薪酬证明
第1篇：薪酬证明
收入证明
兹证明为我单位员工，身份证码：，任职我公司______部______岗位，月收入为人民币元。
特此证明
单位名称（盖章）： 日期：年月日
第2篇：薪酬
（三）忽视非经济性报酬的运用
国内很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。(二）薪酬管理制度混乱
1、薪酬制度不规范、弹性差
企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而国内部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。
2、薪酬方案没有得到及时有效的调整
工资体系方案没有得到及时有效的调整是中小型企业薪酬管理的问题之一。企业在运行过程中，根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系是至关重要的。国内很多中小型企业往往不够重视这项工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。国内中小型企业在这方面存在问题的具体表现是，有的企业没有在适宜的时机果断调整，最终没有收到良好的效果。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学合理的因素，有的甚至带来新的矛盾。
（四）福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化
我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
（四）不断推出多元化的符合中国特点的福利项目
企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
全面薪酬制度是当前薪酬管理发展的趋势，广义的薪酬可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。前者包括参与决策、较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。后者分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本薪资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享股票认购权等；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给付服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容有较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片动听的头衔等，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老总们一般将“薪酬”理解为我们所说的“外在薪酬”，而往往忽视“内在薪酬”的存在，在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的“内在薪酬”为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
天恒泰公司员工的“内在薪酬”较低主要表现在以下诸方面：
1、员工的工作大都不具有挑战性，留给员工加以创造发挥的空间比较小。公司中除了部分掌握核心技术的战略员工外，其他员工一般从事的都是较为机械程序化的工作往往不具有挑战性。
2、员工接受培训的机会较少。公司对员工在人力资本投入（主要是培训等）上较少，把对员工进行培训看作是企业的“成本”、“费用”，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性，甚至错误地认为员工在职学习与能力发展是员工自己的事情，与企业关系不大。
3、员工发展的渠道不够畅顺，通直接后果是导致有些员工对前途信心不足。
4、公司在尊重员工、服务员工上做得不够。这突出表现在企业在对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。
中小企业薪酬管理存在的问题及其对策探讨 资讯来源：石油英才网编辑
2009-7-27 16:01:08
经过20 多年的发展，中小企业已经取得了巨大的成就。但中小企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展。本文通过分析中小企业薪酬管理中存在的问题，剖析隐藏在其背后的深层原因，并提出了相应的对策，希望在建设中小企业薪酬制度有效方法上有所指导与借鉴作用。
一、中小企业薪酬管理中存在的主要问题
1．薪酬设计缺乏战略思考。企业在进行薪酬设计的过程中，较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。
2．对薪酬设计的程序公平关注不够。一般地说，中小企业的管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。在他们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，员工自然心里有数，薪酬体系的设计是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在中小企业的发展阶段，相当一部分企业把精力放在研发产品，抢占市场上，而对薪酬框架选择了黑箱操作。
3．薪酬制度不规范、弹性差。企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。
4．忽视非经济性报酬的运用。很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。
二、中小企业薪酬问题产生的原因分析
目前我国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因有以下几个方面：
1．家族式管理。目前，我国中小企业主要由民营企业构成。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具(续致信网上一页内容)有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失，出现“火不过三年，富不过三代”的现象。
2．薪酬管理理念滞后。不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。
3．现代薪酬管理方法与技术导入不足。在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。
三、中小企业薪酬管理问题的对策探讨
根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析，并参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况，提出我国中小型企业薪酬管理的对策。
1．导入动态的战略导向原则。薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。比如，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。
2．保持薪酬系统的适度弹性。国内中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
3．将程序公平视为公平原则的“上层建筑”。公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，即个人可见的报酬的数量和分配的公平。但后来人们研究发现，程序上的公平也非常重要。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”所在。
4．中小企业非经济性报酬的运用。员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进入中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度，从而保障员工精神薪酬的实现。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。
四、结语
总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，所以中小企业要建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现中小企业的可持续发展。
国有企业薪酬管理存在的问题与对策
中国劳动咨询网 http://www.xiexiebang.com/ 薪酬的管理是企业人力资源管理的重点、难点。在社会主义市场经济条件下，如何运用薪酬政策，激励员工提高绩效，是薪酬管理的关键，是企业各级经营管理者深入研究的课题之一。随着企业的发展，产品与服务的调整，为增强企业竞争优势，就必须适时对员工的薪酬进行调整，充分发挥其保障与激励功能，而且要遵循内部、外部、个人公平的公平理论，以避免员工抱怨，而影响绩效和企业的稳定。
一、当前国有企业薪酬管理存在的主要问题
1、政府对国有企业的薪酬管理干预过多。有些地方政府不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部的工资比例、分配形式等具体管理决策。使企业薪酬管理自主权难以落实，影响了企业内部分配制度的深化改革。
