内部控制人员岗位职责不明确

第1篇：企业财务人员岗位职责及内部控制[优秀]

企业财务会计人员岗位职责

会计岗位职责

一、依法按章工作。认真学习和贯彻执行国家有关财经的法律法规、方针政策，遵守《会计法》的规定，严格执行国家颁布的《企业会计准则》、《会计基础工作规范》、《内部会计控制规范》、《会计档案管理办法》和有关财务会计工作的各项制度。

二、会计核算工作。按规定设置总帐、明细账及辅助账，做好收入、支出、费用、债权债务等业务的会计凭证填制、会计帐簿登记工作，做到判断准确，科目使用无误；每月按时结帐，定期与出纳核对现金日记帐和银行存款日记帐，及时清理往来帐目；及时、完整编制财务报告，做到数字真实、计算准确、内容完整、说明清楚。

三、会计监督工作。定期进行财产清查，做到账账相符、账实相符、账表相符；定期检查财会制度的执行情况，发现问题及时向领导报告、提出建议；对单位制定的预算、财务计划、业务计划的执行情况进行监督；积极宣传、维护国家财经制度和纪律，预防违法违纪行为发生。

四、资金管理工作。严格按规定会同出纳到开户银行营业柜台办理大额存款和购买国债等业务，妥善保管银行存款预留印鉴卡片、定期存款凭据和有价证券，确保资金安全；定期核对银行帐户及存款余额，及时、准确地做好结息工作。

五、票据管理工作。严格执行发票（收据）管理使用规定，做好发票（收据）登记、领购、填制、保管、回收、缴销工作。

六、档案管理工作。严格执行《会计档案管理办法》，妥善保管会计凭证、帐簿和财务报告等会计档案资料，并在工作调动、岗位调整时按规定办理交接手续。

出纳岗位职责

一、依法按章办公。认真学习和贯彻执行国家有关财经的法律法规、方针政策，遵守《会计法》的规定，严格执行国家颁布的《企业会计准则》、《会计基础工作规范》、《内部会计控制规范》、《会计档案管理办法》和有关财务会计工作的各项制度。

二、现金管理工作。按规定设置现金日记帐，收付现金须及时逐笔登记，做到账款相符；现金开支需符合规定范围，不属于现金开支范围的业务应通过银行办理转帐结算；严格执行库存现金限额管理规定，超过库存限额的现金应及时存入银行。

三、存款管理工作。按规定设置银行存款日记账，做好银行存款、取款和结算工作，并及时逐笔登记；熟悉银行各种付款方式和凭证填制，严格按照银行存款管理规定办理银行结算业务；按月核对银行帐户及存款余额，编制银行存款余额调节表，使银行存款帐面余额与银行对帐单调节相符。

四、票据管理工作。按规定做好银行结算票据的登记、领购、填制、保管、回收、缴销工作；借用转帐票据要在借款单上注明票据编号，每月终了前，认真清理催办借出银行结算票据，防止丢失或长期不办理报账手续。

五、印章管理工作。严格按规定管理财务印章，妥善保管本基金会财务专用章和现金收讫、现金付讫、转帐收讫、转帐付讫等相关印章。

六、资金管理工作。严格按规定会同会计到开户银行营业柜台办理大额存款和购买国债等业务，确保资金安全；严禁挪用公款和白条抵库。

七、帐簿保管工作。严格执行《会计档案管理办法》，妥善保管银行存款日记帐簿、现金日记帐簿等会计档案资料，并在工作调动、岗位调整时按规定办理交接手续。

八、会计监督工作。积极宣传、维护国家财经制度和纪律，预防违法违纪行为发生，拒绝办理违反财务规定的各种结算、报销业务。

企业内部会计控制制度

第一章 总则

第一条 为促进本企业内部会计控制制度建设，加强内部会计监督，保证企业资金财产的安全，根据《中华人民共和国会计法》、《内部会计控制规范》和《企业会计制度》等法律法规和规章，制定本制度。

第二条 本规范所称货币资金是指本企业所拥有的现金、银行存款和其他货币资金。第三条 本企业负责人对本会内部会计控制制度的建立健全和有效实施以及资金财产的安全完整负责。

