epc实施方案
第1篇：epc项目实施方案
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三.EPC项目模式.四.EPC项目总承包商团队管理...第二卷：EPC项目投标方案.一、EPC工程总承包项目投标的工作流程
二、EPC工程总承包项目投标的资格预审
三、EPC工程总承包项目投标的前期准备
2---划......2.总承包项目协调与控制 ..3.分包策略
（三）商务标 ...1.评价体系
2.报价决策
（四）完善与递交标
4---.........四.施工成本考核.五.总结.第一卷：EPC项目开发方案
一.EPC项目前景 EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设
6---总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。2011年12月20日国家发改委等九部委以“发改法规20113018号”发文开始实施《标准设计施工总承包招标文件》。2016年5月20日住房和城乡建设部下发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[2016]93号），建议建设项目采用EPC工程总承包方式。我国目前大力提倡工程总承包模式，加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，所以项目开发采用EPC模式能得到国家主管部门更多的关注和政策扶持。
二.EPC项目特性
1.合同关系简单清晰，减少发包方协调工作量。
传统承包方式中，工程项目的设计、施工、监理往往由不同的参与者承担，发包人通常要与所有项目建设参与者签署单独的合同，合同谈判、合同管理工作量大，并且复杂的合同关系让不同的8---设计方案的经济性与设计单位没有利益关系，偏保守的方案对设计人员来说更省事、责任更小，导致实际工程在设计环节上就对项目成本造成很大的浪费。而在EPC总承包模式下，由于合同总价是固定的，总承包商必须优化设计，把控设计造价获取利润空间。
EPC总承包模式驱动总承包商在合理范围内去优化设计，从源头降低工程造价，在项目施工过程中严格成本控制，对于项目开发成本从直接与间接方面都有降低和控制的良性改观。
3.减轻发包人对工程安全、质量责任的压力。
根据EPC工程总承包合同的精神，工程安全、质量责任主要由总承包商来承担，发包人只提出工程项目建设的目标，在工程竣工验收时严格把关，对建设过程的具体细节不过多参与，因此发包人对工程质量、安全问题的责任较小。EPC总承包合同相当于给发包人筑起了一道防火墙，承包商承担了设计、采购、10---的不同规模、类型和业主要求，将设备采购、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：
1.交钥匙总承包（E-P-C)）;
2.设计-采购总承包;
3.购-施工总承包;
4.设计-施工总承包;
5.建设-转让等相关模式。最为常见的是第1、4、5这三种形式。
交钥匙（EPC）总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。
设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人来完成。
12---
有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。
篇2：总体实施方案
（二）总体实施方案
1 项目目标
作为EPC工程的总承包项目，在实施过程中将以发包人的利益为中心，对招标范围内的所有项目的工程质量、工期、造价、协调管理、工程安全、文明、健康、环保等方面进行全方位管理，响应招标文件的所有质量、工期和造价的目标，具体内容为：
（1）质量目标
1）设计质量标准：合格。遵照国家、水利部及有关部门颁布的相关设计规范、施工规范等进行初步设计阶段、技施阶段设计和施工服务。设计的深度、广度满足水利部现行有关文件要求，并通过相关部门审查和获得批复。
2）施工质量标准：合格。施工工程
14---29日；
2）初步设计及通过审查：2015年2月28日；
3）初步设计批复：2015年3月5日；
4）技施设计及审查：2015年5月20日；
5）管厂设备安装、调试：2015年4月30日；
6）管道制造型式试验并取得全国工业产品生产许可证：2015年6月15日；
7）管材生产开始及管道安装：2015年6月20日；
8）管道安装完成：2015年11月15日；
9）水压及整体试验完成：2015年12月10日；
10）项目完工并提交生产性试验报告：2015年12月29日。
（3）造价目标
1）总价及分项价控制在合同文件范围内。
16---
⑦严格控制各种习惯性违章。
2）文明施工目标：施工作业环境文明规范，创建文明施工工区。
3）健康目标：改善生产、生活条件；不发生人员食物中毒及传染性疾病。
4）环保目标：保护环境、文明施工、节能降耗、和谐发展。不发生环境污染事故；主要污染物排放达到国家和地方排放标准。
2 项目设计方案
设计工作范围及内容
根据湖北省鄂北地区水资源配置工程生产性试验项目EPC总承包招标文件（合同编号：EBSZY/SYD/EPC2014-01）。本工程设计工作范围及工作内容为试验段及相关配套设施的初步设计、技施阶段设计，工程试验及验收等相应的技术支持和服务等。
初步设计阶段
初步设计大纲
见（三）项目实施要点。
18---民等诸因素均服从于工程的批复意见。
水文
（1）总体目标
通过相关水文资料分析，求得项目区的设计径流、洪水、泥沙等成果，为工程设计施工提供相关技术参数。
（2）主要工作内容
简要说明流域概况，根据可行性研究报告编制以后新增加的气象资料，复核流域及工程所在地区的气象要素特征值，说明可行性研究以后增加资料的径流系列和径流成果，进一步分析系列的代表性后，推荐初设阶段采用的径流系列和成果、进一步复核与干线相交河流的分洪设计洪水成果，进一步复核可研阶段泥沙成果，并对审查中提出的意见和问题进行补充。
工程地质
（1）总体目标
复核发包人提供的初步设计阶段的地勘成果，提出满足下序设计专业需要的试验段工程地质资料，配合完成初步
20---会经济状况，根据鄂北工程审批的工程任务，明确生产性试验项目工程任务及具体要求；根据工程总体布局、水资源配置及输水工程规
模，确定生产性试验项目工程规模。
工程布置及建筑物
（1）总体目标
根据工程建设条件，对试验段进行设计，达到初步设计深度，为后续技施设计奠定基础。
（2）工作内容
初步设计阶段完成如下内容：复核工程等级和设计标准；①确定管道线路轴线和布置；②对管道材料和管道止推型式分别进行比选；④在推荐的管线、管材及止推型式基础上，对PCCP管道结构、管道开挖及回填和管道止推型式等进行设计；⑤确定管道进排气、进人孔及放空系统的结构型式并进行设计。
（3）初步设计简述
根据发包人提供的条件，初步设计简述如下：
22---规程》（SL 619-2013）；
《防洪标准》（GB 50201-94）；
《水利水电工程等级划分及洪水标准》（SL 252-2000）；
篇3：EPC建设项目总体实施计划编写提纲
EPC建设项目总体实施控制计划
第一章
总 论
引
言
……简述项目意义
第一节
项目建设依据
第二节
项目基本情况
用文字简要介绍项目组成、产品方案、建设规模、建设方式、建设进度、总图布置、总投资、经济效益和在国民经济中的作用等。
附：建设项目区域位置图、总平面布置图
一、总体方案
附：单项或单位工程一览表
二、工艺总流程
1、总工艺流程图
24---
分单项叙述引进内容、合同工期、供货分工、合同价、承包商、专利商、设计分工等
第二章
建设总部署
第一节
项目建设的指导思想
在对建设项目特点难点进行全面分析的基础上制定项目建设的指导思想。
第二节
项目建设的管理模式
项目法人的确定、监理公司确定、总承包公司的选择，职责分工，承包单位与生产单位的关系，各参建单位的主要职责等。
第三节
建设总目标
一、项目建设总目标
包括总工期及质量、安全、投资控制目标
二、建设进度安排的逻辑分析
生产装置工艺逻辑分析，生产装置与辅助公用配套项目之间的工艺关系逻辑分析，综合考虑试车程序、施工程序、建设条件、工期要求等各方面因素，找出关键路线和关键控制点。
26---述后附一张图。
附：xx装置建设进度、施工项目详细统筹网络图
第五节
主要辅助及公用工程建设进度安排
根据生产装置试车要求和自身的特点难点，分单项确定进度安排原则，分阶段部署，找出关键路线，列出关键控制点及主要控制点，每个单项一段叙述后附一张图。
附：xx项目工程建设进度统筹网络图。
备注：网络图统一用P3或软件绘制，网络图应包括设计、采购、施工、试车节点，清晰反映出项目各阶段的相互关系
第三章
建设工作安排
第一节
投资及建设资金安排
安排原则、管理方式、资金筹措方式等。
附：投资构成及资金来源表、投资分年度安排表
28---
六、国内三材需要量及分年度安排
附：国内三材需要量及分年度安排表
第四节
工程施工工作安排
一、工程施工工作安排原则
依据编制。
二、施工任务安排
1、建安工作量及分年度安排
附：建安工作量及分年度安排表
2、施工力量安排
附：施工力量分年度安排表
三、施工总图
1、施工总图布置原则
方便生活、有利施工、利用永久建筑、符合安全要求等。
2、施工总平面布置
附：施工总平面布置图
3、现场四通布置
现场施工用水、电、迅、路布置接点。
4、施工单位大型临设布置
生产与生活。
30----
第2篇：EPC项目总体实施方案
二、总体实施方案
1.项目目标（质量、工期、造价）（1）质量目标
符合现行国家、地方及行业相关设计规范要求，能顺利通过施工图审查机构等有关部门的审查；施工要求的质量标准：符合《工程施工
质量验收规范》合格标准。（2）工期目标
本项目设计施工总承包工期为 608 日历天（20 个月），包括设计周期和施工工期，从项目实施之日起计算，（首批施工设计图纸提交时间为合同签订之日起 20 日历天内）；接到招标人进场通知后 5
日内进场完毕。（3）造价目标
造价目标：满足投资控制要求。
我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并详细踏勘了工地现场之后，结合本标段工程的具体情况和特点以及我单位以往同类工程项目的管理经验和责任成本水平，拟采取组织、技术和经济等方面措施控制费用。
采取组织措施控制费用：
（1）针对本工程特点，科学合理设置项目的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配备得力的项目部领导层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队。
（2）建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目成本管理目标的制定、组织实
施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。
（3）科学、合理制定责任成本管理目标，做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决策层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边的成本管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。
通过技术措施控制费用：
（1）项目中标后，及时组织有关人员彻底进行现场调查，做好施工图纸会审工作，针对本标段施工阵线长的特点和项目所处的施工条件，通过技术经济对比分析，编制针对性强、技术先进、工艺合理、安全、环保的实施性组织设计，合理配置生产要素，为成本管理目标的实现奠定基础。
（2）在项目实施过程中，针对不断变化的外部条件，及时调整和优化实施组织设计，降低建设成本。
①优化基坑土方调配方案，在满足技术规范的前提下，充分利用现场堆土及回填土调配。
②做好地质预测、预报工作，及时调整施工方案，在确保安全的前提下，优化基坑支护及地下室施工方案； 提前制定处理不良地质灾害的应对预案，尽量减少非不可抗力造成的损失。
③合理组织工程的流水施工作业，加快模板、支架等周转性材料 的周转速度。
（3）采用新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程成本。
（4）优化施工组织，规范工作程序，加强测量和试验控制工作，防止出现安全、质量问题和事故，杜绝出现废弃工程，确保全部工程
质量达到合同约定的工程质量验收标准。
（5）组织均衡施工，杜绝窝工现象，在确保质量、安全的前 提下尽量提前工期，降低管理成本。
（6）坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。降低工费成本：
（1）加强现场管理，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动生产率。
（2）加强职工的教育培训，提高技术水平，提高劳动效率，降低工费成本。
降低材料成本：
（1）材料采购①采购之前，详细调查了解当地的材料供应情况，做到比物、比
价、比服务，分批采购备料；条件许可时，在保证质量并通过建设单位审查同意的前提下，集中招标采购工程主要材料，降低材料的价格成本。
②贯彻执行“经济储备”的原则，对于价格稳定的材料，按“随用随购”的原则，合理确定材料的进货经济批量与批次，尽量减少库存，降低流动资金占用率，避免因积压而造成损失浪费，同时还应避免出现停工待料造成窝工。对于材料价格波动较大的材料，充分利用现代化信息手段，广泛收集材料价格信息，采用科学的分析手段，超前进行市场预测，分析价格走势，合理确定采购时间，避免因价格上涨而造成成本增加，并采取批量采购的措施，降低材料价格的市场风险。
（2）材料运输
①充分了解当地运输条件，通过建设单位审查同意的前提下，集
中招标选择材料运输单位； 做好场内外运输配合和衔接，减少中转环节；
②根据工程进度，随时掌握供应计划，严格控制进场材料；
③减少材料场内二次倒运工作量。
（3）在保管过程中，要跟就材料的物理、化学性质进行科学 合理存储，防止变质和损耗。
（4）材料使用①加强对原材料、构配件、成品和半成品的试验、检验工作，避
免因材料质量问题造成损失；②材料领用要通过实行限额领料制度来控制；③采用新技术、新材料、新工艺；
④木材、钢筋、模板等实行统一配料，集中加工，做到量材取料，材尽其用，降低消耗，提高有效利用率；
⑤提高材料加工工艺水平，改进操作方法，减少操作损耗；⑥坚持余料的有效回收和利用，提高周转材料的周转次数。降低机械设备使用成本：
①建立健全机械设备操作人员持证上岗和维修保养制度；②加强机械设备使用计划性，做好平衡调度工作；③开展单机单车核算，把机械设备的经济效益与个人的经济效益
联系起来进行奖罚；
④开展技术创新，搞好机械设备的综合利用；
⑤保证机械设备安全作业；
⑥最大限度发挥机械设备的使用率，防止闲置或任务不饱满。
构建和谐环境，降低协调成本：
构建和谐的外部施工环境，同建设单位建立平等的协作关系，重
视监理工程师的建议和要求，保持与设计单位的沟通与合作，认真做
到尊重业主，服从监理，配合设计，信守合同”，以求真务实的作风、进取的精神，减少施工中的失误；重视文明施工、环境保护，加强同
当地政府和人民群众的联系与沟通，搞好路地共建，获得他们的支持，尽快完成征地拆迁工作，减少施工干扰，杜绝治安案件的发生，促进
施工进度，降低工程成本。
（4）安全目标
安全文明目标：达到合同规定要求。①工亡事故为零；②年千人重伤率为零；③年千人负伤率低于 3；④主要的设备、火灾、交通、中毒伤亡事故为零；⑤员工职业健康体检计划完成率 100％；⑥三项岗位人员及特种作业人员持证上岗率 100％；⑦危险性较大工程安全专项方案编制和实施率 100％；
