公司发展研讨会发言稿

作者：Châtillon | 发布时间：2022-06-02 09:40:21 收藏本文下载本文

强化危机意识提升管理素养

全力推动公司有效发展上水平

——公司发展研讨会发言稿

各位领导，同志们：

今天，我们在此召开公司2014年发展研讨会，旨在分析和寻找我们在管理中存在的薄弱环节和改进提升的空间，打牢管理基础；强化危机意识，运用底线思维，积极应对日趋严峻的经营形势，谋划2014年发展思路，加快公司由传统生产型制造企业向服务型制造企业的转变，实现有效发展。下面，就如何强化危机管理、提升管理者素养、谋划好2014年工作，我谈几点意见：

一、深刻理解管理的重要意义

身为一名管理者，我们首先要弄明白什么是管理？管理为了什么？现代管理学教父彼得·德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。

管理的任务是什么呢？德鲁克认为管理有三大任务：一是实现组织的特定目的和使命。对企业而言，这就是经济绩效，就是企业的KPI指标。企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。二是使工作富有成效，员工具有成就感。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。三是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。

通过管理的一个定义和管理的三大任务可以看出，管理对组织的重要性主要体现在两方面：

一是管理使组织发挥正常功能。管理是一切组织正常发挥作用的前提，任何一个有组织的集体活动，不论其性质如何，都只有在管理者对它加以管理的条件下，才能按照所要求的方向进行。例如，一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个指挥，没有指挥，就没有乐队。在乐队里，一个不准确的音调会破坏整个乐队的和谐，影响整个演奏的效果。同样，在一个组织中，没有管理，就无法彼此协作地进行工作，就无法达到既定的目的，甚至连这个组织的存在都是不可能的。集体活动发挥作用的效果大多取决于组织的管理水平。

二是管理使组织能够实现既定目标。在现实生活中，我们常常可以看到这种情况，有的亏损企业仅仅由于换了一个精明能干、善于管理的厂长、负责人，很快扭亏为盈；有些企业尽管拥有较为先进的设备和技术，却没有发挥其应有的作用；而有些企业尽管物质技术条件较差，却能够凭借科学的管理，充分发挥其潜力，反而能更胜一筹，从而在激烈的社会竞争中取得优势。通过有效地管理，可以放大组织系统的整体功能。尤其是在相同的物质条件和技术条件下，由于管理水平的不同而产生的效益、效率或速度的差别，就是管理所产生的作用。

上世纪，美国通用电气公司（GE）的伟大领导者杰克·韦尔奇，从1981年就任总裁到1998年，GE各项主要指标一直保持着两位数的增长。在此期间，韦尔奇不断的变革，推行了“数一数二”市场原则来优化产业结构，出售了价值110亿美元的亏损或无效益企业，解雇了17万员工，同时又购进了价值260亿美元的新企业，进一步增强竞争优势；推崇“精简、速度和自信”的原则，努力改变员工的思考模式和企业文化；在全球范围内实施了全球化、服务和六个西格玛质量标准等一系列改革措施，突出打造竞争优势，使得GE的年收入从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，连续多年名列财富世界500强前列，同年GE股票每股的总回报率高达41%。18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。

通过以上事例可见，企业的竞争表面上看是资本竞争、产品竞争、技术竞争、人才竞争，实质上是管理的竞争。任何一个企业都离不开管理，管理决定成败。企业的有效管理，正是在于寻求各组织要素、各环节、各项管理措施、各项政策以及各种手段的最佳组合。通过这种合理组合，就会产生一种新的效能，可以充分发挥这些要素的最大潜能，使之人尽其才，物尽其用，从而有助于实现组织的目标。

二、作为一名管理者要扮演好自己的角色

有效的管理要靠管理者去实现。德鲁克认为，管理者有两大核心任务：建立团队和权衡利益。一是管理者必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。经理人的价值是创造出一个大于其各组成部分总和的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源简单相加得到的总和更多的东西。二是管理者必须权衡眼前利益与长远利益。管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标的原则。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所做出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所做出的让步。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小，而且必须尽可能快地弥补这些牺牲。管理者生活与活动于当前和未来的两个时间段之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。

管理者的工作主要包括五项基本作业：

一是制定目标。一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么，而且要把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。

二是组织。一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。

三是激励和沟通。人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。

四是建立绩效衡量标准。管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。

五是培养人才（包括自己）。管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”

