天天晒太阳，那何必要努力以后再去度假晒太阳呢？如果我们从终极目标来讲，觉得什么都是虚无的，可以不努力。但这样就会产生悲观情绪。我们生命有七八十年，这七八十年中努力和不努力，各方面都会不一样的。在产生美的结果的过程中，确实充满着痛苦。农夫要辛勤耕耘劳碌，才会有收获；建筑工人不惧日晒雨淋，才会有城市的美好；炼钢工人在炉火旁熏烤，才会有一个国家的钢筋铁骨，没有他们的努力，就没有你驾驶的汽车；海军陆战队员不进行艰苦顽强的训练，就会一登陆就命丧沙滩。少壮不努力，老大徒伤悲，我想各位考上大学，都脱了一层皮吧„„所有一切，没有付出，是绝不会有收获的。鲜花的美丽，没有肥料，以及精心照料，是不可能有的。当然这些都是必要的痛苦，都是为换取美好人生的必要代价。”

所谓成功或成就感，说到底是一种价值虚拟，或者叫作“自我感受”，人皆有之，因为这是每个人赖以活下去，不被巨大的无聊感、空虚感所打垮的极其重要的反作用力量。但卓

越、杰出的人物们往往在虚拟自我价值的过程中，融注进了更多的社会与大众的理想，所以他们的人生注定不轻松，注定是痛苦的、孤独的，背负着十字架的。

任正非与华为的领导层所背负的十字架就是：将华为这列东方商业列车驶向全球每一个角落，并且持续转动下去，以实现一种民族骄傲。对任正非这样家国情结很重的一代企业家来说，个人与企业的成功就是在为国家增添荣耀。而客观地看，世界上哪个大企业的领袖在征伐世界的同时，不以自己的民族和国家为荣呢？

但越是如此，使命感就越强烈。华为要想活得更好、更久，就必须不断面对组织的动力不足问题，并不断地通过更大规模、更有效的动力激活机制，抵御和消减(完全消除是不可能的)“组织疲劳症”。这对组织领袖及组织领导集团提出的挑战尤其严峻：尽管永动机是“海市蜃楼”，但领袖们却必须像永动机一样永不疲倦，在战胜“领袖疲劳症”的同时，带领整个组织与惰怠现象作斗争。

所以说，不是人人都可以做领袖的，这是天下最痛苦的职业之一。不仅是能力和品格、魅力的问题，难在如何战胜疲劳与厌烦。这是天下最反自然规律、最反人类天性的职业。

写到这里，笔者联想到自己的少年时代：叠纸船与打木球。每到下雨天，一个七八岁左右的乡村男孩，总会蹲在乡宅门口的老槐树下，用废纸片叠出三五只纸船，然后将船小心翼翼地放进雨水冲积的门前小河中，充满期待地看着纸船在流水中起伏，直到消失于村外。那纸船，寄托着一个从未走出方圆十里地方的男孩的全部梦想。这样的情形，一直支撑着我离开那片土地，跨越时空40 多年，走进更辽阔更不可知的今天。

打木球，是我们这一代人年轻时最喜欢的游戏活动。木球，是陕西农村孩子的叫法，它的学名叫“陀螺”。一群少年，将木球摁在地上，借助鞭子的抽动，带动木球旋转。一鞭接着一鞭，大家比赛着谁的木球旋转得最久。

木球在鞭子的击打下，旋转得令人目不暇接，我们那个兴奋啊。但是，停顿得稍微长一点，木球就露出疲态，歪歪扭扭地要倒伏在地，只好赶紧再补上一鞭，木球重新欢快旋转„„

这是多么令人联想丰富的生命哲学啊！据说，在华北平原，人们将木球称作“木猴”，这称呼似乎更恰当和更生动。

这世界上的每个人不都是“木猴”吗？人人都是在一种驱动力和牵引力之下旋转完一生的。组织中的每个机体更是如此，一切组织管理学的理论与实践无不是围绕着驱动力—“鞭子”而展开的，只不过方式不同罢了。无论是激励或惩罚，目的都是相同的：保持组织持续的活力。

当然，这世界上亦有极少数人，能够“不须扬鞭自奋蹄”，他们是异类的“木猴”，拥有那种与生俱来的自我牵引力，所以他们的使命就是做领袖，做组织命运的承担者。

第三章 开放：顺应者兴，逆则衰

第一节 不开放，只能是死路一条

王安电脑公司的深刻警示

1993 年的某一天，任正非走在北京中关村的大街上，有同行者问他：

“你怎么评价方正公司？”任正非答：“有技术，无管理。”那时候，方正公司的电子排版系统正在快速终结着传统的汉字印刷技术。“怎么评价联想？”任正非答：“有管理，无技术。”对方进而问道：“华为呢？”任正非脱口答道：“既无技术，又无管理。”

任正非道出了那个年代中国IT 企业的基本现实。但正是从那时开始，中国企业开始了追赶世界的步伐。“1993 ”是个标志性年份，尽管全球范围并未爆发惊天动地的大事，但于信息技术行业来说，却是非同寻常的一年。克林顿政府宣布了美国国家信息基础设施规划，简称NII，俗称“信息高速公路”，美国从国家层面宣布和昭示一个新的时代到来：一个创造性的时代，也是一个伴随着毁灭的创造性时代，任何的创新与创造无不是以对旧事物的毁灭为代价的。