⑧事故隐患排查覆盖面和隐患整改率
100％；
⑨参建外协单位及保险认购率
100％；
2%的国家规定核 ⑩安全生产、安全环保资金投入，按工程造价
定；
（5）环保目标
严格按照国家规范要求执行： 废水排放应满足施工所在地有关废
水排放标准；扬尘控制应按《环境空气质量标准》执行；废气排放，应按《大气污染物综合排放标准》执行；施工场界噪声限值按《建筑
施工场界环境噪声排放标准》执行；对固体废弃物特别是有毒、有害
固体物，要确定“三化”原则，即：固体废弃物的“减量化”、“资源
化”和“无害化”。
（6）节能目标
①设计阶段节能目标： 严格实施节能设计标准，通过改善建筑围护结构保温、隔热性能，提高采暖、通风和空气调节设备、系统的能效比，以及采取增进照明设备效率。
②施工现场节能减排管理目标：严格执行国家、行业、地方关于禁止与限制落后淘汰技术、工艺、产品的现行有关规定；积极采用新技术、新材料、新工艺和新产品。
2.项目实施组织形式 2.1 勘察设计实施组织形式（1）勘察部分
①对工程项目实施质量三级管理： 总工程师代表单位对项目进行质量把关，事先提供技术指导，进行必要的现场中间检查，审定勘察项目的成果资料及最终质量等级。主任工程师代表专业部门对本项目进行质量监督，确保全部勘察工作严格按照有关规范、规程执行，并及时进行现场中间检查，指导和解决技术上的疑难问题，审核工程勘察的成果资料，评定质量等级。本工程设工程勘察项目负责人，负责工程勘察的具体实施，并对各工序实施质量监督，检查原始资料的质量，评定有关工程勘察工序的质量，并负责内业资料整理和报告书的编写工作。
②严格执行国家、行业和地方有关规范规程： 保证现场钻探操作、测量、管线探测、记录、取土、原位测试和室内土工试验质量。强化
工序管理、执行各工序建立责任制，下道工序质量责任者为上道工序
质量检查人，实行工序质量签收，对关键部位设置管理点，以确保各
工序的工作质量。对工程中遇到的技术问题提交项目负责人处理，项
目负责人无法处理的，则逐级提交，直至解决问题。项目负责人、校
核人、审核人逐级、全面负责工程勘察过程中的质量控制。
（2）设计部分
通过采用以下组织保证、设备保证、人员保证和例会制度四种措施，保证该项目的设计计划任务的顺利实施。
①采取项目负责制，行政主管、项目审定、设计总负责人，对本项目设计工作总体负责。经营部门、设计部门对本项目的生产进度负责，技术部门对本项目的技术管理质量负责，对设计文件的质量进行全面的审查。在设计过程中加强事先指导和中间检查的深度和力度，加强各工序之间的合理衔接，全面提高工作效率。
②设计单位行政主管领导亲自担任本项目主管领导，设计总负责人、各相关专业负责人以及大部分参加人员，都具有同类型工程的设计经验，德才兼备，吃苦耐劳。责任到人、具体落实，充分调动设计人员的积极性，确保设计进度。项目组在进行本项目设计时将采取封闭集中设计的形式，并安排专人进行现场设计。以进一步提高工作效率。
③建立例会制度，设计总负责人和各专业负责人必须到会，确定
具体措施，使影响进度的隐患尽早解决，保证各专业设计按总进度时间计划正常进行。
2.2 施工实施组织形式
工程总承包合同签定后，项目部根据合同的工期要求，制定出项目实施总体进度计划，并根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况，合理划分施工分段，组织专业施工队伍实施。各施工队的施工管理人员，具体对工程的施工进行组织和实施，项目部施工生产部对施工队进行管理，重点对安全、质量、进度、费用进行控制，加强现场管理和施工变更管理。督促施工队按设计及国家有关质量标准要求进行施工、遵守安全、环保等方面的规定，实现安全、质量、费用、工期目标要求。
为优质高效的进行本标段工程施工，我公司结合类似工程项目管理的经验，严格按照相关法规的要求建立现场管理体系，成立项目部。项目部实行“一级核算、两级管理”的项目管理模式。项目部是我公
司的直接派出机构，全面负责本标段现场的设计、施工组织与管理，公司总部各职能部门对项目部进行对口管理和支持。项目经理受公司总经理委托，对本工程的质量、进度、安全、环保等直接负责。
（1）项目组织机构设立原
则①一次性和动态性原则
一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的 专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。动态性主要体现在根据项
目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进行动态管理。
②系统性原则
在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是 EPC总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结
构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。
③管理跨度与层次匹配原则
现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导。
④分工原则
总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。
（2）项目主要管理人员的工作结构配备
总包项目部按照决策层、管理层、作业层分离的原则进行机构设 置。
项目部决策层包括项目经理一名，设计总负责人一名，施工负责人一名，技术质量负责人一名，采购负责人一名，安全生产负责人一名。项目部管理层设八部一室，包括设计管理部、计划合同部、综合事务部、工程技术部、质量管理部、安全环保部、采购部、施工生产部和试验室。
（3）建立各项管理体
系①技术保障系统
工程项目部的施工技术管理人员的技术素质与职业道德固然对 本工程的成功实施相当重要，但是本工程是一座现代化、智能化的文
化中心，其技术复杂性难度大，特别对于大型屋面桁架的吊装，极具
挑战性，只有聘请国内相关方面的知名专家，成立本工程专家顾问组，依赖于专家聪明智慧，才能真正在短时间内确保本工程的成功实施、并确保本工程质量目标的实现。家顾问组对本工程关键施工方案与关
键工序的实施方案进行审核、指导。专家顾问组每月组织一次研讨，必要时增加现场指导的频率。
②质量保证体系
为确保本工程施工质量目标的实现，本着实现本工程相关目标的要求，制定适用于本工程的质量保证计划，加强过程控制，高标准运行本公司质量体系程序文件。
通过制定质量计划，明确责任部门与人、以人为本的质量管理思想，同时将本计划执行标准与方法及其相关信息，及时传替。
③安全保证体系
本工程工期较紧，涉及到工种繁多，工序间交叉作业较多。同时由于本工程建筑规模、建筑单体体量大，采用一般的安全防护方法而盲目投入安全防护设施，必然给工程成本带来沉重的负担，为此以技术经济合理的施工工艺与方法来确定最为科学合理的安全防护体系，不仅确保安全施工目标的实现，同时有利于降低工程成本。
建筑工程的安全受环境、时间、空间、人员、工种、机械设备等因素的影响，不确定因素很多，因而在本工程将独立建立本工程安全保证体系，加强施工过程的安全控制，落实安全责任人，以确保安全施工目标的实现。本安全保证计划不仅本公司全体项目员工须认真贯彻，同时包括分包商在内的所有人员，均须认真进行安全保证体系的贯彻。
3.项目阶段划分
3.1 勘察设计阶段
（1）勘察部分
根据标书要求及建设程序，本工程勘察分为初勘、详勘、编制勘
察报告及后续服务阶段。
（2）设计部分
根据标书要求及建设程序，本工程设计分为方案设计、初步设计、施工图设计及后续服务阶段（包括去的取得施工图审查合格书、施工招标图纸及施工现场配合服务等）。
3.2 施工阶段
该阶段的主要任务是将建设投入要素进行组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标。在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规定的范围、工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项目
目标。该阶段的主要工作包括：工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。
项目实施阶段内容：
（1）编制项目管理计划和项目实施计划；（2）根据实际情况选择相关分包单位；（3）工程勘察；（4）施工图设计；（5）项目施工及组织；（6）项目的目标管理；
（7）项目实施过程中风险管理；（8）项目的合同管理；（9）项目的造价管理。
3.3 试运行阶段
主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。
项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和
影响所进行的系统的、客观的分析，一般在项目竣工验收后 2～3 年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的且的。
在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源，由 EPC总承包商进行指导，PMC/监理、政府质量监督站等参与试运行，并对 EPC总承包商的试运行工作进行监督管理协调。在总承包项目的竣工验收阶段，业主负责项目的竣工验收工作，EPC总承包商先进行预验收，并积极配合业主的各项验收工作，PMC／监理和政府质量监督站等也参与其中。
试运行和验收合格后，进行项目的最后移交。
4.项目工作分解结构
EPC项目
E 设计部分
可行性研究
P 采购部分
施工分包采购
C施工部分
施工前准备
初步设计
设备材料采购 工程施工
施工图设计
其他 验收
竣工图 竣工资料
4.1 勘察设计工作分解
（1）勘察工作分解
本次勘察目的查明拟建各建(构)筑物影响深度范围内地基土的分布特征，提供各土层的物理力学性质指标； 查明拟建场地水文地质条件；为拟建工程推荐合适的基础方案，并提供合理的结论和建议；提供完整的岩土工程勘察成果。
本次勘察需解决的主要工程技术问题如下
:
①分析和评价场地和地基的地震效应，对拟建场地进行地震动参数分区，划分场地土类型、建筑场地类别和建筑抗震地段，提供场地抗震设防烈度、设计基本地震加速度值和设计特征周期值等。
②本次勘察将根据对不同地基土层取样进行室内物理力学性质试验、现场原位测试指标进行筛选，并剔除异常值后，进行分层数理统计，根据统计结果，对各地基土层的压缩性、均匀性、强度、承载性能、可作何种基础持力层等工程特性作出评价，尤其是查清软土的分布，确定场地内各地基土层的承载力特征值、压缩模量平均值、变形模量、抗剪强度标准值等岩土参数。对水、土的腐蚀性、地基土的渗透性、地基均匀性进行评价。
③根据场地附近已有勘察资料，结合拟建建筑物特征及周边环
境，考虑到技术上可行、经济上合理，对场地可能采用预制桩、钻孔
灌注桩等桩型进行分析和评价，桩端持力层进行分析选择。本次勘察
将通过对室内试验、原位测试成果的综合分析，推荐经济、合理、可
行的建筑基础类型和设计参数，当采用桩基时，提供桩端阻力特征值、桩侧摩阻力特征值等桩基设计参数，分析评价成（沉）桩的可能性和
桩基施工对周边环境的影响。
④本次勘察拟建建筑物下设地下室，需对基坑工程重要性等级进行分级，推荐可行的基坑支护方案及排水降水措施，提供基坑设计所需的岩土设计参数和提出基坑施工时应注意的事项。
（2）设计工作分解
设计工作将在充分调查现场情况、摸清建筑重要控制要素的基础上，依据当地城市规划发展目标，结合本区域发展、各职能部分的诉求以及工程地形、地质，全面迅速的完成设计工作。具体分解如下：
①方案设计
综合考虑现有的资源，有较好的可操作性、实用性、前瞻性和创新性，与当地的经济发展的需求相适应，既要满足目前的业务需求，又要具有战略目光，从有利于当地的长远发展出发，充分考虑当地未来可持续快速发展的需要。
方案研究报告成果应广泛征集意见，分阶段召开项目专家评审会和专家咨询会，提供相应的评审意见及针对意见的响应说明文档，需通过招标方指定的专家评审会的评审。
项目需求调研完成后，召开中期评审会，评审项目的总体框架、技术路线、建设需求、建设内容、建设规模。评审会通过后方可进入下阶段。做到“调研充分、标准合理、方案可行、技术先进、安全可
靠、工程经济”的总体方案设计。
②初步设计
在工程总体方案的基础上，结合场地实际情况，编制有针对性的设计文本及图纸。解决工程主要矛盾，满足工程评审的要求。
结合初勘和各部门要求，进一步细化深化设计，对于剧院、博物
馆等重要构筑物做多方案比选； 对管线作进一步的摸排和明确，积极
对接规划部门、相关职能部门，做好初步设计概算，为初设审批和施
工图设计做好准备。
EPC总承包方将根据现场情况及承包商的特点，选择合理的施工组织方案和交通组织方案，保证在建工程施工对现有设施的运营影响最小。
设计特别注意对不良地质情况及地基处理方案，制定周密方案征求各方意见，减少对地质的影响，保护建筑物的安全。
为了保证项目顺利进行的各项科研工作，应在初步设计过程中进行开题评审，得到控制性因素，提出初步解决问题的思路。
③施工图设计
为保证质量，在初步设计评审意见及相关批复基础上，严格按照国家法律、法规、地方性标准及可供借鉴的国外规范及标准，编制施工图作业手册，作为本工程开展施工图设计工作的准则。
施工图图纸除满足施工图编制深度规定的基础要求外，针对特殊节点进行细化设计，明确控制的要求及标准。满足制作、安装各项要求。设计内容兼顾维护与养护的需求，完整且全面。
设计将针对主要工程风险，梳理主要风险源，提出控制措施及警示性标准，保证工程的安全实施。并将主要风险提示编制在施工图设计说明书之中。
图纸按照规定的时间进行交付，满足施工图审图要求。对施工图
审图意见，积极进行响应，按时完成施工图各项要求。按照节点，认
真开展科研工作，保证在个关键节点之前得到控制性成果，保证工程的顺利实施。
积极做好施工交底、图纸会审及施工配合工作。对于工程中的要
点难点，及时予以提醒。针对现场情况变化发生的技术问题，及时响
应。
认真参加工程例会、关键工序验收及工程其它会议。帮助业主做
好项目资料整理、相关汇报及宣传工作。对于工程中主要的危险性施
工环节评审，认真予以研究，提出有利于工程实施的整改意见。参与
工程的验收工作，保证工程移交。
4.2 施工工作分解
施工阶段项目工作分解表
一级
二级
三级
1.1.1 施工部署
1.1.2 施工平面布置图 1.1.3 各区域施工流程 1.1.4 分项施工工艺 1.1.5 技术交底文件 1.1.6 编制质量标准 1.1.7 专项施工方案 1.1.8 技术洽商策略 1.2.1 确认基准点 1.2.2 确认基准线 1.2.3 主体结构偏差 1.2.4 基层作业面验收 1.2.5 施工临界面的确认 1.3.1 项目部岗位需求分析
工作结果
施工部署方案 施工流程图
1.1 技术文件准备
1 施工 准备阶 段
1.2 工地接收
1.3 项目部组建
1.4 场地准备
1.5 放线测量
1.6 材料
1.7 安全
1.8 进度计划
1.9 成本管理
1.10 沟通
1.11 风险
1.3.2 岗位交底及相关培训 1.3.3 项目人员管理方案 1.4.1 办公区室布置
1.4.2 库房及材料堆放点 1.4.3 现场封闭
1.4.4 临时用水、电 1.4.5 消防设备按放点 1.4.6 现场标识
1.5.1 测量仪器准备及校核 1.5.2 编制测量放线方案 1.5.3 基准点确定
1.5.4 各分项工程定位线 1.5.5 组织验线
1.6.1 材料明细表的复核 1.6.2 材料明细表的确认 1.6.3 材料确认及封样 1.6.4 供应合同
1.7.1 安全交底文件
1.7.2 工人进场安全培训 1.7.3 工人进场登记 1.7.4 现场危险源识别
