公司会计岗位职责设计不明确

第1篇：公司会计岗位职责

现金出纳岗位职责续。一、严格执行国家有关的现金管理制度，熟练掌握收付办法和手二、认真审核原始凭证的合法性，正确和完整性，保证内容真实、手续完备。

三、记账凭证的填制要准确反映经济内容的主体，正确运用会计科目和记账规则，做到摘要简明扼要，数字准确，内容完整。 四、根据审核无误的原始凭证，及时办理收付款业务。对于大的开支项目，必须经过会计主管人员或领导同意方可办理。收付款后，要在收付凭证上加盖收、付讫戳记或出纳人员名章。

五、根据办理完毕的记账凭证，逐日逐笔登记现金日记账，并结出当日余额，做到日清月结、账款相符。

六、库存现金不得超过银行核定库存限额，超过部分要及时送存银行，保证安全。不得以“白条子”充抵库存现金，更不得任意挪用现金。库存现金与账不相符时，应及时报告领导查明原因。

七、不准“坐收坐支”现金，做到“收到解交”、“支则提取”，不套取现金。

八、做好债权债务的清理工作，对各项借款要定期清理催收。做到一事一借一报，对同一人的现金借款要前款不清，后款不借。

九、认真做好基建总账的记账、报账工作，按时编制和报送报表。 十、认真完成领导交办的其他工作。

银行出纳岗位职责

一、格遵守国家有关银行结算的规章制度，遵守职业道德，增强服务意识，钻研业务知识，努力提高服务水平和业务素质。 二、负责购买转账支票，并逐笔登记，妥善保管转账支票和金库钥匙。

三、根据复核后的记账凭证正确开具支票，填写支票密码、日期与金额，检查无误后加盖印鉴；经办人领取支票时应叮嘱其在支票登记簿上填写经济业务事项的金额、内容等并签名；记账凭证“出纳”处加盖本人印章。

四、支票作废后，银行出纳应在自己经手的支票上加盖“作废”戳记并负责保管，同时在作废支票登记本上做相应记录，并在支票登记簿上注明“作废”字样；每月末向财务经理汇报并一起核对，核实无误后将当月作废支票销毁。

五、收取支票时，应核对支票金额和记账凭证金额是否相符，检查支票内容是否填写完整，确认无误后才能收下，做账后在记账凭证“出纳”处加盖本人印章。

六、收取支票后，需开具收费票据的，应根据批准的收费项目正确开具收费票据。

七、逐笔登记当日收取的所有支票，及时送往银行；同时逐笔登记和当日收取支票相关的所有银行回单，并及时将银行回单附到相应记账凭证后。八、负责打印银行日记账，并装订成册。九、月底及时、主动地催报限额支票。

十、对所保管转账支票、收费票据和金库钥匙的安全、完整负责。

费用报销会计岗位职责

一、熟悉会计制度和财政部门对各项费用开支的有关规定，在预算范围内，严格掌握费用开支标准，坚持原则，节约费用，不该支付的费用不予报销。

二、认真审核各种费用单据，授权审批人和经手人签字齐全，原始单据数字清楚，业务情况反映明确。

三、收到费用单据及时填制记账凭证，金额和摘要清楚，按照规定分清各部门和各项费用的小细目，制单和复核手续齐全。 四、每月应按权责发生制原则，有关费用预结入账。

五、对各内部营业口的对内服务费用进行分配；负责每月工资的审核。

六、和往来及时进行对账。

七、设置固定资产登记簿，按类别设专栏，正确反映各类固定资产原值的增减变动；定期与使用部门资产管理人员核对，年末必须清点实物，做到账账、账物相符；根据自身经营特点，在规定的折旧年限内，确定折旧年限和折旧方法，折旧年限和方法一经确定，不得随意更改。

八、月末编制部门费用汇总表，与预算进行对比分析，对每月的费用进行预警，对超当月预算的费用，提请各部门关注。 九、对预算的执行进行总体跟踪和控制，保证在预算控制范围内开支，对异常费用做专项分析，编制相关的管理报表。十、承办经理或主管交办的其它工作。