2、薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力。由于国有企业长期受计划经济体制的影响，三个人的事五个人干，效率低下，经济效益不佳，造成工资水平偏低，员工积极性不高，反过来也促使经济效益下滑，形成了恶性循环。
3、平均主义思想严重。我国虽经二十多年的改革开放，但许多国有企业在薪酬上的平均主义仍很严重，很多企业把矛盾小或没有矛盾的分配视为合理的分配办法。很多经营者与职工认为，把职工工资、奖金差距拉大容易产生并激化内部矛盾，对调动各方面积极性不利，这实际上是把平均主义作为检验薪酬制度是否科学的标准。没有体现奖勤罚懒，使优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。
4、现行的岗位技能工资结构欠合理。技能工资多体现在职工参加工作年限上，对年资的影响偏大，不利于调动青年员工的积极性。由于工资多靠年资，靠“熬胡子”，而不是靠贡献大，业绩好，不仅造成了一、二、三线员工“工资倒挂”的怪现象，而且难以实现同工同酬，严重挫伤了技能高、绩效好的年轻员工的积极性。
5、对员工个人的薪酬分配过分强调按效益分配。国有企业在现行的分配体制中，员工个人工资收入主要取决于所在单位的经济效益，某人在生产经营中做出了极大的贡献，但因企业效益不好，不能得到相应的报酬；反之，某人在生产经营中出工不出力，却因企业效益好，而得到较高的报酬，这是分配上新的一种大锅饭。
6、薪酬管理基础工作薄弱。在许多国有企业，工作分析、职位评价、绩效考核等基础工作薄弱，方法欠科学，欠公平，薪酬管理还处在经验管理阶段。制度不健全，机制不完善，缺乏激励机制，造成员工满意度不高，积极性不高。
7、奖金和津补贴种类繁多、项目繁杂，在发放中的平均主义和随意性大，往往没有激励作用，而用去的资源有的占工资总额的一半左右。
8、主要经营管理者和技术骨干的薪酬与市场脱节，缺乏竞争力，造成管理骨干、技术骨干积极性不高，人才流失较严重。在有的企业技术人才成批量跳槽，不仅影响了企业的正常生产经营，更谈不上企业良性发展了。
9、薪酬管理观念落后。不少国有企业从领导者到普通员工的管理观念仍较落后，铁饭碗、铁交椅、大锅饭、等靠要、官本位、人情风、拜金主义等旧观念，严重地妨碍市场机制的建立，严重地阴滞着企业内部崭新薪酬制度和动力机制的建立。
二、加强国有企业薪酬管理的主要对策
1、认真学习和实践现代薪酬管理理论。当今世界逐步进入经济全球化和知识经济时代，企业管理也正由科学管理进入文化管理时代，传统的薪酬管理理念也应发生深刻变化。各级经营管理者必须认真学习现代薪酬管理理论，充分认识薪酬管理最根本的是对劳动生产率的管理，即对劳动效率的管理。我们评判一种薪酬制度、薪酬策略的优劣，不是看人力成本的高低，而是看劳动生产率的高低。成功的薪酬管理，必须导致激励因素的提高，员工劳动效率的提高。反之，没能促使劳动效率提高的薪酬管理，不能认为是成功的。金钱的作用是有限的，美国管理学家Samw.Cellerman：“金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵，也是最复杂的激励工具。”他又指出：人们当然希望钱越多越好。但他们是否会为钱多而多干活呢？多数情况下，答案都是“不”。
2、深化薪酬分配制度改革，彻底改变政企不分，减少政府对企业薪酬管理的直接干预。政府的任务是制定宏观调控薪酬的制度和法规，为企业改革创造良好的政策环境。
3、切实加强薪酬管理基础工作，奠定薪酬分配的科学基础。第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评。调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。这一评价制度应是持续运作的，能随着生产经营情况的变化而不断调整岗位，并重新确定劳动差别；第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革。为合理拉开工资收入差距提供制度保证；第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一篑。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、升降和支付薪酬的依据，真正形成“岗位靠竞争，收入靠贡献”的薪酬激励机制。
4、建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度，改革现行的工资构成，优化工资结构，简化工资项目，如清理现有的奖金和津贴项目，尽量纳入工资的统一管理。取消、合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员。根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式。如对主要经营管理者推行年薪制，在严格考核基础上，适当加大风险收入的比重，提高对主要经营者的激励作用；对科技人员、主要管理骨干实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬，试行股份、股票期权等工资分配制度，发挥其长期激励功能；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬等。
5、对于一些平均工资水平偏低，很难与劳动力和人才市场接轨的企业，可实行“一企两制”即：对普通员工实行以薪点为基础的岗位技能工资制，对于管理骨干、技术骨干中的市场稀缺人才，可以实行“谈判工资制”，建立工资特区。同时，加强劳动力和人才市场的培育，完善失业保险等社会保障机制，在企业内部建立和健全公平竞争和合理淘汰机制，激发薪酬管理的活力。
6、在薪酬支付上要注意艺术、技巧，实施全面薪酬战略。全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面入手：一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施；二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用；三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
7、建立薪酬分配能升能降的机制。一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动态灵活高效的运行机制。同时它应该时刻处于动态运行当中。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整；第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位和技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。
8、薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相结合。薪酬管理意在启动企业内部的物资发动机，企业文化建设意在启动企业内部的精神发动机。优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才，而优秀的企业文化以及由此塑造出的优秀企业形象，则可以使人才迸发出高度热情和创造性，甚至可以用中等竞争力的薪酬把第一流人才吸引来，留住，并积极工作。
伴随着中国进入WTO和全球经济一体化、知识经济时代来临，国企所面临的挑战和竞争也将日趋激烈，而薪酬分配制度改革直接关系到公司的生存和发展，一定要充分利用这一契机，走出薪酬激励的误区，通过改革建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源。全面引入市场竞争规律，着力构建职工收入与企业效益、个人贡献、岗位绩效相挂钩，能升能降的动态激励约束机制。
第3篇：薪酬结构和薪酬设计
薪酬结构和薪酬设计
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
某企业营销人员薪酬考核制度
某企业营销人员薪酬考核制度
1、目的为规范营销人员薪酬考核办法，调动营销人员的工作积极性，特制定本制度。
2、适用范围
本制度适用于公司营销部所有人员的薪酬考核，是计提营销人员薪酬的基本制度。
3、定义
3、1 底薪：营销人员按不同级别在完成规定目标责任销售额后获取的报酬；
3、2 业绩：营销人员在一定期间内完成的销售额（以实际收回货款为准）及规定的业务量；
3、3 提成：营销人员完成的业绩扣除目标责任销售额后按规定比例计提的报酬；
3、4 绩效工资：按公司绩效考核规定进行考评后应得的工资。
4、职责
市场部经理和财务、信贷负责业务人员业绩的考核，市场部助理负责业务人员每月薪酬的计算，经总经办审核后交财务部发放。
5、内容
5、1营销人员职位资格设置：营销人员共设置试用期业务员、业务员和业务主管三个级别，职位具体描述如下：
a、试用期业务员：指具有高中以上文化程度、无销售经验的、处在3个月试用期内的新进人员；
b、业务员：试用期业务员试用期届满、能力经考核认可者，或试用期虽未届满、但能力和业绩突出者，或有经验的新进业务员经考评合格者；
c、业务主管：业务员年度月平均业绩在50万元以上者可提升为业务主管；
d、副经理与业务主管的待遇级别相同。
5、2 业务员薪酬考核
营销人员的薪酬由底薪、提成工资、绩效奖金三部份组成：
5、2、1目标责任销售额与底薪。营销人员在完成目标责任销售额后可领足额的底薪，未能完成的，按实际完成比例发放。
