管理学复习考点
1、目标设定理论：目标可以是强有力的激励因素，目标的具体化、挑战性、反馈对绩效具有重要的影响。具体的目标会提高工作绩效，困难的目标如果被接受会比相对容易的目标带来更好的绩效。目标设定理论的要点包括达到目标的工作意向是工作激励的重要源泉；具体的相对艰巨的目标比一般目标设定可能有利于分配工作任务，但不一定总是这样；反馈，特别是自我生成的反馈，可以引导和激励员工行为；影响目标设定的因素包括接受目标的承诺、自我效能评价以及国家文化。
2、目标设定的步骤：（1）回顾组织使命和员工的主要工作任务。组织使命对什么是重要的提供了总体指导，目标应该反映使命。此外，明确员工工作应达到的结果也很重要。（2）评估现有资源。不要设定那些在组织现有资源的基础上不可能实现的目标。尽管目标应具有挑战性，但也应具有现实性。毕竟，不管你多么努力，如果现有资源不能使你实现目标，那么就不应该设定该目标。（3）逐一地或考虑其他投入后确定目标。目标反映预期成果，并应与组织的使命和组织其他方面的目标一致。这些目标应该是可以衡量的、具体的，并具有时间期限。（4）确保目标认真编写，然后传达给所有需要知道的员工。把目标写下来并传达的过程促使员工认真思考这些目标。书面的目标能为工作的重要性提供看得见的证据。（5）建立反馈机制，评估目标的进展情况。如果目标没有实现，那么就要根据实际情况做出改变。（6)报酬与目标挂钩。员工很自然会想：“这对我意味着什么?”报酬与目标挂钩将有助于回答这个问题。
一旦目标已经确定并形成书面形式，然后传达下去，管理者就要制订计划，实现目标。
3、企业组织设计的影响因素
企业的组织结构通常分为两类：机械式（科层制）组织和有机式组织。
机械式组织（或科层制组织）的特点：（1）严格且密切控制的结构。（2）包含组织结构全部六要素的传统方面：高度专门化；严格的部门划分；清晰的指挥链；会形成金字塔形结构的窄小的管理幅度；集权；高度正式化(或制度化）。
有机式组织的特点：（1）灵活且具有高度适应性的结构：合作(纵向的及横向的)；不断调整的职责；极少的规则；非正式的沟通；分散的决策权；会形成扁平结构的较宽的管理幅度。（2）松散的结构有利于根据变化进行迅速的调整。
4个权变因素：战略、规模、技术、环境
（1）战略对组织结构的影响：
l 基于阿尔弗雷德·钱德勒的论著。
l 目标是组织A战略的重要组成部分，结构应当有利于目标的达成。
l 简单的战略→简单的结构
l 复杂的战略→更复杂的结构。
l 不同的组织战略需要特定的结构匹配：
-强烈追求创新→有机式结构；
-强烈追求成本控制→机械式结构。
（2）规模对组织结构的影响
l 大量的证据表明规模（员工人数）影响结构。
l 幻数(magical number)似乎是2000名员工。
l 大型组织（多于2000名员工）——机械式结构
l 当组织员工人数达到2000人时，规模的影响力下降。
l 增加更多的员工几乎不产生影响，因为组织已变为机械式结构。
员工少于2000时为有机式结构，员工多于2000时将使组织转变为机械式结构。有机式结构的小企业增加大量的新员工时会促使其转变为机械式结构。
（3）技术对组织结构的影响
所有组织均采用某种技术将其投入变为产出。技术越平常，其相应的结构的则会更机械化；技术越不平常更有可能形成有机式组织结构。
（4）环境对组织结构的影响
l 环境会限制管理决策权。
l 环境也对组织结构产生重要影响：
-稳定的环境：机械式结构；
-动态的、不确定的环境：有机式结构。
这有助于解释当今如此多的管理者重构组织，使其精干、快速和灵活的原因。
二、案例分析题 （共3题）
1、如何调动员工的积极性？
承认个体差异。人们具有不同个体差异。人们具有不同的需要，不要采取完全相同的方法来激励他们，而且应该花费必要的时间来理解对每一个人而言重要的是什么。这有助于你设定个性化的工作目标、参与程度和报酬以适应个性化的需要。
运用目标和反馈。人们都喜欢有自己的目标。如果你处于为其他人分配工作或参与目标设定的地位，请帮助他们设定有难度和具体的目标。这些最可能具有激励作用。此外，当员工得到你对他们在追求工作目标过程中的表现有多好的反馈意见时，他们最有可能受到激励。
允许员工参与影响他们自身工作的决策。当员工被允许参与设定工作目标、报酬体系、解决生一成质量问题等方面的决策时，他们特别有可能做出积极的反应。
在报酬和未得到满足的需要之间建联系。有效地把报酬和未得到满足的需要联系起来是一种更加普遍的方法。
报酬与绩效挂钩。你选取的报酬工具应该是可以分派的，以便能够持续地影响绩效。重要的是，你试图激励的人员必须意识到二者之间的明确联系。不管报酬与绩效标准之间的实际关联有多紧密，真正重要的是感觉。如果员工认为二者之间的关联度低，那激励和绩效都会受到影响。