往来会计岗位职责

一、应付及预付款的管理

（一）、会同有关部门制定应付及预付款项的核算和管理办法。

（二）、办理应付及预付款项的结算。（三）、负责应付及预付款项的核算工作。（四）、定期进行应付及预付款项的对账。（五）、分析应付款项的账龄及偿还情况。

（六）、认真按时按量完成公司领导交办的其他工作。 二、应收及预收账款的管理

（一）、根据销售合同对每个客户建立台账管理，做好销售合同的管理。

（二）、认真核对并确认客户每一笔回款，做好客户回款的审核确认工作，编制收款会计凭证并登记应收账款明细台账（按合同号）。

（三）、做好应收账款日常核对工作，及时将对账资料归集存档，必要时与销售员一道外出对账。

（四）、每月3日前提供上月客户回款计划执行情况及本月回款计划统计表，每月10日前向部门主管领导报送一份应收账款分析明细表。

（五）、对应收账款金额较大、账龄较长的客户进行重点跟踪，包括及时与客户对账，查明原因并向部门主管领导汇报。（六）、负责空白收据的领用、保管，负责回款证明的开具、每月及时对销售公司领出的收据进行跟踪，3日前将收据领用情况统计报部门主管领导。

（七）、负责对客户开具发票情况的审核；负责对照单项工程项目进度款支付情况对该工程材料款支付进行审核。（八）、负责应收账款账龄分析及报银行相关资料的整理提供。

（九）、负责会计账簿、会计凭证整理归档。（十）、完成领导交办的其他工作。

成本核算会计岗位职责

一、在财务经理领导下，按照国家财会法规、公司财会制度和成本管理有关规定，负责拟订公司各处成本核算实施细则，在上级批准后组织执行。

二、主动会有关人员对公司重大项目、产品等进行成本预算、编制项目成本计划，提供有关的成本资料。

三、当公司推行全面成本核算管理时，协助经理制定总体方案和实施办法，确定各类成本定额、标准，并协助各部门和下属企业的推广培训。

四、不断监督、调查各部门执行成本计划情况，并就出现问题及时上报。

五、学习、掌握先进的成本管理和成本核算方法及计算机操作，提出降低成本的控制措施和建议。

六、做好相关成本资料的整理、归档、数据库建立、查询、更新工作。

七、完成财务经理临时交办的其他任务。

税务会计岗位职责

一、负责增值税发票、普通发票、建安劳务发票等各种发票领购、保管，按规定及时登记发票领购簿。

二、正确及时开具增值税发票、普通发票、建安劳务发票。对异地纳税要开出外出经营活动证明并作登记备查。

三、严格对各种发票特别是增值税专用发票进行审核，及时进行发票认证。

四、规范文地、异地各项涉税事项的核算、管理流程，对发现的问题及时反映。

五、负责编制国税、地税需要的各种报表，每月按时进行纳税申报，用好税收政策，规避企业涉税风险，依法纳税；负责减免税、退税的申报。

六、做好股份公司的统计工作，填报公司涉税的各种统计报表。 七、负责主营业务税金及附加、应交税费、所得税科目凭证填制及明细账登记、核对。

八、负责记账凭证的及时装订，税务相关资料的装订存档。 九、每月对纳税申报、税负情况进行综合分析，提出合理化建议。十、完成领导交办的其他工作。

工会会计岗位职责

一、认真贯彻执行《工会法》、《会计法》、国家财经政策和工会有关财务制度，编制工会收支预决算，做好法律政策的宣传和解释工作并保证贯彻实施。

二、严格工会经费收支独立管理、独立核算；实行统一领导、分级管理的财务管理体制；收好、管好、用好工会经费；严格执行工会经费集体领导下的“一支笔”审批制度，完善各项收支手续。

三、严格工会经费预算管理，有计划地管好、用好预算内经费，分清资金渠道，合理使用资金。保证工会组织工作和职工活动的正常开展。

四、严格工会资金管理，严禁挪用应上缴的工会经费，依法保证工会资产不被挪用和流失。

五、加强票据管理，实行专人保管，建立票据的领用、保管、登记、缴销制度，做到账票相符。

六、负责编制本单位的财务预算和年终决算，负责向本单位领导报告财务状况，审查对外提供的会计资料。

七、加强工会财务档案管理，保证账册、凭证、报表、资产证件、合同等有关资料的完整，并保证财会档案的连续性。

财务稽查会计岗位职责 一、负责财务稽核和会计报告工作。

二、负责审核原始凭证、记账凭证的签章的完整性，对不合格的记账凭证，责成有关人员查明原因，更正处理。 三、负责审核各种明细账、总账和会计报告，并核对相符。四、参加起草、修订、有关财务管理、会计核算方面的制度。五、参与有关经济合同、协议的谈判、签订，对经济业务事项进行事前审核。