A、各级别业务员的目标责任销售额为：
a、试用期业务员 xx万元/月；
b、业务员 xx万元/月；
c、业务主管（或副经理）xxx万元/月；
B、底薪构成如下表所示：
营销人员项 目 试用期业务员 业 务 员 业务主管(或副经理)
目标责任销售额(万元)
工资（元）
话费补助（元）
达成奖励（元）
合计（元）
5、2、2提成工资：营销人员在完成目标责任销售额后，超额完成部份按不同客户类别规定的比例计提提成工资。客户类别划分如下：
a、新客户：自与公司签订第一份交易合同之日起在六个月交易期限内的客户；
b、老客户：公司原有客户及与公司交易期限届满六个月的客户；
c、优惠客户：在公司同类产品基准价格（以财务部核定的价格为准）基础上进行优惠折让后下单的客户； d、公司划拨客户：公司原未明确、现重新确定给营销人员跟进管理的客户。
各类客户的提成比例如下表所示：
客户类别提成比例 新客户 老客户 优惠条件客 户 公司划拨客 户
0 ~15 万元(含)部份 10‰ 5‰ 3‰ 2‰
15~25万元(含)部份 12‰ 6‰ 4‰ 3‰
25~35 万元(含)部份 14‰ 7‰ 5‰ 4‰
35万元以上 16‰ 8‰ 6‰ 5‰
5、2、3 绩效奖金
营销人员的绩效奖金按《营销人员绩效考核计分表》测评得分90分（含）以上的，发给绩效奖金400元；得分85分（含）以上的，发给绩效奖金300元；得分80分（含）以上 的，发给绩效奖金200元；得分70分以上的，发给绩效奖金100元；得分70分下的，无绩效奖金。
5、3 市场部经理及助理的薪酬
5、3、1 底薪： 市场部经理及助理按公司薪酬管理制度领取底薪。在旺季（每年 2 ~ 7 月份）每月销售总额达450万元（含）以上、淡季（每年1月份及8 ~ 12月份）每月销售总额达350万元（含）以上时，可领取足额的底薪，如未完成目标销售额的，按实际完成比例领取底薪；
5、3、2 绩效工资：在完成目标销售额后，对超额部份按规定比例计提绩效工资，按市场部经理70 %、助理 30%的比例发放。计提比例如下：
a、0 ~50 万元(含)部份 1‰ ；
b、50~100万元(含)部份 2‰ ；
c、100~150 万元(含)部份 3‰ ；
d、150万元以上 4‰ ；
5、5 风险金
5、5、1营销部人员按每月所得的工资总额 10 %的比例提取风险金，与呆账比例和逾期存货挂钩并按月考核，每半年按规定的比例返还一次风险金。风险金返还比例如下表所示：
项目序号 呆账控制比率 逾期存货 返还风险金比例(%)
一 业务人员
1 0 0 100
2 2%以内(含)合同金额1%(含)以内 100
3 超过2%、在三个月内收回 合同金额2%(含)以内 90
4 超过2%、在六个月内收回 合同金额3%(含)以内 80
5 超过2%、在一年内收回 合同金额4%(含)以内 50
6 超过2%且挂帐一年内上 合同金额4%以上 0
二 经理及助理、信贷
1 呆账控制在2%以内(含)合同金额1%(含)以内 100
2 呆账控制在3%以内(含)合同金额1.5%(含)以内 90
3 呆账控制在4%以内(含)合同金额2.5%(含)以内 80
4 呆账控制在5%以内(含)合同金额3%(含)以内 70
5 呆账控制在6%以内(含)合同金额3.5%(含)以内 60
6 呆账控制在7%以内(含)合同金额4%(含)以内 50
7 呆账控制在7%以上 合同金额4%以上 0
5、5、2 表格说明
a、呆账及逾期存货范围：指从本制度实施之日起所签订的合同（订单）产生的呆账及逾期存货，不含因生产中的产品质量问题争议形成的呆账及逾期存货。本制度实施前形成的呆账及逾期存货按原规定处理。b、逾期存货占合同金额的比例：逾期存货指按合同约定超过60天未能出货的成品及半成品库存。业务员的逾期存货占比指逾期存货在单一合同中所占的比例，经理及助理的逾期存货占比指逾期存货在当月合同总金额中所占的比例。
5、5、3 奖励
业务人员能达成第一项小指标考核要求的，按当月交易额给予0.5‰奖励。
员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
薪酬结构和薪酬设计
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大小。
人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金--从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
员工发展和薪酬提升
合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。
同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。
需要强调的是，良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。企业文化能为公司薪酬体系顺利实施提?quot;人尽其才"的软性环境，在企业内部形成"能者上庸者下"的良好氛围
第4篇：薪酬智峰薪酬理念
员工的激励分为物质和精神，精神需求是多方面多层次的，我们暂且不谈。薪酬作为员工重要需求，薪酬的科学性要根据市场及企业内部战略而确定，薪酬设计的目的是企业和员工达到“双赢”，智峰公司通过长期的实践和研究总结出如下理念：
理念
一、每花一分钱都能达到激励作用
举例，当一个员工的工资达到3000元时，每年增加50元的工龄工资是达不到任何的激励作用的，因此薪酬设计时对管理人员及技工没有必要设定工龄工资。又如普调工资，团队内的每个人普涨20%，这次调薪就达不到“激励”作用了。但是如果我们把团队内的员工分为很胜任的20%，胜任的70%，不胜任的10%，针对不胜任的10%是绝对不能普调的。我们始终要让一部分员工的工资不停地涨，而少部分员工不能涨。这样就能让更多的员工去重视自己的工作，刺激他们做到更好。
理念
二、遵守内部均衡原则
一位企业的老员工，我们要承认他的贡献及忠诚度，但是，老员工的薪酬也不能破坏整个企业的内部均衡。如果一位工作10年的车间主任工资为6千元，而一位工作时间较短的厂长工资为7千元，这样就达不到均衡作用。用公式：S1工资/W1价值≌S2工资/W2价值≌…表示，每个岗位的工资和他的价值相比值应该是相等，而岗位价值可通过岗位评价及市场调查作为查考。
理念
三、遵守外部均衡原则
假设企业想请一位研究生长期合作，工资应该在5千元以上，哪怕是任前台文员。想请一位台湾来的职业经理人至少是大陆同等职业经理人的2倍以上工资，这就是外部均衡的一个例子。当然外部均衡还包括每一个岗位和市场工资的均衡，同样岗位工资低于市场工资的30%以上是很难用企业文化去弥补的，员工的流失就成了必然。
理念
四、遵守个人均衡原则
个人均衡主要看业绩，业绩越优秀报酬越多。我们把企业的岗位分为上山型（如业务、生产），平路型（生产、技术）和下山型（财务、设计）。个人均衡主要针对上山型岗位，上山型岗位个人均衡理念体现得优为突出。当然平路型岗位和下山型岗位绩效工资最好占整个工资结构的20%左右，一方面起到均衡作用，另一方面达到激励作用。
… …
总之，薪酬设计中要达到以上观点需要不断地寻求不同的均衡，更需要企业根据不同时期的战略制定不同的薪酬方案。希望我们的观点能够在您的工作中起到借鉴作用，欢迎沟通交流，与诸君共勉。
智峰薪酬理念
第5篇：薪酬作业
天津科技大学人力资源管理
建立完善企业薪酬管理体系---做好企业人力资源管理
专业：09级人力资源管理
学号：09015132
姓名：温平
提交时间：2012.05.0
摘要
薪酬是现代企业中最重要的一个元素。薪酬管理在现代市场经济中已经成为各国企业人力资源管理的重要环节，合理的薪酬管理体系是关系到员工生存与发展的一个重要指标，同时也是企业发展所必须考虑的一个重要因素。一个企业要在竞争日益严重的环境中立于不败之地必须构建合理的薪酬管理模式，薪酬不是留住或激励员工的唯一方法，但却是一个重要的办法。本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的问题，针对这些问题提出相关对策。最终指出，建立一套科学合理的薪酬体系对企业来说是至关重要的。
论文关键词：薪酬薪酬管理福利薪酬体系平均主义
正文
一、当代薪酬管理基本理论
（一）薪酬的概念和内容
薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。狭义来说，它是指直接获得的报酬，单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。
（二）薪酬管理的含义和内容
薪酬管理，是组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。
（三）薪酬管理的影响因素
第一，外在环境因素（enternal environment factors）。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。
第二，组织内在因素（organization internal factors）。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值、竞争力、公平因素。
第三，个人因素（individual factors）。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。
二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题
