经营计划管理制度

山东鑫聚仁有限公司

年度经营计划管理制度

（意见征集稿）

1, ...总则

第一条目的

为贯彻山东鑫聚仁有限公司（以下简称“鑫聚仁”）发展战略，落实战略目标，特制定本管理制度。年度经营计划是鑫聚仁全体员工在计划年度内的行动纲领和预算行动方案，是安排月度计划和预算编制的重要依据；是加强资源宏观管理、调控经营规模、实现公司发展战略规划的重要管理措施；是保证公司资产运营安全、经营管理有序、效益稳步提高的重要手段，也是考核各级管理者的重要依据。

第二条适用范围

本制度适用于公司各类经营计划的编制、执行和监督。

第三条原则

经营计划按照以市场为导向、综合平衡、预算约束、沟通协调、滚动调整、评估考核的制定原则，按照计划编制、执行、监督、考核四个环节实现闭环式管理，通过规范公司经营计划的编制、批准、执行、总结及考核的管理过程，通过周例会、月度例会、季度述职当形式展示经营计划执行情况，保证企业经营目标的实现。

第四条 经营计划的种类及主要内容

（一）组织维度（纵向）：公司经营目标计划、部门目标分解计划

（二）时间维度（横向）：年度目标经营计划、月度目标分解计划

（三）公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营指标（核心关键指标）、月度分解计划（按总体）、部门分解计划（按项目、产品或目标）。

（四）部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目年度总体经营目标、部门月度目标及工作计划。

第五条 经营计划组织

（一）在公司经营计划管理体系中，要有完善稳定的董事会、公司管理层和各部门的计划管理关系和责任关系，并持续完善。

（二）公司组织体系

1.董事会、总经理

2.公司管理层（中心）

3.子公司

4.公司其他职能部门负责人（经理或主管）

（三）经营计划组织架构

1、经营计划委员会

主任：董事长

副主任：总办、行政中心负责人

成员：各中心负责人、稽核预算部、财务部负责人

2、经营计划办公室

主任：稽核预算部负责人

成员：财务部、人力资源、行政部负责人

3、公司管理层：各中心负责人

4、公司职能部门：各部门负责人

第六条 经营计划组织职责

（一）经营计划委员会的主要职责包括：

1.提出和确定年度经营目标，批准公司年度经营计划；

2.审查管理层的年度工作总结；

3.对各部门的年度经营计划达成情况组织考核；

（二）公司管理层的主要职责包括：

1.参与年度经营目标制定，进行研究讨论确定其可行性，提出调整建议；

2.审核公司年度经营计划草案；

3.审批分管部门月度工作计划；

4.对计划执行过程进行全面地组织、指挥和监控，使公司各项活动有序进行，达到计划目标；

5. 对经营计划委员会汇报年度计划完成情况。

（三）经营计划办公室主要职责包括：

1.制定或完善年度经营计划管理制度；

2.设计下达年度经营计划目标分解表，收集各部门年度经营计划目标分解表，组织年度经营计划研讨；

3.汇总、平衡各部门工作计划，形成公司年度经营计划草案；

4.组织各部门年度经营计划签约；

5.分析经营计划执行情况；

6.经营计划执行的考核评价；

（四）各部门的主要职责包括：

1.提供编制年度经营计划的基础数据；

2.撰写、填制并提交各部门年度经营目标分解表和月度工作计划草案；

3.执行各部门的工作计划，并进行总结、分析，组织本部门经营计划考核。

4、在周、月、季度例会上对计划执行情况进行报告。

第七条 经营计划编制的依据

（一）政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析；

（二）行业、竞争环境分析；

（三）企业内部资源与能力分析；

（四）公司总体战略规划及战略目标分解；

（五）业务发展规划；

（六）职能发展规划；

（七）董事会提出的经营目标

（八）以前年度公司经营计划执行情况

（九）各部门绩效考核关键指标

2, ...年度经营计划的编制

第八条 计划期

计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。计划期为每年的1月1日至12月31日。

第九条年度经营计划工作方案制定

每年11月初由董事长和总经理根据战略目标结合上年度实际运营计划，提出本年度经营计划工作目标，经营计划办公室制定年度经营计划工作方案，下发《年度经营计划目标分解表》。

