丰田员工工作总结
第1篇：丰田总结.
赴日感受首先感谢矿领导给了我一次去日本丰田公司参观学习的机会，接下来我就我的学习心得和体会向领导做一汇报：
刚到达日本，给我的第一印象是那里的人很友好，虽然语言不通，但是从表情可以看出来。其次是那里的交通秩序很文明：文明驾车、文明乘车，基本上没听到过汽笛声。还有就是那里的人们都很敬业，开出租车及大巴车的包括开饭店的都是退休后60多岁的老人，忙忙碌碌不辞辛苦努力奋斗着；吃饭时饮食也很科学，一顿饭吃完后既没感觉到很撑也不会饿着，正正好，没有浪费。还有就是许多地方尤其是细节方面技术先进同时也很人性化，就像入住的宾馆马桶是自动冲洗的，方便之后水自动冲洗干净，从而节省了纸张。这一点与后来在丰田参观时感受是一样的，这说明拒绝浪费这一观念已经渗透到整个民族的每一个方面。最后就是那里的环境很清洁，衣服一周洗一次就行了。日本虽然成为了世界第二的高度发达的工业国家，但你走到哪里都是蓝天白云，从随处可见的五种垃圾分放箱就可看出日本人强烈的环保意识。
接下来通过对丰田公司几天的参观学习，给我体会很多，其中给我印象最深的有以下几点：
一． 杜绝一切浪费，降低成本
丰田生产方式的基本思想就是杜绝浪费，要杜绝浪费首先要认识浪费和看到浪费，白天开灯是浪费，而安全、质量、时间、空间、人力、动作、资金、库存等很多方面都存在着浪费。既然认识了浪费，就不应对浪费视而不见，要把浪费做到可视化。为此丰田创造出的准时化和自动化的生产方式。准时化就是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，这种生产方式的核心是看板管理，丰田在现场走廊上安了看板和写有各工位号的显示灯，显示应该出多少台实际出了多少台。各员工区间作业，如果上道工序或本工序出了问题，一拉绳，整个生产线就会停下来，彩色指示灯就会亮，所有人都会一眼看出问题在哪，是谁造成了浪费。所以，员工都力争用最快的时间解决问题，把灯熄灭，体现了团队协作精神。在具体生产过程中为彻底消除无效劳动和浪费，还要缩短准备时间，减少零件搬运。我看到在组装车间材料实行严格的定制化管理，并标识清楚，在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。这样流水线作业时工具配件随手可得，这在工时利
用方面是多么大的优化啊。自动化不是单纯的机械自动化，而是包括人的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。这就杜绝了现场中的无效劳动，防止不合格品的产生。
在我们矿，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积一段时间的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是存在的。往小的地方说，如煤矿井下散落的螺钉、未使用完的油漆等等直观的浪费，这些都存在于生产的方方面面。作为班组长有权利和义务把我矿的精细化管理工作做好、抓好，并长期坚持下去。
二．全员参与
持续改进。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。这就是丰田对员工的要求。
虽然我矿也鼓励员工提合理化建议，但在某些方面还存在着一些不足，还未真正成为员工的习惯和自觉行动，因而效果还有进一步提升的空间。结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对班组；第二，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果。通过标准作业，能够让在此岗位的员工清楚的认识到自己应该干什么，怎么干，干成什么样是合格的，这样就很大程度上保证了此项工作的质量，再者就是对新员工的培训实施实操培训或采取快乐的培训法，它能使新员工或转岗员工更快地进入角色，适应新的工作岗位，从而保证了工作的有序进行，保持工作质量的良好性。