20世纪90年代以来，人才竞争日趋严重，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面发掘优秀人才并招致自己公司内，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取留住优秀人才。我国企业薪酬管理现状及问题如下：
（一）奖金分配制度不合理
目前，许多企业对员工采用的是低固定(工资)、高浮动(奖金)的薪酬模式，奖金是个人收人的主要来源，而奖金的发放依据则是个人完成的绩效。这种模式充分体现了“按劳分配”的思想。但由于工作岗位的不同，许多员工的价值难以得到真正的体现，有些精英人员的工作岗位绩效低，工作量却很高，这样就造成一些员工的奖金分配与绩效不成正比的现象，从而造成员工的不满，这种不满情绪会严重影响工作积极性，降低工作效率，使企业存在严重的隐患。
（二）福利设计缺乏弹性
福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了自己却没有达到效果。我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
（三）年资成为主要付酬对象
1.年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好，相对较稳定，流失少。
2.年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多。
3.年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体企业文化和管理水平。
（四）高层管理人员与普通员工薪酬差距大
企业在薪酬管理方面存在的另一个问题就是高层管理人员的薪酬待遇与普通员工之间差距较大，而且这种差距有越来越大的趋势。企业内部的待遇差距过
大之后，会引起其他员工的强烈不满，引发新的矛盾。造成高管人员与普通员工之间薪酬待遇差距过大的原因有:1.近几年来，公司对高管人员实行年薪制，而对其他普通员工实行绩效考核。2.在制定有关考核办法时一般都是高管人员参与，有的甚至直接负责，免不了为自身利益考虑偏多，其中又缺乏监督机制，从而造成高管人员薪酬待遇过高。
（五）通过加班增加工资收入
1.由于加班工资在工资总额中占的比例较大，有时甚至以倍数计算，许多部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。
2.统一固定加班时的制度，不能弹性的处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。平均主义主要体现在：企业经营者收入普遍存在平均主义倾向；企业员工之间薪酬水平平均；企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一。
3.大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。
三、我国企业加强薪酬管理的对策
（一）建立以人为本，科学的薪酬管理制度
建立科学的薪酬管理制度，企业的管理者可以紧紧围绕以人为本的核心去制定相关的制度。
坚持以人为本，必须在建立薪酬管理制度过程当中充分体现和代表员工的利益，坚持发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工共享，不断使员工得到更多的实惠，使全体员工朝着共同富裕的方向稳步前进。
打破平均主义。管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。
（二）建立良好的薪酬体系，促进其在企业中的激励作用
1.一般员工的薪酬激励计划：人有五个需求层次，即：生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现的需求。一般员工最主要的需求是生理和安全的需求，企业应重点满足员工这两方面的需求，保证他们的基本工资与福利。
2.知识型员工薪酬激励计划：知识型员工更加关注的事对自身的价值和工作能力是否受到企业的认可，企业是否提供给他们好的工作环境，富有挑战性的工作机会。对他们可以逐步实行弹性的工作机制，包括弹性的工作时间，在家办公等多种形式。
3.对管理人员实施的薪酬激励计划：管理人员决定着企业的经营方向和组织整体的发展战略，他们的工作绩效如何决定着整个企业的兴衰成败，对企业的发展至关重要，可采取长期激励与短期激励两种方式。短期激励以年终奖的形式体现，长期激励应在短期激励的基础上根据年度企业业绩的改变而改变。
（三）促进福利政策设计的人本化
福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，满足员工需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以由员工在规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
总结
随着经济社会的发展，企业越发需要合理的薪酬管理制度与体系。完善的薪酬管理制度可以提高企业的组织绩效，使企业有力的实现薪酬成本控制。通过较为完善的薪酬管理体系，企业满足了员工的需要，留住了人才，保持企业核心竞争力，才能在日益严峻的竞争中低于不败之地。
参考文献
1.《薪酬管理》，清华大学出版社出版图书
2.《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社
3.《薪酬管理的发展趋势》，中国经营报
课后习题：第二章
一、阐述自助式薪酬必须围绕的几个目标
答：1.薪酬以业绩为主
2.薪酬由投资和奖励两部分组成3.薪酬以雇员为主，即在制度允许的范围内，鼓励员工为自己量体裁衣，设计出一种让他们满足的个人薪酬一揽子方案
4.成功的薪酬政策应做到留住合格的雇员，奖励出类拔萃的雇员，并劝说不称职的雇员离去。
二、简述薪酬分析法的用途
答：首先对企业自身有一定的用处。企业通过对照来比较现实的情况和企业期望的目标。这里的期望就是企业的薪酬政策。这个方法的关键在于，对于每个薪酬组成部分，标出他的一个指定范围，而不是打上百分比，因为企业主要是让员工有机会在指定范围内，自己决定每个薪酬组成部分所占的比率。通过薪酬分析法可以使企业了解它正在实施的薪酬方案在多大程度上满足了员工的需要。企业需要对工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心里收入和私人因素这些薪酬组成部分作出裁定，即明确每个部分的最精简的组合形式以及能否转化为奖金进行发放。企业可以采用任何一种形式的薪酬政策，关键是按照薪酬分析的要求创立一个综合的薪酬政策。
其次对个人也很有用处。第一，可用于招募期间的工作，招聘人员可以利用这个方法来调配对雇员的承诺；第二，可作为一个初步评估，雇员每年可以借此分析法，每年对原有的薪酬组合进行重新评估；第三，人力资源专业人士可以以此进行职业规划，包括解聘后的新职介绍。
三、合理的薪酬理念应包含的组成部分
答：1.清楚企业为何支付员工
2.清楚企业对员工的业绩要求
3.理解薪酬包含投资和奖励两项内容
4.明确在薪酬政策中，贯彻薪酬理念的必要性
5.一个薪酬分配模式
第6篇：薪酬1
薪酬管理选择题
1 通常情况下我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所以各种他认为有价值的东西统称为报酬（reword）.2 薪资被称为直接经济报酬福利又被称为间接经济报酬。
3 薪酬一词在英语中直接对应的词汇是（compensation）这个词本来就有弥补和补偿之意因此在本质上正式雇主或企业为或缺员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。
4企业通常把薪酬和福利两部分之和称为总薪酬（total compensation）或总薪酬包（total compensation package）,并且将薪酬称为直接薪酬（direct compensation）,而将福利称为间接薪酬（indirect compensation）,同时把直接薪酬划分为基本薪酬（basic compensation）和可变薪酬（variable compensation）两大部分。
5在美国，salary是指指腹给那些不受美国《公平劳工标准法》中关于加班的条款约束的豁免员工（exempts）的基本薪酬。使用这种基本薪酬的主要管理人员以及专业人员。它们的基本薪酬通常采取年薪或者月薪的形式这些人如果加班，企业是不需要支付加班工资的。而wage则是以小时或周来计算的基本薪酬，以这种方式得到基本薪酬的人主要是一些蓝领工人，这些人属于在加班是要拿加班工资的非豁免员工（nonexempts）。
6 可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金
7 可变薪酬对员工具有很强的激励性对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人，员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效。从而达到节约成本，提高产量，改善质量以及增加收益等目的。
8 通常情况下我们可以将可变薪酬划分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。9 泰勒的差别计件工资和老福特的效率工资，从在19世纪初就已经开始在宝洁等公司实行的利润分享计划。