第十条 确定经营目标 召开计划和预算启动会议

（1）各部门根据企业战略规划和战略目标分解，召开内部讨论会填写各部门《年度经营计划目标分解表》，并于11月15日前提交至经营计划办公室。

（2）经营计划委员会于11月16日组织召开年度经营计划和预算启动会，

第十一条 编制年度经营计划草案

各中心、部门根据预算委员会和启动会议确定的年度经营目标，根据经营计划委员会颁布的模板，起草拟定年度经营计划，11月25日（如遇节假日可顺延一日）之前报经营计划办公室进行审核、平衡把关，具体审核各项工作计划的协调性、可行性，各项计划之间的逻辑关系、是否按规定格式撰写等，提出修改意见和建议后退各部门进行修改并于11月28日前完成修改。

第十二条 年度经营计划的研讨、评审

于每年11月28日经营计划委员会召开计划草案评审会议。要求

1、各中心职能部门报告年度经营计划

2、董事长、总经理进行点评，提出修改意见。

3、经营计划办公室做好会议记录，会后经经营计划委员会主任签发后各职能部门对计划草案进行修改完善。

4、会议流程及要求

（1）参会人员：主管以上人员。

（2）会议记录：计划和预算办公室。

（3）主持人：行政中心负责人

（4）发言顺序：营销中心、研究院、仁心齐、运营部、客服采购部、储运部、财务部、稽核预算部、行政部、人力资源部

（5）会期2天。

（6）会议地址：酒店宾馆封闭召开。

第十三条 对经营计划的要求

（一）年度经营计划目标的确定是上下结合过程中产生的，对年度经营计划目标的确定应按照挑战性与现实性相结合的原则来进行。经营计划的总体目标和各部门的分解目标都应有充分的支持理由和依据。

（二）年度经营目标一经确定后，就应严格执行，各部门必须按照最终确定的目标按照和确定本部门的工作计划、努力目标和相应预算。

（三）对每一个经营目标，在经营计划中一定要制定分阶段子目标，按月度进行分解。

3, ...年度经营计划的审批

第十四条 审批期

12月5前公司董事会审议、批准由年度经营计划研究委员会拟定的公司年度经营计划。

第十五条 年度经营计划再评审

11月30日前各部门根据经营计划委员会评审建议对经营计划草案进行修改并于11月30日报经营计划办公室进行再评审。经营计划办公室根据公司经营计划委员会提出的修改意见，审查经营计划的整体协调性，并对是否再修改和修改的意图做出具体的修改要求。

第十六条 年度经营计划修改

12月5日各职能部门进一步修改、完善年度经营计划后，再次报经营计划办公室，经营计划办公室做最终修订后上报经营计划委员会。

第十七条 年度经营计划批准

由公司董事会批准年度经营计划，并下发执行并以此为依据编制预算。

5, ... 第四章 年度经营计划的执行

第十八条 下达年度经营计划

12月26日预算编制完成后，召开计划和预算责任书签字仪式。会议流程

1、参会人员：主管和部门经理以上人员参加。

2、会议记录：计划和预算办公室。

3、会议主持人：行政中心负责人

4、发言顺序：

（1）计划和预算办公室宣读新年度经营目标

（2）开始责任书签字仪式。董事长分别与营销中心、研究院、仁心齐、运营部、客服采购部、储运部、财务部、稽核预算部、行政部、人力资源部签署责任状

（3）总经理发言

（4）董事长总结发言

责任状格式见附件

第十九条 执行计划

各部门根据公司年度经营计划及本部门工作计划，着眼全局开展工作，以保证本部门工作目标和公司整体经营目标的实现。

第二十条 调整经营计划

（一）确因客观因素影响需要调整年度经营计划，必须由中心总经理提出申请说明原因，报经营计划办公室审核，经公司董事会讨论通过后才能执行。

（二）确因客观因素影响需要调整部门季度经营计划（不影响年度总额），必须由部门负责人提出申请说明原因，经相应分管领导和经营计划办公室审核，总经理、董事长批准执行。

（三）调整年度、季度计划应当提前申请，调整某项计划时如需同时相应调整其它有关计划，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。