另外在丰田任何一个员工那经常会听到一个词 “现地现物”，就是发展中的问题要在发展中解决，所以管理人员必须到一线去，这就是丰田“平民精神”的体现。管理者对实际生产中存在的问题是随着深入一线的实际工作中不断加深的，改进的方法也是在实际工作中不断完善的，并将随着工作的开展不断进行完善，这也是 “持续改进”的丰田精神，我们也应本着“现地现物”的方法，培养员工在现场多思考实施一些解决实际问题的习惯，发动群众的智慧，为部下提供“有一定难度”、“有干劲”、“有成就感”的“三有好工作”。具体到我自己的岗位，就要加强现场管理，盯在现场，多发现问题，同时对在三四级隐患排查中
消除重大隐患的人给予适当的奖励。
三．关爱员工，实现人性化管理
任何成功的企业无一例外地体现着对员工的高度关爱。企业做大了就是社会的、就是大家的。只有让员工都有家的感觉，企业才有凝聚力，才能得到长足发展。丰田不赞成惩罚文化，当员工犯错误时，首先被认为是领导的错误，更加注重的是原因的查找；员工的安全是最重要的，因此丰田的安全得到彻底的保障；丰田的食堂和卫生间可够得上五星级卫生标准；现场环境整洁有序，让员工感到轻松愉快；所有笨重的或有危险的工作一律机械化，最大限度的降低劳动强度、保障劳动安全，像焊接就是采用机器人按照程序来完成的。数量庞大的劳保用品一定按时发放。
个人认为，我们必须把人的因素作为日常管理工作中的重中之重。我们对员工的关怀，应该在生活层面的嘘寒问暖基础上，深入到对员工能力的培养上面，通过安排有成就感的工作来达到锻炼人、培养人、提升人的目的，从而把提高员工的能力作为提升团队凝聚力、提高工作效率的主要解决思路。具体的来说管理人员尤其是班队长要经常与员工沟通交流。
参观丰田公司后，我对如何管理煤矿班组谈点看法。一.必须以身作则，管理人员必须先管好自己。二.言必信，行必果，班组制定的合理的奖罚制度必须严格落实兑现。三.勇于面对自己的错误和员工的批评。工作中切实按照班队长管理七字诀去做。总的来说就是要从发号施令式的管理风格转变为服务式的管理风格，如同从一个指挥员转变为教练员：教练员尽管仍然有最后的权力，但他们的工作却是培养全体队员思考的能力和自己动手解决问题的能力。
在以后的工作中，我要把从丰田公司学习到的好的管理经验，结合班组实际情况融入到班组建设中。但是重要的是不能拿来主义。学习丰田是为了超越丰田，丰田可以突破欧美企业的模式屹立于世界企业之林，只要我们共同努力，持续改进，我们也一定能够突破丰田的管理方法，找到适合自己的管理模式，与集团公司一起成长进步！
第2篇：跟丰田学员工管理
姜上泉：跟丰田学员工管理
楼主
发表于2012-01-17 15:57 |您是本贴的第157个阅读者
由若松义人先生编著，裴立杰先生翻译的《谁都能成为一流员工》是笔者见到过无数不多的好书，该书全面阐述了丰田员工管理和丰田员工培育的哲学，多次细读这本书后，便将这本书在员工培育和管理上的几个独特的观念进行摘录、整理、修饰、提炼，编写出《跟丰田学员工管理》这篇文章，与您共飨丰田人才之道。
丰田生产方式是当今全世界各行各业学习的楷模，丰田的成功，核心是人才培育和员工管理的独特哲学。记住丰田的名言：“制造产品就是在培育人才”。“先培育人才，再经营事业，商机由此而生”。
去年冬天，笔者在长春讲授《生产现场精益化改善》，一汽大众的培训部主管询问：“请问老师，丰田公司员工的奖金并不是很高，为什么丰田员工的改善行动力却如此之强呢？”
要回答这个问题，就得了解丰田对员工的管理方式，许多人误认为TPS/JIT就是直接引进丰田式的经营手段和方法，其实，丰田式的改革是从人员培育与人员管理方式开始的，这样，改革才能作为一种文化扎根于企业中。也难怪丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。
丰田员工管理的独特模式是什么呢？我们从以下三点进行探讨： 一．让员工学会动脑筋：
大野耐一先生说：“如果所有工作都由领导者铺平道路，这岂不是无法发挥现场工作人员的智慧了吗”？