1.7.5 安全防护措施的准备 1.7.6 安全管理方案 1.7.7 现场保安措施 1.7.8 文明施工方案 1.8.1 编制总进度计划 1.8.2 分包单位施工计划 1.8.3 确定主材供货周期 1.8.4 进度计划保证措施 1.9.1 确定施工范围 1.9.2 成本估算 1.9.3 成本预算
1.9.4 制定材料定额量 1.9.5 成本控制方案
1.10.1 明确项目相关人员 1.10.2 与相关人员沟通内容 1.10.3 与相关人员沟通方式 1.10.4 项目部岗位沟通职责 1.10.5 沟通方案 1.11.1 识别风险
1.11.2 制定风险登记备案 1.11.3 风险分析
1.11.4 风险管理方案
2.1 材料采购
2 工程
施工2.2 各分项工程施工
1.11.5 风险应对措施 2.1.1 材料进场计划 2.1.2 材料采购 2.1.3 材料入库 2.1.4 材料出库
2.3 深化设计
2.4 技术协调
2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4.1 2.4.2
施工图深化设计 设计交底 排版图 内部协调 外部协调
2.5 技术交底 2.6 周、月计划
2.7 例会
2.8 发布文件
2.6.1 2.6.2 2.7.1 2.7.2 2.7.3 2.8.1 编制周计划 编制月计划 周例会 安全例会 项目部例会 工作联系单
4.3 试运行工作分解
试运行项目工作分解表
一级
二级
1.1 施工验收
1.2 保洁
1.3 竣工前维修
1.4 项目部工程预验收 1.5 成品保护管理 1.6 竣工图 1.7 竣工资料 1.8 竣工结算 1.9 结算资料
1.10 劳务分包竣工验收 1.11 劳务分包结算及支付 1.12 临时暂设撤离
1.13 项目部人员遣散安排 1.14 工作总结
三级
工作结果
四方验收
整改单 竣工图 竣工资料 结算报告
劳务分包竣工验收单 劳务分包结算
竣工阶
段
离职手续及重拆分组工作 项目部 / 个人工作总结
1.15 保修合同及保修 1.16 工地移交
1.17 采购合同结算及支付 1.18 对帐
5.对项目各阶段工作及文件的要求
5.1 勘察设计阶段工作及文件要求
（1）勘察报告书拟定内容（初、详勘）
①任务来源
②工程性质(《各拟建建(构)筑物性质一览表》)③勘察目的及主要技术要求
④使用的规范及勘察工作量的布置原则
⑤勘察工作量概况(工作量、工作周期)
⑥勘探点定位及高程控制系统
⑦其他有关说明
（2）拟建场区工程地质条件①拟建场区的位置及地形、地貌概况②拟建场区地层及其分布情况
③各岩土层的物理力学性质(附《岩土的物理力学性质参数表》)；
如比重、天然含水量、天然空隙比、重力密度、液限、塑限、液性指数、塑性指数、渗透系数、颗粒级配、变形模量、压缩模量、压缩系数等。
④拟建场区地下水概况(包括地下水类型、补给和排泄条件、流速、流向、历年最高水位、枯水位、勘探时水位、水质等)
⑤拟建场区地震效应和液化评价(地震基本烈度、确定场地土类别、地震加速度，如有可液化土层时提供液化强度比，确定分层地基土的液化指数和场地液化指数，判定场地液化等级)
⑥不良地质作用
（3）岩土工程分析和评价①场地稳定性及适宜性评价②天然地基分析与评价（地基土的承
载力等）③桩基工程分析与评价
针对建(构)筑物特点，推荐适宜的桩基持力层、桩长及桩型，提 供桩基计算参数，估算桩基单桩竖向承载力，在进行技术经济比选的基础上，提供推荐意见；分析沉桩可行性及对周边环境的影响
④结构工程分析与评价
分析拟建结构工程是否需采取地基处理措施，对比各种可能的地基处理方案，在进行技术经济比选的基础上，提供推荐意见。
⑤排水工程分析与评价
推荐排水工程的工艺，提出合理的地基处理措施，提供相应的设计参数
⑥结论与建议
场地稳定性评价；场地类别，地震液化评价
水文地质条件、水质腐蚀性
场地不良地质现象的分布及处理方案
桩基工程相关岩土工程问题的结论与建议
结构工程、排水工程相关岩土工程问题的结论与建议施工难点和安全施工建议
勘察报告书附图、表内容（初、详勘）
图例
勘探点平面位置图
工程地质剖面图
钻孔柱状图
室内土工试验报告
固结试验成果图表
土层分层压缩曲线图
地表水和地下水对混凝土腐蚀性水质分析报告表专项报告（波速试验等）。
（4）设计图纸书拟定内容（初、施工图））设计图纸拟定内容（初、施工图）
依据各阶段批复、根据“市政工程工程设计文件编制深度规定”的要求以及审图单位的要求进行图纸设计。
总平面设计图
平面设计图
剖面设计图
结构设计图
结构设计详图
地基处理设计图
附属设施结构详图
上部结构设计图
下部结构设计图
附属设施构造图
附属工程
以及其他专题研究成果、水文调查及计算、试验等资料。
5.2 施工阶段工作及文件要求
（1）建设准备阶段项目在开工建设前要切实做好各项准备工作，其主要内容包括：
①场地平整及项目部组建
②完成水、电、路工作
③组织设备材料进场
④准备施工施工图纸和会审
⑤选择选定施工班组组织施工
（2）信息管理
编制项目信息、文档管理方案，按照业主项目文档的要求，对文档处理、控制、保管和存档进行有效管理，确保项目文档的完整性和规范性。
项目部将对信息、文档进行分类并建立相应的数据库，负责对工程全过程的信息传递实施监督管理，使项目建设过程规范化、科学化、正规化。
（3）文档管理
①在项目建设期间，项目部将严格按照《建筑工程资料管理规程》以及符合国家相关的法律、法规、施工质量验收标准和规范、工程合同文件等相关规定对工程资料进行分类；
②项目部将对工程实体内业资料实行分级管理，由项目部、设计、采购、施工主管（技术）负责人组织本单位工程资料的全过程管理工作；
③建设过程中工程资料的收集、整理和审核工作要求安排有相应的岗位资格人员专人负责，并定期对工程资料进行整理和汇总。档案资料管理人员应负责及时收集基本工程建设程序各个环节所形成的文件资料，并按类别、形成时间进行登记、立卷、保管，使其文件目录清晰、层次清楚、格式标准、资料齐全、管理有序。
④工程竣工后按规定进行资料移交。
5.3 试运行阶段工作及文件要求
竣工验收阶段当工程项目按设计文件的规定内容和施工图纸的要求全部建完后，便可组织验收。竣工验收是工程建设过程的最后一
环，是投资成果转入生产或使用的标志，也是全面考核基本建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤。竣工验收对促进建设项目及时投产，发挥投资效益及总结建设经验，都有重要作用。通过竣工验收，可以检查建设项目实际形成生产能力或效益，也可避免项目建成后继续消耗建设费用。
（1）竣工验收的范围和标准
按照国家现行规定，所有基本建设项目和更新改造项目，按批准的设计文件所规定的内容建成，符合验收标准。
（2）竣工验收的准备工作
建设单位应认真做好工程竣工验收的准备工作，主要包括：①整理技术资料。技术资料主要包括土建施工、设备安装方面及
各种有关的文件、合同和试生产情况报告等。
②绘制竣工图。工程建设项目竣工图是真实记录各种地下、地上建筑物等详细情况的技术文件，是对工程进行交工验收、维护、扩建、改建的依据，同时也是使用单位长期保存的技术资料。关于绘制竣工图的规定如下：
凡按图施工没有变动的，由施工承包单位（包括总包单位和分包单位）在原施工图上加盖“竣工图”标志后即作为竣工图；
凡在施工中，虽有一般性设计变更，但能将原施工图加以修改补充作为竣工图的，可不重新绘制，由施工承包单位负责在原施工图（必须新蓝图）上注明修改部分，并附以设计变更通知单和施工说明，加盖“竣工图”标志后，即作为竣工图；
凡结构形式改变、工艺改变、平面布置改变、项目改变以及有其他重大改变，不宜再在原施工图上修改补充者，应重新绘制改变后的竣工图。由于设计原因造成的，由设计单位负责重新绘图；由于施工原因造成的，由施工承包单位负责重新绘图；由于其他原因造成的，由业主自行绘图或委托设计单位绘图，施工承包单位负责在新图上加盖“竣工图”标志，并附以有关记录和说明，作为竣工图。竣工图必须准确、完整，符合归档要求，方能交工验收。
③编制竣工决算。建设单位必须及时清理所有财产、物资和未花完或应收回的资金，编制工程竣工决算，分析概（预）算执行情况，考核投资效益，报请主管部门审查。
（3）竣工验收的程序和组织
根据国家现行规定，规模较大、较复杂的工程建设项目应先进行初验，然后进行正式验收。规模较小、较简单的工程项目，可以一次进行全部项目的竣工验收工程项目全部建完，经过各单位工程的验收，符合设计要求，并具竣工图、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由项目主管部门或建设单位向负责验收的单位提出竣工验收申请报告。
6.项目分包和采购计划
在本工程实施管理过程中，我公司将严格要求进行分包管理。施工主体不分包，设备、材料采购部分不分包，其余招标文件允许分包的项目，在国家和当地现行相关法律、法规允许和发包人的监督下进行分包，选定分包单位的方式符合相关法律、法规的规定和要求。选定分包单位时必须符合相关法律、法规的规定和要求，最终选定分包单位。设计单位通过招标确定，且单位须具相应资质，同时提供设计单位二期服务承诺书； 项目负责人具备建筑工程专业壹级注册建筑师
资格或壹级注册结构师资格，并具有相关专业高级职称。
项目的设备、材料采购采用集中招投标的方式进行邀请招标。对于招标文件允许分包的项目采取邀请招标的方式进行招标，选择具有履约能力、具备国家、行业及地方相关资质规定所具备的相应资质的独立企业法人单位参与分包，严禁出现再次分包。
在工程分包管理方面，我公司有一套完善的管理系统，并经过多年的施工管理经验形成了公司工程分包管理办法。办法结合工程实际的管理流程，从分包策划、分包立项、分包招标、分包合同审批等进行一系列的逐级分包审批，确保进行分包队伍的引进公平、合理、合法。
（1）明确分包范围
在对工程进行分包之前 , 对所需分包的工程规模、工期、工程类别、复杂程度及对专业的要求、对施工能力的要求等进行详细分析策划，以明确所需提供服务的分包商应达到的各项强制性标准确保分包商具备与其承建工程内容相应的资质。
（2）严格分包商的准入制度
在选择分包商时应考虑以下原则 : 合法的资质、与本企业或其他企业合作的历史和业绩、当前承担分包工程的质量保证能力、承担本项目特殊内容的能力等。分包商的引进均采取招投标的方式进行，对未合作过的分包商在招投标阶段进行分包商实地考察，综合评价。严格的准入制度可以有效地防止总包管理的失控。
（3）建立过程中履约评价制度
在分包商提供服务的过程即履约过程中，我公司针对分包商的施 工进度、质量、安全管理、综合实力等方面进行定期评价，建立了评价体系和评价办法，即协作队伍评级管理办法。一般为每季度评价一
次，特殊项目每月进行评价一次。对于履约过程中分包工程的进度、质量、安全情况及人员到位、机械设备情况，评价其提供的服务是不
能满足履行合同的要求时，要求其对不足方面进行限期整改。如不能
在限期内达到合同约定要求，我公司将会把该分包商清场并不在使用。对分包商的评价，可以加强对分包商履约过程的控制和监督，通过及时剔除不合格的分包商，确保项目顺利实施。专业分包管理既能起到规范有效管理的目的，又能与企业原有管理体系相融合值得在建设领域广泛推行。为了防止因农民工工资发放不到位影响施工建设的情况发生，采取农民工工资保证金扣留措施，保证施工的连续性。
（4）分包完工管理
当分包商按照合同约定完成了所有施工任务，履行了合同规定的所有义务后，合同中止。我公司将与分包商进行项目完工工程量清算，办理完工结算，签订退场协议后分包商退场，退场协议报公司备案。
（5）增强采购风险预见与控制能力
根据本标段工作内容，根据工程进度计划提前安排材料招标和进
场。
EPC项目大多面临的是“紧凑型”工程，其主要特点有：工程进
度的调节裕度较低，进度风险增大，必须提前控制，科学实施风险采 购，才能保证项目进度计划、成本目标的实现。建设高峰期时原来供
应平稳的产品可能会短时间内出现供不应求，而且多数重要工程物资
逐渐向大型供应商集中，行业上游企业话语权的增大对采购工作提出
了挑战。针对这种外部环境的变化和发展，需要专门制定整体采购策
略。
①关键路径设备和生产周期较长的设备提前订货。材料采购、生
产、试验和运输环节的不确定性较大，为了不影响关键路径上的施工
速度，应提前订货，防止其他同类工程的类似订货影响供应商的交货进度。
②捆绑订货。将具有类似功能和要求的产品进行捆绑，可以充分利用供应商自有的采购渠道和合作伙伴，让供应商更多地分担合同管理责任，减少总包商的人力资源占用。
③设备材料采购和设计之间的接口管理，除了要增强总包商采购部门和设计单位的沟通协调外，还要注意监督和评价设计和非标设备供应商之间的沟通，保证接口顺畅。
（6）设备物资实行集中采购
设备物资实行集中采购，与供应商构建战略伙伴关系
充分利用集采平台实施设备物资的集中采购，选择合格供应商，建立了良好的信息共享机制，通过企业内部、企业与供应商之间的良好信息共享，实现集团内部资源的协调配置和与供应商的协同合作，达到了快速高效的信息传递和共享。对供应商资源的集中规范化管理和评价，控制物料的采购成本和提高质量。对重点物料的供应商建立合理的评价体系，根据供应商的表现进行实时的评价、选择，达到监督和改善供应商产品质量的服务水平的目的，提高整体运营能力。
（7）采购的实施
组建优秀的采购团队专门负责招投标、谈判、签订合同并负责跟踪合同执行情况，严格按集团集中招标采购执行。EPC项目集中招标采购的步骤及内容见下表。
EPC项目集中招标采购的步骤及内容表
采购环节
采购步骤及内容
1、利用设计提交的采购清单，包括设备材料清单，设备材料的采购
采购准备
说明书、询价图等
2、编制招标文件，包括技术部分和商务部分；
采购环节
采购步骤及内容
3、在集采平台中选择合格的供应商，并对其进行资格预审； 4、根据设计提供的请购文件向多家供货商发出招标邀请函；
5、投标文件的技术评审和商务评审；
6、确定 2-3 家拟合作的可能供货商；
7、和可能供货商进行合同谈判；
8、签订合同，发放订单。
9、供货供应商协调会
10、签发采购订单，签订采购合同
落实供货商设备材料制造计划和交付计划；
落实供货商原材料供应及其他辅材的供应；
催交
催办先期确认图和最终确认图的提交，审查确认和返回给制造商；跟踪制造计划和交付计划。
落实第三方检验计划及合同的签订；
落实发包人检验计划；
检验
关键设备材料安排驻厂建造和设备材料出厂检验；
运抵现场开箱检验。
选择合理的运输方式；
签订运输委托合同；
运输及保管
办理或督办运输保险；
跟踪货物运输（重点是超限或关键设备、材料）
（8）设备材料的质量控制
严格按照设备、物资管理办法在施工现场设立材料进场验收岗，对进场的材料、设备的相关手续进行检查核实，检查是否满足设计要
求，是否达到设计标准需要现场效验等，且均具备完善的相关手续检
验部合格、手续不完整、不予进场。
①材料检验试验控制措施
凡用于工程的材料，必须提供质量合格证明文件原件，使用前必须由监理见证取样检验，复检合格后方可使用。对于不合格材料，必须做出标识，并做好记录，依照不合格产品控制程序的规定机械处置。
②机械设备报验控制措施
控制进场机械设备的开箱验收，根据 EPC质量管理体系文件的要求，由监理方、施工方、供货方共同开箱验收，检查到货设备的型号、数量、资料和设备外观有无缺陷等。
对于进场参与施工或安装验收的设备，按规程要求，对机械、设备进行进场验收，上报监理方和发包人方。特种设备必须经过专业的质监部门检验验收合格后方可投入使用。
7.项目沟通与协调程序 1．项目经理 项目经理的职责
项目经理是 EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项
目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。
项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。