那么，作为每一个管理者如何做好自己的角色定位呢？

从公司层面来讲，管理者分为高层、中层和基层管理者。作为高层管理者要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。中层管理者要正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。尤其是当前企业发展的关键时刻、攻坚阶段，中层管理者作为企业的中坚力量和脊梁，要切实转变思想观念，认清当前形势的严峻，不断提高自身的综合素质和能力水平，在企业的发展中做好执行者、组织和实施者的角色，起到企业高层领导与基层间桥梁纽带作用。作为基层管理者最重要的是保证完成上级下达的各项计划和指令。

从个人层面来讲，每个管理者都具有下属、同事、上司的三重身份，要扮演好不同的角色。作为下属，管理者的角色是上司的替代执行者。执行第一，沟通第二；不听从上司指令和制度并完不成任务的主管不是好主管。作为同事，管理者的角色是内部客户。与其它部门或平行组织之间是客户关系，要像供应商对待客户一样处理好部门之间的关系，秉持客户第一，职责第二的理念，从以职责为中心向以内部客户的需求为中心转变。强化服务意识，形成客户制度，将行为转化为习惯。作为上司，管理者的角色是管理者、领导、绩效伙伴以及游戏规则的制定者和维护者。毛主席说过：“领导者的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事。”一个好的领导，要从关注个人业绩向关注团队业绩转变，从关注团队成员业绩向关注团队成员积极性转变。不仅要关注组织目标，不折不扣地带队伍完成任务，更要关注员工的干劲，受到下属的拥护信赖。

三、当前公司管理上存在的突出问题

管理学上有个经典案例，叫做“不拉马的士兵”。20世纪20年代，一位年轻的美国军官到下属部队参观炮团演习，他发现炮兵把大炮安装好，每个人各就各位，但其中有一个人站在旁边一动不动，直到整个演练结束，这个人也没有做任何事。军官感到奇怪：“这个人没做任何动作，也没什么事情，他是干什么的？”大家一愣，说：“原来在作训教材里就是讲这样编队的，一个炮班11个人，其中一个人站在这个地方。我们也不知道为什么。”后来他得知，早期的大炮是用马拉的，大炮发射后产生后坐力会使大炮发生移动，同时马会吓得跑掉，因此必须有一个士兵负责拉着马匹，并快速把大炮拉回原位。到了现代战争，大炮实现了机械化运输，而那个士兵却没有被减掉，仍旧站在那里。从管理学的角度讲，这位军官发现并减掉了“不拉马的士兵”，大大提高了管理效率，减少了资源浪费。这位军官也因此获得了国防部嘉奖。这个案例给我们以下几点启示：一是管理是永恒的主题，管理没有终点，管理要不断分析，不断完善改进，形成闭环。要建立PDCA工作分析机制，这样才能找出隐藏着的问题，即“不拉马的士兵”。二是管理需要与时俱进，不断创新方法，打破思维定势。只有通过创新，用机械化运输代替马拉，才能释放出“不拉马的士兵”岗位。三是要从源头把住关口，严防“不拉马的士兵”存在。

在我们公司的日常管理中，类似的管理问题也是随处可见的，惯性思维，缺乏创新，管理粗放、经验式管理的现象比比皆是，甚至到了比较严重的程度，一定程度上影响了公司的经营质量和管理效果。主要表现在以下几个方面：

一是管理仍处于粗放状态。有的管理概念模糊，不懂管理，更谈不上有效管理。有的管理思路不清晰，存在较大的随意性，缺少科学管理方法和手段。有的管理理念落后，既不注重微观管理，又缺少宏观的战略谋划，没有居安思危和居危思进的意识。这次库房的专项治理，就让人触目惊心！废旧物资胡乱堆放，习以为常，管理不善，锈蚀严重。遍地是宝，却无人问津。各种钢材沉睡多年，满地的贵重物资，积压的成品堆积成山，几百套废旧钻具堆满了场地。注水泵用的高压不锈钢管，在现场足足放置着两大捆，一捆足够使用一年半。这样的资金占用不在少数，值得我们反思。大家守着堆积如山的财富却视而不见，只知道要钱买材料，甚至形成新的积压，不知道内部挖潜，即使资金紧张，没钱买原材料，也宁可等着。