第二章 岗位分工及授权批准

第四条

建立货币资金业务岗位责任制。设会计岗位和出纳岗位，明确岗位的职责权限，做到会计、出纳相互分离、制约和监督。不得由一人办理货币资金业务的全过程。

第五条

会计、出纳岗位，应当配备合格人员，并根据单位具体情况进行岗位轮换。

办理货币资金业务的人员应当具备良好的职业道德，忠于职守，廉洁奉公，遵纪守法，客观公正，不断提高会计业务素质和职业道德水平。

第六条 会计办理货币资金业务的职责权限是：

（一）遵守《会计法》等有关法律法规的规定，严格执行会计制度和内控制度。

（二）做好会计核算和复核、稽核工作。

（三）负责收入、支出、费用、债权债务帐目的登记。

（四）负责发票（收据）的登记、领购、填制、保管、回收、缴销。

（五）负责保管银行存款预留印鉴卡片，定期存款凭据及会计档案资料。

（六）加强会计监督，防止违法违纪行为发生。 第七条 出纳办理货币资金的职责权限是：

（一）遵守《会计法》等有关法律法规的规定，严格执行出纳 制度和内控制度。

（二）做好现金库存管理、银行帐户核对和编制银行存款余额调节表工作。

（三）负责办理银行存款、取款、结算和财务报销，按规定登记现金和银行存款日记帐。

（四）负责银行结算票据的登记、领购、填制、保管、回收、缴销。

（五）负责保管本会财务专用章。

（六）拒绝办理违反财务规定的各种结算、报销。

第八条

建立严格的货币资金授权批准制度。审批人在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。

第九条 货币资金使用按以下权限审批：3000元内(含3000元)由本企业副经理审批；3000元以上由企业总经理审批。

第十条

资金的筹集、管理和使用等重大业务活动计划，由办公室考察提出意见，秘书长拟定，理事会决议通过方为有效。

第十一条

会计和出纳为货币资金业务经办人。经办人在职责范围内，按照审批人的审批意见办理货币资金业务。对于审批人超越授权范围审批的货币资金业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级报告。

第十二条

办理货币资金支付业务的一般程序为：

（一）支付申请。本会有关部门或个人办理用款时，应提前向审批人提交货币资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，有相关合同、协议、文件或证明材料的要一并附上。

（二）审批人根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。对不符合规定的货币资金支付申请，审批人应当拒绝批准。

（三）会计负责对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付单位是否妥当等。复核无误后，交由出纳人员办理支付手续。

（四）办理支付。出纳人员应当根据复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，及时登记现金和银行存款日记账。

第十三条

严禁未经授权的机构或人员办理货币资金业务或直接接触货币资金。对于贪污、侵占、挪用货币资金等行为，按照有关法律法规和制度严肃处理，构成犯罪的，移交司法机关追究法律责任。

第三章 现金和银行存款的管理

第十四条

严格执行现金库存限额管理制度，超过库存限额的现金应及时存入银行。

第十五条 本会现金的开支范围是：

（一）开展公益活动必须的现金支出，包括支付给个人的各种奖金、资助金、慰问金等。

（二）出差人员必须随身携带的差旅费和参加会议、培训等按规定应交纳的费用。

（三）个人劳动报酬，包括聘用人员劳动报酬及其他专门工作报酬。

（四）向个人购买农副产品和其他物资支付的价款。

（五）结算起点以下的零星支出。

（六）经领导批准，确实需要现金支付的其他支出。 不属于现金开支范围的业务应当通过银行办理转帐结算。第十六条

现金收入应当及时存入银行，不得用于直接支付本会自身的支出。

借出款项必须执行严格的授权批准程序，严禁擅自挪用、借出货币资金。

第十七条

本会取得的货币资金收入必须及时入账，不得私设“小金库”，不得账外设账，严禁收款不入账。

第十八条

货币资金在开户银行办理定期储存，购买国债，须由会计人员和出纳人员同时到银行营业柜台办理相关手续。

第十九条

严格按照规定开立账户，办理存款、取款和结算。

定期检查、清理银行账户的开立及使用情况，发现问题，及时处理。

加强对银行结算凭证的填制、传递及保管等环节的管理与控制。

第二十条 严格遵守银行结算纪律，不准签发没有资金保证的票据或远期支票，套取银行信用；不准签发、取得和转让没有真实交易和债权债务的票据，套取银行和他人资金；不准无理拒绝付款，任意占用他人资金；不准违反规定开立和使用银行账户。

第二十一条 出纳应定期核对银行账户，每月至少核对一次，编制银行存款余额调节表，使银行存款账面余额与银行对账单调节相符。如调节不符，应查明原因，及时处理。

第二十二条 出纳应定期和不定期地进行现金盘点，确保现金账面余额与实际库存相符。发现不符，及时查明原因，报领导处理。办公室应定期向秘书长报告存款的情况。

第四章 票据及有关印章的管理

第二十三条 切实加强与货币资金相关的票据的管理：

（一）银行结算票据由出纳负责，按相关规定登记、领购、填制、保管、回收、缴销。

（二）专设银行结算票据登记簿，由出纳做好登记记录，严防空白票据遗失和被盗用。

（三）支票领用须经办公室主任批准后办理。

（四）对填写错误的银行结算票据，必须加盖“作废”戳记与存根一并保存并按银行有关规定缴销。

（五）发票（收据）由会计负责，按相关规定登记、领购、填制、保管、回收、缴销。

（六）专设发票（收据）登记簿，由会计做好登记记录，严防空白发票（收据）遗失和被盗用。

（七）发票（收据）填写错误，应将发票（收据）一式几联同时作废保存，已被审查。

第二十四条 加强银行预留印鉴的管理。财务专用章应由出纳保管，个人名章必须由本人或其授权人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

按规定需要有关负责人签字或盖章的经济业务，必须严格履行签字或盖章手续。

第五章 监督检查

第二十五条 建立对货币资金业务的监督检查制度，由监事、理事会、理事长、秘书长、办公室主任根据职责权限，定期和不定期地进行检查。

第二十六条 货币资金监督检查的内容主要包括：

（一）货币资金业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在货币资金业务不相容职务混岗的现象。

（二）货币资金授权批准制度的执行情况。重点检查货币资金支出的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。

