机构走向崩盘三个迹象
机构走向崩盘的三个迹象 教培圈子里有一则很有趣也很令人无奈的黑色幽默——说“现在干培训，15%在盈利，70%在亏钱，还有 15%在彷徨”。
即便大整体仍旧属于朝阳产业，前进方向依然健康向好，但业内激烈的竞争与更新换代的速度都已经发展到了相对较高的水平。
在超强度的对抗态势下，校长判断机构发展状态的能力尤其难能可贵。
【走向崩盘的三种迹象】 1.持续进行低位循环 走入低位循环教培机构往往会呈现出“收费低、教师工资低、教学质量低”三低的经营特点。
5 年前，某大型教育培训品牌推出了“50 元/9 天课”和“1 元/科”的低价课程轰动了业界，而更低的课程价格瞬间大幅挤压了中小机构的课程利润。
一旦利润出现下滑，为了维持机构的运营，管理者也就不得不压缩教师工资，或延缓涨薪时间，影响到教师授课的积极性，并使得校区整体的教学质量出现下滑。
2.资金链出现断裂 资金链的问题一半出在“收钱”时，一半出在“花钱”时。
教培机构主流的收入确认模式包括了以“消课”作为收入确认和以资金到账作为确认两种方式。由于通常都采取预收费模式，机构在学员入学之初，账
面的现金流会表现出非常优异的状况，该种情形很容易使得机构管理者产生校区的确认收入与利润双优的错觉，而这种错觉是非常致命的。
机构的课程是周期性的，学员缴纳的费用必须通过“课耗”来确认收入和利润。预付费经营模式下，由于机构多处在“今天花明天钱”的经营态势下，其将导致部分培训机构盲目乐观，挪用学费用于投资，最终资金链断裂。
实际上，正确方式必须是以“消课”结算收入，该种核算方式满足会计准则中“培训收入在培训活动执行完毕时确认收入”的要求；也在一定程度上保障了客户预缴学费在资金管理上的安全性。
3.初创的特色开始丢失 一家教培机构，尤其是中小型机构，在刚开业时对生源的吸引力，往往依靠是当时的特色课程、招牌科目，这是每一家中小校的灵魂。
学校的定位、课程的设计是精选策划的，假如是运营良好，管理者就不应当轻易做出改动，更不能在未经过市场调查的下，胡乱增加教学品种，删减特色课程。
一旦特色课程与招牌科目没有得到良好的承继与迭代，能为学校带来的生源的引力点也将随之而丢失。
【问题的根源与应对】（一）问题的根源机制 培训机构的“作坊”思维主要表现在：
1.以为扣掉房租和教师工资就是利润，很少考虑折旧、均摊、沉没成本和隐性成本； 2.老板沉迷于上课，不考虑经营、市场推广； 3.忽视人才梯队建设，还在践行十几年前的那套培训经验； 4.只顾当下收入，不投资未来或者盲目扩张； 5.教学依赖教师，无标准化。
（二）解决问题的对策 1.从管理找利润 中小机构的管理不应该是简单的拿来主义，无论教学、市场、销售，亦或是行政的管理，都需要管理者有针对性地分析、发掘适合自身的运营管理方式。
（1）规范促销手段▼ “免费赠品、打折、现金返还”是机构最常用的促销手段，而三种手段对于品牌价值的影响也有较大差距。
在价格减让幅度相当的前提下，消费者对机构提供可选择、免费的赠品这一促销方式有更有认知度，打折次之，现金返还的评价最差。
（2）建立师培体系▼ 从初级教师到优秀机构教师的成长之路，除了安排其积极参与日常教学以外，机构还要有意识地为教师不断充电，通过组织固定的大师课、公开课、骨干磨课、说课评比等活动，不断提高其自身的教学水平，配合以教学端与管理端双向的晋升通道，形成适合机构自己的人才育留机制。
（3）关注家长及学员的满意度，将招生重心放在后端▼
即进一步依靠教师的沟通能力与家校粘性，通过满意度的提升来获取续费与转介绍客户，再凭借这一部分客户的增长，持续降低降低机构的市场招生成本。
（4）组织架构以营销为核心▼ 教培机构的员工可以分为两类：可以带来经济效益的员工与不能带来经济效益的员工。
① 可以带来经济效益的员工主要指校区的市场营销人员及教学教研人员，属于校区的具体职能部门，能够为教培机构创造直接的利润，尤其是市场营销人员。
② 不能带来经济效益的员工则主要指机构中的平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等，他们为“前线士兵”保驾护航，提供后勤保障支持，也同样是校区的成本开支部分。
相当多的培训机构由于整体市场意识、销售意识的淡薄及销售能力的薄弱，一方面陷入了经营的困难中，另一方面也造成了人效资源的巨大浪费。
因此，机构管理者在搭建团队时，必须要保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则机构可能就面临着亏损的风险。
总体上，机构的组织架构必须以营销模式为核心，与运营系统和团队建设相紧密关联，在明确且恒定的运营大目标基础上，让团队组织随时处在变动性优化的过程中。
2.引入规范化的运营标准
中小型培训机构希望获得健康有序的发展，规范化运营，即稳定通过业务能力提升来获取利润，这一能力是十分关键的。
只有优秀的商业运营，才能给教育本身带来更有保障的成长空间。
管理者要能够及时地引入规范化的运营标准，从而更对自身的运营状况有更清晰的认知；提出合理的发展规划，通过合理的风控，为机构建立长期稳步的成长空间；而最重要的，是完成从某一专业领域（如教学）到整体运营管理的思维转变，从而在商业的框架下，推进机构在可控范围内稳步发展。
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