项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理的主要工作任务：
建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。
建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。
负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行。
负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。
定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。
负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。
2．现场经理
现场经理的职责：
在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。
负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结
算、现场财务结算工作。
现场经理的主要工作任务
现场经理由总包公司任命，代理项目经理履行由项目经理授权的项目
施工现场工作的项目经理负责的管理职责，经项目经理授权，现场经
理的主要工作任务有：
对施工现场的项目组内部管理。
对施工现场的分包商、供货商的管理和协调工作。
代表项目经理对施工现场与雇主代表的协调、沟通工作。
授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。
3．设计经理 设计经理的职责
在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求。
在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系。
设计经理的主要工作任务
根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输
入。
在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同意的设计原则并分解设计任务。
组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管理和协调工
作。
根据项目经理、现场经理的要求执行和审查设计修改。
根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文件，并要求
采购部门及时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件。
组织技术人员对采购招标的技术标评审。
会同商务经理、控制经理就投资费用的控制、进度等召开协调会
议，并就在进度、费控方面的问题及时报告给项目经理。
协同安全经理，对设计文件中涉及安全、环保问题的审查。
组织处理项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计
问题。
组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工报告、总结报告。
4．施工经理 施工经理的职责
负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、质量和费用指标的完成。
负责对分包商的协调、监督和管理工作。
未设现场经理时，在项目经理的授权下代行现场经理职责。
施工经理的主要工作任务
在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求。
按照合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水电的接口点、临时设施用地、运输条件等。
根据项目合同，编制施工计划，明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、施工招标 / 投标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、费用控制的原则和方法。
根据总进度计划，编制施工计划、设备进场计划、费用使用计划，经项目经理批准后执行。
编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；制
订工作程序和现场各岗位人员的职责，组织施工管理工作团队，报项
目经理批准执行。
建立材料、设备的检查程序，建立仓库管理。
协同安全经理对施工过程中的安全、环卫的管理。
会同商务经理和采购经理设备进场、交接工作。
会同控制经理，执行费用控制计划，进度控制计划。
组织对施工分包投标的技术标评审工作。
在项目经理的授权下签订小额分包合同。
编制项目施工竣工资料，协助项目经理办理工程交接。
编制项目完工报告，施工总结。
5．商务经理 商务经理的职责
负责项目的商务工作，主要包括： EPC合同的商务解释、合同商
务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购
合同的商务审查。
负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。
负责与供应分承包商的工作联系和协调。
商务经理的主要工作任务：
在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。
按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制的依据。
在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。
当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计划，明确项目采
购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。
选择合格的设备 / 材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报业主批准。
编制和审查投标 / 招标文件的商务文件。
负责采购招标、合同签订。
组织设备 / 材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。
会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检查执行。
编制采购完工报告。
6．控制经理 控制经理的职责
协助项目经理 / 现场经理做好现场施工分包商的管理和协调工
作。
协助项目经理负责项目的进度控制和管理。
现场项目组与公司其他部门的协调工作，包扩人事考核、上级检
查、文件审核等工作。
负责与商务经理就设备 / 材料的进场、退场及实施进行协调和管
理
控制经理的主要工作任务：
在项目经理的领导下，汇总编制项目的详细的全面的进度计划，并形成总进度表、月进度计划表、周进度计划表，分发各相关单位和部门经理。
监督上述进度计划的执行情况，并就进度计划的调整协调。
对分包商文件、资料、批文进行管理，对分包商的现场行为、实施状态进行监督，并编制检查报告提交项目经理。
对监理方、业主和其他第三方来文件进行管理，并分发和监督回
复。
确定设备 / 材料具体的进场时间和顺序，及时与商务经理协调，以配合现场施工进度。
负责现场的信息管理，文件资料管理，编制现场管理日志。
7．安全经理
安全经理的职责 :
负责组织合同项目的安全管理工作。
负责监督、检查项目设计、采购、施工、开车的安全工作。
安全经理的主要工作任务
在项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环保等方面的安全方针、安全法规。
编制项目的安全、卫生、环保管理计划书，并监督、检查实施情
况。
监督、检查各分包商专职安全工程师的工作，并编制安全检查日志和安全预警报告。
审查设计文件、施工文件内有关安全、卫生、消防、环保等方面的问题。
建立项目现场的安全、卫生、消防、环保管理体系和设施。
负责临时设施（临时水、电、道路，临时建筑物）建设和管理，负责门卫人员、环卫清洁人员、安全巡查人员的管理工作。
处理安全问题、事故紧急处理。
负责与项目所在地的安全、卫生、消防、环保等部门的工作联系。
负责编写项目安全报告。
根据各方面人员的职责与任务合理沟通、协调。
第3篇：EPC总承包实施计划方案
目 录
1 总则..1 2 设计管理.........18
3 采购管理......22
4 施工管理.........29
5 开车管理和控制..42
6 业主生产管理人员培训........50
7 质量管理和控制..51
8 进度管理和控制..69
9 健康安全环保（hse）工作........73
10 保险和税务方案 76
11 项目协调方案.77
12 业主审核和批准的文件......79
13 向业主即时提交的项目管理和控制文件、图表方案.......82
14 售后服务方案...88
15 文件、档案、信息等的移交方案 90
16 epc总承包全部管理和控制表格..92 七、承包人实施计划
（一）概述
1.项目简要介绍。 2.项目范围。3.项目特点。（二）总体实施方案 1.项目目标（质量、工期、造价）。2.项目实施组织形式。3.项目阶段划分。4.项目工作分解结构。
5.对项目各阶段工作及文件的要求。 6.项目分包和采购计划。7.项目沟通与协调程序。（三）项目实施要点
1.勘察设计实施要点。 2.采购实施要点。3.施工实施要点。4.试运行实施要点。（四）项目管理要点
1.合同管理要点。 2.资源管理要点。3.质量控制要点。4.进度控制要点。5.费用估算及控制要点。6.安全管理要点。7.职业健康管理要点。8．环境管理要点。
9.沟通和协调管理要点。 10.财务管理要点。11.风险管理要点。12.文件及信息管理要点。13.报告制度。
（一）概述
1.项目简要介绍。 ⑴概况
⑵主要工程项目
新建鲜水镇初级中学运动场27000平方米：
①、完成400米田径场1个，【纵轴（南北向）全长176米，横轴全长（东西向）85米，田径场跑道8条，宽10米，分道宽1.25米，弯道半径36米，足球场104米、宽65米】；
②、完成球类运动场，篮球场8个，网球场3个； ③、完成1000平方米看台一个.2.项目范围。
进行本项目的勘察、设计、施工、整体移交等工程epc总承包。3.项目特点。
按照招标文件规定，该项目分田径场、篮球网球场和看台，因此具有如下特点：
⑴施工面积大，材料运输难度增大，二次搬运费用增大多。⑵施工地点地处高原，需要大量采用高原施工措施。
⑶塑胶运动场对基础和面层的平整度和坡度要求相当高, 对体育规则要求严格是本工程施工工艺控制的难点。
（二）总体实施方案
1.项目目标（质量、工期、造价）。 ⑴质量目标
①勘察质量目标：满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程）、相应勘察文件编制深度要求；
②设计质量目标：满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程）、相应设计文件编制深度要求；
③施工质量目标：符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格。
⑵工期目标
在总工期165日历天内依序施工，争取提前完成全部工程项目。⑶造价目标
我公司始终站在为业主优质服务、为业主着想的角度，树立工程管理全局观念，通过优秀的人才、科学的管理、先进的技术、充分的设备投入、经济合理的施工方案、大量新技术新工艺的运用、全部系统的策划和部署、有效的组织、管理、协调和控制，使本工程成本和造价得到最为有效的控制。
①在工程（经批准的）投资总额范围内，采取限额设计、优化设计的方法，控制工程造价。
②实行招标采购制度，引进市场价格竞争，降低工程造价.③严格控制工程变更，降低变更费用。⑷安全目标
杜绝重大安全事故发生，安全率 100%。⑸环境保护和文明施工目标
我公司将严格按照gb/t14001-2004和gb/t28001-2001标准及四川省建设工地施工扬尘整治法规等管理规定执行，使该工程成为我公司“企业形象示范工程”，并使本工程在文明施工、安全生产和ci形象等方面成为我公司新的样板和代表性工程。2.项目实施组织形式。⑴组织形式
我公司中标该项目后，将与勘察、设计单位在联合体协议书的框架下，根据招标文件的要求和现场建设实施的实际需要，联合组建“道孚县鲜水镇初级中学运动场项目部”，由总承包方派人担任该项目的项目经理和技术负责人，下设总承包部和勘察设计部，分别负责该项目的施工建设和工程设计，总承包部下设工程部、质安部、计划材料部、财务部和办公室共五个部门，其中工程部下设测量队和试验室，勘察设计部下设勘察室和设计室。全面负责施工过程中的生产、经营、技术、质量、安全、材料、设备、资金、生活服务等管理工作，并直接组织、调度、协调作业层施工。项目部内做到有责、有权，协调有力，负责处理各类问题，确保工期、质量、安全目标的顺利实现。
为本项目正常实施而设立的组织机构详见图2-1。
图2-1 组织机构图
⑵主要职能部门的职责
①、项目经理职责：对工程全面负责，在组织工程的施工中，建立工程项目的质量保证体系，明确质量分工，确保资源充分配臵，做好质量审核工作，在施工中认真执行施工组织设计，组织质量检查和评定，制定措施，确保施工过程处于受控状态，工程质量达到合同要求，对工程的质量负全面责任。
②、技术负责人职责：在项目经理领导下，抓好质量管理的具体工作，实施施工组织设计中制定的各项技术质量措施，实现合同中承诺的工程质量篇2：6第六章 epc总承包管理方案-0101 云南先锋褐煤洁净化利用试验示范工程项目锅炉烟气脱硫设计采购施工（epc）总承包 投标文件 武汉凯迪电力环保有限公司第六章 epc总承包管理方案 第六章 epc总承包管理方案 1 总则
1.1 与设计总体院的协调规定及工作范围 1.1.1 设计总体院与总承包职责范围的界定 a.由总体院提出工程协调程序，协调内容及统一规定经业主批准后，各总承包商遵照执行。
b.招标文件中确定的承包包件界区条件包括总图平面布置、界区条件图、工艺物料及公用工程条件等均为总体院和总承包商的工作依据。
c.在各总承包商开展设计的初期阶段，在上述总图布置、界区条件方面，难免有所变更或调整，但应遵从基本的职责分工，承包范围界区内的工程内容由总承包商负责，进出界区的条件包括条件变更、修改及确认由总体院负责协调。
d.根据总体院协调程序最终确定的承包范围界区总图红线、总图竖向、界区条件及设计统一规定，各方均不得任意变更。如必须作某些修改，须经业主同意后报送总体院。1.1.2总承包设计职责范围
a.根据总体院关于工程的协调程序，协调内容及统一规定，开展设计工作； b.参加总体院的工程协调会议及设计审查会议； c.提出应由各承包商提供的设计资料清单； d.按总承包职责范围开展和完成协调工作；
e.根据招标文件要求总体院确定的各界区条件完成全工程的设计； f.根据要求完成脱硫岛界区条件、设计图纸目录汇编工作。g.施工过程发生的有关设计协调工作； h.总承包设计的职责范围及工作内容以合同约定为准。1.2 项目管理体系及执行程序
为了有组织、有秩序地确保项目顺利进行，凯迪公司将结合本项目的情况设立本项目管理组织机构，对本工程烟气脱硫岛承包商范围内的设计、采购进行全面领导和组织实施，对业主方范围内的施工、安装和调试工作进行技术指导，负责对业主的技术支持、供货方的制造供货、货物集结地的安排储运及其他相关第三方进行全面组织协调，确保项目目标实现。6-1 根据项目工作阶段和工作对象的不同，项目组织将在项目经理的统一领导下有针对性地开展工作：