（三）支付款项印章的保管情况。重点检查是否存在办理付款业务所需的全部印章交由一人保管的现象。

（四）票据的保管情况。重点检查票据的购买、领用、保管手续是否健全，票据保管是否存在漏洞。

第二十七条 对监督检查过程中发现的货币资金内部控制中的薄弱环节，应当及时采取措施，加以纠正和完善。

第六章 附 则

第二十八条 本制度由本会理事会负责解释。

第二十九条 本制度自本会理事会批准之日起施行。

XX企业固定资产管理办法

第一条

为了加强对本会固定资产的管理，确保本会固定资产的安全、完整和合理使用，根据《中华人民共和国会计法》、《内部会计控制规范》和《民间非营利组织会计制度》等法律法规和规章的规定，结合我会实际，特制定本办法。

第二条

固定资产是指一般设备单位价值在500元以上，专用设备单位价值在800元以上，使用期限一年以上，并在使用过程中基本保持原有物质形态的资产。单位价值虽未达到规定标准，但耐用时间一年以上的大批同类物资作为固定资产管理。

第三条 基金会固定资产的管理和使用实行责任到人、物尽其用的原则。对基金会固定资产实行合理配备、有效使用，做好固定资产的购置、验收、保管、领用、检查、维护等日常管理工作，并落实到相关责任人。

第四条 设置固定资产明细帐，登记固定资产品牌、型号、数量、购买日期等，并按规定进行明细核算。固定资产按获得时的实际成本入账。

第五条 固定资产按年限平均法计提折旧。本会固定资产暂不提取减值准备。

第六条

年终由办公室主任会同财务人员对固定资产进行盘点，查清固定资产实有数量和账面数量是否相符，发现损坏要查明原因，追究责任，并根据情况责成相关人予以部分或全部赔偿损失，对盘盈、盘亏的固定资产，应查明原因，报告领导处理。

第七条

本会固定资产购买、受赠、交易换入、融资租入和转让、报废、毁损等业务，须由办公室2名以上工作人员共同参与办理，固定资产的领用、借出等须经办公室主任批准，并办理相关登记手续。

第八条 本办法由本会理事会负责解释。

第九条

本办法自本会理事会批准之日起施行。

第2篇：审计部、内部审计人员岗位职责

审计部部门职责

1、审计国家法律、法规和单位规章制度的执行情况； 2、审计分公司、相关单位经营目标责任的履行情况； 3、分公司、部室及相关单位主要负责人的离任审计； 4、审计分公司、部室及相关单位内部控制制度的建立、健全和执行情况；

5、审计有关合同、协议的合法和履行情况；

6、审计财务收支计划的执行和会计核算、会计决算情况；

7、其他需要审计的事项。

审计部审计人员岗位职责

1、全面负责审计部的工作，严格遵守国家审计法律法规、公司内部审计制度，依法实施内部审计工作。

2、制定并完善内部审计管理制度。

3、负责制定年度审计计划，并报公司领导批准后实施，定期检查年度审计计划的执行情况。

4、选派审计项目负责人并对其进行有效的授权。 5、审批项目审计计划、审计方案。

6、对审计项目、审计方案的实施进行督导。

审计部部长岗位职责 7、审定并签发审计报告。

8、负责定期对内、外部审计的协调工作进行评估，并根据评估结果及时调整。

9、负责内部审计人员的业务培训、后续教育工作。 10、完成公司领导交办的其他工作。

审计部副部长岗位职责

1、严格遵守国家审计法律法规、公司内部审计制度，协助部长依法实施内部审计工作。

2、制定项目审计计划，确定审计范围、内容、进度和人员安排。

3、制定审计方案。

4、组织审计方案的实施，编制内部审计通知书，复核审计证据、审计工作底稿。

5、对项目审计工作进行现场指导。 6、编制审计报告，并报审计部部长审核。

7、根据被审计单位的反馈意见，确定后续审计时间和人员安排，编制后续审计方案，经部长审核后，组织后续审计的实施。

8、协助部长完成本部门的其他工作。

审计员岗位职责

１、严格遵守国家审计法律法规、公司内部审计制度，依法实施审计业务。

２、接受审计任务后，协助审计项目负责人及时作好审计前的各项准备工作，草拟审计实施方案。

３、审计过程中，做好审计记录、审计证据的收集与调查取证工作。

４、审计工作结束后，根据审计记录、审计证据，编制审计工作底稿，并提出初步审计意见或建议。

５、做好原始凭证的收集、整理、建档工作，并按规定保守秘密和保护当事人合法权益。 ６、完成领导交办的其他工作。

第3篇：公司内部管理人员岗位职责

公司内部管理人员岗位职责

——————————————————————————————————职务名称：仓储管理员 直接上级：仓储主管

本职工作：按要求做好产品的入库，堆码、储存工作 主要职责：

1、严格执行入库手续，产品进仓时，仓管人员要核实数量、规格、种类是否与货单一致。

2、入库的产品应分堆放整齐，杜绝不安全因素; 并设物料卡，标识清楚 3、存货入库后应及时入账，准确登记

4.仓库须按发货单发货，手续不全不与发货；如遇特殊情况，则须获得公司领导同意后方可发货，事后应补齐手续；发货应遵守先进先出的原则

5.仓管人员应坚持日清月结，凭单下账，不跨月记账，按时上交报表，做到账、物、卡一致。

6.为使仓库存货账实相符，必须做好日常盘点和月末盘点工作。

7.随时了解仓库的储备情况，有无储备不足或超储积压、呆滞现象的发生，并即时上报。

8.定期上报不合格存货资料，并根据有关规定即时处理。

9.做好防火、防盗、防爆工作并保持库内清洁、整齐、空气流通；定期检查存货、防止存货变质。

10.严禁在仓库内吸烟、用火和乱接使用电器。 11.上下班前应做好门、窗、电、水的开关工作。12.仓管人员要按时上下班，遵守公司各项规章制度，如遇工作忙，要延长工作时间，仓管人员要无条件服从。