（四）调整计划一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划执行。

格式参照预算调整报告

6, ...第五章 计划执行情况总结分析

第二十一条 周报告与例会

每周一召开。由中心或部门负责人根据月度计划执行情况进行汇报并提出下周工作计划。是对月度计划和上周、月公司领导安排的工作具体执行情况的汇报总结。报告模板附后。

第二十二条 月报告与例会

每月初召开。由中心负责人或部门负责人对本月计划和预算执行情况进行总结汇报并提出下月工作计划和预算。是根据年度计划、预算和领导例会及重点工作的安排的执行情况分析总结。报告模板附后。

第二十三条季度述职报告

每季度结束后第一个月15日之后召开。季度述职报告的期间是自计划年的1月1日起，止报告季度末的累计计划、预算和工作的报告，分别是第一季度报告、半年度报告、前三季度报告和年度报告等。报告模板附后

第二十四条 报告内容

报告的内容主要包括报告期内KPI、本部门预算、重点工作、董事长、总经理安排的工作、月度问题管理执行与完成情况的分析，查找没有完成的原因和教训，总结完成或超额完成的经验，提出改进工作的措施和方案以及下期的预算安排、根据公司面临的实际情况对《计划和预算行动方案》下月、下季度重点工作进行的重新规划、调整和细化等。

第二十五条会议安排

1、发言顺序

（1）稽核预算部和人力资源部就计划预算执行情况督办结果进行通报

（2）研究院负责人、仁心齐负责人、营销中心负责人（述职报告只轮值总经理发言）、运营部、储运部、运营中心负责人、财务部、稽核预算部、行政管理部、人力资源部、行政中心负责人依次汇报。

（3）述职会议财务部汇报预算执行和上年对比情况。

（4）述职会议稽核预算部汇报公司整体预算执行情况。

（5）董事长、总经理最后进行点评和工作安排

2、形成会议纪要和决议。

第二十六条计划总结分析报告编制说明。

（一）差异原因分析说明

1、问题分析，对于负向差异分析内容如下：

①什么原因导致的；

②面临哪些挑战；

③有什么改进方案。

2、经验总结，对于正向差异分析内容如下：

①节约了哪些成本费用及其动因；

②增加了哪些收入及其动因；

③提高了哪些效率及其动因；

④优化了哪些步骤、产品及其动因；

⑤拓宽了哪些渠道、通路、价值链及其动因等。

（二）改进方案和措施的撰写要求：

1、遵循5W2H规则，无论是措施还是改进方案，首先要有改进目标（目的，下同），目标的确定请遵照SMART 5要素原则；

2、下一步工作改进安排：

包含完成的措施与方案、衡量评价的标准、实施的步骤、时间节点、责任人及绩效或工作成果呈现的形式。

3、需要的资源和支持。

第二十七督办

稽核预算部与人力资源部不断强化和完善周、月度、季度计划例会机制。

1、对报告人的月度、季度计划进行书面督办并向每个责任人下发《月度（季度）计划与总结评审表》。将月度、季度计划与年度计划和预算进行比对、匹配，对执行情况进行严格审核评价。

2、每周抽查不低于30%的周计划与总结参照《月度计划与总结评审表》的格式、模式和要求进行督办评审。将周计划与月度计划和预算进行比对、匹配，对执行情况进行严格审核评价。

3、对董事长、总经理例会安排落实情况要持续、逐项提出规范的执行意见，每周一将督办意见和执行情况在例会上报告。

4、问题管理重点督办：问题描述是否准确、评价解决方案是否完整、要素是否齐全，最终结果是否是书面文件，原则当月必须完成，对其他部门提出的意见提出部门必须督办，每周例会稽核部对于进度进行报告。督办报告要表格化。

7, ...第七章 经营计划月度考核

第二十八条 适用范围

1、公司各中心总/副经理级管理人员。

3、公司部门经理及关键岗位管理人员。

第二十九条考核依据

各部门、各中心每月填制的《月度工作计划、总结表》及预算相关报表包括《预算报表》《预算台账》《月预算分析报告》、《季度计划、预算完成情况分析报告》（即述职报告，下同）。

第三十条、职责划分

1、部门负责人负责按月编写部门工作计划，形成《月度工作计划、总结表》及预算相关报表（含：《预算报表》《预算台账》《月度预算分析报告》、《季度计划、预算完成情况分析报告（述职报告）》）。