公司总部的项目设计、设备采购工作，由项目的设计经理和采购经理分别牵头负责，按照计划完成项目的详细设计、设备的订货。设计工程师和采购工程师是这个工作组的主要工作成员。6-2 1.3 公司总部对项目的管理
1.3.1凯迪公司是集项目管理、设计、采购、施工、调试为一体的工程总承包公司，拥有先进的脱硫技术和一流的技术人员，建立了完善的组织管理体系，部门和岗位职责明确，资源配置合理、优化，完全满足工程总承包的要求。公司组织管理体系图如下：
1.3.2项目经理部是为有效实现项目目标而组建的，要保证项目的各项任务能有效地按合同规定的指标按期完成。项目经理由公司任命，项目经理部成员由职能部门派出。1.3.4项目经理部主要职责： a合同管理，满足合同要求。6-3 b与业主、分包商、物资供应以及外部项目有关各方的联络、协调。c项目进度、费用、质量、安全控制。
d组织协调和确定涉及多个专业的综合技术方案。e项目实施过程的管理。1.3.5职能部门主要职责：
a根据项目的需要，保证选派和调度足够的合格专业人员。b确定采用的技术标准和规范。c组织评审和决定专业技术方案。
d对专业工作成果实施审核，保证工作和产品质量。e对项目提供支持。1.4 epc总承包项目部成立方案
1.4.1根据项目工作阶段和工作对象的不同，项目组织将在项目经理的统一领导下有针对性地开展工作。公司总部的项目设计、设备采购工作，由项目的设计经理和采购经理分别牵头负责，按照计划完成项目的详细设计、设备的订货。设计工程师和采购工程师是这个工作组的主要工作成员；
? 项目经理、施工经理（暨现场专业工程师）、调试经理、调试工程师、进度控制工程
师、现场资料员、项目秘书由项目管理部派出。? 设计经理、设计工程师、设计工代由脱硫事业部和公共事业部派出，包含工艺、电气、控制、土建、水工、暖通等专业人员。
? 采购经理、采购工程师、设备管理工程师由物资采购部派出。? 费用控制工程师由计划经营部派出。? 质量经理和安全经理由质保安监部派出。1.4.2岗位职责 1.4.2.1项目经理职责
? 在项目管理部的指导下，对工程项目的实施全面负责，代表公司全面履行项目合同，享有项目全面调度、指挥权，对实现本工程的安全、质量、进度、合同工期等目标全面负责 ? 遵守国家和地方政府关于工程建设的政策、法律和法规，执行企业和上级有关的规定 6-4篇3：epc总承包模式 epc总承包模式
“epc”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写（engineering、procurement、construction）。epc总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。epc总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。
一、epc总承包模式的基本优势和特征
较传统承包模式而言，epc总承包模式具有以下三个方面基本优势：
(一)强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
(二)有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。
(三)建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
基于epc总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以总结为：
(一)在epc总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人(业主)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。(二)发包人(业主)对epc总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。(1)、所谓过程控制模式是指，发包人(业主)聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人(业主)通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。fidic编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(2)、所谓事后监督模式是指，发包人(业主)一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。fidic编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(三)epc总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是epc总承
包项目的第一责任人。
二、epc总承包模式在实践中的几种合同结构形式
在epc总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在epc总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：
(一)交钥匙总承包;(二)设计—采购总承包(e-p);(三)采购—施工总承包(p-c);(四)设计—施工总承包(d-b);(五)建设—转让(bt)等相关模式。最为常见的是第(一)、(四)、(五)这三种形式。
交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的epc总承包模式。
设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。
建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包;同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。blog.mypm.net 三、epc总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据
法律依据：为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。” 《建筑法》的这一规定，在法律层面为epc项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。
政策、规章依据：为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将epc总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
四、epc承包模式中实施阶段的工程造价控制 epc承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要。
在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，根据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标。施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发现解决.通过设计修改把造价控制在概算范围内。具体措施包括： 1 通过招标投标确定施工单位
项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。2 通过有效的合同管理控制造价
施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。菲迪克(fidic)合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。3.严格控制设计变更和现场签证
由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化.设计变更和现场签证是不可避免的。目前许多施工单位都采取低报价高索赔的策略，通过设计变更将“不利”变为“有利”。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。在施工过程中.造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据.做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更.还应该及时向业主提出索赔。由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。材料设备采购控制是epc项目成败的重要因素之一。不仅要对货物本身的价格进行选择.还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如，根据市场价格浮动的趋势和 r程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量;根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币;根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。总之，要千方百计化解风险.减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价 4 epc项目竣工阶段的造价控制
项目完工后，总承包单位及时编制竣工决算.报业主批准。同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对丁程预算外的费用严格控制.对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用;凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关收集、积累工程造价资料为下一次投
标报价做好准备。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较，分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。
五、项目的整体资源规划
epc项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误。而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。
因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。
六、项目后评价
在项目竣工后，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。
一、何为bot项目融资
bot是build-operation-transfer三个英文单词的缩写。bot项目融资方式是在世界经济衰退、第三世界债务危机背景下发展起来的一种主要用于公共基础设施建设的项目融资方式。
bot的概念最早由土耳其总理厄扎尔于1984年提出。bot融资模式的概念
由项目所在国政府活所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议，由本国公司或外国公司作为项目的投资者和经营者安排融资、承担风险，开发建设和经营，并在特许权期限里获取商业利润，特许权中止时，项目移交东道国。有时bot被人们称之为暂时私有化过程。类型
世界银行在《1994年世界发展报告》中指出，bot有三种具体形式：bot、boo、boot。此外还有一些变通形式。
（一）基本类型——bot、boo、boot bot：建设-经营-转让 boo：建设-拥有-经营
承包商根据政府赋予地特许权协议建设经营某项产业项目，但是并不将此产业项目移交给东道国政府。
boot：建设-拥有-经营-转让
承包商根据政府赋予地特许权协议建设经营某项产业项目，项目建成后，在规定的期限内拥有所有权并进行经营，期满后此产业项目移交给东道国政府。
bot与boo、boot的之间区别的核心问题在于东道国政府对基础设施项目私有化程度的接受程度。
（二）bot的演变形式
? bt(build-transfer，建造-移交)? boost(build-own-operate-subsidy-transfer)? rot(rehabilitate-operate-transfer，修复-经营-移交)? blt(build-lease-transfer，建造-租赁-移交)? romt(rehabilitate-operate-maintain-transfer)? roo(rehabilitate-own-operate，修复-拥有-经营)? tot(transfer-operate-transfer，移交-经营-移交)? sot(supply-operate-transfer，供应-经营-移交)? dbot(design-build-operate-transfer，设计-建造-经营-移交)? dot(develop-operate-transfer，发展-经营-移交)? ot(operate-transfer，经营-移交)? omt(operate-manage-transfer，经营-管理-移交)? dbfo(设计-建造-融资-经营)? dcmf(设计-施工-管理-融资)三、bot项目融资模式的产生和在我国的发展
bot已有上百年的历史，主要起源于矿/油/气等自然资源的开发，包括300年前英国的航海灯塔；
? 自1984年土耳其首相turgut ozal首次应用于该国公共基础设施项目的私有化后，引起世界各国尤其是发展中国家的关注和应用
? 目前发展中国家中有数百个bot项目正在实施
– 土耳其的火力发电厂-现代世界第一个bot项目
– 菲律宾的诺瓦斯塔电厂-国际公认的第一个成功bot项目
– 中国的沙角b电厂-现代世界第一个成功移交的bot项目
– 中国的来宾b电厂-中国第一个国家级批准的bot项目
– 英法之间的欧洲隧道-世界上最大的bot项目
– 马来西亚的南北大道、泰国的曼谷公路和轻铁、香港的多个隧道、澳洲的悉尼隧道、英国的曼彻斯特轻轨等
? 是为大型项目筹资而采取的一种流行国际融资方式 bot项目融资模式
在中国被称为特许权投融资方式，是指政府(中央/地方政府/部门)通过特许权协议，授权项目发起人(主要是民营/外商，也可是法人国企)联合其他公司/股东为某个项目(主要是自然资源开发和基础设施项目)成立专门的项目公司，负责该项目的融资、设计、建造、运营和维护，在规定的特许期内向该项目(产品/服务)的使用者收取适当的费用，由此回收项目的投资(还本付息、经营和维护成本等)，并获得合理的回报；特许期满后，项目公司将项目(一般免费)移交给政府。
..单纯的课本内容，并不能满足学生的需要，通过补充，达到内容的完善
教育之通病是教用脑的人不用手，不教用手的人用脑，所以一无所能。教育革命的对策是手脑联盟，结果是手与脑的力量都可以大到不可思议。
第4篇：建设工程EPC总承包模式实施计划方案
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公共基础工程总承包（EPC）模式实施办法
一、概念