二是习惯思维严重。美国心理学家詹巴斗做过一个实验，环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时修好“第一扇被打破的玻璃”。这就是著名的“破窗效应”。不好的习惯和思维惯性是管理的痼疾和毒瘤，必须努力改变。在我们的工作中往往会有这样的现象，比如有的人经常会说一句口头禅“以前都是这样做的”，这就是典型的习惯思维作祟。公司处理以前遗留的十几克剧毒化学物氰化钾也是个很好的例子，只打了一个电话，花了二十二元钱就解决了十八年的管理心头之患。可见，习惯思维的危害有多大。不研究管理，因循守旧，人云亦云的管理方式将严重影响管理效率。此外，有的班子和领导干部工作等靠要的思想还一定程度存在，缺少主动性、创造性，责任意识、担当勇气不够；有的基层干部和管理人员思维僵化，市场观念、效益观念不强。

三是经验式管理普遍存在。满足于现状，不注重学习，不研究先进的管理理论和方法、理念。以会议传达会议，以讲话贯彻讲话，以文件落实文件，上下一般粗，缺乏创新。有的部门、有的人员连自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚，工作浮于面上，缺乏调查研究和用数据说话的习惯，一知半解，全凭感觉。汇报工作时，没有科学的数据，没有真实的市场信息，全凭拍脑门决策、拍胸脯保证，给公司决策造成困难。

四是基础管理参差不齐。“蝼蚁之穴，溃堤千里”，“基础不牢，地动山摇”。基础管理是企业生存和发展的根基，是企业持续发展的基本保证。公司的规章制度看似比较完善，并且每年都通过各种认证，但是真正落实程度、贯彻执行程度还有很大差距，有的监督检查也是走走过场。制度定得不少，但落实的不多，且细节不够，在技术标准、采购标准、管理标准、工作标准、操作规程、定岗定编、岗位职责、工时定额等方面还不够细化。

通过以上种种管理现象，我们应该清醒地看到：我们的管理不是没有问题，我们的日子不是无忧无虑，大量的资金占压，货款回收不畅，成本居高不下，利润越来越微薄，危机已经到来，我们应该转变观念了。观念决定思路，思路决定出路。只有解放思想，提高认识，转变观念，强化管理，认真应对危机，让每一个员工树立起过紧日子的思想，才能帮助企业度过难关，实现新的发展。

四、新形势下对公司管理团队的要求

目前世界经济仍然没有走出低迷的状态，整个世界经济的复苏还有一个漫长的过程，国内经济发展速度放缓，装备制造业已全面进入微利时代。在与国际知名企业和国内强劲对手的同台竞争中，竞争优势也不再明显。但与此同时，国内外油气需求的增长给装备企业也带来了新的市场契机，尤其与相同性质的企业比较，中成公司产品结构好，技术含量高、附加值高、用量大，具备了进一步做强做大的发展潜力；中油集团公司也是高度重视装备制造板块的发展，给予较大的政策支持，为我们带来了前所未有的发展机遇；渤海装备公司对中成公司也给予极高的要求和期望，为我们创造了良好的发展环境。中成公司肩负着光荣而艰巨的使命，能否抓住机遇，迎接挑战，趁势而上，做强做大，关键在于中成公司管理团队和每一个管理者。历史的使命对我们的管理者和管理团队提出了更高的要求：

一是要有强烈的危机意识。新的形势下，企业对周围环境的适应能力及应变能力将决定企业的生存与发展，我们的企业及管理者要如何在竞争中变“求生存”为“谋发展”、变压力为动力，在危机与机遇来临时能够有效的处理危机、把握机遇，关键要看如何去应变与管理它。《礼记·中庸》云：“凡事预则立，不预则废。”因此，企业的管理者不仅要有竞争观念，也要有危机意识，要有措施、有步骤、有计划地做好准备，在危机未出现时就加强科学管理，全面提高应对危机局势的反应处置能力，提高预防和控制重大危机的管理水平。

俗话说“生于忧患死于安乐”。据调查，在世界500强企业名录中，每过10年，就会有三分之一以上的企业消失，究其原因是他们忽视了危机的存在，在企业兴旺的时候忘记了产品超前开发以及经营风险的防控。在世界500强中长期站住脚的企业，无一不是具有强烈的忧患意识：

奔驰公司埃沙德•路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。”

百事可乐公司韦瑟鲁普在公司蒸蒸日上时提出了“末日管理”理论，他经常以大量令人信服的信息告诫员工危机真的会来临、“末日”似乎不远，这种“末日”警示，使公司年增长保持在15%以上，超过了可口可乐。