1993 年这时候，华为刚刚诞生不到6 年，员工总数不到400 人，上年度的销售额刚突破1 亿元。这一年，华为采用模拟技术的交换机JK1000 开发完成，但市场销售业绩不佳；研制的C&CO82000 门程控交换机在浙江义乌县邮电局首次被试验应用，并开始研发C&CO8 万门交换机。

这是华为历史上真正的起跑线，也是华为走向开放的起点。之前的6 年，任正非的目标是“超越四通”(北京四通集团公司曾经是中国20 世纪90 年代最著名的电子企业之一)；1993 年之后，他的目光已经盯在了“世界前三位”—未来电信制造业的“三分天下，华为有其一”；那时候的柳传志，也在做着挑战IBM 的梦想。

1997 年岁末，任正非率领华为的高管们横跨美国大陆，从东到西，日夜兼程地访问了IBM、贝尔实验室与惠普公司„„美国信息产业的兴亡史，令华为的高管们震撼不已：“一批一批的大企业陷于困境，以致消亡；一批一批的小企业，成长为撑天大树，大树又被雷劈。不断地生，不断地死„„”犹如将“500 年春秋战国缩到一天内进行”。任正非深刻体会到美国的开放文化和创新体制的伟大力量：英雄层出不穷，各领风骚几十年，甚至三五年，但他们那种风起云涌、叱咤风云的创业精神，却构成了美国的宏观力量和综合国力。

圣诞节，美国处处万家灯火，任正非却和他的同僚们关在硅谷的一家小旅馆里，三天没有出门，开了一个工作会议，形成了100 多页的讨论简报。IBM 的管理变革对华为的影响至深：企业规模小就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，又会面临死亡。“拼命奋斗是美国科技界的普遍现象，特别是成功者与高层管理者”，“数百万奋斗者”推动的技术进步和管理进步，才造就了美国一大批伟大公司的诞生—任正非从中找到了强烈共鸣：华为不正是依靠持续不断的奋斗精神才走到今天的吗？

而美籍华人王安创立的王安电脑公司的盛衰史也给华为管理层以极大刺激。1971 年，王安电脑公司推出了当时世界上最先进的文字处理机—1200 型文字处理机。到1978 年，王安电脑公司已经成了全球最大的信息产品商，王安个人财富一度超过20 亿美元。在1985

年《福布斯》“美国400 名最富有人物”名单上，王安位居第8。然而，王安电脑公司却在1992 年宣布破产保护，公司股票价格由全盛时期的每股43 美元跌到每股75 美分。

问题出在哪里？封闭，故步自封。王安电脑公司具备强大的技术研发能力，但在一个共享的时代，任何企业和个人都无法面对技术快速变化的趋势。王安电脑公司在技术上长期坚持封闭路线，这是它走向衰落的因素之一；但最根本的原因则是企业文化的封闭性。王安电脑公司在鼎盛时精英云集，然而创始人王安却在公司内部推行一种家族控制的权谋式管理文化，并让自己的儿子担任公司总裁。其结果是，大批的人才纷纷出走，王安电脑公司亦急速江河日下。

一个颇令人玩味的小插曲是，1991 年从王安电脑公司出走的一位年轻人钱伯斯，后来加盟到了思科。当思科前总裁唐•瓦伦丁(Don Valentine)在1994 年将首席执行官的位置让给钱伯斯时，他对思科的员工们说：钱伯斯将会使思科无往而不胜。钱伯斯的确做到了。但在2000 年前后，思科遇到了新对手——华为；钱伯斯也遭遇到了一位强硬的来自东方的挑战者——华为总裁任正非。当然，这已是后话了。

王安电脑公司的兴衰史带给华为领导层的深刻结论是：在这个技术与社会快速变化的时代，封闭是没有任何出路的，唯有走充分开放之路，才能生存和壮大，也才能谈得上追赶世界同行，否则只能是死路一条。1999 年，任正非在“答新员工问”中明确讲道：“华为要活下去就要学习，开放合作，不能关起门来赶超世界。我们所有的拳头产品都是在开放合作中研制出来的„„”

10 多年后的2012 年，任正非总结性地说道：“公司长远坚持开放的政策，是从来不会动摇的，不管任何情况下，都要坚持开放不动摇。不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大。同时必须以批判的思维来正确对待自己，否则开放就不会持续„„”

开放是华为的生存之基，发展之本。

向美国企业学习：“刹车”在哪里？

有一个在华为老员工中流传的段子：1997 年年底，任正非把自己10 万元买的二手标致车，换成了宝马。只要有空，任正非就喜欢开着车在深圳深南大道上兜风，开着天窗，按下玻璃，打开音响，一边欣赏风景，一边听英语—那时候，任正非每天坚持学英语。某天，任老板又开车兜风，超过了一辆慢腾腾的旧车，一看，开车者是IBM 老板郭士纳，便冲着郭士纳大喊：“开过宝马吗？”郭士纳不理会。兜了一圈，又超过了郭士纳，再喊：“开过宝马吗？”第三次，复喊，郭士纳反问：“你要表达什么意思？”任正非回答：“请问宝马的刹车在哪里？”