EPC总承包模式（又称交钥匙模式），是设计-采购-施工（Engineering，Procurement and Construct）一体化的承发包模式，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。其首先由建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，然后由总承包单位承揽整个建设工程的设计、勘察、采购和施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向业主单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程的承发包模式。
EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经在众多房地产开发、大型市政基础设施建设等项目中被采用。
二、特点
参照国际咨询工程师联合会（FIDIC）《设计、采购和施工合同条件》（99年版）国际工程承包通用合同范文，EPC总承包模式与传统承发包模式相比，主要具有以下几个显著特点：
1、单一的权责界面，法律关系清晰、责任主体明确。
在EPC总承包模式中，业主的合同相对方只有总承包商一方，工程的设计、采购和施工由总承包商一方全部承揽。因此，在EPC总承包模式下，法律关系简单，合同主体的权利、义务和责任明确具体，总承包商必须对最后交付的建设工程承担百分之百的法律责任。从根本上杜绝了各参见单位因材料、设备、施工质量等问题而相互扯皮的情况。
2、工程的系统整合，目标统一明确、各个环节统筹优化。
在EPC模式下，由总承包商承揽工程的设计、采购和施工，在确保工程整体目标实现的同时，把优化设计、合理采购及文明施工有机地结合起来。EPC模式不仅有利于充分发挥设计的主导作用，实现设计、采购和施工的深度交叉和内部协调，从而实现整个工程的系统统筹和整合优化，而且由于总承包商能够将采购纳入设计程序，并从设计、采购和施工的全过程及整体上考虑和处理问题，设计能更充分地考虑设备、材料采购及现场施工安装的要求，更能主动地进行设计方案的优化，从而保证工程的质量，实现工程项目的整体目标。
专业知识
整理分享
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3、业主风险合理转移，总承包商承担更多风险。
在EPC模式下，业主的风险包括经济风险、外界风险和不能按期完成项目建设的风险都转嫁给了总承包商，尤其在签订EPC总承包合同时，往往都是在初步设计不完善的条件下签订总价包死的总承包合同，无疑对总承包商的抗风险能力和风险管理水平提出了更严峻考验。
4、对业主项目管理水平要求较低，对总承包商的项目管理能力提出更高要求。
目前在国内，各地区政府均未配备建筑工程相关的专业人才，在一些大型市政工程和公共配套工程的建设中，往往出现因业主方管理不到位、缺乏专业人才而造成工程质量差或者工期滞后的情况。与传统承发包模式不同，EPC模式对业主的项目管理水平要求并不高。但对总承包商而言，不仅对设计、采购和施工全权负责，还须对所承揽的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，因此，为了保障项目的顺利实施，总承包商必须对项目建设的质量、进度、费用、安全、合同和信息等进行全方位的控制与管理，这无疑对其管理水平提出了巨大挑战。
5、工程质量责任主体明确，业主的利益损害赔偿更有保障。
对于业主来说，在EPC总承包合同中，合同的相对方只有总承包商一方。因此，建设工程的质量责任主体不但是明确具体的，而且是唯一的。如果建设工程的质量存在问题需要承担责任的话，业主只需向总承包商追究工程质量责任，要求其承担违约责任或损害赔偿责任即可。
三、EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据 （一）法律依据
为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计－采购－施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条明确规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。” 《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。
（二）政策、规章依据
为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模
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式予以政策推广。
2014年7月1日，住房城乡建设部以建市〔2014〕92号印发《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》，第四条第（十九）款明确要求加大工程总承包推行力度，从政策范畴上倡导总承包模式的应用。
四、EPC总承包模式招标管理
采用EPC总承包方式在缩短建设周期、加强统筹管理和降低项目风险等方面具有优势。其工作步骤如下：
1、取得关于EPC招标的批准（业主单位专题会议纪要或者相关决定）； 2、业主提供项目功能需求、标准及投资额；
3、招标代理单位制定EPC总承包招标文件，并与业主充分讨论定稿（对EPC总承包单位投标报价的确定：在招投标阶段，以立项批准的勘察、设计、施工的总费用作为最高限价，投标单位在此基础上进行下浮报价；如需总承包单位垫资或者垫资金额较大，则可由业主单位与总承包单位协商后，不进行下浮报价）；
4、按招标程序确定EPC总承包单位（包括勘察、设计、采购、施工），并签订工程总承包施工合同；
5、由业主通过邀请或公开招标的方式选择监理单位，对项目建设进行监督； 6、在总承包单位完成设计方案报业主和规划部门批准后，进行施工图设计并报主管部门审图；
7、业主通过比选方式（或主管部门同意采用直接委托方式）确定造价咨询单位，编制工程量清单，并按总承包单位投标时的优惠水平进行下浮后确定工程最终合同价格，并以此作为总承包单位办理最终结算价的依据。
在工程总承包合同实施过程中，EPC工程总承包商有权将所承包的工程项目按专业进行分解后，分包给具有相应资质的专业单位实施。与EPC总承包商签订合同，承担项目勘测设计、设备材料供应、工程施工等工作的专业单位，作为分包商参与总承包项目的建设工作；分包商按照所签订的分包合同的约定，对EPC总承包商负责。
五、EPC总承包模式过程管理 （一）项目前期策划阶段
项目前期策划决定着项目立项与否，其关键在于投资的投入与产出的分析对比。在这个阶段，首先是要在对项目的情况和问题做充分调查的基础上，确定项目的目标，对项目的目标进行系统设计。因此，在本阶段，应对其目标和计划进行详细分解，对项目建设环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。同时，要对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道
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以及 这些要素的优化组合进行分析，按照资源计划、资源单价、项目数据库做出最初项目估算，同时也要把项目经济评价作为项目前期策划阶段的核心。
（二）项目设计阶段
1、合理选择设计单位，实行工程设计招标和设计方案竞选。通过邀请招标选择设计单位，提出经济实用、技术先进、又有创意的优秀设计方案。
2、采用限额设计。根据我国工程造价限额体系：估算＞概算＞施工图预算，EPC承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计。
3、配备限额设计奖惩制度。在保证工程安全和不降低功能的前提下，通过采用新技术、新工艺、新设计、新材料等方法节约工程投资，建设单位则根据节约投资额度的大小对设计单位实行奖励。
4、运用价值工程优化设计。要求设计单位在每个设计阶段、每个专业均能运用价值工程原理进行设计，从功能和成本两个角度综合考虑和评价，使二者协调起来，这样才能提高设计质量和控制工程造价。
（三）项目施工阶段
1、合同方面：以EPC合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，要求EPC总承包单位详细地编制好施工组织设计，在有可能的情况下可以邀请专家对施工组织设计进行评述、优化，并以此作为制订计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时控制与管理尽量减少合同外的造价支出。
2、技术方面：根据施工现场的实际情况，科学规划、审核EPC总承包单位的施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；凭借EPC总承包单位的技术优势，充分调动其管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能地扩大成本控制的范围和深度。技术是造价管理与控制的主要手段之一。
3、质量和安全方面：这是建设单位以及EPC总承包单位控制的宗旨所在。严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
六、EPC总承包项目造价控制与结算 （一）造价控制
在项目实施过程中，选择具备相关资质的结算审计单位，对项目成本进行全过程监督控制，主要包括：
1、对投标单位投标报价的审核；
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2、对项目实施过程进行监督；
3、项目完工后，对项目进行审计，审计结果作为项目结算依据。（二）工程结算审核的内容和技巧
工程结算审核是对施工单位报审的工程结算进行全面审查、计算和核对的过程，对其中不符合施工合同或违反相关政策文件、现行计价取费标准及工程量计算规则的差错以及其它人为的高估冒算予以纠正，从而有效地控制工程造价，规范工程造价管理。
为实现上述目的，EPC总包方审核人员必须对以下主要内容进行审核： 1 核对施工合同条款。工程结算审核前，必须对施工合同条款进行全方位的解读，特别是合同规定的结算方式、计量计价方法以及优惠条款等。
2按图审核工程量。在审核工程量时，必须严格依照竣工图、设计变更单和现场签证按实核算，并按照合同规定的方式采用定额或清单计量规则计算工程量。
3认真审核价格。结算单价应与合同单价一直，合同中缺项部分，应严格执行对应的计价原则和计价方式。
4汇总计算。对于大型的EPC总包项目，工程结算子目很多，通常几十页甚至上百页，篇幅巨大。在套用电子表格时，往往会出现计算失误或施工单位人为的重算多算。因此，在汇总时需认真核算，防止功亏一篑，在最后阶段出现不必要的错误。
七、履约与索赔 （一）履约管理 1、履约管理的法律手段
为保护各自的利益,除了在合同条款上应做出各自在对方不能履行或可能不履行义务时所拥有的权利和应该采取的补救措施外,实际执行合同过程中必须运用合同或法律赋予己方的权利。
（1）抗辩权和法定解除权
《合同法》规定了合同双方都拥有的三大抗辩权,即同时履行抗辩权、后履行抗辩权和不安抗辩权。
（2）合同保全与法定优先权保全。
指为防止债务人消极对待债权导致没有履行能力而给债权人带来危害时,债权人可以向法院请求以自己的名义代为行使债务人的债权(代位权);可以对债务人放弃对他人的债权、无偿转让的财产等向法院申请给予撤消的权利(撤消权)。
2、履约管理的合同控制
在合同的履行中,通过对合同的分析、对自身和对方的监督、事前控制,提前
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发现问题并及时解决等方法进行履约控制的做法符合合同双方的根本利益。采用控制论的方法,预先分析目标偏差的可能性并采取各项预防性措施来保证合同履行,具体如:（1）分析合同,找出漏洞。（2）制订计划,随时跟踪。（3）协调和合同约定的传递。
（4）广泛收集各种数据信息,并分析整理。（二）索赔管理 1、索赔分类
（1）合同内索赔:指可以直接在合同条款中找到依据,这种索赔较容易达成一致。如履行业主变更指令形成的成本补偿。
（2）合同外索赔:指索赔的依据难以在合同条款中找到,但可从合同条款推测出引伸含义或从适用的法律法规中找到依据。如某项召在实施中所在城市新颁规定:所有外来务工人员都必须购买“综合保险”所产生的费用索赔。
（3）道义索赔:指在合同内外都找不到依据或法律根据,但从道义上能够获得支持而提出的索赔。这种索赔成功的前提一般是业主对承包商的工作非常满意,承包商因物价上涨等因素导致建造成本增大,业主预期双方将来会有更长远的合作。如向业主申请“赶工奖励”就属于此类补偿。
2、索赔的证据和费用计算
合同或工程程序中对索赔的依据应有明确的规定。提出索赔的主要依据应该是充分的证据和详细的记录,缺少任何一项材料,业主都有权拒绝承包商的索赔。
索赔的证据包括:政府法规、技术规范、合同、物价行情、业主指令、施工方案、事故记录、不可抗力证据、会议纪要、来往信件、备忘录、工程进度计划表、技术文件、施工图纸、照片(尤其向保险公司的索赔)、施工记录、气象资料、设备租赁合同、各种采购发票、业主工程师签署的临时用工单等。
（三）争议的解决 1、仲裁
双方有选择仲裁方式的自由。双方当事人可以在合同中约定,或在争议发生后再行约定仲裁条款。
仲裁一般只在当事人之间进行,不具有公开性,仲裁对各方当事人的商业信誉的负面影响比采用司法程序要小。
仲裁环节相对简单,费用较低,时间短。一般司法程序尤其是英美法系国家的司法程序相当复杂,进度缓慢,不利于双方当事人合同责任和义务的履行。
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2、诉讼
对有些不接受仲裁的双方当事人不愿意采用仲裁的情况,除了协商、调解之外的唯一解决办法就是诉讼。
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第5篇：光伏并网发电项目工程总承包(EPC)实施方案
光伏并网发电项目 工程总承包（EPC）实施方案
发 包 方（甲方）： 总承包方（乙方）：
二○一六年 月
－1－
光伏并网发电项目 工程总承包（EPC）实施方案
一、工程概况 工程名称： 工程地点：
二、工程承包范围
本项目为EPC总承包。包括设计、设备采购、土建施工和电气安装工程，最终实现项目电站最终接入送出线路接线端的所有内容。主要包括：
（一）设计
包括初步设计、施工图设计、竣工图编制。
工程初步设计、光伏组件、支架及基础、安装设计；变电站系统设计；综合楼、中控室、水泵房、逆变器室设计；场内生产运营供水、供电设计；进场道路设计；场内道路设计；绿化防风工程设计；消防及火灾报警设计；厂区通信系统设计；控制系统设计；视频监控系统设计。
（二）设备采购
光伏组件、支架、电缆、逆变器、汇流箱、直流柜、箱变、－2－ 场内视频监控系统、电站监控系统、SVG、主变及其他相关辅材。
（三）土建施工
场地平整、临时建筑（包括临时用电、临时用水）、围栏、组件基础、逆变器室、综合楼、SVG室、设备基础、沟槽施工、水泵房、消防水池、生活水池、给排水工程、生活区内绿化、护坡、排水沟、进场及场内道路及其附属工程。
（四）电气安装
光伏支架及组件安装、电缆敷设、接线、逆变器、汇流箱、直流柜及箱变安装，SVG、主变安装，场内视频监控系统、电站监控系统、防雷接地、光伏场区至升压站送出线路设备安装与调试。
具体内容详见附件。
三、工程总进度 设计日期： 开工日期： 并网日期： 竣工日期： 工期总日历天数：
四、工程质量标准
工程质量标准：符合国家和行业验收标准。
－3－ 性能保证指标：
1.全站光伏组件总容量：≥（MWP）2.全站系统电气效率不低于：80% 3.逆变器输出效率不低于：（%）4.多晶硅光伏组件光电转化效率≥（%）
5.电站首年发电量为（万kmh）（从并网发电之日起算）所有设备及部件主要技术参数及保证值以技术协议为准。在试运行、竣工试验、竣工后试验、性能试验和竣工验收时对上述性能指标进行考核。