微软公司有一个著名口号“不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月”。正因为这种警钟长鸣，在那场突如其来的反垄断案使股价大降，财富缩水了近三分之二的形势下，他能够趁着应对，随机应变，度过了难关。

二是要有强烈的责任心和使命感。责任心是我们能否干事，能否干好事，能否干成事的一个最基本的要求，也是作为领导最基本的一个素质。“厚德、明志、砺能、笃行”八个字是公司对每一名领导干部最基本的要求，贯穿这八个字的就是责任。

厚德：是一种胸怀，一种精神，一种追求，也是领导应该具备的一种品质。要敢于坚持原则，敢做敢为，要敢于管理，敢于坚持真理。要给员工传递一种正确的价值观、一种正确的价值取向、一种正能量。当一名称职的领导干部还要学会把握“五度”：做人要大度、站位要有高度、思考问题要有深度、推进工作要有力度、落实工作要有速度。

明志：一个国家要有民气，一个队伍要有士气，一个人要有志气。志向高远才能胸怀博大，才能专注事业，才能奋发有为。心有多大舞台就有多大，有不同的目标，站在不同的高度就会有不同的行动、不同的成就。胸无大志肯定要斤斤计较眼前的得失，被眼前的得失所困扰。

砺能：机遇永远是给有能力的人所准备的，我们要随时随地每时每刻地来提高自己的能力。要有真才实学，钻研业务，在自己主管一路要能独当一面。同时要甘于寂寞，不要好高骛远急于求成，任何成绩和业绩都是一步步干出来的，要脚踏实地。

笃行：就是执行力，要有不达目的誓不罢休的精神头，要有赴汤蹈火在所不惜的豪情和勇气，目标确定了我们就要奔着目标坚定不移的实行。德鲁克讲过，管理不在于“知”，而在于“行”。作为一个管理者，一个领导，一定要脚踏实地，靠前指挥，一竿子插到底。

三是要保持正确的思维方式。日本著名实业家稻盛和夫通过毕生的管理实践，总结出一个成功方程式：人生·工作的结果=思维方式×热情×能力，其中“思维方式”指对待工作的心态、精神状态和价值偏好；“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能；“热情”则是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素。一个人和一个企业能够取得多大成就，就看三个因素的乘积。能力和热情，取值区间为0～100。因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有最好的结果；自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能够取得比拥有先天资质的人更好的成果。思维方式取值范围则为-100～+100。改变思维方式，改变一个人的心智，人生和事业就会有180度大转弯；有能力，有热情，但是思维方式却犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。由此可见，作为一名优秀的管理者不仅要努力提升自身的能力、素质，时刻保持对工作的激情和热忱，同时思考问题和处事思维方式的正确性至关重要。思维方式就是前进的方向，对最终的结果起决定性作用。

四是要打造“学习型、创业型、思想型”的中成精英管理团队。学习是一种能力和素质，是企业和个人成长的不竭动力，坚持学习才能与时俱进。习总书记说过：“在农耕时代，一个人读几年书，就可以用一辈子；在工业经济时代，一个人读十几年书，才够用一辈子；到了知识经济时代，一个人必须学习一辈子，才能跟上时代前进的脚步。”创业是一种责任和精神，尤其是各级领导干部必须要保持持续的创业精神，才不会安于现状、墨守成规，才会自我加压、永不满足，才会保持干事立业的激情和动力。思想是一种内涵和境界，更是一种文化底蕴与个人品行的结合，一个具有思想的团队才会站得更高、看得更深、走得更远。

五、关于2014年工作思路的探讨

2014年是贯彻落实党的十八届三中全会精神实行全面改革之年，是集团公司承受巨大挑战的考验之年，是渤海装备公司按照1-3477发展思路、实施第二步走“上台阶”的起步之年，也是中成机械公司寻求转型实现发展突破的关键之年。从目前的分析来看，公司生产经营主要面临以下机遇和挑战。

全面深化国企改革政策的机遇。十八届三中全会作出了全面深化改革的总部署，发出了全面深化改革的总动员，通过了全面深化改革的纲领性文件《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，明确了全面深化改革的目标、路径、原则和要求。经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用。