六、配合有关部门对基层单位核算制度执行情况进行指导、检查和监督。

七、协助主任加强会计基础管理工作。 八、完成月、季、年度财务报告工作。九、办理会计证年检工作。

十、做好财务软件升级的审查，微机记账单位的定期检查验收工作。

十一、完成领导交办的其他工作。

财务部长助理岗位职责

一、协助财务部长领导公司的财务管理、成本费用管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。

二、协助财务部长审核、制定公司财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监督、库存管理等方面的规章制度和工作程序。 三、协助财务部长审核公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表。

四、协助财务部长审核涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。

五、针对经营管理中的问题向财务部长提出意见和建议。对于财务部长交办的个案进行研究分析与可行性方案拟议。六、对呈报财务部长的财务报表、资料、文件进行汇总、审核并提出建议；收集财务部长所需的各方面信息，加以整理分析并提供财务部长利用。

七、协助财务总监对预算执行情况进行监督、评估；协助财务总监监督经济活动，检查资金的运用和流向；协助财务总监制定财务工作内控制度和审计程序，保障投资者安全等。八、完成财务部长交办的其他工作任务。

财务部长岗位职责

一、在总经理的领导下，全面主持财务工作，对总经理负责。 二、协助搞好公司财务人员系统业务培训工作，提高财务人员素质。

三、定期检查固定资产和流动资金，协助搞好物资盘点工作，负责经济核算，对账目做到日清月洁。

四、负责编制公司财务报表，审查各种费用开支，各种收入及时入账，定期清查各种支出情况。

五、对各级财务人员的调动、任免、晋升、奖惩等提出建议、评定，单位负责人批准后执行。

六、组织编制公司年、季、月度财务计划，并负责落实完成计划的措施，对执行中发生的问题及时提出改进意见。 七、负责资金筹集，管好用好各项资金，提高资金利用率，及时督促交纳利税和其它上交款项。

八、负责搞好公司财务人员的培训工作，不断提高财会人员的素质和业务水平。

九、完成公司领导交办的其它工作。

审计人员岗位职责

一、组织人员负责审查经部长批准的财务收支计划、销售经营计划、投资计划、固定资产购置计划、资金筹集和使用计划、利润分配的执行情况，发现问题应及时向公司领导反映，并提出改进设想、办法及措施，对计划指标的调整提出意见和建议。

二、组织人员负责审查各项费用开支标准，是否按标准执行，有无超标准、超范围开支。正确核算成本费用，严格划清成本界限。

三、组织人员负责审查财务部各项规章制度的贯彻执行情况，对

反规定的现象和工作中的疏漏应及时指出，并提出改正意见和建议。

第2篇：公司会计岗位职责

（一）负责公司日常凭证的汇总、装订、保管工作，并负责按期归类、整理、归档。

（二）负责日常总账的登记，会计报表的报送及年终转账的凭证处理，年末报表的编制工作。

（三）负责固定资产的购置、调入、内部转移、调出报废等项的会计核算工作。

（四）负责会同有关部门定期对公司固有资产进行盘点，进行全

面清查工作。

（五）负责向公司领导提供各种财务收支和会计信息资料。

（六）负责记账凭证及公司差旅费的审核，工资报表审核工作。

（七）完成公司领导交办的其它工作。

第3篇：岗位职责不明确会导致什么后果

.岗位职责不明确会导致什么后果

篇1：公司出现权责不明确的现象怎么办

公司出现权责不明确的现象怎么办？

一个企业如果岗位职责不明确，会出现交代的事情互相推诿，办事拖拖拉拉 效率低,而且一旦出现问题根本就找不到责任人.1，必须建立明确的岗位职责。并且各岗位间职责分明，权力互相制约。

2，必须健全考核制度，互相监督，一旦出现问题直接追查责任人。

3，并且成立一个专门的督查机构。严格考核、奖罚分明。且不可虎头蛇尾。

一个很实际的案例：

到过海尔电冰箱厂的人会发现：该厂的卫生特别好，尤其是厂房窗户上的玻璃，更是干干净净、一尘不染。所以如此，源于以前该厂的一个材料库，由于经常有人来参观，卫生需要保持干净，可是让五层大楼上的2945块玻璃保持干净并不容易，如果请外人来打扫既要花费一大笔钱，又怕商业秘密被外泄。所以，他们想出了一个高招：把2945块玻璃分...工到人，并在每块玻璃旁贴上一个编号小条，条上有擦玻璃人和监督人的编码。如果哪一块脏了，直接找这两个人就行！于是，整幢大楼的玻璃都能保持干干净净。