13.仓管人员要立足本职，坚守岗位，熟练业务，具备高度责任感，要乐于听取他人意见或批评，服从领导、以礼待人、热情服务、自觉维护本公司的良好形象和声誉。 14.仓管人员要妥善保管好原始凭证，账本以及各类文件，要保守商业秘密，不得擅自

将有关文件带出厂外。

15.仓管人员如不履行自己的职责，对公司的财产造成损失，公司有权追究其经济责任；情节严重者，应追究其法律责任。

16.仓管人员调动或离职前，首先办理账目移交手续，要求逐项核对点收；如有短缺，必须限期查清，方可移交，移交双方及上级主管人员必须签字确认。17、负责破损产品、效期产品的申报、退换工作。18、负责区域市场退换货登记及填报工作。

米来多药企联合工作平台

公司内部管理人员岗位职责

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职务名称：储运主管 直接上级：行政助理

本职工作：负责产品的储运等综合性工作

主要职责：

1、货物的准确发运及终端客户发货信息反馈

2、负责河西员工的上下班接送

3、负责理货、装箱整理的验收工作

4、负责湘AU1853车辆的维护、保养工作

5、负责货物发运的安全及查询工作

6、完成公司临时交办的其他工作任务

7、负责仓储管理

公司内部管理人员岗位职责

——————————————————————————————————职务名称：行政助理 直接上级：客服经理

本职工作：负责产品的首营及综合信息管理 主要职责：

1、严格按照公司考勤制度进行考勤

2、负责公司车辆、电话、手机、及其他后勤类物资的管理及保障 3、接待来访、接听来电、解答咨询及传递信息工作 4、负责产品的首营资料催发、办理

5、负责供货商档案的建立及更新

6、负责来人来访的接待安排

7、负责电话的接听、登记及处理

8、负责传真的接收、发送登记管理

9、负责办公用品采购计划的申报及领用和分发工作

10、负责产品资料、包装盒及展示柜的管理工作

11、负责公司样品、礼品的管理造册

12、负责对内上传下达工作和与时代阳光各职能部门的内部协调及公共关系。

13、负责退换货管理 米来多药企联合工作平台

14、负责分销商接单、开票

15、负责打款后的发货跟踪工作

16、负责缺货产品及新品到货的信息传递

17、负责公共环境卫生的管理

18、负责公司各种制度、规定、纪要、协议、合同的归口管理、建档

19、完成公司临时交办的其他工作任务

20、协助公司做好上门客户的现金收取及流水帐的建立

公司内部管理人员岗位职责

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职务名称：计划管理员 直接上级：行政助理

本职工作：负责要货计划管理、开票工作，协助做好售后服务工作 主要职责：

1、负责销售计划的收集、登记

2、负责开票及销售流水帐建立

3、负责与时代阳光各职能部门的内部协调及公共关系

4、负责电话的接听、登记及处理

5、负责各区域的发货信息反馈及查询工作

6、完成公司临时交办的其他工作任务

7、及时提供库存信息，确保公司零库存管理

公司内部管理人员岗位职责

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职务名称：财务主管 直接上级：客服经理

本职工作：搞好财务的建账建制工作，尤其是做好内控管理 主要职责：

1、完成公司财务的建帐、建制工作 米来多药企联合工作平台

2、每月5号前提交公司财务报表

3、搞好销售的资信控制与管理

4、协助搞好各项费用的预算及支报审核

5、搞好销售人员的费用结算及按制度审核各种销售费用

6、负责超三个月货款的催收工作

7、负责税票的开具及税费的管理

8、负责供货方税票的开具催缴工作

9、与时代阳光财务的衔接沟通及帐务工作

10、负责外挂业务人员的财务管理

11、完成公司临时交办的其他工作任务

公司内部管理人员岗位职责

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职务名称：统计分析员 直接上级：客服经理

本职工作：利用所学的专业知识，做好销售数据的分析工作，为公司决策做好参谋 主要职责：

1、按要求做好销售数据分析，为决策提供依据

2、负责应收帐款帐龄分析

3、及时提供库存信息，确保公司零库存管理

4、负责每月每季度营销人员的结算考核分析 5、负责各片区营销人员的投入产出分析报告 6、负责终端客户档案的建立与维护工作

7、负责客户满意度的分析及新老客户维持率的统计分析 8、市场覆盖率分析及市场趋势分析 9、负责行业信息的收集及竞争对手的分析

第4篇：公司内部管理人员岗位职责

米来多药企联合工作平台

公司内部管理人员岗位职责

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职务名称：仓储管理员

直接上级：仓储主管

本职工作：按要求做好产品的入库，堆码、储存工作

主要职责：

1、严格执行入库手续，产品进仓时，仓管人员要核实数量、规格、种类是否与货单一致。

2、入库的产品应分堆放整齐，杜绝不安全因素; 并设物料卡，标识清楚

3、存货入库后应及时入账，准确登记

4.仓库须按发货单发货，手续不全不与发货；如遇特殊情况，则须获得公司领导同意

后方可发货，事后应补齐手续；发货应遵守先进先出的原则

5.仓管人员应坚持日清月结，凭单下账，不跨月记账，按时上交报表，做到账、物、卡一致。

6.为使仓库存货账实相符，必须做好日常盘点和月末盘点工作。