2、人力资源部牵头，组成稽核预算部、财务部三部门联合考核小组对月度计划、预算、会议纪要等的执行情况进行考核。

（1）人力资源部、稽核预算部负责整体工作计划落实情况的检查、考核；

（2）财务管理部负责财务相关的KPI指标数据的提供、计算与考核；

（3）稽核预算部负责预算相关的考核。

3、人力资源部负责所有人员的工作计划考核结果的统计与绩效工资核算。

第三十一条、考核流程

1、每月月度例会前，各部门负责人依据各自计划完成时间、质量标准、成果呈现等对《月度工作计划、总结表》完成情况进行自行检查、认定和评分，经各中心总经理复评后提交人力资源部，轮值营销总经理的考核须经公司总经理复评。

2、人力资源部组织稽核预算部、财务管理部根据每人的《月度工作计划、总结表》及预算相关报表规定的内容进行检查、确认，并根据检查情况对部门和中心打分进行复核修正。

3、人力资源部、稽核预算部、财务管理部检查评定完毕后上报公司董事长进行审核批准，审批通过后将各中心《月度工作计划、总结表》评分结果在管理群与电子屏进行公示。

4、各被考核部门如果对考核结果有异议，须在考核结束后1个工作日内向人力资源部提出申诉，逾期不予受理。

5、人力资源部在收到申诉后须在3个工作日内进行复核，各被考核部门必须积极配合相关调查和核实工作，申诉处理完毕后考核结果根据申诉处理结果进行调整。

第三十二条、工作计划编写要求

1、工作计划中的重点工作、问题管理、会议纪要等使用5W2H工具编写（注），计划事项的目标，输出成果清晰，能够验证。

2、工作计划的计划事项由以下部份组成：

A、会议决议与本部门、本岗位相关的工作事项。

B、持续改善活动中与本部门、本岗位相关的工作事项。

C、本岗位工作职责内的工作事项。

D、部门、岗位绩效改善需要完成的工作事项。

E、领导下达的工作任务。

F、上月计划未完成的工作事项。

G、月度计划必须符合本部门、中心的年度计划和预算行动方案。

3、工作计划编写的各项要素必须填写完整。其中季度报告根据《下发对<季度计划、预算完成情况分析报告>说明的通知》的要求和格式填制，《月度工作计划、总结表》正常填写，作为月度考核依据。

4、每项工作计划须按重要性进行配分，每一级独立的项目必须设立权重，总分为100分。

第三十三条、工作计划考核方法

（一）总体考核

对工作计划编写的质量、报告提报的及时性及计划执行过程的弄虚作假和不配合支持的行为采取奖惩考核的方式。

1、及时性：工作计划需在规定完成日内发送至人力资源部。未按时报送的部门（个人），每拖延一天绩效考核分数扣1分；

2、工作计划及总结的内容填写不完整（重要工作未列入、年度工作计划中的阶段性重点工作未涵盖、领导安排或例会提醒工作未列入的等），重要工作遗漏的，每漏一项绩效考核分数扣1分；

3、计划完成情况：对于未完成但虚报完成工作的负责人，此项不得分，并加扣2分；

4、除客观或外部非可控因素影响外，对于被考核部门未完成的工作如因其他部门未配合或者配合不力导致业务不能按时完成的，由工作主体部门书面提报相应佐证材料至公司人力资源部，公司人力资源部审核通过后上报总经理、董事长确认审批，情况属实的，被考核部门的负责人扣除本项得分20%，对上游部门负责人扣除本项分值的100%。