先询问各位管理者一个问题：“员工为何懒得动脑”？得到的可能有“工资太低、员工素质差、员工不关心企业”等等答案，看看丰田的说法，“员工懒得动脑的原因是管理者直接下达命令，告诉员工照管理者说的去做”。
直接告诉员工怎么做这样或许可以早日看到改革成果，然而，这样的改革无法真正帮助企业成长，如果各项工作都为员工铺平道路，员工就不会再独立思考问题。即使短期内能够看到成效，管理者一旦离开，企业便会迅速恢复原来的状态。
丰田生产方式最看重的正是让员工“自己寻找答案”。
举个案例：“这条生产线有7名员工，效率太低，请想办法减少到5名”。一位丰田的基层管理人员接到上级的命令，他感到手足无措。于是他只好请求上级给出具体的指示，但得到的答复却是“请你自己寻找答案吧”。
这位基层管理者起初完全不知该从何处下手，于是只好到其他生产线参观，然后再征求上级的意见，如此循环反复，直到寻找到理想的解决方案。这位丰田基层管理者切身体会到：“让员工自己寻找答案，上级加以指点，这种做法非常有利于员工个人的发展”。丰田改革活动的支柱是“创意提案制度”，让员工感到贡献智慧能实现自身的价值，为了让员工学会动脑筋改善工作现场的不合理，丰田提出了“多提方案比提出好的方案更有价值”的口号。
有些企业无人提出改进方案，这是因为管理者无视员工发现的小问题或来自员工的点滴启示。有些企业的负责人经常抱怨：“我们公司的员工不开动脑筋思考问题”。而员工也颇为不满：“我们公司的管理者根本听不进员工的意见”。在这种情况下，员工和企业就不会发生任何变化。
因此，丰田的高阶管理者经常告诫部属，“不允许对员工的提案，用评论家的口气提出质疑”。“没有代替方案就别轻言反对”。正是这些卓越理念的支持，使丰田的员工更愿意“挖掘”自己的智慧去改善工作现场。
二．“人性化”的管理：
是否日系企业严格的管理制度没有人性化？是否日系企业森严的等级制度不把员工当人看？多数提问得到的答案几乎都是肯定的。事实上，日系企业是最会把员工当人看的，日系企业是最懂得以人为本的，日系企业员工的能力是高于其他企业员工能力的。
什么是人性化管理？什么是以人为本？
先分析一个案例：某企业交付给客户的产品经常无法正常运转，经检查发现，绝大多数情况都是零件的组装出现问题。而导致这一问题的原因是在装卸和运输的过程中，是轻微的撞击导致零件的脱落。
有三种解决方案：
第一种是用货车运输时派员工同行，卸货后，在交货之前重新检查一遍产品零件的组装情况。
第二种是提醒作业人员注意，把产品组装得更加牢固。第三种是改进工艺，使零件不会在撞击中脱落。
选择哪种解决方式？多数企业会选择前两种方式，通过强化产品的质量检查以及提醒作业人员注意来解决，但这种解决方式显然是“不人性化”的，这将增加作业人员的注意力和困难度。
所谓“人性化”，主要指不使员工以艰难的姿势作业，以及不让员工从事危险作业。丰田生产方式始终贯彻这一内容。
真正丰田式的“人性化”被称之为“容易上手”。例如，上述案例如果对零件本身进行改进，从而使缺乏经验的人也能轻而易举地完成安装工作。
从这一意义而言，教会作业人员安装的窍门，或是提醒他们边思考边安装，是不能称之为“人性化”的。因为作业中边思考边判断，是很容易出现错误的。或许我们可以把丰田式的人性化理解为“傻瓜式的工作方式”。通过傻瓜式设计使员工更容易作业，又通过员工创意提案活动、TPM活动、QCC活动让员工充分发挥其聪明才智参与工作改善，这一套员工管理方式，才称得上名副其实的“人性化管理”。也难怪大野奈一先生说：“让每一位员工实现个人价值，员工不应只是被视为会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉”。
以人为本，如何发挥员工的智慧是一切工作的基础。三．与员工面对面沟通：
丰田有一句话叫“成为值得员工信赖的领导者”。丰田生产有不少词语强调人与人之间合作关系的重要性，如“不要离群索居”、“开展互助活动”等。这些话语中透露出的信息其实都离不开与员工有效的沟通方式。