五、工程造价
工程总造价为人民币（）万元，其中设备材料款为人民币（）万元，建安工程款为人民币（）万元。详见工程造价清单分项表。
工程总造价已含总承包应承担的全部义务（包括提供设计、货物、材料、设备、保险、服务等）以及为实施和完成工程所需的工作、条件和费用。
六、付款方式
电汇或银行承兑汇票（银行承兑汇票由发包方按银行同期贷款利率承担贴息）。
1.预付款
－4－ 预付款的额度和支付：预付款比例为工程总造价的10%，具体金额为人民币（）万元。
2.设计、设备采购及工程进度款的支付方式、支付条件和支付时间
前期设计完成后，支付合同总金额的10%，即人民币（）万元；设备采购前，支付合同总金额的40%，即人民币（）万元；土建施工开工15天内，支付合同总金额的10%，即人民币（）万元；电气安装完成50%工作量时，支付合同总金额的20%，即人民币（）万元。工程完成消缺通过验收，结算剩余20%款项，即人民币（）万元。
七、工作程序
（一）现场踏勘
绘制踏勘图纸，作为初步设计依据。
（二）初步设计
根据园区配电情况，设计电气系统图。
（三）深化设计
对满足电站建设条件进行图纸深化设计，出具施工图。
（四）图纸评审
组织技术专家组对施工图纸进行审核，通过后移交施工部门及采购部门。
－5－
（五）物料采购
根据施工图，组织设计招标采购设备材料。
（六）工程施工 1.施工准备 2.施工阶段 3.工程竣工阶段
八、组织形式
总承包方中标后，指派专人担任该项目的项目经理和技术负责人，下设总承包部和勘察设计部，分别负责该项目的施工建设和工程设计，总承包部下设工程部、质安部、设备采购部、财务部和办公室共五个部门。其中工程部下设测量队和试验室，勘察设计部下设勘察室和设计室。全面负责施工过程中的生产、经营、设备采购、技术、质量、安全、材料、设备、资金、生活服务等管理工作，并直接组织、调度、协调作业层施工。项目部内做到有责、有权，协调有力，负责处理各类问题，确保工期、质量、安全目标的顺利实现。
九、需发包方配合的工作
为确保本项目工程顺利实施，需发包方配合做好以下工作： 1.项目地土地征用 2.项目地平基
－6－ 3.工程监理和工程质量监督
4.参加并协助总承包方试车、组织试生产及调试 5.性能考核
6.环保、水土保持、安全报告评价 7.工程开工、竣工许可证申请 8.保证正常工程施工的外部协调工作 9.外部供水、供电线路接入
10.招聘并组织生产人员提前进厂，参加生产准备和人员培训
以上全部或部分工作，如发包方有委托需求，也可由总承包方负责办理，所需费用另行洽谈。
－7－
第6篇：EPC实例
一，湖北西塞山电厂项目
火力发电厂作为电力产品，其施工过程是一项十分复杂的生产技术活动，它是由多个系统、多专业、多个单项工程、多个厂家、多个施工企业的产品合理拼接组装而成。其生产过程具有单件性特征，生产目标明确，要求整体管理，合理配置生产要素，提高总体效益。湖北西塞山2×330MW燃煤机组工程为中外合作投资项目,根据原国家电力公司和业主要求,按21世纪燃煤示范电厂模式建设。示范电厂模式与一般电厂相比,它打破了传统的设计形式和改变了传统的布局方式，减小了占地面积,压缩了厂房的建筑体积,煤仓间布置在炉后,采取紧凑型和模块化设计,提高了自动化水平,降低了工程造价。
EPC项目的特点
湖北宏源电力工程股份有限公司是国家一级总承包资质的专业施工企业，通过竞标、按EPC总承包方式承建了该工程。作为总承包商，在工程建设实施过程中，要按业主要求的工期、费用、质量建成一个能满足功能要求、能为业主带来效益的合格的火力发电厂，兑现EPC合同。对于总承包商而言，工程建设实施管理集中体现在“组织、指挥、协调、服务”四个环节上，其中协调管理服务于其它各个环节。工程建设协调管理是项目管理的重要组成部分，它主题广泛，包含多方面的管理，在工程建设实施过程中，它无处不在，无时不在。协调管理是过程管理、动态管理，它需要在相互矛盾的项目目标的实现和选择中做出平衡，确保工程建设的顺利进行。
火电项目的建设环境、地点、特点、要求不同，工程协调管理的要求也不一样。湖北西塞山2×330MW燃煤机组工程从设计方式、承包模式及工期要求与其它项目相比，都有明显的特点，给工程协调管理带来极大的难度，提出了更高的要求。该项目是原国电公司的两个“21世纪示范电厂”工程之一，工程技术含量高，施工难度大，场地狭小，作业面有限。如何应对这些难题，是对总承包商及其分包商施工管理水平的一次大检阅。
建设“示范电厂”，全国电建行业基本上没有特别成熟的经验。对施工建设管理来说，它要求有良好的大局观念和高超的组织协调管理艺术。以“占地面积小”为例，一般火电厂厂区地下管网布置在道路两侧，但示范电厂地下管网布置在道路下面，地下管网施工将面临施工交通、施工顺序、文明施工等问题，如果不及时协调解决这些问题，整个施工现场将处于无序状态，将严重影响工程顺利实施。为此，总承包商采取了分区施工、封闭管理，以一个施工单位为施工主体，其它单位穿插施工的方法。对施工哪一区域、道路交通如何组织、穿插施工何时进行，需要总承包商根据施工进度进行组织协调。
EPC项目的风险与责任
西塞山电厂项目是湖北省电厂建设史上第一个采用“EPC模式”建设的工程。作为总承包商必须承担工程建设管理中的所有责任和风险。如何协调与外商及周边的关系，如何抓好对项目部和各分包施工单位的管理，在工期提前的情况下抓好施工进度等，都是总承包商必须面对的问题。而对这些问题的解答，就是对施工经验的探索过程。
所谓“EPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境，试想从工程开始到最后试运行半年，期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系，总承包商和业主一起，多次到现场协调，并及时向当地政府汇报，消除阻扰施工的因素，使施工得以顺利进行。由于电力市场供需的变化，设备到货成为制约施工进度的主要因素，为此，总承包商做了大量的协调工作，一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货；另一方面与业主进行协调，根据电力市场情况，及时向设备厂家注入设备款，保证工程设备到货及时。众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点，多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地狭小给施工组织、指挥、协调提出了新课题，为此，加大协调力度，建立畅通的信息沟通渠道，掌握施工情况，及时了解各分包商在施工过程中的需求和存在的问题，组织设计、施工、业主、监理、材料、设备等相关人员共同研究，采取调剂、调整等协调手段来解决问题，以达到作业面充分利用有限的场地和空间，合理使用有限资源，积极调动人的主观能动性，使工程建设始终处在紧张有序、连续作业、松弛有度的可控状态。
电力工程关系国计民生，涉及千家万户。西塞山电厂项目也是一个政治工程。在工程开工一年多后，业主突然调整工期，在湖北电力建设史上还是第一次，这对总承包方宏源电力股份公司和各分包商以及设备采购、安全管理、设备安装等环节来说，提出了严峻的挑战。为了适应施工，总承包方提高了生产调度会议召开的频次，并不定时召开现场专题协调会，分区域设置专职协调人，做到小问题就地解决，大问题及时反馈，领导决策不过夜，资源统一调度。由于采取了强有力的组织措施和协调措施，西塞山电厂自2002年8月28日开工，于2004年6月27日一号机组通过168小时运行，同年12月21日二号机组通过168小时运行，实现了一号机组工期提前6个月的建设目标，实现了业主要求的2004年一年“双投”的项目总目标，实际工期比EPC合同工期提前8个月，圆满完成了工程建设任务。
西塞山电厂“示范电厂设计模式”、“EPC总承包模式”及其“特殊的工期要求”，是电力建设项目总承包的一个模式，在国内才刚刚兴起，没有成功的经验可以借鉴。这就要求总承包商按照国际工程总承包的惯例，并要根据我国电力建设市场的特点，不断探索和总结经验，为我国火电建设事业的发展作出贡献。
案例二孟加拉DAP项目
1999年初，孟加拉政府决定在其吉大港化肥生产基地内同时建设2座年产24万吨磷复合肥（DAP）化工厂，均以EPC方式建设，分别交中国成套设备进出口股份有限公司和日本东洋公司承包。孟政府的这一决定的意图十分明显，就是要通过这种巧妙搭建的国际竞争舞台，取得最好的投资效果和效益。虽然令人万分遗憾的是在2002年中，这2个项目被孟加拉新一届政府同时终止，使得已经生动上演的对台大戏中途夭折，但是通过这场有形竞争所表现出来的方方面面，确实给我们提供了比以往任何项目的管理过程更多的富有价值的信息，这种样式的二个不同国家的工程公司在同场竞技的机会难得一遇，这也必然迫使二个工程公司和项目经理部都不得不使出浑身解数做出最佳表演。笔者刚好担任该项目中国公司的项目经理，负责项目实施管理工作.以下笔者就如何在这场同台竞技的过程中，探索按照国际工程惯例管理一个EPC项目，完成项目管理任务的情况谈一些个人体会，以期得到各位同道的帮助。
东洋公司是一个老牌国际工程公司，以EPC方式承揽工程更是其强项，该公司以其优良的业绩在国际上有很高的知名度，DAP项目的合成氨原料供应厂就是该公司在80年代承建的。而我公司的大股东虽然在70年代未期也为业主建设了孟加拉国第一个尿素厂，但是该厂无
论从规模还是从工艺技术上与日本建设的项目都无法比较，特别是当时工程建设的对外援助体制也不是一个市场化的模式，而现代项目管理在今天的中国还处在整体起步的阶段，因此虽然说我们在商务竞争中拿下了一个DAP项目，但是如果我们不能管好这个项目，同样会面临失败的结果。面对这种竞争形势，我公司首先抓住了项目经理部建设这个关键环节，首先认识到从整体的管理水平上的差距，但从具体的DAP-1项目管理上完全可以运用已经从理论上掌握的以PMI为代表的现代项目管理知识，加上我们的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能实现按照国际工程管理模式管理项目的突破，从而圆满完成项目管理任务。同时我们也充分认识到，要正视在项目管理方面与东洋公司的差距，通过与其对比性的分析研究实实在在找出具体的症结和解决方法，做到既要努力改进我们的管理，又要在具体的工作安排上尽量做到扬长避短，我们提出这种分析研究不仅要在项目的起步阶段做到，而且在项目实施的每一个阶段都要认真与东洋公司DAP-2项目经理部的管理情况进行比较，做到在学习中提高和完善管理。正是这种在项目开始之初形成的背水一战的勇气和知己知彼的战术应用，为我们的项目管理赢得了全局性的主动。
这场擂台赛的大舞台是EPC工程承包项目。EPC本身有二层含义：第一层的含义是指一种由承包商独自承担包括工程控制、设计、采购、施工、开车等实施全过程，向业主交钥匙的国际工程承包方式，这是当前国际承包市场上对技术比较复杂的成套项目建设通常采用的发承包模式；第二层的含义是指在这种承包方式下，由承包商通过有效的控制管理，把设计、采购、施工、开车等工程所有要素环节有机地结合起来，向业主交合格工程的管理方法，而作为项目经理部所要完成的正是这种高难度的项目管理工作。所有亲身经历过EPC项目管理工作的人都知道，这种管理方式难就难在如何通过有效的控制手段
把工程各环节有机结合起来上，它不仅要求有适应这种管理需要的管理技术，而且需要有一套适合这种管理方式的项目观念。
从管理技术上看，东洋公司使用的是在网络计划基础上的挣值管理法。这种管理方法的基础是把一个完整的项目分解成若干的工作包，通过对每个工作包间逻辑关系的安排生成项目的进度/费用基准控制数值——BCWS。然后通过定期把采集到的实际进度完成情况数值（BCWP）和实际费用完成情况数值（ACWP）输入到计算机程序中，与基准值进行对比、分析、检测，最后用结果数据来指导对项目工作的调控。采用这种方法后，就可以清晰明了数据，把动态的、分散的项目环节整合成一个有机体，从而达到对项目进行动态地有效调节的良好效果，在相当程度上防止了以往项目管理拍脑袋说话的主观随意性。虽然这种管理方法，我国工程界在80年代初即已引进，但限于国内基本建设的体制改革尚在进行中，因此始终未能大面积推广使用，而中国公司承包的国外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般项目业主不会提出这样的管理要求，另一方面在既往的国际承包项目中我们大多仅扮演分包商的角色，因此诸方面的原因造成没有推动使用这种先进管理方法的客观动能，许多工程公司把这种管理方式当成了一张宣传牌，而在工程管理实践中并不真正按此组织实施。但是，DAP-1项目的业主对工程控制管理的要求一点也不含糊，而且把这种要求明确地写入了询价文件和承包合同中，这就要求我们必须严格地按照这种方式来管理项目。针对这种情况，我们项目经理部在充分讨论地基础上，统一了认识，严格地按照挣值管理法来对项目进行控制管理，当我们拿出用P3工程管理软件编制的项目总体计划时，业主项目主任赞不绝口，他说对DAP-1项目的管理成功有了充分信心。
在项目开始之初，我们就感到有形的管理技术的引进固然不容易，但更难地是管理观念的变革。挣值控制法再好，它也只是一个管理的工具，而不是项目管理的根本。如果不能彻底改变将项目各环节相互割裂分块管理的理念，建立适应一体化管理的工作体系，打破多头负责相互制肘的传统管理思想，就不能真正适应 EPC项目管理的需要。随着项目实施的不断进行，在这方面的认识就更为深刻，我们真切地感到与东洋公司的差距非常明显而且是全方位的，因此我们按照抓主要矛盾的管理思路重点解决了以下方面的问题。
首先是从工程公司的设置方式看，东洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立组织结构的，该公司自身有设计部门，形成了以技术为龙头的公司组织形式，同时在日常管理中将经营开发和项目实施设立成相互关联和作用的独立体系，经营部门的工作重点在市场开发和建立融资渠道，实施部门则是围绕将项目如何落在实处开展工作。我公司是从计划经济体制脱胎出来的窗口性外经贸公司，如果要建立以技术为先导的工程公司组织体系还需要一定的发展时间，而国内的设计院往往又不能理解将设计工作计入项目工期的EPC项目的客观需要，在工作安排上过于强调在我国传统建设体制下的设计周期，在设计指导思想上过于强调死的规范而不愿意因地制宜搞设计，因此无论在压缩设计周期、合理削减工程造价、为保证工程移交择优评定设计方案等方面都有种种问题，使得舞龙的龙头不具有带动全身跃动的能力。为了改变这种情况，我公司采取了现实的解决办法，从责权利入手，与设计院捆绑起来进行项目管理，收到了一定的实效。