以上奖惩由人力资源部牵头组织稽核预算部、财务管理部根据计划日常管理监督情况进行考核奖惩，在当月考核分中扣除。

（二）对KPI的考核

1、设每项KPI指标完成率满分为100分，该项目实得分=该项目权重*完成率。

2、计分根据完成率进行确定：

（1）正向指标完成率大于100%加分，小于100%扣分；

（2）负向完成率大于100%扣分，小于100%加分；

（3）正负向加分最高加本项应得分的10%；

（4）该项目考核有特殊规定的，从其规定。如营销营收和回款的考核，参照原考核办法执行。

（5）培训项目对于经人力资源认定符合要求的培训超计划完成培训时最高加分可得该项目得分的50%。

（三）重点工作、问题管理考核采用5W2H工具

1、5W2H及成果呈现小项得分满分为100分，该项实得分=该项权重*小项得分。

2、计划内容总权重50%，其中WHAT（权重20%）、WHY（权重10%）、HOW（权重20%）、WHERE（权重为零，可选）

3、评价标准HOW MUCH（权重20%）。

4、完成时限WHEN（权重10%）。

5、责任人WHO（权重5%）。

6、成果呈现（权重15%）。

7、以上每缺一项该项不得分。

（四）预算管理

1、预算相关资料提交时间：原则每月5日前，节假日顺延，若扎帐时间延迟，临时通知提交报告的时间。

2、提交预算分析报告：及时提交，保证报告要素完整、原因分析准确到位，改进措施切实可行。每延迟提报一天扣1分，要素不完整每缺一项扣0.5分。

3、提交细化的计划预算数据：及时提交，保证报表要素完整、准确。每延迟提报一天扣1分，要素不完整每缺一项扣0.5分。

4、提交预算登记台账：及时提交，保证台账要素完整、准确。每延迟提报一天扣1分，要素不完整每缺一项扣0.5分，不准确一处扣0.5分。

5、预算指标准确性（单项和汇总项的控制范围均在正负10%内为满分）：根据预算差异分析报告及差异动因证明资料判断计分。计分原则：属于客观与外部非可控因素并提供充足资料证明的差异不扣分，由于上游及关联部门原因导致的差异根据提交的证明资料判断后按总体考核第4条执行。

第三十四条、公司统一安排的其他奖惩

根据公司出台的相关管理制度执行。

8, ...第八章附则

第三十五条 制度由经营计划办公室起草和修订，经由经营计划委员会审批后发布。

第三十六条 本制度中的经营计划委员会、经营计划办公室与全面预算管理中的相关组织合并，分别统称为计划和预算管理委员会、计划和预算管理办公室，机构人员一致。

第三十七条 本制度2022年11月1日起施行，由计划和预算管理办公室负责解释。

9, ...附件一：营销中心年度经营计划模板

市场营销计划编制

（一）上一年度市场营销工作回顾分析

（二）年度市场营销环境分析及预测

1、宏观经济形势分析

(1) 政治法律环境P

政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

重要的政治法律变量：

(2) 经济环境E

经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。

宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。

微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。

重要的经济环境变量：

(3) 社会文化环境 S

社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。

文化水平会影响居民的需求层次；

宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；

价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；

审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

重要的社会文化变量：

(4) 技术环境T

技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：

重要的技术环境变量：

PEST分析模型

PEST分析案例

2、产品发展趋势分析

（1）产品内部性质，即品种、结构、内容、功能等。这是消费者最本质的需求分析；

（2）产品外部形态，即包装、设计、规格、形状等，是消费者外在和核心需求；

（3）产品市场表现形式主要是产品售卖方式如销售渠道、平台、陈列方式、流通特点

售卖方式取决于产品内在性质和外在形式，不同的产品的售卖方式各不相同。制定营销计划时需要重点考虑。

3、市场容量和特征分析。全国市场和区域市场分析。

4、竞争形式分析。通过分析，可以得出竞争对手的策略和意图，然后确定年度竞争策略即领先策略、跟随策略和维持策略。每一个关键因素由于竞争态势不同采取的竞争策略也不同

5、企业内部资源状况分析。建议每个大项选2项自己熟悉的进行分析。

内部优劣势分析表

6、综合进行SOWT分析。

具体操作步骤

第一步是外部环境分析，主要是宏观分析、行业分析、竞争对手分析、客户分析，从而找到客户的价值主张和未满足的需求。

第二步，将机会归纳为1、2、3、4，威胁归纳为1、2、3、4。

第三步，分析企业内部，知道有哪些资源，在什么价值链上，这些资源背后的核心能力是什么。

第四步，将内部分析结果归纳为优点1、2、3、4和缺点1、2、3、4。

最后把这些优缺点放到上面的矩阵里，就可以得出你应该用哪种策略了。

通过上述分析我们明确采取增长型SO策略、ST调整策略，WO战略转型多元化策略还是WT生存策略。再经过分析确定竞争策略领先跟随还是维持策略。还有职能策略、发展战略和商业模式优化部分，逐项列示关键策略形成战略地图，并进行分析取舍，结合锁定的竞争对手的情况确定总体的年度经营目标即公司级的KPI，主要包括年度销售收入、利润等指标的目标值或者对战略发展规划本年度的指标进行修订。