7.随时了解仓库的储备情况，有无储备不足或超储积压、呆滞现象的发生，并即时上报。

8.定期上报不合格存货资料，并根据有关规定即时处理。

9.做好防火、防盗、防爆工作并保持库内清洁、整齐、空气流通；定期检查存货、防止存货变质。

10.严禁在仓库内吸烟、用火和乱接使用电器。

11.上下班前应做好门、窗、电、水的开关工作。

12.仓管人员要按时上下班，遵守公司各项规章制度，如遇工作忙，要延长工作时间，仓管人员要无条件服从。

13.仓管人员要立足本职，坚守岗位，熟练业务，具备高度责任感，要乐于听取他人意

见或批评，服从领导、以礼待人、热情服务、自觉维护本公司的良好形象和声誉。

14.仓管人员要妥善保管好原始凭证，账本以及各类文件，要保守商业秘密，不得擅自将有关文件带出厂外。

15.仓管人员如不履行自己的职责，对公司的财产造成损失，公司有权追究其经济责任；

情节严重者，应追究其法律责任。

16.仓管人员调动或离职前，首先办理账目移交手续，要求逐项核对点收；如有短缺，必须限期查清，方可移交，移交双方及上级主管人员必须签字确认。

17、负责破损产品、效期产品的申报、退换工作。

18、负责区域市场退换货登记及填报工作。

公司内部管理人员岗位职责

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职务名称：储运主管

直接上级：行政助理

本职工作：负责产品的储运等综合性工作

主要职责：

1、货物的准确发运及终端客户发货信息反馈

2、负责河西员工的上下班接送

3、负责理货、装箱整理的验收工作

4、负责湘AU1853车辆的维护、保养工作

5、负责货物发运的安全及查询工作

6、完成公司临时交办的其他工作任务

7、负责仓储管理

公司内部管理人员岗位职责

——————————————————————————————————职务名称：行政助理

直接上级：客服经理

本职工作：负责产品的首营及综合信息管理

主要职责：

1、严格按照公司考勤制度进行考勤

2、负责公司车辆、电话、手机、及其他后勤类物资的管理及保障

3、接待来访、接听来电、解答咨询及传递信息工作

4、负责产品的首营资料催发、办理

5、负责供货商档案的建立及更新

6、负责来人来访的接待安排

7、负责电话的接听、登记及处理

8、负责传真的接收、发送登记管理

9、负责办公用品采购计划的申报及领用和分发工作

10、负责产品资料、包装盒及展示柜的管理工作

11、负责公司样品、礼品的管理造册

12、负责对内上传下达工作和与时代阳光各职能部门的内部协调及公共关系。

13、负责退换货管理

14、负责分销商接单、开票

15、负责打款后的发货跟踪工作

16、负责缺货产品及新品到货的信息传递

17、负责公共环境卫生的管理

18、负责公司各种制度、规定、纪要、协议、合同的归口管理、建档

19、完成公司临时交办的其他工作任务

20、协助公司做好上门客户的现金收取及流水帐的建立

公司内部管理人员岗位职责

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职务名称：计划管理员

直接上级：行政助理

本职工作：负责要货计划管理、开票工作，协助做好售后服务工作

主要职责：

1、负责销售计划的收集、登记

2、负责开票及销售流水帐建立

3、负责与时代阳光各职能部门的内部协调及公共关系

4、负责电话的接听、登记及处理

5、负责各区域的发货信息反馈及查询工作

6、完成公司临时交办的其他工作任务

7、及时提供库存信息，确保公司零库存管理

公司内部管理人员岗位职责

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职务名称：财务主管

直接上级：客服经理

本职工作：搞好财务的建账建制工作，尤其是做好内控管理

主要职责：

1、完成公司财务的建帐、建制工作

2、每月5号前提交公司财务报表

3、搞好销售的资信控制与管理

4、协助搞好各项费用的预算及支报审核

5、搞好销售人员的费用结算及按制度审核各种销售费用

6、负责超三个月货款的催收工作

7、负责税票的开具及税费的管理

8、负责供货方税票的开具催缴工作

9、与时代阳光财务的衔接沟通及帐务工作

10、负责外挂业务人员的财务管理

11、完成公司临时交办的其他工作任务

公司内部管理人员岗位职责

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职务名称：统计分析员

直接上级：客服经理

本职工作：利用所学的专业知识，做好销售数据的分析工作，为公司决策做好参谋 主要职责：

1、按要求做好销售数据分析，为决策提供依据

2、负责应收帐款帐龄分析

3、及时提供库存信息，确保公司零库存管理

4、负责每月每季度营销人员的结算考核分析

5、负责各片区营销人员的投入产出分析报告

6、负责终端客户档案的建立与维护工作

7、负责客户满意度的分析及新老客户维持率的统计分析

8、市场覆盖率分析及市场趋势分析

9、负责行业信息的收集及竞争对手的分析

第5篇：岗位职责不明确会导致什么后果

.岗位职责不明确会导致什么后果

篇1：公司出现权责不明确的现象怎么办

公司出现权责不明确的现象怎么办？

一个企业如果岗位职责不明确，会出现交代的事情互相推诿，办事拖拖拉拉 效率低,而且一旦出现问题根本就找不到责任人.1，必须建立明确的岗位职责。并且各岗位间职责分明，权力互相制约。