实施“走出去”战略、国际化经营的机遇。在集团公司2013年领导干部会议上，周吉平提出要实施“有质量、有效益、可持续”的发展方针。要求装备制造与工程技术、工程建设等服务保障业务，牢固树立全球视野和战略思维，以海外油气合作区建设为龙头，加快整体走出去步伐，全方位参与国际能源合作与竞争，瞄准高端市场，既遵守国际规范、国际标准，也要让技术、管理、标准、品牌走出去，加快完善海外布局，加快在重点地区的物流中心、维修中心和组装、加工、制造厂建设，在国际上打造中国制造、中国创造等金字招牌。作为渤海装备公司国际市场开发的排头兵，“走出去”给中成机械带来巨大的机遇，更是未来发展的方向。

经济转型及市场收缩的挑战。当前，国内经济正处在经济增速换挡期、结构调整阵痛期、刺激政策的消化期，出口、内需都有难度，我国能源装备制造业全部面临传统产能过剩、产业结构不合理、自主创新能力不强等问题。2014年，上游投资控制和资产轻量化，油气主业压缩投资，很多项目的不确定性，将严重影响我们的工作量，钻采产品的需求数量减少，价格下降，量价同跌。内部保护政策早晚会取消。

同行竞争的挑战。国际强企掌握核心技术，哈里伯顿、斯伦贝谢、贝克休斯等公司资金实力强，业绩和品牌突出，从全产业链控制或垄断高端市场；民营企业体制机制灵活，没有历史负担和社会包袱，技术嫁接和转化快，价格成本优势和后发优势明显。我们在与狼共舞的激烈市场竞争中，在残酷的价格战达到了白热化、常态化的比拼中，想拿到订单不容易，要拿到盈单更不容易。

面对机遇和挑战，结合渤海装备公司初步确定的2014年“市场开拓”的发展主题，“有质量、有效益、可持续”的发展主旨和“深化改革”的发展主线，结合中成机械公司自身的实际，2014年公司将以深化改革为主旋律，以强化管理为手段，坚定不移地推进以下几项重点工作的持续深化：

1.坚定不移地推进市场营销体系的深化改革。

一是完善以营销人员区域市场责任制和工程技术人员区域市场技术负责制有效结合的市场营销网络建设。以区域为单位划分责任区，做到责任区内事事有人管、人人有指标、件件有考核，要集中优势资源专注一域来做专、做精、做透市场。培养营销树，打牢根基，只有根深叶茂才能硕果累累。

二是强化一体化运作意识。重点把握好一体化服务模式的规范化管理、个性化设计和标准化服务，加强服务队伍和服务站建设，加快各产品标准化服务管理手册的实施，切实做好一体化服务的各项保障，提升服务水平。打造长北模式，把长北模式变成钻具租赁业务普遍执行的标准。

三是突出效益意识。加大回款考核力度，严格谁销售谁回款，形成营销全过程的闭环管理。

四是优化营销资源配置。加强营销队伍建设，以强烈的营销意识、先进的理念、拼搏的激情、专业的技巧、扎实的基本功和对事业的忠诚，改变、提高营销人员素质；加大人才培养力度，以“提高数量、注重质量、取得产量”为原则，要加大投入，不惜血本，敢于动真，积极向营销队伍输送新鲜血液、优秀血液。

五是调整完善营销人员绩效考核政策。进一步加大力度，探索新的激励机制，调动各级领导、市场开发人员抓订单快回款的积极性。

2.坚定不移地推进组织人事体系的深化改革。

一是继续推进组织和人员结构的优化。以工业泵厂减轻包袱、打造固定成本竞争优势为重点，按照现有的市场需求，科学制定扭亏解困目标，用市场投标价格倒逼生产成本，用企业盈利目标倒逼资源优化配置，倒算、反推班组的机构设置和人员配置。以螺杆钻具厂加快发展为切入点，重新优化和配置人力资源，突破现有生产组织模式，对于技术含量低、社会化程度高的普通加工工序和零部件，就要打破条条框框，充分利用社会资源，全面盘活和释放这部分的人力资源，进一步充实、加强整机实验、检测、电镀、炼胶、装配、转子铣等具有比较优势的核心工序的能力，使其做得更精更好。

二是完善干部管理制度。要坚持德才兼备、以德为先的用人标准，坚持民主公开、竞争择优的选人原则，扩大选人用人渠道，完善干部培养、业绩考核奖惩办法，使干部能上也能下。探索中层干部业绩考核结果与工资、岗位挂钩的实施办法，形成长效机制。

三是加强“五定”工作。以“精简公司机关、夯实基层机关、提升效率”为原则推动公司两级机关的结构优化。持续推进“五定”工作，重点岗位竞聘上岗。对优化下来的人员进行培训、转岗、调剂。