由此，海尔电冰箱厂把这一做法推广到冰箱生产的整个制作过程中，从钢板成型到冰箱出厂，共设了156道工序545项责任，因为每一道工序责任到人，质量便有了保证，所以生产出的电冰箱在市场上深受消费者欢迎。

“海尔的玻璃”干净是因为每一块都很干净。只有每一块干净了，由每一块组合成的整体才能干净，如果有一块玻璃是脏的，哪怕其它的再干净也会影响整体的效果。从哲学上讲，这反映的是整体与个体之间的关系。由此，笔者联想到了我军的信息化建设。在这里权责明不明晰?似乎是明晰的。但一眼就可以看出这种权责是不对等的，所承担的责任与拥有的权力不是相对同一标的，这就不是真正的权责明晰。权责明晰最根本的要求，是所对承担的责任和所拥有的权力有相同的目的物，并且对等地进行界定。否则，拥有权力的不承担责任，承担责任的没有权力，谁也不会努力履行职责，谁也不会约束自己的行为，这样的管理必然混乱、没有效益。很多企业管理混乱，乱就乱在这里。权责明晰化与流程管理的责任无边界并不矛盾。在流程内部，每个人也都有相应的职责。只不过每个人除了对这个职责承担责任外，还要对流程整体目标的实现承担责任。所界定的责任，只是一个最基...本的要求。特定的个人不能很好地承担这个责任，会有其他人提供帮助，不会因为这特定个人承担职责有困难而导致整个流程目标的达成受阻。但让他人提供帮助才完成自己职责的人，也会从内心反省自己的工作，并自责。或者在下一步工作中做出更大努力，在做好自己所承担的职责的前提下，也能为他人提供帮助。篇2：企业常见问题汇总

企业常见问题汇总

1、领导总是没时间，而下属总是没工作

根本原因：（1）老板不懂得授权与监督；（2）没有锁定责任；（3）员工没有工作的动力。

导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。

解决方案：（1）明确监督和授权的平衡；

（2）明确一对一责任，制定奖惩；

（3）培养下属的思考及解决问题的能力；

（4）公司战略和个人战略一体化。

2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向

根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，...员工不知道如何去执行。

导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。

解决方案：（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；（2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；

3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台

根本原因：（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。

导致后果：（1）战略无法执行，达不到结果；（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。

解决方案：（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；

（2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；

（3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。

4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血

根本原因：（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；

（2）企业没有更加长远的战略；

...（3）企业没有建立短期和长期的激励机制。

导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。

解决方案：（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；

（2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。

5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力

根本原因：（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；

（2）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；

（3）老板缺乏忧患意识。

导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。

解决方案：（1）老板要有狼性，企业形成狼性文化，（2）制定淘汰机制，制造危机意识。

6、企业越做越大，管理者越来越累

根本原因：（1）管理者不懂授权；（2）公司治理结果需要改变；（3）制度流程还不健全。

导致后果：（1）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。

解决方案：（1）领导者要学会授权；（2）建立合理的治理结构；（3）完善企业的制度流程。

...（4）建立合理的责、权、利制度

7、领导相互牵制，“ 三个领导一个兵 ”，下属做事，不是 “ 左右为难 ”，就是 “ 进退两难 ”