2，必须健全考核制度，互相监督，一旦出现问题直接追查责任人。

3，并且成立一个专门的督查机构。严格考核、奖罚分明。且不可虎头蛇尾。

一个很实际的案例：

到过海尔电冰箱厂的人会发现：该厂的卫生特别好，尤其是厂房窗户上的玻璃，更是干干净净、一尘不染。所以如此，源于以前该厂的一个材料库，由于经常有人来参观，卫生需要保持干净，可是让五层大楼上的2945块玻璃保持干净并不容易，如果请外人来打扫既要花费一大笔钱，又怕商业秘密被外泄。所以，他们想出了一个高招：把2945块玻璃分...工到人，并在每块玻璃旁贴上一个编号小条，条上有擦玻璃人和监督人的编码。如果哪一块脏了，直接找这两个人就行！于是，整幢大楼的玻璃都能保持干干净净。

由此，海尔电冰箱厂把这一做法推广到冰箱生产的整个制作过程中，从钢板成型到冰箱出厂，共设了156道工序545项责任，因为每一道工序责任到人，质量便有了保证，所以生产出的电冰箱在市场上深受消费者欢迎。

“海尔的玻璃”干净是因为每一块都很干净。只有每一块干净了，由每一块组合成的整体才能干净，如果有一块玻璃是脏的，哪怕其它的再干净也会影响整体的效果。从哲学上讲，这反映的是整体与个体之间的关系。由此，笔者联想到了我军的信息化建设。在这里权责明不明晰?似乎是明晰的。但一眼就可以看出这种权责是不对等的，所承担的责任与拥有的权力不是相对同一标的，这就不是真正的权责明晰。权责明晰最根本的要求，是所对承担的责任和所拥有的权力有相同的目的物，并且对等地进行界定。否则，拥有权力的不承担责任，承担责任的没有权力，谁也不会努力履行职责，谁也不会约束自己的行为，这样的管理必然混乱、没有效益。很多企业管理混乱，乱就乱在这里。权责明晰化与流程管理的责任无边界并不矛盾。在流程内部，每个人也都有相应的职责。只不过每个人除了对这个职责承担责任外，还要对流程整体目标的实现承担责任。所界定的责任，只是一个最基...本的要求。特定的个人不能很好地承担这个责任，会有其他人提供帮助，不会因为这特定个人承担职责有困难而导致整个流程目标的达成受阻。但让他人提供帮助才完成自己职责的人，也会从内心反省自己的工作，并自责。或者在下一步工作中做出更大努力，在做好自己所承担的职责的前提下，也能为他人提供帮助。篇2：企业常见问题汇总

企业常见问题汇总

1、领导总是没时间，而下属总是没工作

根本原因：（1）老板不懂得授权与监督；（2）没有锁定责任；（3）员工没有工作的动力。

导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。

解决方案：（1）明确监督和授权的平衡；

（2）明确一对一责任，制定奖惩；

（3）培养下属的思考及解决问题的能力；

（4）公司战略和个人战略一体化。

2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向

根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，...员工不知道如何去执行。

导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。

解决方案：（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；（2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；

3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台

根本原因：（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。

导致后果：（1）战略无法执行，达不到结果；（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。

解决方案：（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；

（2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；

（3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。

4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血

根本原因：（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；

（2）企业没有更加长远的战略；

...（3）企业没有建立短期和长期的激励机制。

导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。

解决方案：（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；

（2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。

5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力

根本原因：（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；

（2）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；

（3）老板缺乏忧患意识。

导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。

解决方案：（1）老板要有狼性，企业形成狼性文化，（2）制定淘汰机制，制造危机意识。

6、企业越做越大，管理者越来越累

根本原因：（1）管理者不懂授权；（2）公司治理结果需要改变；（3）制度流程还不健全。

导致后果：（1）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。

解决方案：（1）领导者要学会授权；（2）建立合理的治理结构；（3）完善企业的制度流程。

...（4）建立合理的责、权、利制度

7、领导相互牵制，“ 三个领导一个兵 ”，下属做事，不是 “ 左右为难 ”，就是 “ 进退两难 ”