编造这个段子的作者想要表达的意思是：1997 年的华为处于高速成长阶段，学会了踩油门，但并没有学会踩刹车；学会了高速成长，但并没有学会对成长的管理。

这一说法无疑是片面的，华为在这一时期不仅缺乏控制系统，更缺乏的是如何“踩油门”：一套关于“踩油门”和“踩刹车”的流程，甚至更重要更紧迫的是“踩油门”的一套流程。

这个阶段的华为仍然必须高速成长，以雄霸之气快速向全球市场拓展前进。华为，还不到“踩刹车”的关口。

1997 年年末的美国之行是华为发展史上的一个重要转折点，自那以后，华为引入了IBM 的流程管理，在战略思考上也融入了更多美国公司的经验。学习使人进步，任正非说：“拿来主义是好东西，西方已经成功了的管理思想、技术，我们为什么要拒绝呢？先僵化，后优化，再固化，这是华为必须要走的过程。”

任正非多次说过：“我们要学习美国先进的东西，才可能超越美国同行。在这个过程中，要把美国少数的政治家与美国人民的伟大区分开来，不能因对个别政客的反感，放弃了向美国学习。”

美国国家对公民权利的严格保护，有章可循的司法制度，崇尚学术自由和创新精神的教育思想，富有活力的自由市场经济，发达的社会福利制度，多样性、包容性的文化，以及美国民众在关键时刻爆发出来的英雄主义，都是美国强大的关键。

先进的制度，极大地解放了生产力，激发着美国人民全力创造财富。这种制度吸引了来自全世界各国的精英和杰出人才为其服务。比如，爱因斯坦本来是德国科学家，被迫成了“美国科学家”。英特尔的创始人安迪•格鲁夫就是从匈牙利逃到美国的犹太人。许多为美国作出杰出贡献的人恰恰都不是美国人。

可靠的财产权，科学理性主义，现代资本市场，发达的基础设施，200 年来促进了美国的繁荣，使之成为全球最伟大的国家。同时美国是个“尚武”的国家，他们喜欢给自己树立敌人，以此使自己处于被激活的状态。

美国这片土地孕育了乔布斯、比尔•盖茨这样的人，我们国家也要改良自己的土壤。

美国是华为成长的师傅，这话一点儿不假。这么多年来，任正非和华为的高层们跑遍了世界，但去美国的访问无疑是最多的。华为对学习美国无疑是真诚的。然而，几年后，“师傅”为什么视“徒弟”为敌呢？美国怎么了？华为怎么了？

西方媒体和一些政客，总是戴着有色眼镜指责中国和中国企业“保守”、“封闭”、“神秘”等，岂不知，中国企业作为一个整体，30 多年来的巨大进步，首要因素在于整个国家的开放精神，以及企业家阶层的普遍的开放意识、开放心态，这是稍微了解一点中国改革开放历史的人都不难得出的结论。

中国的文化历史是一部轻商贱商的历史，因此，与西方相比，我国在商业价值体系、商业文化、商业管理方面并没有多少积累与传承，客观方地讲，所谓“中国式管理”也是不存在的，更是靠不住的。无论华为、联想、海尔还是其他中国企业，在企业管理方面并没有多少系统性创造，无不是在“拿来主义”的基础上与中国实践相结合。这一点，中国企业界的有识之士无不有清醒的认识。

开标致车的任正非不懂宝马车的操作系统，看起来是个调侃式的幽默，但却是有深刻寓意的：一是华为尽管是开放的，但“跟着感觉走”的开放模式对发展到一定阶段的华为又是危险的，搞得不好就是满盘皆输；中国大多数企业都曾面对过这样的“死亡谷”—即由原始积累期向现代企业制度转变的“制度空白期”；华为能够实现“惊险的一跃”吗？二是开放的指向：向谁开放？向谁学习？学习什么？1997 年前后，华为依靠自身摸索、习得的经验，以及企业家的个人智慧所形成的一套粗放型、口号型、本土型、朴素型的管理思想与管理模式已不能有效进行内部管理和外部拓展了，尤其当华为决定进军全球市场的时候，华为必须寻求新的出路。出路在哪里？向先进学习，向美国学习。

IBM 一位高管Arleta(陈青茹)，在1997 年年底送给任正非一本讲IPD(集成产品开发)变革的书，成为华为向美国企业学习管理的重要契机。IBM 通过向华为传授现代企业管理的一整套制度、流程乃至于文化，既赚到了高额的服务收入，又传播了IBM 的文化与组织哲学，一举多得；而华为，通过全面引入IBM 的管理咨询，进行“削足适履”式的大规模组织变革，熟练掌握了一整套“宝马车”的动力与刹车系统，以及整个的功能体系，从而既结束了“混乱”与“无序”，又为华为进军国际市场奠定了“比西方更东方”“比西方还西方”的组织基础和文化基础。