1020世纪初，科学管理运动的开创者费雷德里克.W.泰勒(Frederick W.Taylor)提出了新的刺激性工资计划。泰勒基于时间研究和动作研究来制定科学的日工作标准，然后在此基础上实行差别计件工资。这种工资制度既将工资和绩效紧密结合在了一起，消除了原来单纯的利润分享计划所无法避免的消极怠工行为，又根据作业标准和时间定额设定不同的工资率，解决了原来的简单计件工资计划存在的计件单价不合理，同时随意变动的问题。
11 薪酬管理与员工的招募和甄选；1）首先，虽然员工为企业工作并不仅着眼于企业所提供的薪酬，那么企业的员工招募和甄选活动就会遇到困难。其次，企业文化等特征，会在劳动力市场充当一种有效地筛选另一方面，企业所要招募的员工的类型，对于准备招募和甄选，企业往往也需要支付较高水平的薪酬；而如果希望招募到的员工是有远见的，富有冒险精神，勇于创新的人。企业通常在薪酬中设计。
12薪酬管理系统一般要同时达到公平性，有效性和合法性三大目标，13 薪酬的外部公平性或者外部竞争性
14 薪酬的内部公平性或者内部一致性。
15 战略性薪酬管理的内涵：战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系统战略性薪酬决策。通常情况下，企业需要首先作出一系列根本性决策，即确定企业的战略：我们应该进入并停留在什么行业？
16 公司战略与薪酬战略成长战略，成长战略是一种关注市场开发，产品开发，创新以及合并等内容的战略。17 客户中心战略：是一种通过提高客户服务质量，服务效率，服务速度等来赢得竞争优势的战略。
18 合益公司（Hay Group）也退出了自己的包括可视化报酬，员工价值，工作与生活的平衡，工作质量，愉快的工作环境以及成长机会等六大要素在内的全面报酬体系模型，19提升员工的满意度，承诺度和敬业度，最终提高组织的绩效水平，改善经营结果。其中满意度（sutisfaction）说明了员工对一个组织中的各种事情的喜好程度；承诺度（commitment）说明了员工希望留在一个组织中的程度；而敬业度（engagement）则反映了员工将会在多大程度上去做一些事情来改善企业的经营结果。20 薪酬（compensation）是指雇主向一位员工制服的用来换取其提供的服务（时间努力技能等）的薪资，薪酬包括下面四大核心要素（1）固定薪资（fixed pay），也被称为基本薪资。2）浮动薪资（variable pay）.3)短期奖励薪资（short-term incentive pay）.4)长期奖励薪资（long-term incentive pay）.21 福利（benefit）可以分为三大类：社会保险，集体保险，带薪非工作时间
22 绩效管理（performance management）包括绩效计划，绩效执行以及绩效反馈三个最主要的环节。
23 传统薪酬战略比较重视职位等静态的价值，对绩效的重视不够。24 与工作和职位有关的主要概念有两个。一个是job(直译为“工作”)，另一个是position(直译为“岗位”)。
25 position analysis questionnaire(PAO)(直译为“岗位分析问卷法”)，还有一种方法被称为position description
questionnaire(PDQ)(直译为“岗位描述问卷法”)。而在谈到工作分析和职位分析的时候，通常都是用job analysis;在谈到工作评价或职位评价的时候，通常用job evaluation的说法，但是有时也用position evaluation的说法。
26职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。他所要回答的主要就是这样两个大问题；第一，某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？第二，由什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？ 27职位规范(job specification).它是对适合承担被分析职位的人的特征所进行的描述，所以职位规范又被称为任职资格条件（qualificatins）.它主要阐明适合从事某一职位的人应当具备的受教育程度，技术水平，工作经验，身体条件等。28职位说明书的编写，职位说明书的构成主要包括：职位标识；职位目的或概要；主要职责；关键业绩衡量标准；工作范围；工作联系；工作环境和工作条件；任职资格要求；其他有关信息。、29非量化的评价方法有两种：排序法（ranking method）和分类法（claificatin method）.,量化评价方法也有两种：要素比较法（factor comparison method）和要素计点法（point-factor method）.30 报酬要素（compensable factor）,是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。因而，报酬要素实际上是在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量，特这，要求或结构性因素。
31最常见的四维报酬要素主要是责任，技能，努力以及工作条件及其相关子要素。
32 美国合益公司是一家以职位评价技术见长的国际人力资源顾问公司，该公司创始人爱德华.N.Hay)在1943年提出了一套量化的职位评价方法。该公司所选择的职位评价要素包括3个一级要素和8个二级要素。该公司根据这样一种理念来构建自己的职位评价体系，职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。因此，合益公司采用的三大报酬要素是知识，解决问题，以及应负责任（每一个报酬要素分别对应着一张表。
33技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
34技能通常可以被划分为深度技能和广度技能两种类型。
35 关于机械方面技能的开发，最有效的三种培训方法是在职培训，公司内部培训以及师傅辅导计划。当然企业还可以将供应商以及社区中商业学校所提供的培训作为一种补充培训手段。
36我们可以来看一看合益公司提出的关于能力的冰山模式，这一模式认为：一个人的胜任能力是由知识，技能，自我认知，人格特征和动机五大要素构成的。37人格特征是指在一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式行事的总体性格倾向。
38劳动力市场是企业为了生存而必须参与的三大市场之一（另外两个市场是资本市场和产品市场）。
39劳动力参与率：劳动力参与率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口规模的一个重要且明确的统计指标，它可以用下面的等式来表示：劳动力参与率=16岁以上的总人口（分之）有工作的人数+目前正在找工作的人数*100% 40对劳动力市场理论具有修正和补充意义的理论;补偿性工资差别理论；效率工资理论；保留工资理论；工作搜寻理论；信号模型理论。41一般来说，每个薪资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到或超过100%。42 20世纪90年代以后，企业界才兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带型薪资结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的。它的最大特点就是打破了传统薪资结构所维护的和强化的那种严格的等级
制。
43个人绩效，通常是指员工通过努力打成的对企业有价值的结果，以及它们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。
44由管理学家斯蒂芬.罗宾斯提出的包括期望理论，公平理论，强化理论等多种激励理论思想在内的一个综合机理模型。
45维克多.弗洛姆指出，绩效是三大知觉的函数：期望，关联性以及效价。
46绩效奖励计划的内涵及其发展：所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其实现组织目标的程度进行评价的基础之上的。因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。47这类计件工资计划主要包括：第一种是海尔塞50-50计件工资计划；第二种是罗曼计件工资计划；第三种是甘特计件工资计划。
48斯坎伦计划是在20世纪30年代由约瑟夫.N.斯坎伦设计出来的。此人当时是美国钢铁工人联合会的一位地方工会主席，斯坎伦计划规定，如果工厂的劳动力成本占产品销售额的比率低于某一既定的标准，员工和组织将获得现金奖励。
49所谓股票所有权计划，实际上是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划。传统的股票所有权计划主要针对企业的中高层管理人员，目前有向普通员工扩展的趋势。常见的股票所有权计划可以划分为三类：现股计划，期股计划以及期权计划。
50股票所有权计划在20世纪90年代后期成为我国企业界的一个热点问题。
51影子股票计划，影子股票又被称为股票增值权。52弹性福利计划，又被称为自助餐式的福利计划。它起源于20世纪70年代，这种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部自选（全部福利项目均可自由挑选）。部分自选（有些福利项目可以自选，有些则是规定好的福利项目）以及小范围自选（可选择的福利项目比较有限）三种。
53养老金计划有三种基本形式，分别是团体养老金计划，延期利润分享计划和储蓄计划。54从外派员工的来源来看，外派员工可以由两部分人构成：一是母国外派员工；二是第三国外派员工。