根本原因：（1）岗位职责不明确

导致后果：（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。

解决方案：（1）明确岗位责任；（2）责任一对一。

8、“ 张飞 ” 领导 “ 诸葛亮 ”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足

根本原因：（1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。

导致后果：（1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。

解决方案：（1）领导做对的事，下属把事情做对。

（2）对事情结果负责任。

9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗

根本原因：（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；

（2）人力资源储备不足，不敢下手。

导致后果：（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；

（2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。

解决方案：（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；（2）人力资源的储备；

...10、员工总是不尽力

根本原因：（1）员工付出与回报不成比例；

（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；

（3）缺乏做事的流程和考核标准。

导致后果：员工只做任务，不做结果。

解决方案：（1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；

（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；

（3）让每个部门制定工作的详细流程；

（4）用淘汰机制激发员工行动能力。

11、制度一条条，执行没办法

根本原因：（1）制度太复杂；（2）流程可操作性不强；（3）监督不到位。

导致后果：制度形同虚设，达不到结果

解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：

（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；

（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施

12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃

根本原因：（1）执行中追求完美；（2）老板对结果...不够坚定。

导致后果： 0

（2）阶段性地检查结果；

（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败

13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥

根本原因：（1）议的结果不明确；（2）没有设立流程

导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。

解决方案：设立会议流程

（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。

（2）会议中：只谈与结果有关的话题。

（3）会议后：总结，作出具体实施方案。

14、付出比计划多 10 倍的精力，可往往只得到计划中 10% 的结果

根本原因：（1）没有定义好阶段性的结果；（2）计划太完美，执行没有重点；

（3）缺乏监控流程。

导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。

解决方案：（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所...要的结果；

（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；

（3）根据结果设立计划实施的流程

15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责

根本原因：（1）责任没有锁定好；（2）奖罚不明确

导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。

解决方案：（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；

（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；

（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。

16、员工总有很多 “ 道理 ”，让你觉得他没有做好事情是有原因

根本原因：（1）老板对结果的定义不明确；（2）员工只是在做任务没有做结果。

导致后果：（1）员工 做事，但没有做到想要的结果；（2）效率低下。

解决方案：（1）领导者要明确结果。

（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。

（3）明确执行力的定义：任务 ≠ 结果

17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形

根本原因：熟人文化，凡事 “ 情在前，理在后 ”

...导致后果：制度形同虚设

解决方案：（1）领导者观念要突破，凡事 “ 理在前，情在后 ”

（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。

18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。

根本原因：（1）老板过于依赖能人；（2）人力资源储备不足

导致后果：（1）制度变形让员工感觉不公平；（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。

解决方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力资源储备

19、你的团队不缺能人但缺乏活力

根本原因：（1）员工不明确自己的结果；（2）公司激励机制和淘汰机制不完善。

导致后果：（1）员工有能力，没有发挥出来

解决方案：（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；

（2）设立完善激励机制、淘汰机制。

20、关键人员 “ 叛逃 ” 造成巨大损失

根本原因：（1）制度不完善；（2）授权与监督不平衡（3）能人体系；（4）核心员工的管理

导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失

解决方案：（1）完善人力资源制度；

...（2）授权与监督平衡；

（3）储备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；

（4）加强对核心员工的管理 21、协调的事很多，却越协调，事越多

根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。

导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。

解决方案：（1）明确公司结果，统一目标；（2）明确职责；（3）建立完善的工作流程

22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等

根本原因：（1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平；（2）各部门以自我为中心。

导致后果：（1）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。

解决方案：（1）有效简化组织架构；（2）以客户价值为导向，统一企业核心文化。

23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象

根本原因：（1）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；

（2）没有检查和监督；

（3）没有明确的奖罚机制

导致后果：（1）“ 好人主义 ” 导致企业的权谋文化，都...去搞人际关系，而不提供结果（2）员工不能提供结果，导致企业无法生存

解决方案：（1）把工作流程化，标准化，规范化；

（2）设立监督和检查机制；

（3）制定奖罚制度

24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜

根本原因：（1）职责不明确、范围界定不清楚；（2）奖惩不明确

导致后果：员工失去工作动力，企业发展缓慢。

解决方案：（1）设定一对一的责任；（2）明确奖惩标准

25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工

根本原因：（1）老板注重短期利益；（2）老板通过这种方式得到过好处

导致后果：（1）如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；

（2）员工没有忠诚度和责任心。

解决方案：（1）用好的 “ 结果 ” 引导员工；（2）用不好 “ 结果 ” 的事例警醒员工。

26、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感

根本原因：（1）员工的付出没有得到利益和价值的支撑；

...（2）企业没有远景、核心价值观、战略目标

导致后果：（1）员工流失量大 ；（2）员工工作不尽力员工工作不全力以赴。

解决方案：（1）树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合（2）有情的领导；（3）建立激励制度。

27.“ 嫡系部队 ” 领导 “ 非嫡系部队 ”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任

根本原因：（1）企业晋升机制、利益分配不公平；

（2）企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；

（3）没有严格按制度、按流程办事。

导致后果：（1）上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣。

（2）“ 非嫡系部队 ” 人才流失；

（3）员工工作动力不足；

（4）权谋文化转移了员工工作的目标：注重拉关系，而不是结果。

解决方案：（1）从 “ 人治 ” 转向 “ 法治 ” ； 2）晋升机制、利益分配与结果挂钩。

28.部下都在 “ 打小算盘，敲怨气鼓 ”，一肚子不满和愤懑

根本原因：（1）晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正；

...篇3：企业常见问题

企业常见问题: 1、领导总是没时间，而下属总是没工作

根本原因：

（1）老板不懂得授权与监督；

（2）没有锁定责任；

（3）员工没有工作的动力。

导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。

解决方案：

（1）明确监督和授权的平衡；

（2）明确一对一责任，制定奖惩；

（3）培养下属的思考及解决问题的能力；

（4）公司战略和个人战略一体化。

2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向

根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。

导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。

...解决方案：

（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；

（2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；

3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台

根本原因：

（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；

（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。

导致后果：

（1）战略无法执行，达不到结果；

（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。

解决方案：

（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；

（2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；

（3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。

4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血

根本原因：

（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈...条件及加薪；

（2）企业没有更加长远的战略；

（3）企业没有建立短期和长期的激励机制。

导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。

解决方案：

（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；

（2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。

5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力 根本原因：

（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；

（2）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；

（3）老板缺乏忧患意识。

导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。解决方案：（1）老板要有狼性，企业形成狼性文化，（2）制定淘汰机制，制造危机意识。