这即是开放的力量所在。假使没有一种强大的开放勇气和决心，华为恐怕很难走到今天。由此想到美国著名商业咨询巨头麦肯锡公司、埃森哲公司等在中国20 多年来的服务业绩，尽管收入不菲，但所服务的企业大多效果不彰，甚至被讥讽为“找洋医生诊病，开药方，死得更早更快”。什么原因？固然有水土不服、南桔北枳的文化障碍，但恐怕更不能排除的因素是：决策者叶公好龙式的思维，以及面对困难时，是否有坚定开放的信心和气魄？当然，开放与变革的智慧也是很关键的。

围猎华为：美国怎么了

美国国会，一场特别的听证会。

议员：请问，任正非是不是中共党员？

胡厚崑：是的，正像美国一些企业家是民主党或共和党党员一样„„

(台下一片善意的笑声)

议员：请问，任正非以前是不是中国军队的军官？

胡厚崑：没错，正像美国很多企业的老板一样，他们也在美国军队服过役„„

(又是一片笑声)

„„

胡厚崑是华为的副董事长。2011 年2 月25 日，他以副董事长的新身份在美国媒体发表了一封公开信，澄清西方媒体关于华为的各种失实报道，包括“与解放军有密切联系”、“中国政府的财务支持”、“知识产权纠纷”、“威胁美国国家安全”等，公开信还邀请美国有关部门对华为进行调查。

“与解放军有密切联系”的说法早已有了，其根据就是华为总裁任正非之前是解放军基建工程兵的一位副团级军官；然而，在美国，世界五百强企业的董事长、副董事长中有2/3 的人毕业于西点军校，1/3 的CEO 也是美国军官的摇篮—西点军校的毕业生，西点军校培养的企业领袖相当于美国全部商学院之和。二战以来，西点军校、美国海军学院和美国空军军官学校三所军校已经培养了1 500 多位世界五百强级首席执行官、2 000 多位公司总裁、5 000 多位副总裁，以及成千上万的中小公司企业家，那么，这是不是意味着这些前军官们所领导的企业都与美国军方有联系呢？

“中国政府的财力支持”，源于思科总裁钱伯斯在欧洲的某个峰会上的讲演，大意谓之：思科为什么竞争不过华为？因为华为每年得到中国政府300 亿美元的财政支持„„华为就此向钱伯斯发了一封措词友善的解释信：华为过去十几年的年报都是美国的KPMG(毕马威会计师事务所)审计过的，试问，政府每年300 亿美元的财政支持体现在哪里呢？华为在欧洲媒体上也就此发了声明。

从1993 年到2012 年，整个世界发生了史无前例的颠覆性变化，美国以其开放精神和创新文化，将人类带进了“无法复原的过去和无法预知的未来”。在过去20 多年的此起彼伏的“创造性破坏”中，美国缔造了许多伟大神话，谷歌、雅虎、微软、思科、苹果、facebook 等，强大的美国正是奠定在数百家“富可敌国”的超级公司之上的。

美国社会信奉的价值观是：企业是国家的核心竞争力。然而，信奉实验哲学和实用主义哲学的美国人，也推崇优胜劣汰的动物法则，所以，在过往的20 多年中，美国也有数不清的企业，包括一些巨头公司在强大的技术变革风暴中垮掉、倒闭、消失。

如同思科、苹果这样一些“新贵公司”一样，中国的华为也是在过去的20 多年中崛起的，是在向美国企业学习的过程中崛起的，也是在眼睁地看着一个个曾经的庞然大物轰然倒下的过程中发展起来的。

然而，从2003 年思科起诉华为开始，华为就开始不断遭遇在竞争对手策动下的、来自美国政府和媒体的频繁打压，从“美国国家安全”到“不公正竞争”等，打压的理由不断升级，其目的很明确：将华为拒之于美国市场之外。深层次背景则是以贸易保护手段维护美国企业的市场地位。

2007 年之后，华为几乎每年都会遭遇西方媒体的抹黑行动，最常见的报道是，华为的“可疑背景”和华为向伊拉克、伊朗等国出售设备，危害美国的国家利益；更荒谬的是，《华尔街日报》公然报道：“华为协助伊朗政府，追踪异见人士”，华为在一份正式回应中驳斥该指责“充满误导性语言，与事实情况严重不符”。

2007 年，美国私人股权投资公司贝恩资本联合华为拟收购美国3com 公司，华为作为策略投资者仅占不到16.5% 的股权，却遭到美国部分议员的联名抵制，美国政府很高级别的官员出面否定了这项交易；2010 年华为拟收购美国一家小公司，交易标的200 万美元，结果也被美国政府否决。

2010 年，华为以高出竞争对手的价格，拟收购摩托罗拉公司的无线业务，结果又遭到部分议员的抵制，而摩托罗拉的这部分业务，其中相当多的产品是华为产品贴标生产，涉及华为的专利技术。

同一年，美国5 位国会议员联名抵制华为参与美国运营商Sprint 的项目招标。美国的主流媒体在这些过程中也扮演了推波助澜的重要角色。

华为怎么了？有位资深的美国前政要人士坦言：华为成功地让任何一家竞争对手都在其席卷全球市场的过程中感受到了压力和恐惧„„

2012 年8 月的一个早晨，北京丽思卡尔顿酒店，任正非在与笔者共进早餐，有位西装革履的中年人走过来，自我介绍是美国花旗银行中国区的高管，递上名片后说：“花旗银行正在同华为讨论合作事宜，希望得到任总的支持。”任正非答道：“好啊，你找郭平就行，他是我们财务体系的最高负责人。不过，你们美国太封闭，任何事情都要附加一些政治色彩。英国很开放，比美国开放多了„„”