保持公平。组织成员应该感到报酬与他们对工作的投入相当。简而言之，员工的经验、技术、能力、努力程度和其他明显的投入应该能够解释他们不同的绩效，也因此能解释薪酬、工作任务以及其他明显的报酬。
2、如何做好沟通：
运用反馈:核对已沟通的信息或者你认为你所听到的信息。很多沟通问题可以直接归因于误解或不准确。如果管理者在沟通过程中使用反馈环节，这些问题就不可能发生。这里的反馈可以是口头的，也可以是非口头的。
简化语言：使用听众能够理解的语言。由于语言可能成为沟通障碍，因此管理者应该以接收者容易理解的方式选择用词和组织信息。管理者应考虑信息所指向的听众，以使所用的语言适合接受者。有效的沟通不仅需要信息被接受，而且需要信息被理解。
积极倾听：善于听取完整的信息而不预先下结论或做解释，也不急于思考如何对所接收的信息做出反应。倾听是对信息进行积极主动的搜寻，而听则是被动的。在倾听时，接收者和发送者双方都在思考。积极倾听者使用的其他具体行为包括眼神接触、点头、适当的面部表情、避免分散注意力的动作或暗示无聊的手势、提问题、用自己的话重述、避免打断讲话者、不讲太多的话以及从倾听者向讲话者平稳过渡。
抑制情绪：认识自己的情绪，情绪激动时，不要沟通，等平静下来时再做沟通。如果认为管理者总是以完全理性的方式进行沟通，那就太天真了。我们知道情绪会严重阻碍和扭曲意思的表达。当管理者对某事十分失望时，他很可能会对所接收的信息发生误解，并无法清晰和准确表述自己的信息。管理者应该如何做呢？最简单的方法是暂停沟通直到完全恢复平静。
注意非语言信息：应该意识到行动比语言更有说服力，保持语言和行动一致。行动比语言更有说服力，因此很重要的一点就是注意你的行动，确保行动与语言一致并起到强化语言的作用。有效的沟通者要注意自己的非语言信息, 以保证它们传达希望表达的信息。
3、怎样应对环境的不确定性变化？
在一个不确定的环境中，管理者应制订详细但又灵活的计划。虽然这可能看起来是矛盾的，但实际上并非如此。计划必须要详细才有用，但又不应该一成不变。管理者必须认识到计划是一个持续的过程。尽管目标可能会因为动态的市场环境而改变，但计划依然发挥着“路线图”的指引作用。如果环境需要改变，那么他们就应该随时准备改变行动方向。这种灵活性在计划执行过程中尤其重要。管理者需要对环境变化保持警觉，因为其可能影响计划的执行情况，然后根据需要做出相应的调整。请记住，即使是在高度不确定的环境中，管理者仍然需要继续制订正式计划，因为正式计划能影响组织绩效。持续地制订计划有助于显著提高组织绩效。为什么?因为与大多数活动一样，在持续制订计划过程中，管理者也“学习计划”，从而提高计划的质量。最后，为在动态的环境中有效地进行计划，组织层次应该扁平化。这意味着允许较低的组织层次设定目标和制订计划，因为保证目标和计划自上而下传递的时间太有限了。管理者应教会员工如何制定目标和计划，并相信也们能够做到这一点。
4、如何创建学习型组织？
学习型组织对具有深刻设计含义的组织思想或组织理念的描述。在学习型组织中,员工通过持续地获得和共享新知识,身体力行,进行知识管理,并愿意将这种知识用于决策或执行工作。有些组织设计理论家甚至认为组织的这种能力,即学习与在组织工作中运用所学知识的能力,也许是竞争优势唯一永不枯竭的源泉。学习型组织的重要特征包括组织设计、信息共享、领导和组织文化4个方面。
（1)弱化或破除现有的结构范围。由于需要合作,团队也是学习型组织结构设计的重要特征。在学习型组织中,员工自由组合,以最佳的方法协同完成组织的工作,并取长补短,相互学习。员工在团队干工作或解决问题方面拥有决策权。由于组织授权给员工和团队，因此，几乎不需要“上司”来指导和控制。经理仅充当员王团队的促进者、支持者和倡导者这样的角色。
（2)离不开信息共享。组织要进行学习。必须让其成员共享信息，也就是说，组织的员工必须进行知识管理，这意味着共享的信息必须公开、及时并尽可能地准确。由于学习型组织中几乎不存在任何有形的结构障，因此，这种环境有助于公开交流和广泛的信息共享。
（3)领导的作用非常重要。在学习型组织中，领导最重要的职责之一就是促进组织未来共同愿景的形成，并确保组织成员朝既定的目标努力。此外，领导应当支持和鼓励合作，这对学习至关重要。若没有坚定有力的领导，组织要成为学习型组织就极端困难。
（4)组织文化是学习型组织非常重要的一个方面。处于学习型组织文化之中，每个人都认同共同的愿景，明白组织流程、活动、职能以及外部环境各方面之间固有的相互联系。组织员工具有强烈的集体意识，相互关心，彼此信赖。在学习型组织中，员工可以自由地公开交流，共享信息，进行试验和学习，而不必担心批评或惩罚。