其次是在对国际惯例的理解上，严格按合同规定办事是国际工程承包业界一个最基本的准则，但是我们在实际的贯彻中往往会自觉不自觉的出现偏差。比如说随着近年来FIDIC合同在国内的推动，许多人就形成了这是国际上唯一合同样式的观念，似乎言必FIDIC就是符合国际惯例，但是实际情况并非如此，大量的国际工程项目业主都是按照自己的经验出合同稿，DAP-1项目的基础合同稿就是业主作为询价文件一并发出的，因此如果抱着刻舟求剑的心态和方式去对待，就无法取得合同和执行合同。在此还要说点题外话，即使使用FIDIC合同的项目，也不是新版本就能覆盖老版本，同样也还存在业主根据习惯选用哪个版本的 FIDIC的问题。在合同稿本的选择方面业主占有主导地位才是一个难以打破的国际惯例，签订了的合同就不存在先进落后的区别，作为承包商只能在尊重合同的基础上，通过深入研究全面掌握才能做到把签订的合同为我所用，而就是这样一个浅显的道理，在我们的项目管理过程中也是在不断的碰撞中才真正理解了其深刻含义。在我们的项目里还曾经有过这样一件事，设计部门提出了一个比合同规定的方案在技术上更先进的一项变更要求，但费用需要大幅增加，因此在内部讨论会上对此变更的必要性展开了激烈争论，最后技术人员被逼急了，说只有采用新方案才能为国争光。我当时请该同志冷静下来想一想，合同规定我们是供一个铁饭碗，我们却要给人家一个金饭碗，可能人家在接到金饭碗时会感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻吗？这种不按合同规定办事的行为，只能说明我们还不懂按市场经济规则办事。通过对许多技术方案的比较，我感到东洋公司对合同的把握方面绝对老辣，真正做到了在满足合同要求的前提条件下最大可能地节省了工程费用，这种精明可能我们还要用更多的时间才能学会。在责任体制建立的问题上，由于我们长期处在一种对上级负责的管理环境中，具体事务的经办人员往往扮演的是执行领导指示的角色，一项工作办好了是给领导增光，办砸了只不过是在一件具体的事上没有让领导满意，如果真要追究起责任来，就变成了都有责任又都没有责任。但是这种责任体制显然不能适应EPC项目实施过程中管理点多、专业性强、时间紧的特点，因此必须建立起一套管理关系明确的组织结构。我们项目经理部的组织体系为决策层、管理层、执行层分层管理，同时把项目的管理目标责任分解落实到具体的每一个人身上，努力做到该由哪一级哪一个人负责的工作就由谁来全权办理并承担工作责任，防止由于层层汇报、研究而贻误最佳处理时机的情况发生，当然这种管理体制并不排斥对重大的对项目全局有影响的事项要通过充分讨论才能决定，也需要分层结构的上级负责人必需掌控下级的工作状况，建立良性的信息沟通、反馈系统。
从项目管理制度方面看，由于我国的项目管理制度、规范等的建立还处在起步阶段，国家《建设工程项目管理规范》2002年才刚刚颁行，而ISO质量体系虽已推行多年，但多数工程公司并没有真正建立具有检控作用的细化管理制度，因此我们的项目管理还远远达不到刚性化管理的程度。但是所有与东洋公司打过交道的人都知道，该公司有一整套非常详细的项目管
理规定，做一项工作开始之前，相关人员就会把程序发到参与者的手上，让你知道这项工作该怎样做，完成之后该怎样检查，使全体参加人员明确工作的程序、方法和标准，这样才最大可能地保证了项目中每项工作都是有效的。对此，我们在虚心学习的基础上在工作中加以摸索，到本项目合同终止时，我们根据管理需要已经发表了63个内部工作程序文件，20余个与业主的工作程序文件，还有20余个程序性文件正在编写或列入了编制计划。同时，我们在规章制度的建立过程中重点解决了编写、落实、调整三个环节，做到每个程序文件都是为得到执行而建立；在执行的程序文件是衡量所有参加项目工作人员业绩的依据、标准；在实施过程中如果发现程序有问题，立即按编制程序的原则修改程序，保证程序本身的有效性。这几个环节抓好了，项目管理的尺子就清楚了，每个人也就知道该怎样检测自己的工作，各层负责人的管理也变得通顺起来。
在团队精神方面又是一个东洋公司的强项。我们十分清醒地认识到DAP-1项目能否成功，关键要看我们能否建立一个高度团结统一的管理团队。，因此我们特别注意了在建立共同目标基础上的岗位责任制。其次，既然是一个团队，就必须有一套将各部门、将每个人整合在一起的工作方法，这套方法除了上面提到的建体制、立规章外，还必须在团队中形成相互协作、彼此尊重、民主协商的工作风气，对于破坏团队精神的的苗头早抓早解决，防止其像霉菌一样扩散。同时我们在 DAP-1项目的现场办公和生活设施的建设上给予了较大投入，改变了以往项目组临时凑合的做法，虽然这种硬件设施的比较我们与东洋公司仍有较大差距，但是项目经理部的成员都能够理解并普遍感到满足。
通过对项目实施过程的回顾，我们可以清楚地看到在真实的项目实施管理的舞台上，大幕一经拉开，谁是大牌就不再是演出能否成功的决定因素，演出是否成功还要由实际效果评定。从2个DAP项目的同场竞技结果看，由于DAP-1项目的开工在DAP-2项目前数月，这种先入为主所产生的效果，必然会对东洋公司的项目管理班子形成一种压力，而我们的项目管理，在公司的正确领导和全体项目经理部成员的共同努力下确实成果卓著：工程进度完全在按照计划实施，工程管理和技术方案步步得到业主的认可，业主对我们的服务表示满意，这些实效迫使东洋公司必须另眼看待我们这个管理团队，这从现场的双方联络会议上DAP-2项目经理部对我们的态度上也可以得到充分的证明。当然我们清楚地知道，DAP-1的项目管理实践并不能表明我们的项目管理水平已经与东洋公司相同，在项目管理的诸环节上我们留下了不少遗憾，但正是通过这样一次难得的同台竞技的机会，至少证明我们有能力在与国际大牌的同场竞技中同样可以赢得掌声，我们的项目管理已经迅速提升到了一个新水平，只要在今后继续审慎、正确地应对每一个工程项目，那么这一个个工程经验的串接，就终将使我们在国际承包工程市场这个大舞台上成为耀眼的主角。
第7篇：EPC项目实施的关键要点
国际EPC项目的实施要点
近年来，国际工程承包市场中的交钥匙工程项目（即EPC项目）逐渐增多，EPC项目的实施运作，也越来越受到重视，如何运作好国际EPC项目，成为许多国际工程承包商的一个重要课题。现结合俄罗斯南萨哈林太平洋酒店项目，就其不同于国际施工总承包项目的地方，浅谈一下国际EPC项目实施中的要点。
俄罗斯太平洋酒店项目位于俄罗斯萨哈林州南萨哈林斯克市区，其业主是俄罗斯一家私营股份公司。工程的总建筑面积为11，526平方米，地下1层，地上8层，局部9层。酒店有149套客房，还设有厨房、餐厅、酒吧、健身中心、会议中心等。
本项目为“交钥匙”工程，要求按欧洲三星级酒店标准设计施工，工程内容包括酒店土建、装修、机电系统的设计和施工，全部酒店家具、设备以及营业用品的采购和安装。项目工期为19个月。
一、详细的前期市场调研和整体实施方案的确定
对于国际EPC项目，开始阶段的市场调研非常重要，它直接影响以后项目的实施方案、设计以及成本等。通过对当地市场的详细调研，给项目下一步的实施提供纲领性的指导意见。如果没有市场调研，国际EPC项目的实施就会陷入与当地实际情况脱轨的盲动性深渊，可直接导致项目实施的失败。在项目投标（或议标）时，承包商已经就当地的市场情况做过调研，不过对于项目实施一般是不够的，除非对当地的情况已经十分了解，否则，一定要针对当地市场的各种情况，在投标期间市场调研的基础上，做进一步的详细调查。
当地市场情况的调研主要包括工程实施及交验标准、相关的法律法规、当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况等。
1.掌握工程实施及交验标准，对于工程的实施和交验标准的调研，既要了解当地技术规范的要求，又要了解当地技术监督及核查部门的实际执行情况。要在短时间内详细了解当地相关的技术规范，是非常困难的，尤其在语言不通的国家，难度更大。解决问题的捷径是找一个类似的完工不久或在建的项目，现场了解情况；同时找了解当地技术监督及核查要求的技术人员或设计院（由于EPC项目包含设计，一般都要与当地的设计院进行不同形式的合作）等了解当地要求的重点，可收到事半功倍的效果。太平洋酒店项目实施前期，通过业主等渠道参观了一个接近完工的酒店项目工地，一个已完工的酒店，一个在建的办公楼项目，聘请了两个当地的工程师，通过这种方法，很快掌握了当地酒店项目实施中规范要求的重点和应该注意的问题，为下一步的设计施工确定了依据，奠定了基础。
2.相关法律法规的了解
对当地相关法律法规的调研包括当地的公司法、税法、劳工法、外国劳务的输入、材料进口、环保、保险等。公司法和税法涉及公司的注册和经营运作，劳工法和劳务输入涉及项目实施人员的组建和管理，材料进口、环保和保险则是项目实施过程中的重要环节和因素。除了了解各项当地的法律法规，聘请熟悉当地相关律法的会计师和律师也很重要，尤其是较大的项目，这是必不可少的环节之一。会计师和律师的工作及指导意见对于项目的顺利实施非常重要。相关法律法规的了解，对于日后项目实施中的很多地方都会产生直接影响。如：整体实施方案是采用本地化作业、还是依赖境外资源；材料设备是当地购买还是进口；进口时关税和清关等情况；当地政府对于使用境外劳动力的规定和相应的申请程序
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4等。太平洋酒店项目在实施过程中，聘请了一个当地的会计师，也找了一家律师事务所作为法律咨询，解决了项目运作过程中的对外财务和公司运作中的不少问题。
3.当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况的掌握
当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况主要是从项目运作的成本去考虑。通过了解当地和国际经济状况、地材供应和价格等，确定材料是当地采购还是进口，是随用随买还是保有一定的存储量。在运作太平洋酒店项目时，通过市场调研了解到，俄罗斯的年通货膨胀率在13%～15%，南萨哈林市的通货膨胀率尤其高；卢布兑美元的汇率因俄罗斯经济复苏的影响，使得卢布一路走强；南萨哈林因地理位置原因（俄罗斯东部的大岛屿），物资匮乏，价格较高，订货周期长；人民币面临升值，国际材料价格有上涨趋势。所有这些原因，促使项目部做出了尽量使用中国材料，及早从中国进口施工用材料设备的正确决定。
通过前期调查，要在工程设计开始之前，确定整体的实施方案（包括整体施工方案、材料设备的选购途径、劳动力的来源等），给设计提供一个符合当地实际情况的标准，给施工组织设计提供合乎当地实际情况的详细资料。太平洋酒店项目由于工期较紧，合同签约后即开始按照欧洲三星级标准进行设计，后来通过当地考察，发现许多设计方案存在问题，便在设计过程中进行了调整。比如设计开始时确定的酒店入口采用平开式两翼旋转门，后来调查时发现，当地从未使用过这类旋转门，运行期间的维护在当地很难解决，于是改成了在当地已有使用，且便于维护的三翼旋转门，不但去除了平开式两翼旋转门方案的隐患，而且降低了造价。设计前进行详细的市场调查，有时可以用更低的成本，交出一个让业主更为满意的产品。
二、施工设计
施工设计是在市场调研的基础上进行的另一个EPC项目实施要点，EPC项目实施的成功与否，很大程度上取决于设计是否成功。EPC项目施工设计的突出问题是要将业主的功能性要求、当地的设计规范、项目的实施成本三者进行成功的融合，同时，要为施工过程提供尽可能多的细节依据，尽量减少施工过程中的不确定因素，避免业主“找后账”。在施工设计时，即要满足功能和当地规范的要求，又要尽可能的使用调研阶段确定的施工和材料采购方案，以求在满足规范要求和使用功能的前提下，有利于施工和降低造价。
EPC项目施工设计时遇到的问题主要包括：
1.设计单位的选择
EPC项目选择设计单位时，一般根据项目所在地的实际情况和前期市场调研所确定的实施方案来综合考虑，选择合适的设计合作人。如果施工方案较多地采用当地的施工方法、材料、设备和劳动力，进行本地化实施，一般在当地找设计合作人比较合适。如果采用国内的施工方案，采用较多的国内材料、设备和劳动力，一般选用国内的设计单位。如果有较多的实施问题涉及第三国，可以考虑找一家第三国的设计单位进行合作。原则是看施工技术、材料、设备和劳动力与哪个国家更为靠近，便选用哪一国的设计单位合作。最好是选一家合乎上述要求又在项目所在国有设计资质和设计经验的单位；若选用国内或第三国的设计单位，还要在项目所在国选一家设计合作单位，进行图纸的审核和报批。目前，一些工程承包公司有自己的设计力量和设计队伍，但对于国际EPC项目，不能单纯从成本等因素考虑完全依靠自身的设计力量，要根据市场调研情况具体研究分析后，慎重确定设计人。
太平洋酒店项目在前期确定了使用中国材料和设备，采用在中国通用的施工方案，所以项目部选择了中国的设计院进行设计。如果选用俄罗斯当地的设计院，会在设备选型、各类参数确定、施工材料和施工工艺确定等方面浪费大量的时间，设计周期较长，而且设计出来的施工图不一定合乎中国通常的作业习惯和工艺。
2.与当地规范的接轨
为了解决中国设计院的设计与当地规范接轨的问题，太平洋酒店项目采用了中国设计院设计、当地设计院核查，并提交技术监督部门审批的办法。此办法虽然可行，但存在着设计修改较多、设计来回沟通浪费时间等诸多问题。最好的办法应该是把中国与当地的设计院联合在一起，共同设计，把分歧和不同在设计的初级阶段通过协商解决掉，而不是在中国的设计院完成设计，并在当地设计院发现问题之后再修改。
3.与调研阶段确定的实施方案的接轨
由于EPC项目一般根据当地的市场等情况，先确定实施方案，再进行施工设计，所以在设计时，要考虑怎样向确定的实施方法和施工方案靠拢，在满足功能要求的情况下，尽可能地为施工提供便利。
4.设计中材料设备的确认
EPC项目的施工设计要得到业主或业主授权单位的认可和确认。由于是设计施工一体化，一般在设计确认的同时也要进行材料设备的确认，把材料和设备在图纸中确定下来。这是决定项目成本和造价的一个关键步骤，一般在做设计方案和设备选型时，需要有懂得国际工程预算的人员参与。
设计以及材料设备的确认，需要承包方组织设计方和业主方共同讨论。当地设计方侧重于和当地规范的接轨，业主方一般侧重于最终功能的实现和质量。承包方要在满足功能要求、符合当地规范和质量过关的基础上，推荐并促使各方接受便于实施和造价较低的方案。对于国际EPC项目，承包商选择方案和材料设备时，应遵循实现功能、合乎规范、质量过关、价格低廉的选择顺序。
三、物资采购
物资采购是EPC项目实施的重要步骤之一，直接影响项目的实施和成本。EPC项目物资采购的关键程序包括：采购计划的制定、物资设备质量标准的确定、供应商的选择，物资设备的到场。
EPC项目在物资采购方面，不同于施工总承包项目的地方有以下两点：一是无甲方供料。在通常的施工总承包合同中由甲方负责的部分采购，在EPC项目中都由承包方负责，这方面的采购和安装需要提前考虑。另一方面，质量标准的确定与设计是互动的，与工程总承包项目相比，物资设备的选择的空间更大一些。
太平洋酒店项目的物资设备的标准和品质要求基本在设计阶段和业主一起进行了敲定，对于许多总价较高或比较关键的设备材料，如钢材、电梯、锅炉、空调机组、电气开关、消防系统、外立面铝塑板、幕墙和铝合金窗等，在确定品质的同时，也确定了品牌。把材料设备的选型和设计紧密结合在一起，即节省了时间，提高了工作效率，还为以后项目的现场实施带来了便利。
四、实施过程中的质量控制
工程质量方面，由于EPC项目是承包商设计实施一体化，业主虽然也有监理的班子，相对于施工总承包项目，留给了承包商更多钻空子的空间，所以对于
EPC项目的实施，要更多地从自身把好质量关。项目部要制订完善的质量管理体系和制度，从设计到施工，都要有完备的自我检查和自我监督体系，以责任制的形式把质量问题落实到人。为了保证质量，施工时可以在项目部内部，分成相对独立的两个部门，一个设计兼内部监理部门（沿用一些西方国家设计兼监理的模式），一个施工部门，这样更有利于项目施工中的质量保证。太平洋酒店项目，正是采用了这种方式，才卓有成效地完成了项目的内部质量管理。
五、项目的索赔
国际EPC项目的索赔，主要体现在以下几个方面：业主对于工程功能的变更；业主对于工程等级（或档次）的变更；业主对于已确认的施工设计的变更；由于以上变更而引出的其他费用。
对于国际EPC项目的索赔，承包商要从设计阶段开始做工作，注意收集资料，保存原始记录。设计阶段是索赔中不同于施工总承包项目的关键阶段。设计阶段本身会有一些功能上的变更，同时其原始资料也是以后变更和索赔的重要依据。
综述：由于EPC项目是把设计和施工放在一起交给承包商进行实施，可以将设计和施工更好地融合在一起，进而降低造价。既然如此，在EPC项目的实施中，就应该在施工总承包项目的基础上，突出设计和施工的协调一致性，充分利用这一有利因素，用最经济的方案，交最优秀的作品。
综上所述，可以看出，国际EPC项目与国际施工总承包项目，在实施要点中的不同之处，主要集中在实施开始阶段的市场调研和施工设计上，这两点在项目实施中占有较重的份量，是项目实施成功与否的关键所在。施工设计完成并进入施工阶段后，与国际施工总承包项目的差别不大，所以对于国际EPC项目，要把项目实施的前期工作做好，要在项目的初始阶段开好头，打好基础。