第二节 开放是主动的，也是逼出来的开放是一种思维方式

1954 年，爱因斯坦悲观地预言：“除了我们的思维方式以外一切都变了，我们随波逐流漂向空前的灾难。”至少从过去60 年的时空跨度看，爱因斯坦关于“空前灾难”的判断并非完全正确。人类在过去60 年经历了许多重大危机，包括21 世纪以来由美国引起的两次金融危机，为什么都能艰难度过？就在于人们思维方式的改变。爱因斯坦忽略了这一根本点：恰恰由于人们的思维方式因应环境而作出的改变，从而使人类总是能够在危机中找到机会，从而实现新的进步。

华为20 多年的超越式发展，恰恰也是由于华为文化的开放性。大公司与老牌企业，往往有其高贵、傲慢、自信的历史禀赋。它们往往坚持一种固有的范式，举手投足无不展现着经典与传统，它们不屑于在潮流面前作出改变，所以普遍僵化而封闭。谷歌、苹果、华为这些新派公司为什么能后来居上？就在于它们没有历史；“没有历史”是劣势，但在日新月异的变化大于变革的时代，却很可能是优势，它可以不受任何束缚，可以打破旧的规则，并参与新规则的制定。华为正是在开放精神的推动下，形成了自身文化“亦中亦西，非中非西”的包容性特征，这也是华为快速成长的奥秘之一。

任正非本人，就是一位“亦中亦西，古今兼学”的开放型商业思想家。任正非具备极强的学习能力，看电视剧《大秦帝国》，对商鞅这位中国历史上杰出的悲剧性改革家，任正非充满了敬重，又充满遗憾：商鞅变法的路子是对的，可惜太激进，变革不能太激进，会人为增加变革的成本。

他极度欣赏以色列前总理拉宾，并自称是“拉宾的学生”，而在他眼里强硬派的沙龙只不过是短视的政客。拉宾“以土地换和平”的观点，体现着一位杰出政治家的远见卓识，也成为任正非治理公司的精神财富。

2009 年，任正非以美国五角大楼的“最后的晚餐”为例讲道：“现在金融危机引发市场动荡，未来的形势不可知，我们不希望下沉的是我们这一条船。既然我们只乘一条船，唯有方向清晰，坚定不移，艰苦划船„„”所谓五角大楼的“最后晚餐”，是指1993 年，美国国防部次长威廉•J•佩里在五角大楼宴请各大军工企业的老板的一次著名晚宴。在这次宴会上，佩里讲道：“未来的市场竞争太激烈，不可能所有的公司都活下来。”之后的10 多年，美国掀起了军工企业的合并浪潮，从20 世纪80 年代约50 个主要军工供应商，到2002 年仅剩下波音、洛克希德•马丁等5 家跨军种、跨平台的主承包商。

任正非在30 多年前有过学习毛泽东著作的“标兵”称号，在毛泽东的思想典籍中，任正非无疑获得了一些重要启示，有媒体评论，华为管理中有毛泽东思想的烙印，也是不无道理的。但如果认为任正非是在用毛泽东思想治理华为，那是大错特错了。

任正非最敬重的人物是邓小平。任正非对邓小平的评价，可以用得上“崇拜”一词。他多次讲，邓小平是中国几千年历史上最伟大的改革家，邓小平的思想遗产中最核心的就是四个字：改革、开放。华为20 多年的成功，也完全得益于这两个词：开放、改革。

正因此，从创立华为那天起，华为就把自身定位为一个“开放型组织”。任正非深感不能把华为变成“土围子”：“开放是公司生存下去的基础。如果我们公司不开放，最终就要走向死亡。开放要以自己的核心成长为基础，加强对外开放合作。华为坚持开放的道路不能动摇。开放是我们的出路。”

“华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。”

“对本地员工的培养不要强制他们中国化。华为文化是什么，我自己都搞不清楚。华为文化就像是洋葱头，都是外来文化，这层是英国文化，那层是中国文化、美国文化。我觉得华为文化就是一种开放的、兼容并蓄的文化。因此对待本地员工，不要用中国的思维去要求他们，要以开放的心态去吸取他们的精华，充实我们的文化。”

早在2001 年，公司有人提议成立“博士协会”，任正非断然否定：你这是“反动”(阻碍前进的意思)组织，要成立就成立一个“开放协会”。

但是，“开放”一词，说起来容易，做起来难乎其难。中国30 多年的开放历程不是也起起伏伏、一波三折吗？华为的前10 年，活下来是第一命题，拿合同，抢市场，奉行狼性精神、个人英雄主义、游击做派„„总之，与一切原始积累期的公司没什么显著的区别：生存是最根本的，不能迅速长大就可能随时被踩死。中国曾经蓬勃生长的400 多家通信企业垮掉的例子就是前鉴。