根本原因：（1）岗位职责不明确

导致后果：（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。

解决方案：（1）明确岗位责任；（2）责任一对一。

8、“ 张飞 ” 领导 “ 诸葛亮 ”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足

根本原因：（1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。

导致后果：（1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。

解决方案：（1）领导做对的事，下属把事情做对。

（2）对事情结果负责任。

9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗

根本原因：（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；

（2）人力资源储备不足，不敢下手。

导致后果：（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；

（2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。

解决方案：（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；（2）人力资源的储备；

...10、员工总是不尽力

根本原因：（1）员工付出与回报不成比例；

（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；

（3）缺乏做事的流程和考核标准。

导致后果：员工只做任务，不做结果。

解决方案：（1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；

（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；

（3）让每个部门制定工作的详细流程；

（4）用淘汰机制激发员工行动能力。

11、制度一条条，执行没办法

根本原因：（1）制度太复杂；（2）流程可操作性不强；（3）监督不到位。

导致后果：制度形同虚设，达不到结果

解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：

（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；

（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施

12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃

根本原因：（1）执行中追求完美；（2）老板对结果...不够坚定。

导致后果： 0

（2）阶段性地检查结果；

（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败

13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥

根本原因：（1）议的结果不明确；（2）没有设立流程

导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。

解决方案：设立会议流程

（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。

（2）会议中：只谈与结果有关的话题。

（3）会议后：总结，作出具体实施方案。

14、付出比计划多 10 倍的精力，可往往只得到计划中 10% 的结果

根本原因：（1）没有定义好阶段性的结果；（2）计划太完美，执行没有重点；

（3）缺乏监控流程。

导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。

解决方案：（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所...要的结果；

（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；

（3）根据结果设立计划实施的流程

15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责

根本原因：（1）责任没有锁定好；（2）奖罚不明确

导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。

解决方案：（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；

（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；

（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。

16、员工总有很多 “ 道理 ”，让你觉得他没有做好事情是有原因

根本原因：（1）老板对结果的定义不明确；（2）员工只是在做任务没有做结果。

导致后果：（1）员工 做事，但没有做到想要的结果；（2）效率低下。

解决方案：（1）领导者要明确结果。

（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。

（3）明确执行力的定义：任务 ≠ 结果

17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形

根本原因：熟人文化，凡事 “ 情在前，理在后 ”

...导致后果：制度形同虚设

解决方案：（1）领导者观念要突破，凡事 “ 理在前，情在后 ”

（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。

18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。

根本原因：（1）老板过于依赖能人；（2）人力资源储备不足

导致后果：（1）制度变形让员工感觉不公平；（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。

解决方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力资源储备

19、你的团队不缺能人但缺乏活力

根本原因：（1）员工不明确自己的结果；（2）公司激励机制和淘汰机制不完善。

导致后果：（1）员工有能力，没有发挥出来

解决方案：（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；

（2）设立完善激励机制、淘汰机制。

20、关键人员 “ 叛逃 ” 造成巨大损失

根本原因：（1）制度不完善；（2）授权与监督不平衡（3）能人体系；（4）核心员工的管理

导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失

解决方案：（1）完善人力资源制度；

...（2）授权与监督平衡；

（3）储备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；

（4）加强对核心员工的管理 21、协调的事很多，却越协调，事越多

根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。

导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。

解决方案：（1）明确公司结果，统一目标；（2）明确职责；（3）建立完善的工作流程

22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等

根本原因：（1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平；（2）各部门以自我为中心。

导致后果：（1）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。

解决方案：（1）有效简化组织架构；（2）以客户价值为导向，统一企业核心文化。

23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象

根本原因：（1）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；

（2）没有检查和监督；

（3）没有明确的奖罚机制

导致后果：（1）“ 好人主义 ” 导致企业的权谋文化，都...去搞人际关系，而不提供结果（2）员工不能提供结果，导致企业无法生存

解决方案：（1）把工作流程化，标准化，规范化；

（2）设立监督和检查机制；

（3）制定奖罚制度

24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜

根本原因：（1）职责不明确、范围界定不清楚；（2）奖惩不明确

导致后果：员工失去工作动力，企业发展缓慢。

解决方案：（1）设定一对一的责任；（2）明确奖惩标准

25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工

根本原因：（1）老板注重短期利益；（2）老板通过这种方式得到过好处

导致后果：（1）如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；

（2）员工没有忠诚度和责任心。

解决方案：（1）用好的 “ 结果 ” 引导员工；（2）用不好 “ 结果 ” 的事例警醒员工。

26、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感

根本原因：（1）员工的付出没有得到利益和价值的支撑；

...（2）企业没有远景、核心价值观、战略目标

导致后果：（1）员工流失量大 ；（2）员工工作不尽力员工工作不全力以赴。

解决方案：（1）树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合（2）有情的领导；（3）建立激励制度。