55薪酬预算能够施加影响的员工行为主要包括两个方面，即员工的流动率和他们的绩效表现。
56劳动力成本=雇佣量*（平均薪酬水平+平均福利成本）
57 总薪酬体系中组重要的三个部分：即基本薪酬，可变薪酬，以及员工服务和福利。
58 员工福利或服务不是一员工为企业工作的时间为计算单位的。它一般包括非工作付薪，向员工个人及其家庭提供的服务（如儿童看护，家庭理财咨询，工作期间的餐饮服务等），健康及医疗保健，人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
59 工作特性理论：该理论认为，具有技能多样性，任务一致性，任务重要性，自主性以及反馈性能五个方面特征的工作，会导致员工产生三种关键性的心理状态及感受到工作的有意义性，感受到自己对工作的责任感，了解自己的工作活动所产生的结果而这些关键的心理状态又会带来员工的底流动率，低缺勤率和高工作满意度。
60 基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济性报酬，他不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个重要依据。
61 绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，它是一员工的基本薪酬为基础的，绩效加薪的百分比往往取决于企业当娘的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级与个人的绩效评价等级。
62薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们应当得到的薪酬总额，薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。在这一过程中。在这一过程中，企业必须救薪酬形式，薪酬体系和薪酬构成，薪酬水平及薪酬结构，特殊员工群体的薪酬等做出决策。63任务要素（element）：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的最小动作单位。64工作任务（task）：由一个或多个任务要素构成的一项完整的，有意义的工作活动。65 职责（responsibility）：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点。66职位（position /job）:能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。通常又被称为岗位，有时也被称为工作。
67 职位族（job family）由具有非常广泛的相似工作内容，但是任职资格条件要求可能存在较大差异的各种职位构成的集合，有时又被称为职群或者职族。
68 职业（occupation）:分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。
69 职业生涯（career）：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。
70职位评价要素定义表1）知识：指可以通过正规教育，生活经验，工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使得任职者在无须向主管人员求助的情况下，就能解决特定领取中所出现的一些非常规性问题。2）身体能力：身体灵活性，手眼协调性以及攀登，伸臂，弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3）体力耗费：除了包括有力量的要求外，还包括对感官注意力如看听嗅触摸灯之类能力以及在一个固定职
位工作的能力如电路板技工飞机技师以及控制板操作员等的要求。4）沟通：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率，方法及目的。5）对其他人的责任：主要指监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等。6）责任：主要指管理方面的要求，包括制定，监控或者批准预算，以及对人，职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果产能孤单责任。7）工作条件：包括会受到机械或者系统，重复性活动，屏幕闪烁，噪音，肮脏，伤害或危险等严重影响的工作环境，天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8）自主性：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策，适应这些政策的要求，制定全新的政策等）。
71薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。而一个组织所支付的薪酬水平的高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力的强弱。因此，所谓薪酬的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。
72薪资结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排。它所要强调的是职位或者技能等级的数量。不同职位或技能等级之间的薪资差距以及用来确定这种差距的标准是什么。虽然薪资结构所强调的是同一组织内部的一致性问题，但是它不是一个脱离外部竞争性而独立决策的过程。
73弹性福利计划的内涵：弹性福利计划又被称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。但这种选择会受两个方面的制约：一是企业必须制定总成本约束线；二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，例如社会保险，工伤保险以及失业保险等法定福利计划。在上述两个因素的限制下，员工可以挑选福利项目。
薪酬管理简答，论述题
一 薪酬对员工的重要性体现在哪些方面？ 答：薪酬对员工的重要性主要体现在经济保障功能，激励功能，以及社会信号功能等三个方面。1）经济保障方面：从经济学的角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于通过市场将劳动力尤其是具有一定知识，技能和经验的稀缺人力资源配置到各种不同的用途上去。因此薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通过员工的工作来创造市场价值同时，企业对员工的贡献提供经济上的回报。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，他对于劳动者及其家庭生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都无法替代的。当然，薪酬对于员工的保障并不仅体现在他要满足员工在吃，穿，用，住行等方面的基本生存需要，而且体现在他要满足员工在娱乐，教育，自我开发等方面的发展需要。总之员工薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是非常大的。2）激励功能：从心理学的角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为。工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。根据马斯洛的需要层次理论，我们可以发现，员工对于薪酬的需要在五个层次上都有所表现：第一，员工期望所获得的薪酬能够满足自己的基本生活需要；第二员工期望自己的薪酬收入更加稳定或者稳定的薪酬收入部分有所增加；第三员工期望自己所获得的薪酬与同事之间有一种可比性，得到公平对待；第四员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定；第五员工期望自给
能够获得过上更为富裕，质量更高的生活所需要的薪酬从而进入一种更为自由的生存状态充分实现个人的价值。一般情况下，在员工的第一层次薪酬需要得到满足以后，通常会产生更高层次的薪酬需要并且员工的薪酬需要往往是多层次并存的。因此企业必须注意同时满足员工不同层次的薪酬需要。从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需要得到满足的程度越高，则薪酬对员工的激励作用就越大；反之如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能会产生消极怠工，工作效率低下，人际关系紧张，缺勤率和离职率上升，组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。事实上，根据我们在很多中国企业薪酬制度以及薪酬水平的满意度总体上来说都不是很高。这种情况不仅在薪酬水平不高的企业中存在，在一些薪酬水平已经很高的企业中叶同样存在。比如，在内蒙古的一家平均工资相当于当地平均工资水平1.5倍的企业中，员工对薪酬的总体满意度水平在一个5公尺度中只能达到2.66分，满意度最低的营销人员只有2.36分。这说明薪酬问题不仅是一个薪酬水平的问题，它还涉及员工对薪酬的心理期望与企业实际薪酬状况之间的差距问题。经验表明，在其他条件相同的情况下，不能满足员工的合理薪酬期望的企业很容易出现员工满意度低和流动率高的现象，这一点对于中外企业来说都是如此。3）社会信号功能：对于员工来说，薪酬所具有的信号传递功能也是一种非常重要的功能。这时因为，在现代社会中，由于人员在企业之间甚至在地区之间频繁流动。因此在相对稳定的传统社会中用来确定一个人的社会地位的那些信号，如年龄，家族势力等，逐渐变得衰弱，而薪酬作为流动社会中的一种市场信号，很好地说明了一个人在社会上所处的位置。换言之，员工所获得的薪酬水平的高低除了其具有的经济功能以外，它实际上还在向其他人传递着一种信号，人们可以根据这种信号来判断特定的员工的家庭，朋友，职业，受教育程度，生活状况，甚至宗教信仰，政治取向等。不仅如此，在一个组织内部，员工的相对薪酬水平的高低往往也代表了员工在组织内部的地位和层次，从而成为识别员工的个人价值和成功的一种信号。因此，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对自身在社会以及组织内部的价值的关注。从这方面来说，薪酬的社会信号功能也是不可忽视的。事实上，习惯和传统力量之所以能在薪酬决策中占据一席之地，其主要原因也是在于地位问题。在存在集体谈判的市场经济国家中，工会对薪酬问题的特殊关注实际上也是工会对自身地位关注的一个体现。