（三）年度市场营销整体策略

1、公司市场营销总体发展目标。根据企业年度计划确定。与营销相关的主要描述销售目标、利润目标、市场占有目标、市场扩展目标、品牌发展目标。

2、市场营销整体策略

市场营销策略是对如何达成销售目标而确定的方向性的描述，它对于分项策略具有指导、整合作用。通过上述一些分析，营销中心最终会对如何开展营销活动，赢得竞争对手和竞争优势确定一个最终的总体性谋划，这就是营销整体策略。它是前期分析的必然结果。

3、市场竞争策略。见前述

4、市场定位策略。

（1）对市场进行细分，通过细分决定产品所在的细分位置。

（2）界定好目标市场。根据产品特点、公司资源及定好细分的目视市场。

5、产品策略

（1）产品定位：在市场定位的前提下，对产品策略方向的界定。就是要做到产品与目标市场的一体化适应性，常以高、中、低三种标准进行区别。

（2）产品种类和组合。产品组合是指不同的产品类别组成比例，主要通过内容、功能、形状、规格、包装、品牌来区别，以市场定位确定产品线的长度和宽度，同时确定主导产品并形成系列，合理控制产品品类和数量比例。

（3）产品线扩张。是对不同产品种类的增加。是为满足不同市场，不同消费需求进行的多元化产品扩张。实施这一策略时一定注意公司的资源满足情况、市场定位和品牌管理等。

（4）产品线延伸。是同一类产品满足更多消费者需求的策略。目前我们的产品线延伸做的不够深。

6、价格策略

（1）价格定位。价格定位是以市场和产品定位为依据的。要考虑竞争对手的定位策略。

（2）价格组合。根据产品内容、功能、形状、规格、包装、品牌、促销手段等要素，可以制定价格系列，满足市场区隔的需求。对于消费者而言，价格组合为他们提供不同的多样化选择；对于公司而言，价格组合能带来不同的利润水平。

（3）盈利空间。根据已有的价格组合体系，计算分析每一种产品的毛利水平和全部产品的毛利总水平，为决策（取舍和组合搭配）提供依据。

7、渠道策略

（1）渠道策略思想。是对渠道建设的一种方向性谋划，要正确系统全面的做出描述。目前我们渠道单一，同一渠道的开发也不够透彻。如新华书店只对总店开发，没有进一步开发县区一级店，只借助经销商开发，没有自主开发和实行合伙人机制开发。

（2）分销网络建设。从分销网络体系的组合、层次、覆盖面等方面分销公司的渠道建设重点，并考虑分销网络建设的效率成本等资源。目前公司的分销基本放弃。

（3）分销网络管理。对如何管理中间商做出描述，包括经销商的经营模式、对经销商采取的管理方法、整合方法措施等。

（4）区域市场管理。对公司区域市场的发展方向和扩张方向谋划的描述。要符合年度分销网络建设目标，更好的推动分销网络的建设和管理，要明确营销管理体系和营销人员的管理建设工作。

（5）分销网络推广。对推广策略思路和主要推广手段进行描述，通过利益的激励达成建设分销网络和销售业绩的目标。属于渠道策略的战术支持部分。

（6）建立合伙人机制。合伙人是有教辅推广资源的人，不是经销商。如前期推荐的青海关系人、山东美术出版社任义力项目。按项目合作模式操作。要建立一种机制加以固定和推广。

8、促销策略

（1）整体促销策略。确定促销原则和促销推广重点和促销基本元素标准化，整合促销项目。

（2）促销推广形式。促销推广方式有多种多样，不同的产品促销方式不同。主要包括：新旧媒体（网络）广告投放、消费者促销、主题推广活动、终端推广活动、招商招合伙人活动等等。具体需要解决的问题是如何确定不同的促销推广形式主要方案原则、开展阶段、各项内容在总体推广活动中所占的比重及不同市场拓展阶段的促销重点工作等。