当华为渐渐长大后，开放与否便成为华为进一步发展的“生死劫”。华为天生有许多约束条件：民营企业，无资本，无背景，无历史，创始团队中无一人有过企业管理的经验，这些都迫使华为必须走开放之路，尤其在面对国际市场的时候，封闭自我就会被踢出游戏之外。

这里摘抄一段美国植物生物科学家丹尼尔•查莫维茨关于植物的新观点：

“人们必须意识到植物是复杂的生物体，过着丰富而感知的生活„„如果我们意识到所有的植物生物源自让它们不能活动的‘扎根’这一进化上的限制，那么我们就会开始钦佩叶子和花朵里所包含的复杂的生物学。‘扎根’是一个巨大的进化上的限制。这意味着植物不能逃脱恶劣的环境，不能为寻找食物或配偶而迁移。所以植物必须形成极为敏感且复杂的感知机制，让它们在不断变化的环境中生存下来。”

用这一段话来形容华为的先天困境以及在困境下形成的主动开放精神，实在是再恰当不过了。

思科成就了华为的开放

2003 年，是华为的低谷，也是一个重大的转折关头。元旦刚过，中国的春节前夕，1 月22 日，全球数据通信的巨头企业思科，对华为发起猝不及防的进攻，思科起诉华为侵犯知识产权，起诉书长达70 多页，该诉状实际上几乎涵盖了全部的知识产权法类别，起诉地点选在美国得州东部马歇尔镇的联邦法庭。美国律师分析思科之所以选择这样一个诉讼地点时说：“该法院以快速审结知识产权诉讼案见长，以判罚严厉著称，而马歇尔镇民风则保守排外。”

一时间，西方媒体，甚至包括众多的中国媒体都几乎一边倒地将华为视为“丑陋的小偷”“技术窃贼”，华为陷入了“灭顶的危机”之中；思科亚太区某华裔高管公开扬言：这一次，一定要让华为付出倾家荡产的代价。

思科谋划了一年之久，从美国政府到中国政府相关部门，从律师团队到舆论准备，从法庭选择到起诉时间的精心设计；而华为，显然没有足够的思想准备。

仓促之间，华为的高层团队们被迫应战。是美国人，教会了华为什么叫做国际规则，也教会了华为“照猫画虎”—以国际方式应对自己的美国对手。诉讼战初始，有人建议华为高举“捍卫民族企业”的大旗，以获得国内媒体和政府的支持，华为的决策层否定了此方案。他们认为，这是一场国际官司，起诉法庭又是在美国最保守的得克萨斯州，“围魏救赵”的做法只会使事情更复杂，华为要敢于应诉，敢战方能言和，哪怕失败了，虽然痛苦，但却不见得是终点。相反，如果过分强调“民族企业”的一面，即使暂时度过危机，但却是华为走向国际化的终结。

而事实上，IT 行业的全球化特征也决定了华为不可能是一家纯粹的“民族企业”。原因在于：华为起步之初，面对的就是世界级的竞争对手—既要与他们竞争，又要向他们学习。其中首先是要学习，用任正非的话说，过去20 多年，“我们占了很大的便宜，有人领路，阿尔卡特、爱立信、诺基亚、思科等都是我们的领路人”。领什么路？产品方向、市场方向以及管理模式等，但更重要的是，一套国际商业规则。

20 世纪90 年代前后，在中国家门口的通信市场的竞争，是中国商业史上最大规模、最早的国际化商业竞争，它既为后来中国各行业的国际竞争开了先例，提供了经验，同时也快速培育打造了一批以华为、中兴为代表的具备国际竞争本领的中国公司，它们不但成为西方公司在中国市场的强劲对手，甚至也成了在全球市场的共同“领路人”。很显然，华为如果把自己定位在“民族企业”，而不是全球性定位，如果不像它的对手们那样拥有叱咤国际的雄心与欲望的话，它一定不会走到今天，成为行业的全球领先者。而实践也表明，那些把自身定位于“民族企业”的中国公司，也大多很难走出国门。

商业是无民族性的，市场是无国界的，世界五百强的欧美公司，有几家是高举民族或国家旗帜的？它们的野心是全球，但它们却成为自身国家实力的核心组成部分。华为的领导层认为，“全球化是不可避免的，我们要勇敢地开放自己，要积极与西方竞争，在竞争中学会管理。10 多年来我们从来没有提过我们是民族的工业，因为我们是全球化的。如果我们把门关起来，靠自己生存，一旦开放，我们将一触即溃；同时我们努力用自己的产品支持全球化的实现”。

任正非从不惧怕作出决定，而且他坚信，每一次的危机把握得好，都可能是一次重大机遇。在美国，华为以昂贵价格聘请了好的法律顾问，在诉讼和媒体两条线上与思科展开正面较量，期间的跌宕起伏，惊险曲折，完全不亚于一出商战小说的情节。一年半之后的2004 年7 月28 日，这场被3com 全球总裁布鲁斯•克勒夫林称为“有趣的戏剧表演”的官司，终于尘埃落定，双方以和解告终，各卖各的产品，各付各的诉讼费，没有道歉，更没有赔偿，而且判定思科永久不得就同一问题起诉华为。