理光公司的滨田广会长认为，要想让“员工满意”，必须先让“员工理解”。这一句真是一针见血。
分享一个案例：某企业推行TPS生产方式，遭遇到员工的强烈抵制，他们认为，TPS生产方式提高了生产效率，就要减少工作人员，自己就会丢掉工作。有一天，他们向工厂负责人提问：“这么改下去，最后就不需要我们了吧？”因此，大家自然会认为“TPS就是为了裁减人员”。
如果企业负责人没有面对面向员工解释清楚这样做的原因，TPS的推行就注定失败。与员工面对面沟通，让每一个人在充分理解的基础上开展工作，这样的改善是容易开展下去的。因此，丰田鼓励管理人员多到一线现场倾听、询问。
例如，标准作业规范是必须遵守的，但另一方面，员工在工作中会遇到各样的情况，于是他们独立思考改进方案，以进一步提高生产效率。通过管理人员与员工一起集思广益，现有的标准作业在不知不觉间转变成了员工自己的工作方式，自己制定的规则，当然容易遵守。
所以，我们常说：“员工认同的事情更容易被员工执行”。
管理人员不要独自冥思苦想现场的改善方法，要养成经常与员工面对面沟通，收集点滴启示，并把启示转变为改善对策的习惯。那些习惯于聆听员工的声音并归纳总结的人，总是能够得到更多的启发。
大哲学家苏格拉底说：“答案尽在问题中”。管理界流行一句名言：“不会说的不如会说的，会说的不如会听的，会听的不会问的”。
记住，向员工问问题是没有成本的。
答案就在员工心里，管理人员仅仅需要做的是问正确的问题。管理者唯一愚蠢的问题就是你不去问。
丰田有一句名言“员工的创新是企业最有价值的资产。不懂得利用员工的脑力资源为企业最大的浪费。激活员工改善的智慧潜能是丰田的核心竞争力”。管理的第一要素是人（彼得·德鲁克）。员工管理最有效最恰当的方式就是“发挥员工的智慧，让员工自己找答案”。
第3篇：丰田参观总结
丰田参观学习总结
在这次丰田的参观学习中，我深深的体会到了丰田企业作为我们学习的榜样是多么的理所当然。其作为一个成功企业有种让外人看后想要在里面工作的吸引力，在我还未参观丰田以前我从来都很难想象丰田是什么样子，从一些侧面不全的一知半解到现场参观我经历了一次卓越企业对我的一中思想冲击。心中好是欢喜过后又是无限忧虑，喜是因为企业可以做到这种地步，忧是我们的差距竟有如此之大。
在我们快要到天津丰田发动机时，看到其厂房外表，即便进入其公司内感觉也不过是一般企业那样。当我们进入其办公楼时我被它们的一件东西吸引了，那是办公楼内的消防栓上的一张指导卡，内容简单实用而且图文并貌一看便懂，一个把作业指导卡用到消防栓这般细小的地方，可想而知其整个公司的作业指导系统应该是非常的完整。
之后我们在前台领取安全帽进入其生产车间，走的都是公司内的人行通道，这种对细节的追求开始时有些让我费解，可是当我们真的进入生产车间时我完全是呆掉了，有些不知所措不知该如何去看待这个车间。首先，炎炎夏日进入车间清凉的很；其次，进入车间居然有警卫人员，而且需要登记；再次车间非常的干净、整洁，这种干净到现在我都有种不自在，我甚至它干净的比我家还要干净得多，连通道上铺的地毯都有些过分的干净而且其地毯的选择也很实用并不是那种红地毯，我猜可能有去掉鞋上泥土的作用。
现在想想我其实在进入车间时就应该了解他们为何在公司内都走人行道了，我们进车间是走的参观入口，而在其旁边还有一个物料入口。我现在有些了解它们的意思了，有时候通用固然是很好的，但那并不代表通用的东西都很专业。就像西瓜刀一样，你说它可以用来削铅笔吗？没人说不可以而且很多人还会这样干，但是也会有这么一部分人会对西瓜刀抱有很强烈的执拗的认识吧！我想丰田的人应该是属于这一部分人。在我们进入后最吸引眼球的莫过于其员工驾驶的货运小车，当时我的感觉好像在公路上一样。虽然没有交通灯，但每个交叉口都有安全确认的挡排。人走人行道也可以说是参观通道，而物流则走的是专门的物流通道。这不仅有让我想起了西瓜刀。
在我们参观的通道上有着各式各样的指导书和标准书，开始我有些犯糊涂，因为它的这些东西都是在线外的多数不在线内，现在似乎明白了些，线内的作业应该已经达到了标准作业，而这些只是作为改善和新进人员培训学习之用。这个想法在我们看过后面杨老师给我们看的一个视频后得到了确认。