6、企业越做越大，管理者越来越累

根本原因：

（1）管理者不懂授权；

...（2）公司治理结果需要改变；

（3）制度流程还不健全。

导致后果：

（1）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。

解决方案：

（1）领导者要学会授权；

（2）建立合理的治理结构；

（3）完善企业的制度流程。

（4）建立合理的责、权、利制度

7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”

根本原因：（1）岗位职责不明确

导致后果：（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。

解决方案：（1）明确岗位责任；（2）责任一对一。

8、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足

根本原因：（1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。

导致后果：（1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。

解决方案：

（1）领导做对的事，下属把事情做对。

...（2）对事情结果负责任。

9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗

根本原因：

（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；

（2）人力资源储备不足，不敢下手。

导致后果：

（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；

（2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。

解决方案：

（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；

（2）人力资源的储备；

10、员工总是不尽力

根本原因：

（1）员工付出与回报不成比例；

（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；

（3）缺乏做事的流程和考核标准。

导致后果：员工只做任务，不做结果。

解决方案：

...（1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；

（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；

（3）让每个部门制定工作的详细流程；

（4）用淘汰机制激发员工行动能力。

11、制度一条条，执行没办法

根本原因：

（1）制度太复杂；

（2）流程可操作性不强；

（3）监督不到位。导致后果：制度形同虚设，达不到结果 解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：

（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；

（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施

12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃

根本原因：

（1）执行中追求完美；

（2）老板对结果不够坚定。

导致后果：0

...（1）执行中，速度第一，完美第二；

（2）阶段性地检查结果；

（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败

13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥

根本原因：

（1）议的结果不明确；

（2）没有设立流程

导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。

解决方案：设立会议流程

（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。

（2）会议中：只谈与结果有关的话题。

（3）会议后：总结，作出具体实施方案。

14、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果

根本原因：

（1）没有定义好阶段性的结果；

（2）计划太完美，执行没有重点；

（3）缺乏监控流程。

导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企...业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。解决方案：

（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；

（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；

（3）根据结果设立计划实施的流程

15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责

根本原因：

（1）责任没有锁定好；

（2）奖罚不明确

导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。

解决方案：

（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；

（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；

（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。

16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因根本原因：

（1）老板对结果的定义不明确；

（2）员工只是在做任务没有做结果。

...导致后果：

（1）员工做事，但没有做到想要的结果；

（2）效率低下。

解决方案：

（1）领导者要明确结果。

（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。（3）明确执行力的定义：任务≠结果个

17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形

根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”

导致后果：制度形同虚设

解决方案：

（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”

（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。

18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。

根本原因：

（1）老板过于依赖能人；

（2）人力资源储备不足

导致后果：

（1）制度变形让员工感觉不公平；

（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。

解决方案：

（1）在制度面前，人人平等；

...（2）作好人力资源储备

19、你的团队不缺能人但缺乏活力

根本原因：

（1）员工不明确自己的结果；

（2）公司激励机制和淘汰机制不完善。

导致后果：（1）员工有能力，没有发挥出来

解决方案：

（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；

（2）设立完善激励机制、淘汰机制。

20、关键人员“叛逃”造成巨大损失

根本原因：

（1）制度不完善；

（2）授权与监督不平衡

（3）能人体系；

（4）核心员工的管理

导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失

解决方案：

（1）完善人力资源制度；

（2）授权与监督平衡；

（3）备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；

（4）加强对核心员工的管理

21、协调的事很多，却越协调，事越多

...根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。

导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。

解决方案：

（1）明确公司结果，统一目标；

（2）明确职责；

（3）建立完善的工作流程

22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等

根本原因：

（1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平；

（2）各部门以自我为中心。

导致后果：（1）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。

解决方案：

（1）有效简化组织架构；

（2）以客户价值为导向，统一企业核心文化。

23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象

根本原因：

（1）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；

...（2）没有检查和监督；

（3）没有明确的奖罚机制

导致后果：

（1）“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果

（2）员工不能提供结果，导致企业无法生存

解决方案：

（1）把工作流程化，标准化，规范化；

（2）设立监督和检查机制；

（3）制定奖罚制度

24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜 根本原因：

（1）职责不明确、范围界定不清楚；

（2）奖惩不明确

导致后果：员工失去工作动力，企业发展缓慢。

解决方案：

（1）设定一对一的责任；

（2）明确奖惩标准

25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工

根本原因：

（1）老板注重短期利益；

（2）老板通过这种方式得到过好处

...导致后果：

（1）如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；

（2）员工没有忠诚度和责任心。

解决方案：

（1）用好的“结果”引导员工；

（2）用不好“结果”的事例警醒员工。

26、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感

根本原因：

（1）员工的付出没有得到利益和价值的支撑；

（2）企业没有远景、核心价值观、战略目标

导致后果：

（1）员工流失量大 ；

（2）员工工作不尽力员工工作不全力以赴。

解决方案：

（1）树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合（2）有情的领导；

（3）建立激励制度。

27.“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任

根本原因：

（1）企业晋升机制、利益分配不公平；

...（2）企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；

（3）没有严格按制度、按流程办事。

导致后果：

（1）上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣。

..

机关内部岗位职责不明确

行政事业内部控制岗位职责

财务内部控制岗位职责

事业单位内部控制岗位职责

内部控制 岗位职责清单