二 薪酬的功能对于企业而言，薪酬功能主要表现在哪些方面？
答：1）促进战略实现，改善经营绩效：一方面，人和人的状态是任何企业经营战略成功的基石，也是企业获得优良经营绩效的基本保障；另一方面，不谈薪酬，我们就无法谈及人和人的工作状态。薪酬对员工的工作行为，工作态度以及工作业绩具有直接的影响，薪酬不仅决定了企业可以招募到员工的数量和质量，以及企业中的人力资源存量，同时，它还决定了现有员工受到刺激的状况，影响他们的工作效率，缺勤率，对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响企业的生产能力和生产效率。薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号。通过这种信号，企业可以让员工了解，什么样的行为态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效向着企业期望的方向发展。相反，不合理和不公正的薪酬则会引导员工采取不符合企业利益的行为，从而导致企业经营目标难以实现和价值观混乱。因此，如果通过充分利用薪酬
这一利器来改善企业经营效益，是企业薪酬管理的一个重大课题。2）塑造和强化企业文化：如上所述，薪酬会对员工的工作行为和状态发生很强的引导作用。因此，合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。但是，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突，那么，他就会对组织文化和企业的价值观产生重要的消极影响，甚至会导致原有的企业文化土崩瓦解。举例来说，如果组织推行的是以个人绩效为基础的可变薪酬方案（如计件工资制）则会在组织内部起到强化个人主义的文化；反之，如果薪酬的计算和发放主要以小组或团队为单位，则会强化员工的合作精神和团队意识，使得整个组织更具有凝聚力，从而支持一种团队文化，事实上，许多公司的文化变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至是以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导的。这从一个侧面反映了薪酬对企业文化的重要影响。
3）支持企业变革：随着经济全球化的趋势愈演愈烈，变革已成为企业经营过程中的一种常态，正所谓当今世界“唯一不变的是变化”。为了适应这种状况，企业一方面要重新设计战略，再造流程，重建组织结果；另一方面，它还需要变革文化，建设团队，更好的满足客户的需求。总之是要是企业变得更加灵活，对市场和客户的反应更为迅速。然而，这一切都离不开薪酬，因为薪酬可以通过作用与员工个人，工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动企业变革。首先，企业的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间是存在内在联系的，据统计，在企业流程再造的努力中，50%-70%的计划都未能达到预期的目标，其中的一个重要原因就是再造后的流程与企业的薪酬体系之间缺乏一致性。其次，作为一种强有力的激励
工具和沟通手段，薪酬如果能够得到的有效运用，它就能够起到沟通和强化新的价值观和行为，支持对结果负责的精神的作用，同时他还直接成为为新绩效目标的实现提供报酬的重要工具。这样，薪酬就会有利于强化员工对变革的接受和认可程度，从这个意义上来说，薪酬更多地是对目前以及将来的一种投资，而不仅是一种成本。4）控制经营成本：由于企业所支付的薪酬水平的高低会直接影响企业在劳动力市场上的竞争能力，因此，企业保持一种相对较高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力，从而对企业在产品市场上的竞争产生不利影响，因此，一方面，企业为了获得和保留企业经营过程中不可或缺的人力资源不得不付出一定的代价；另一方面，企业处于产品或服务市场上的竞争压力又不能不注意控制薪酬成本，事实上，虽然劳动力成本在不同行业和不同企业和不同企业的经营成本中所占的比重不同。但是对于任何企业来说，薪酬成本都是一项不容忽视的成本支出。通常情况下，薪酬总额在大多数企业的总成本中要占到40%--90%的比重。比如，薪酬成本在制造业的总成本中很少会低于20%，而在服务行业中薪酬总额占总成本的比重则更大，往往高达80%--90%以上，通过合理控制企业的薪酬成本，企业能够将自给的总成本降低40%-60%。由此可见，薪酬成本的可控程度时相当高的。因此，有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义。最后，薪酬除了对于员工个人和企业具有重大意义之外，它对于整个社会也具有独特的作用。事实上，在各国的国民生产总值中，大约有60%是以薪酬的时，一国劳动者的总体薪酬水平还是该国总体社会和经济发展水平的一个重要指标。合理的薪酬可以满足人们的多种需要，不断提高人民的生活质量，一旦薪酬的分配不合理，他所提供的保障功能不足，则有可能引发社会动荡，带来许多社会问题。
三 薪酬管理与胜任能力模型
答：所谓胜任能力，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平因果关联的任职者的个体特征和行为。它能够将特定工作岗位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来，胜任能力模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式，工作方法以及操作流程。这种方法起源于20世纪70年代哈佛大学心理学家麦克莱兰（McClelland）教授帮助美国国务院改进外交官选拔办法的研究。进入90年代以后，随着世界经济一体化的加强，市场竞争的激烈化，高素质人才的供不应求以及相关的人才争夺战，各公司发现它们的成功比以往任何时候都更加依赖于其员工的技术和能力表现。所以，很多国际著名大公司以及发达国家的一些政府机构都在设法建立适用于本组织以及本组织中各种人员的胜任能力模型。
四 靠薪酬决策来帮助企业立于不败之地？相关薪酬决策就是我们所说的战略性薪酬决策。它主要需要回答哪些问题。
答：第一，薪酬管理的目标是什么？即薪酬如何支持企业的经营战略？当企业面临着经营和文化压力时，应该如何调整自给的薪酬战略？第二，如何实现薪酬的内部一致性？即在本企业内部，如何对不同职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？第三，如何实现外部竞争性？即相对于企业的竞争对手，企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位？第四，如何认可员工的贡献？即基本薪酬调整的依据是什么？是个人或团队的绩效，还是个人的知识，经验增长以及技能的提高？抑或仅仅是生活成本的变化？是否需要根
据员工的不同表现及其业绩状况制定不同的绩效奖励计划？第五，如何管理薪酬系统？对于所有的员工而言。薪酬决策的公开和透明程度应该是怎样的？应该由谁来设计和管理薪酬体系？第六，如何提高薪酬成本的有效性？即如何有效控制薪酬成本？如何提高薪酬的成本有效性等？
五 基本薪酬？
答：在传统薪酬的战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，而基本薪酬的决定因素主要依赖于以下三个方面：一是员工所从事的特定的工作：二是在组织内维持员工薪酬公平性的需要；三是与市场上，行业中或地区内的其他雇主相比，支付具有竞争力薪酬的需要。其中特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而对工作价值的评价通常是通过计点法等工作评价方法来完成的。在传统薪酬战略下，企业的基本薪酬往往划分成很细的数量较多的等级，以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要。因此，在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的增长。即使涉及技能的问题，员工所重视的往往也只是本岗位所需要的技能的增长。而不是多种技能的增长。对于我们今天认为非常重要的那些内在个人能力特征（灵活性，实践判断能力以及与他人合作的能力）也不支付薪酬。这种薪酬战略所透露出的一个隐含契约就是，只要踏踏实实干好你的活，我们就会照顾好你的。