四是改革薪酬分配制度。建立富有竞争力的多元化薪酬体系和考核激励机制，树立“按劳分配、按效取酬”理念，调整完善基层单位的二次分配机制，向一线岗位、艰苦岗位倾斜，全面激活公司人力资源。

五是加强队伍建设。提升领导干部和全体管理队伍的专业素养，夯实基础管理，提高责任意识、负责精神和对公司的忠诚度。要敢于大胆管理、攻坚碰硬，要有明辨是非的价值观念，大张旗鼓地弘扬正气，旗帜鲜明地打击歪风邪气；要严格管理，举轻若重，管理没小事。马云说：“管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的”。

3.坚定不移地推进科技质量体系的深化改革。

进一步梳理科技质量工作真实的运行情况，修订完善相关管理制度并加快推进。强力推进质量管理工作的深化，以质量工作规范管理为根本，以体系有效运行为载体，以工艺写实为抓手，以质量专项攻关为重点，落实要求、分解责任、细化措施、务求实效。

一是持续开展工艺写实。加强个性化设计，严格标准的执行，严把采购外协关，落实每件必检和产品选配，不断提升全员质量意识和产品质量。

二是抓好质量管理队伍建设和工作激励机制建设。充分发挥各产品制造单位质量室的作用，进一步强化质量管理工作的职责、流程和人员待遇，全面推进质量体系运行、质量改进和工艺优化等工作见到实实在在的效果。

三是持续推进主导产品基础理论攻关。在2013年主导产品主力型号设计优化的基础上，抓好持续整改和举一反三的思考，要立足长远发展的需要，瞄准高端前沿，围绕市场定位和用户需求，坚定不移、坚持不懈地攻关。明确主导产品首席设计师的职责、管理、培养、考核以及导师带徒等要求。

4.坚定不移地推进生产组织体系的深化改革。

一是强化计划管理。运用现代化生产管理理念、工具和方法盘活生产资源，整体设计，再造公司生产组织的模式、流程及考核评价体系，加强生产组织掌控能力，打破生产瓶颈。以库房治理、物资再利用、关特设备管理、集中采购为突破口，强化生产管理基础工作。尽快建立公司物资超市，减少中间环节，降低采购成本。规范成品物资大库运行管理办法，严格出厂产品返厂的情况，加快推进物资的综合利用工作。

二是强化以降本增效和持续改进为核心的精益生产管理。众所周知，精益生产源于日本。其核心是消除一切无效劳动和浪费，目标是尽善尽美。通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势；同时，在组织结构的各个层次，采用小组工作法，下放责任，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。实施精益管理，首先要有一个与企业发展战略一致的努力方向。其次要选定一个基础管理突破口，可以从识别各种浪费开始，从流程改善开始，从产能提高开始，也可以从样板班组建设开始等。此外，实施精益生产必须长期坚持，持续不断地灌输精益管理理念，改变企业的固有思维和行为方式，并将其认真执著的精神贯穿到企业基础管理之中。丰田汽车花了近35年的时间才使精益生产方式获得成功的事实告诉我们，类似精益管理的基础性管理有日积月累的渗透力，必须克服急于求成的浮躁心态，长期不懈地真抓实干，才能取得实效。

三是强化以高效协同为目标的供应链管理。供应链管理已成为企业提升核心竞争力的重要手段，是企业继降低物资消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”。实践证明，优秀的供应链管理能力能够使企业生产率提高10%以上，总成本下降10%左右，按时交货率提高15%左右，现金循环周期缩短20%以上。首先，要从价值链的视角重新审视业务流程，确定核心环节和主要价值创造点，集中优势资源强化这些环节，提高核心能力。在此基础上，重构业务流程和组织结构。其次，要高度重视非核心业务外包。非核心业务外包可以帮助企业快速获取新的能力，及时满足需求变动，减少固定资产投资，分散风险。第三，强化外部供应链管理。通过与上游供应商和下游用户签订战略合作伙伴协议，将传统的买卖关系转变为伙伴关系，强化各方文化融合和合作信任，以整个供应链的价值最大化为出发点、以共赢原则处理各种矛盾和争端，最大限度地发挥各自的能力与特长，提升整个供应链的价值创造能力。2014年，公司要借助渤海装备公司与中石油、中石化上游的工程技术、销售、输送等企业签订战略合作协议之机，深化市场战略合作，以此作为缩短供应链的有效抓手，并加强与供应商签订协议，打通由上游到下游供应商的环节，减少供货环节，消减供货商，减少杜绝独家供应供货。