我在这次参观中有幸近距离看了一下其生产线，不过可惜没有上线。理由是没有穿公司内的工作鞋，这点我体会到两点。
一、如果你没有穿这种鞋子不让你上去，因为不够安全；
二、如果你想上去，线上每个人都会做同一件事，就是请你下去。这种执行力从何而来到现在也一直让我百思不得其解，看来文化这种东西并不是那般简单的东西。
这次参观最让我受益的还是这次的近距离观看生产线了，我回来想起来还有些像是在读一本教科书一样，以前在书中的知识不断在这条线上体现。就像吃到了一种五味俱全的美味，每次想起都有另一番味道的感觉。首先，单说这条生产线的少人化，平均每人在四台机床左右，而且节拍基本上完全相符，生产线的平衡性很好，而且以U型排列物料进出管理十分方便。其中最让我想了又想的是其几乎是每个工序仅有一台机床来加工，没有很多大型笨重或效率明显高出的设备。其次，所有设备的加工作业高度都在同一个平面上，再配合其线上物流滑道非常方便而且省力，在滑道到每台设备上时，只需轻轻一推便推到设备的夹具上进行自动加工，而且这种作业不是一台设备而是全部设备。再次，这条生产线的看板生产又让我看到了不一样的物流和信息。丰田的看板生产早已有所了解，但在我们自己做时总是不顺。这次线上的看板生产让我对看板又有了一个认识。看板不是几个货店加几张生产看板那么简单的事情，它们的看板运作中间尽量减少货店的存在，如果有也是和工序相结合，因为有其生产平衡和相应的基础尤其是物流工具的基础，所以这个看板系统运作起来可以形成无间断的作业，整个生产才会流畅和谐。
我现在开始有点认识到精益生产含义了，我现在体会到50多年发展到现在的精益生产，如果简单了解就效仿也是很危险，尤其是在一知半解下，我们把自己放置在悬崖边上，但我们却从来没有真正从心底里正视我们的处境，可能有一天我们会不慎跌下悬崖也说不准。
第4篇：丰田工作法读后感
读书笔记，希望对您有帮助！
《丰田工作法》读后感600字
导读：读书笔记《丰田工作法》读后感600字，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
《丰田工作法》读后感600字：
近期，读完《丰田工作法》第四章“战无不胜的问题解决力”，使我深深地体会到工作中不能仅仅解决已经出现的问题，而要主动去思考发掘将来可能会发生的问题。这也就是本章所提到的“设定型问题”，如果我们提前做好充分的准备，就能避免将来问题发生时的手足无措。
丰田佐吉提出：“工作不会来找你，只有你去主动找工作。”这便是要求我们在生产过程中，要不断地去思考、探究，将生产过程中可能出现的设备异常、系统故障等影响安全生产的不安全因素一一罗列出来，逐条分析，逐条采取防范措施和寻求解决办法。从一个个小问题着手，不断地积累经验，增长智慧，提升本领，最终有效解决大的问题。文章中所提的“大问题”有八个解决步骤：明确问题、把握现状、设定目标、找出真因、建立对策、实施对策、确认效果、固定成果。这个解决问题的方式值得我们借鉴和学习。
在生产工作中，我们应该从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题，并将它与现实状态进行比较，从而使问题明确化，并将问题分层具体化。根据现场、现物的比较结果，将决定问题的优先顺序。
读书笔记，希望对您有帮助！
通过认真观察，收集信息，确定着手解决的问题并制定出解决方案。在解决问题的过程中，多问几个为什么，抛弃先入为主的观念。
我们应该从多方面进行思考，尤其在思考问题原因的时候，首先从自己工作的责任范围内寻找，而不是武断地将原因推给他人，更不能因为上司或者有经验的人这样说过或者过去一直以来都是这样的，就不去寻找原因。我们应该依据事实，客观分析，经过慎重思考后，才能下结论，并制定、实施对策去解决问题。不能因为急功近利，而想着一蹴而就，最终功亏一篑。作者：杜永刚，希望能帮助您！