六 成本领袖战略？ 答：所谓成本领袖战略，实际上就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。因此，追求成本领袖战略的企业是非常重视效率的，对操作水平的要求尤其高。它们的目标则是用较低的成本去做较多的事情。因此，对于任何事情，它们首先要问的是：“这种做法的成本有效性如何？”为了提高生产率，降低成本，这种企业通常会比较详细地对员工所从事的工作进行描述，强调员工工作岗位的稳定性。在薪酬水平方面，这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不能低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手，宗旨是在尽可能的范围内控制薪酬成本支出。在薪酬构成方面，这种企业通常会采取一定的措施来提高浮动薪酬或将进在薪酬构成中的比重。这一方面是为了控制总体的成本支出，不至于由于薪酬成本失控而导致产品成本上升；另一方面也为了鼓励员工降低成本，提高生产效率。
七 开发和职业发展机会？ 答：开发（development）是指为了强化员工的应用技能和能力而提供的一套学习经历。开发使得员工能够更好地完成工作，领导者能够更好的推进组织的人员战略。职业发展机会（career opportunities）是指以员工在实现职业目标方面-----可能包括晋升到组织中承担更多职责的岗位上去的目标------取得进步为目标而制定的计划，组织对员工的内部职业发展机会提供支持的目的是确保有才能的员工被安排到能够是他们对组织的价值最大化的岗位上去。
八职位薪资体系的优点和缺点？
答：优点：1）实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2）有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低。3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：1）由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性
必然受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2）由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。
九 薪酬水平及其外部竞争性的重要性主要体现在哪几个方面？
答：1）吸引，保留和激励员工。2）控制劳动力成本。3）塑造企业形象
十 马斯洛的需要层次理论？
答：马斯洛的需要层次理论认为，人的行为是受到人的内在需要激励的，人的需要是由一个从最基本的衣食住行需要到高等级的自我实现需要所构成的有序等级链。准确地说，人的需要包括生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要以及自我实现需要五大层次。在一个人的低级需要得到满足的情况下，高级需要就会变得富有激励性，而当人的需要得不到满足时，他们就会产生挫折感。马斯洛的需要层次理论对于薪酬管理的启示是：其一，企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工能够获得满足基本生活需要所必需的经济来源。其二，奖励性薪酬尤其是成功分享计划对员工具有一定的激励作用，这时因为他是与成就，认可，称赞等联系在一起的，因而在某种意义上能够帮助员工实现高层次的需要。但是，如果绩效奖励计划由于风险过高或者设计不合理而损害了员工满足日常生活需要的能力，则不会产生激励作用。其三，不同类型员工的需要层次可能是不用的。因而，在可能的情况下，企业可以考虑采用多种不同形式的薪酬计划，以满足不同类型员工的需求。其四，纯粹的货币激励对于员工的激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势。因此，企业需要探讨将货币激励与非货币激励相结合的激励方法，通过满足员工的高层次需要来达到提供更大激励的目的。
十一赫兹伯格的双因素理论？
答：赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保健因素和激励因素这两种不同因素的影响。其中保健因素又被称为维持因素，它是对员工的不满产生影响的主要因素。激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。换言之，保健因素不足必然导致员工不满意，但是保健因素再多也不会为员工带来满意，只有足够的激励因素才能能够让员工感到满意，从而激励绩效的产生，其中保健因素因素主要是一些外部报酬，受到的监督，人际关系，工作环境以及薪酬等。而激励因素则主要是一些内部报酬，包括成就，认可，晋升，工作责任等。双因素理论告诉我们：第一，企业所支付的基本薪酬必须保持在足够高的水平上，以确保员工能够获得满足基本需要的经济来源，但是基本薪酬本身并不会对绩效产生较大的激励作用，同样，过高的收入保障或福利对员工所产生的绩效激励作用也是非常有限的。第二，绩效奖励计划尤其是成功分享计划是富有绩效性的，因为它能够满足员工在认可责任成就等方面的需要，而风险分担计划一旦设计不好，则可能不具有激励性。第三，对员工的绩效激励不能仅仅依靠薪酬激励，尤其是货币薪酬激励，企业要考虑为员工提供全方位的内在激励和外在激励。不仅如此，如果企业的人际关系氛围，工作条件等条件不佳，则设计良好的绩效奖励计划也很可能无法取得预期的成效。
十二 期望理论？ 答：维克多.弗洛姆指出，绩效是三大直觉的函数：期望，关联性以及效价。其中，期望是员工对自己完成既定工作任务的能力所作出的自我判断，它所揭示的是个人努力与绩效之间的关系，即员工认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后能否得到组
织报酬所具有的信心，它反映了员工相信一定的绩效水平会带来所希望的奖励结果的程度。效价是员工对组织因自己实现令人满意的工作业绩而提供的报酬所具有的价值所作出的判断，它反映了组织所提供的奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在奖励对于个人的吸引力。期望理论实际上指出了：第一，员工对个人能力的自我评价是非常重要的，因此，企业应当意识到，要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及为他们提供完成工作任务所需的各种资源。第二，必须明确界定员工的工作任务，责任以及清晰的绩效标准，同时建立公平，完善的绩效评价体系，从而让员工相信他们自己对绩效目标的实现是有充分的控制力的。第三，薪酬和绩效之间的联系时至关重要的，并且较多的绩效奖励会比较少的绩效奖励更具激励效果，同时，绩效奖励的收益必须足够大才能使员工将其视为一种真正的报酬。
第7篇：薪酬总结
薪酬总结
薪酬管理是人力资源管理中一个难点，薪酬管理政策也是公司员工最关心的公司政策之一。在制定新的薪酬政策时，人力资源部门会广泛深入的进行各种调查，并与上级领导反复讨论，经过多次修改。虽然薪酬管理是人力资源部门最费心思的事情，但结果常常却不能让员工满意。
满意度的重要性及决定因素员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好的为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，确定能吸引员工的薪酬标准，导致不满意的主要有三种原因。
1，低于期望值：当员工的薪酬低于他的期望值时，就会对薪酬不满。而这个期望值只是员工个人的自我定位。一般而言，员工往往或过高估计自己在公司中的贡献和价值，自然也就有过高的期望值，自然就会有许多人对自己的薪酬不满。
2，低于同等人员最高值：如果员工的薪酬低于同等人员最高水平的薪酬，也会产生不满的情绪，并且差距越大不满程度就越高。因为每个人对自己的优点，特长和对公司的贡献会牢记在心，甚至有些放大。但往往看不到别人的优点，特长和贡献，而比较容易将别人的缺点记忆深刻。特别是对于贡献比自己大的同等员工，出于本能的嫉妒，经常会认为他并不如自己。
3，高估他人的薪酬，和低估他人的绩效：由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的，员工无法从正式渠道得到真实的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣，员工往往会根据一些道听途说加以猜测。这种猜测往往会高估他人的薪酬，而低估他人的绩效，从而感到薪酬的不公，对自己的薪酬产生了不满。
4，精神待遇不满，也会导致对薪酬的不满精神待遇是待遇的一个重要部分，主要是指对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等因素不满。由于精神待遇具有隐蔽性，员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。解决这个问题，主要途径要提高员工的精神待遇，而不是薪酬（物质待遇）。
我所在的长天食品公司主要把绩效和薪酬挂钩，每个人的工资在基本工资的基础上再加上绩效工资，其中业务的工资主要体现在绩效工资上，这有利于调动他们的积极性因为是食品公司，公司的主要获利是通过销量达到发展才能提高公司的销量水平，而且这个薪酬政策在公司的发展中也起到了较好的成效。
所以公司要正对不同的员工需求做好薪酬的管理工作，薪酬做的好有利于调动员工的积极性，同时使公司于全体员工的共同发展，只有做好了薪酬的管理发挥了其积极的效用那么公司才会更好更快的发展。