27.“ 嫡系部队 ” 领导 “ 非嫡系部队 ”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任

根本原因：（1）企业晋升机制、利益分配不公平；

（2）企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；

（3）没有严格按制度、按流程办事。

导致后果：（1）上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣。

（2）“ 非嫡系部队 ” 人才流失；

（3）员工工作动力不足；

（4）权谋文化转移了员工工作的目标：注重拉关系，而不是结果。

解决方案：（1）从 “ 人治 ” 转向 “ 法治 ” ； 2）晋升机制、利益分配与结果挂钩。

28.部下都在 “ 打小算盘，敲怨气鼓 ”，一肚子不满和愤懑

根本原因：（1）晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正；

...篇3：企业常见问题

企业常见问题: 1、领导总是没时间，而下属总是没工作

根本原因：

（1）老板不懂得授权与监督；

（2）没有锁定责任；

（3）员工没有工作的动力。

导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。

解决方案：

（1）明确监督和授权的平衡；

（2）明确一对一责任，制定奖惩；

（3）培养下属的思考及解决问题的能力；

（4）公司战略和个人战略一体化。

2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向

根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。

导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。

...解决方案：

（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；

（2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；

3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台

根本原因：

（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；

（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。

导致后果：

（1）战略无法执行，达不到结果；

（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。

解决方案：

（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；

（2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；

（3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。

4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血

根本原因：

（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈...条件及加薪；

（2）企业没有更加长远的战略；

（3）企业没有建立短期和长期的激励机制。

导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。

解决方案：

（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；

（2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。

5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力 根本原因：

（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；

（2）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；

（3）老板缺乏忧患意识。

导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。解决方案：（1）老板要有狼性，企业形成狼性文化，（2）制定淘汰机制，制造危机意识。

6、企业越做越大，管理者越来越累

根本原因：

（1）管理者不懂授权；

...（2）公司治理结果需要改变；

（3）制度流程还不健全。

导致后果：

（1）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。

解决方案：

（1）领导者要学会授权；

（2）建立合理的治理结构；

（3）完善企业的制度流程。

（4）建立合理的责、权、利制度

7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”

根本原因：（1）岗位职责不明确

导致后果：（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。

解决方案：（1）明确岗位责任；（2）责任一对一。

8、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足

根本原因：（1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。

导致后果：（1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。

解决方案：

（1）领导做对的事，下属把事情做对。

...（2）对事情结果负责任。

9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗

根本原因：

（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；

（2）人力资源储备不足，不敢下手。

导致后果：

（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；

（2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。

解决方案：

（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；

（2）人力资源的储备；

10、员工总是不尽力

根本原因：

（1）员工付出与回报不成比例；

（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；

（3）缺乏做事的流程和考核标准。

导致后果：员工只做任务，不做结果。

解决方案：

...（1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；

（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；

（3）让每个部门制定工作的详细流程；

（4）用淘汰机制激发员工行动能力。

11、制度一条条，执行没办法

根本原因：

（1）制度太复杂；

（2）流程可操作性不强；

（3）监督不到位。导致后果：制度形同虚设，达不到结果 解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：

（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；

（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施

12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃

根本原因：

（1）执行中追求完美；

（2）老板对结果不够坚定。

导致后果：0

...（1）执行中，速度第一，完美第二；

（2）阶段性地检查结果；

（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败

13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥

根本原因：

（1）议的结果不明确；

（2）没有设立流程

导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。

解决方案：设立会议流程

（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。

（2）会议中：只谈与结果有关的话题。

（3）会议后：总结，作出具体实施方案。

14、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果

根本原因：

（1）没有定义好阶段性的结果；

（2）计划太完美，执行没有重点；

（3）缺乏监控流程。

导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企...业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。解决方案：

（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；

（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；

（3）根据结果设立计划实施的流程

15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责

根本原因：

（1）责任没有锁定好；

（2）奖罚不明确

导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。

解决方案：

（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；

（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；

（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。

16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因根本原因：

（1）老板对结果的定义不明确；

（2）员工只是在做任务没有做结果。

...导致后果：

（1）员工做事，但没有做到想要的结果；

（2）效率低下。

解决方案：

（1）领导者要明确结果。

（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。（3）明确执行力的定义：任务≠结果个

17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形

根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”

导致后果：制度形同虚设

解决方案：

（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”