思科成就了华为，有媒体这么评价。而任正非则认为思科为华为做了价值数十亿美元的免费广告，从此，华为的国际化步伐便势不可当了。

实际上，在思科起诉华为伊始，华为一位高管就断言：“思科通过全球媒体，甚至头版头条，‘宣传’了华为，使用户知道了一个能与思科竞争，并且对思科有威胁的公司，这就是华为这样一个不知名的公司，这是用多少广告都做不到的。”今天来看，他的预言已成为现实。

从2003 年开始，华为的产品长驱直入，突进到西欧、北欧以及整个欧洲大陆，进而打入到日本、南美、北美市场。到2010 年，华为销售额的70% 来自于国际市场。一个没能被思科打趴下的事实，就是对华为最好的宣传：瞧，华为是干净的，美国人将它洗白了；它也是有实力的，连思科也惧怕它。华为企业网事业部的一位高管感叹：华为的企业网产品在美国的知名度远高于其他区域„„

第三节 开放：不在一棵树上吊死

闭关修炼与拿来主义

“第一次，一家中国公司在2008 年名列PCT(《专利合作条约》)申请量榜首。华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008 年提交了1 737 项PCT 国际专利申请，超过了日本松下和飞利浦。”

2009 年1 月27 日，世界知识产权组织(WIPO)在其网站上公布2008 年全球专利申请情况时，用了这样的表述。

在强调自主创新的当下的中国，华为这个“世界第一”引得了中国媒体的狂欢，少数国际媒体在称赞的同时，也表达出质疑和警觉。

但是，在华为内部，却一片平静。

在这个“世界第一”面前，华为没有举行任何的庆功活动。相反，在EMT 会议上，一些高管还专门批评了申请这么多专利带来的负面效果：“数量第一不代表质量，你收了多少专利费？”

10 年静悄悄的变革，使得华为文化里积淀了一种独特的风格：冷静、理性、克制以及自我批判的精神。当华为第一次进入全球五百强时，公司一位高管一大早走进会议室这样宣布：告诉大家一个不幸消息，公司进五百强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典活动。华为其实一直在延缓进入五百强步伐。

自1987 年创立，到2011 年的24 年里，华为每年坚持投入销售收入的10% 以上用在研发上，尤其最近几年，有超过5 万名员工从事研发工作，资金投入维持在每年上百亿元以上。但是，经过10 多年的艰苦研发，一位高管还是在一次内部发言上直言：

“至今为止，华为没有一项原创性的产品发明，主要做的、所取得的，是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年，甚至上百年的累积相比还存在很大的差距；对于我们所缺少的核心技术，华为只是通过购买的方式和支付专利许可费的方式，实现了产品的国际市场的市场准入，并在竞争的市场上逐步求得生存。这比自己绕开这些专利采取其他方法实现，成本要低得多，由于我们支付费用，也实现了与西方公司的和平相处。”

2006 年，孙亚芳董事长在全国科学技术大会上的发言也提出：“过去我们对知识产权的定位基本上都是放在对外贸易项下，为解决贸易摩擦定位的。而且普遍认为它是西方用来遏制中国发展的利器，因此，为了反对西方的技术霸权，我们更多的是向西方作些解释，而不是真正理解其对中国未来发展的重要战略意义。我们认为必须把知识产权作为自己国家发展所必需的国家战略来推行，变防御、解释为自己主动建立知识产权体系，包括重视开发，重视知识产权积累，重视知识产权转化，重视保护知识产权。没有知识产权的严格保护，不通过保护使原创发明人享受应得的利益，就不会有人前仆后继，奋不顾身地去探索奋斗，就不会有原创发明；没有大量原创发明，中国就永远进不了‘高地俱乐部’，就将永远受制于人。真正受伤害的是中国有发展潜力的企业，而不是西方企业。”

第9篇：关于华为

公司介绍

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。我们围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。我们致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。

我们以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

愿景使命

愿景

丰富人们的沟通和生活 使命

聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。核心价值观 公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。

成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。艰苦奋斗

我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。开放进取

为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。至诚守信

我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

公司战略 我们将继续秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。

电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算

经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。终端：伙伴、定制、价值

我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。基于客户需求持续创新、合作共赢

为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。

我们投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。

财务概要 2010 年，我们的销售收入实现1,852 亿人民币，同比增长24.2%。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网络、终端和服务产业的均衡、快速发展。

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公司治理

股东 华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。华为控股是100%由员工持有的民营企业。

华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。董事会及其专业委员会

董事会对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。董事会的主要职责为：

对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；

   

审批重大的财务决策与商业交易活动；

审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；

建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整；

 对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督；  对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；

 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划；

 批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。

2010年，董事会就公司面向未来发展的治理架构和业务架构进行了讨论，部署了公司管理纲要研讨整理工作的启动开展，就年度业务计划预算及季度经营情况、新业务战略方向与组织建设、业务投资并购项目、高管任用和薪酬及其它人力资源、财经重要政策等进行了审议和决策，并就公司运营的重大战略发展方向、重大投资决策、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项作出决议。人力资源委员会