5.坚定不移地推进成本管控体系的深化改革。

紧盯成本控制，进一步加大五项费用及非生产性支出的控制力度，认真分析成本控制的漏洞和缺口，制定控制措施、落实责任并跟踪考核，实现管理增效益；强化物资采购管理，全面提高物资集中采购率，全面降低采购成本；强化以风险预警和过程控制为重点的全面风险管理，尤其要防控坏账风险、资金风险及汇率风险。

6.坚定不移地推进基础管理长效机制的建设。

一是抓好企业发展长效机制的建设。重点是强化以转型为重点的战略管理。国际金融危机的后影响及党的十八届三中全会全面深化改革给经济带来的影响重大而深远，今后的市场竞争格局势必将发生重大变化。公司要认真评估外部环境变化，及时调整发展战略。目前，公司的战略转型应该从三个方面着力开展：一是从传统“生产型”制造企业向“服务型”制造企业转型。大力推进主导产品一体化服务，通过个性化设计、标准化服务、规范化运作，实现服务增值，实现营销方式、经营模式的转变；二是从“低成本战略”向“差异化战略”转型。与国际知名企业相比，我们的竞争力主要来于低成本、低价格，然而我们在产品质量和性能上还没有超过对手，同台竞争优势并不明显。与民营企业相比，包袱重、成本高已处于下风，拼价格更是釜底抽薪。低成本已经不能赢得竞争优势。只有通过技术创新、管理创新和制度创新，培养差异化竞争优势，形成独特竞争能力。三是从“跨越式发展”向“可持续发展”转型。伴随经济增长放缓的大背景，希望超常规、跳跃式，短期内实现大规模发展已不太现实。而可持续发展的企业，是着力打好企业基础，追求成长速度与成长质量、扩大规模与增加效益、有形资产与无形资产增长的有机结合。

二是抓好HSE管理长效机制的建设。以班组九项责任制的落实为载体，以属地管理为重点，以HSE基础资料的深入规范和以中层干部交叉挂职安全环保科副科长、科技质量科副科长锻炼的形式来强化直线责任的真正落实为抓手，瞄准安全自主管理目标，全力推进安全管理工作。

三是抓好管理创新长效机制的建设。世界各国发展的历史经验表明：科技进步和管理创新是推动社会发展的“两个轮子”，缺一不可。每一次全球性危机都是对已有社会文明的挑战，预示着新一轮产业革命的发生，同时必然伴随着管理模式的创新。1955至1975年，日本用了20年时间，一跃而为排名世界第二的发达国家，日本人总结自已飞速发展的四项要素，首要的便是成功的管理，其次才是生产技术、市场开拓和劳力协作的成功。

四是抓好基层的基础建设。规范基层党支部、工会和团支部建设，明确工作要求、制度、职责和人员的基本素养，规范运行、管理和考核；规范基层单位的机关管理，精简高效，运行有力，铲除两级机关有的无作为、不思进取、不遵章守纪的恶习，提升基层单位的专业管理水平；实施公司专业科室直线责任负责制，提升基层机关的管理水平，明确职责，建章立制，全面提升基层单位经营发展的驾驭能力。

五是抓好转变干部作风长效机制的建设。以党的群众路线教育实践活动为契机，重点抓好相关问题的整改，建章立制。持续抓好干部作风的转变，从公司领导班子转变开始，密切联系群众，深入基层调查研究，进一步落实领导干部班组挂点制度和安全挂点制度，带头践行相关要求，形成长效机制，通过作风的转变促进公司干事立业的良好风气的形成，提升公司整体队伍的凝聚力和战斗力。

同志们，2013年正处于冲刺决战的关键阶段，2014年即将来临。在新的形势任务下，公司发展面临的难题更多，发展的任务更重，工作的要求更高，我们必须始终保持清醒的头脑和攻坚克难的勇气，强化危机和责任意识，凝心聚力干大事，心无旁骛干实事，求真务实干成事，以超常的思维、超常的措施、超常的付出，在危机中抢抓机遇，在逆势中实现赶超，持续推进公司管理水平提档升级，以最大的魄力和干劲坚决打赢公司求生存、促发展的保卫战，为公司打造持续有效发展的服务型制造企业做出新的贡献。