（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。

18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。

根本原因：

（1）老板过于依赖能人；

（2）人力资源储备不足

导致后果：

（1）制度变形让员工感觉不公平；

（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。

解决方案：

（1）在制度面前，人人平等；

...（2）作好人力资源储备

19、你的团队不缺能人但缺乏活力

根本原因：

（1）员工不明确自己的结果；

（2）公司激励机制和淘汰机制不完善。

导致后果：（1）员工有能力，没有发挥出来

解决方案：

（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；

（2）设立完善激励机制、淘汰机制。

20、关键人员“叛逃”造成巨大损失

根本原因：

（1）制度不完善；

（2）授权与监督不平衡

（3）能人体系；

（4）核心员工的管理

导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失

解决方案：

（1）完善人力资源制度；

（2）授权与监督平衡；

（3）备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；

（4）加强对核心员工的管理

21、协调的事很多，却越协调，事越多

...根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。

导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。

解决方案：

（1）明确公司结果，统一目标；

（2）明确职责；

（3）建立完善的工作流程

22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等

根本原因：

（1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平；

（2）各部门以自我为中心。

导致后果：（1）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。

解决方案：

（1）有效简化组织架构；

（2）以客户价值为导向，统一企业核心文化。

23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象

根本原因：

（1）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；

...（2）没有检查和监督；

（3）没有明确的奖罚机制

导致后果：

（1）“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果

（2）员工不能提供结果，导致企业无法生存

解决方案：

（1）把工作流程化，标准化，规范化；

（2）设立监督和检查机制；

（3）制定奖罚制度

24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜 根本原因：

（1）职责不明确、范围界定不清楚；

（2）奖惩不明确

导致后果：员工失去工作动力，企业发展缓慢。

解决方案：

（1）设定一对一的责任；

（2）明确奖惩标准

25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工

根本原因：

（1）老板注重短期利益；

（2）老板通过这种方式得到过好处

...导致后果：

（1）如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；

（2）员工没有忠诚度和责任心。

解决方案：

（1）用好的“结果”引导员工；

（2）用不好“结果”的事例警醒员工。

26、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感

根本原因：

（1）员工的付出没有得到利益和价值的支撑；

（2）企业没有远景、核心价值观、战略目标

导致后果：

（1）员工流失量大 ；

（2）员工工作不尽力员工工作不全力以赴。

解决方案：

（1）树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合（2）有情的领导；

（3）建立激励制度。

27.“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任

根本原因：

（1）企业晋升机制、利益分配不公平；

...（2）企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；

（3）没有严格按制度、按流程办事。

导致后果：

（1）上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣。

..

第4篇：会计岗位职责证券公司

会计岗位职责(证券公司)

1.在本部门经理的领导下，完成各期会计核算工作。

2.根据国家法律、法规、财经纪律和总公司及营业部的财务管理规定、会计制度，从事营业部各项经济业务的会i核算。 3.对本部门会计以下岗位人员的业务有指导职能。

4.负责每日对资金柜的存、取款凭单、转账支票及电脑打印的“资金汇总流水单”进行详细的逐笔复核并制单，发现问题及时与有关部门协商并进行账务调整，确保凭单与实际金额相符。

5.负责对开户、销户数量及收取的手续费进行详细逐笔复核，检查是否有漏收、错收、故意不收或贪污等情况，发现问题及时査找原因，并报请领导处理。

6.负责日常会计核算工作，办理所发生经济业务的报销核算，做到用途清楚，开支合理、合法，手续齐全,需求正确。 7.负责营业部营业成本费用支出的会计核算工作,负责将费用支出核算到人,及时编制记账凭证。

8.负责固定资产、低值易耗品的管理核算工作，建立固定资产明细账，保证账实相符，及时登记营业费用明细账、往来明细账、负债及损益类明细账。

9.根据国家清产核资政策规定，做好清产核资工作，每年年底，与电脑部、综合部等有关部门配合，做好固定资产盘点、报废等工作，按规定手续和批准权限进行财务处理。

10.负责按规定做好会计凭证账簿报表的装订归档工作，同时保管如以前所有年度会计档案，保证无丢失、缺损。 11.负责交易日报月报年报的统计整理和报送。

12.每月月底及时结账，并与总账核对，保证明细账与总账相符。

13.及时完成领导交办的其他工作。

14.接受财务主管的领导,按照总公司批准的各项财务及营业部领导批示进行经济业务的会计核算。

15.有编记账凭证、登记总账和明细账权。 16.在业务上对出纳岗位有指导职能。

17.未经营业部总经理及财务主管同意，不得对本部门以外任何部门和个人提供任何财务资料。 18.对财务主管及营业部总经理负责。

会计岗位职责分工不明确

公司岗位职责分工不明确

岗位职责不明确现状

it公司会计岗位职责

员工岗位职责不明确怎么办