人力资源委员会的成员由董事和资深人力资源专家组成。其主要职责包括：

评审公司层面的人力资源策略和政策；

审议公司中长期人力资源规划及年度实施计划；

审议公司中高层管理者的选拔、调配、考核、薪酬、奖惩和继任计划。     研究开发

公司长期致力于研发投入，持续构建产品和解决方案的竞争优势。

为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。我们以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。

公司在研发领域广泛推行集成产品开发流程（IPD），在充分理解客户需求的情况下，大大缩短了产品的上市时间，帮助市场和客户成功。

2010年，华为继续加大研发投入，年度研发费用达到人民币16,556 百万元，同比增加24.1%。我们投入51,000多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。截至2010年12月31日，华为累计申请中国专利31,869件，PCT国际专利申请 8,892件，海外专利8,279件。已获授权专利17,765件，其中海外授权3,060件。在LTE/EPC领域，华为基本(核心)专利数全球领先。





  华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至2010 年年底，华为加入全球123个行业标准组织，如3GPP、IETF、ITU、OMA、NGMN、ETSI、IEEE和3GPP2等，并向这些标准组织提交提案累计超过23,000件。我们担任OMA、CCSA、ETSI、ATIS 和WiMAX 论坛等权威组织的董事会成员，在任180 多个职位。我们累计向3GPP提交超过6400篇LTE/EPC 提案，2010年华为在该组织通过的LTE无线通信核心标准方面的提案数，占全球通过提案总数的近20%。

2010年，华为荣获TMF“ 最佳解决方案” 奖及OMA“杰出贡献和领导力大奖”，T比特级多业务路由平台技术创新及产业化获得“国家科技进步二等奖”，新一代基于同步数字体系(SDH)多业务传送平台标准、设备研制及应用获“国家科技进步二等奖”，无线标准获得了WWRF Fellow荣誉。依靠强大的创新能力，华为在2010年通过竞争获得了中国政府新一代宽带无线通信网项目、高可信网络项目、新一代存储技术项目、欧盟FP项目以及德国柏林政府BESTSELECT项目等创新与研究项目补助。

 



人力资源委员会按月度举行例会，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席参加。2010年，人力资源委员会共举行了12次会议。会议根据公司现阶段的业务需求和董事会的相关要求，围绕管理者队伍管理与继任计划、薪酬激励管理优化、组织建设与绩效提升、人力资源体系建设与能力提升等工作重点，开展相应的政策框架建设、政策制订和政策执行监管等工作。财经委员会

财经委员会成员按个人相关专长和经验，采用董事加专家的结构任命。其主要职责包括：

审议公司的中长期发展规划，通过季度审视和月度回顾相结合的方式监督和管理公司年度预算、经营预测计划，并对关键经营结果进行专项推动；

 

评审所有与公司财经相关的战略、规划、政策和行动，并向董事会建议，由董事会审批，其中包括： 资本和资产结构、资产和债务融资、战略和重大财务投资、合并、收购和资产剥离等；

 监督公司的运行及财务结果，确保财务信息的真实和准确。

财经委员会按月度举行例会，可根据需要召开特别会议，并可按讨论议题需要邀请相关领域专家列席参加。2010年，财经委员会共举行了11次会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕战略计划（SP）和业务计划（BP）审视、经营管理、资本运作项目、资本架构、运营资产管理、企业风险管理、子公司和合资公司管理等工作重点，讨论相应架构设计、决策审议、执行监管等工作，并签发了相关管理制度。审计委员会

审计委员会由董事和总审计师组成。其主要职责包括：

评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策；

 

审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进；

 审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从；

 与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。

审计委员会按季度举行例会。2010年审计委员会共召开4次会议，围绕公司风险控制、内控建设推动相关主题，审议并批准了年度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控工作报告等专题，通过重大审计发现与案例促进了员工对华为商业行为准则的遵从。此外，审计委员会还与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。监事会

按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，并对董事、总经理及其它高级管理人员执行职务的行为进行监督。监事列席董事会会议。

发展历程

2010年

 全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。

    在英国成立安全认证中心。

与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。

加入联合国世界宽带委员会。

获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。

2009年

  无线接入市场份额跻身全球第二。

成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。   率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。

获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast company杂志评选的最具创新力公司前五强。

 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。

2008年

  被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。

 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。

 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。

2007年  与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。

 与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。

  在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。

被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。

 推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。

2006年

  以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。

与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。

 推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。

2005年

 海外合同销售额首次超过国内合同销售额。 与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。

 成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。

2004年

  与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。

获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。

2003年

 与3com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。

2002年

 海外市场销售额达5.52亿美元。

2001年    以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。

在美国设立四个研发中心。

加入国际电信联盟（ITU）。

2000年

  在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。

海外市场销售额达1亿美元。

1999年

 在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。

1997年

  推出无线GSM解决方案。

于1998年将市场拓展到中国主要城市。

1995年

 销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。1992年

 开始研发并推出农村数字交换解决方案。

1990年

 开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。

1987年

 创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

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公司年报

华为每年发布年报，其中包括由KPMG审计的华为技术合并财务报表。

多篇兔年开门红口号

华为 承诺书

华为读后感

华为心得体会

华为自我介绍