（3）推广内容整合。首先确定市场的拓展阶段和具体目标。然后确定各阶段市场推广重点和主题。最后根据主题选择主要的促销推广方式。并对其促销形式进行整合，最终形成一整套的促销推广方案。目前公司的促销方案基本是一户一策、一人一策，没有统一标准要素，不利于公司管控。

（四）、年度市场营销实施计划方案

1、市场营销计划的目标

（1）目标制定。包括总体目标和细化的分类目标，包括阶段性目标（季度、半年或者学期）、部门目标、区域目标、客户目标、产品目标、硬性目标、软性目标等。根据总目标进行分解细化，销量、回款、毛利等指标可以细化到每一个产品、每一个客户和区域

（2）目标考核办法（思路）。公司对营销部门的考核办法（建议），营销部门内部考核办法。

2、营销计划的具体方案形成四个部分：

（1）产品部分。制定具体的针对产品的方案。如新产品开发、上市、延伸、包装调整、外观设计、增加产品系列等实施方案，准确落地产品策略。

（2）价格部分。制定价格政策、原则和调整体系等方案，使价格政策能有效配合市场拓展。

（3）渠道（客户、合伙人）部分：制定具体的渠道模式、市场网络拓展方案、经销商管理制度、重点区 域拓展和精耕细作方案、广告投放、资源配置方案，完善渠道建设。

（4）促销部分。制定具体的广告制作及媒体投放方案、经销商促销方案、消费者促销方式、整体推广计划和方案、终端促销方案、返利方案等，要形成可执行的文本，获批后执行。在本报告中形成基本思路和框架

3、营销计划的实施步骤

（1）制定市场开拓的关键阶段和阶段性目标、要求，提出营销计划的重点。

（2）确定营销计划各部分的实施进度（可以采取甘特图+文字描述），根据进度将计划内容融入相应的市场拓展阶段中去。

（3）在不同的市场拓展阶段中，对各项营销子计划进行有机的融合，使之能在统一的目标和主题之下协调开展。

（4）按照市场拓展阶段确定细化整个营销计划实施的时间、重点、主题、进度、成果、评估、相关政策、部门协调等各环节的内容。系统性强。

4、市场营销计划的实施保障

（1）对市场营销计划执行内容的分配（分工、分解）。包括市场营销部门内部及各关联部门。由市场营销中心将营销计划与各部门进行专门沟通，召开沟通协调会议，对各部门负责、对接的工作内容做出详细的规定和要求，建立对接和执行流程，最终要报计划和预算委员会批准。

（2）对营销计划执行结果进行考核（内部和外部考核两部分）。考核部门要根据营销部门考核方案定期对营销计划执行情况进行评估考核，将评估情况与关联部门通报，及时解决执行中出现的问题，促进营销计划的实施。

5、营销计划资源配置及成本费用预算

（1）根据预算部门统一安排的预算表单进行填制。

（2）根据预算编制办法确定营销总体费用及其框架。

（3）市场营销各项费用细化和分配：对产品开发、市场调研、广告投放、经销商和消费者促销、渠道促销、主题推广活动、终端推广活动、样书、返利、运费、促销品等进行确定分配（要根据上述形成的方案框架逐项配置和细化）。

（4）确定市场拓展各阶段费用分配标准和比例，根据营销策略重点做到资源利用效率和效益最大化。

（5）形成系列预算报表按预算流程上报，经批准后实施（预算流程要求）。

日常营销行动计划明细安排

附件二、年度经营计划一般通用格式模板

附件三、周总结与计划模板

附件四、月总结与计划模板

附件五、季度述职报告模板

附件六、年度经营计划责任书

附件六、主要计划和预算文件及责任部门及人员

注：评估报告是责任单位自我总结评估和梳理过去一年的主要工作和指标预算完成情况，预测下年预算情况。然后报计划和预算办公室进行全面评估、评价，为计划和预算编制提供基础信息。格式不做统一要求。但主要预算指标和事项必须完备。

附件八、计划和预算启动会议流程及控制要点（时间节点每年根据实际情况可以微调）

注：1、稽核预算部、人力资源应通过会议通知、赋予考核、督促检查等办法进行宣贯，保障公司领导和业务部门管理人员高度重视，保障全员高度投入。

2、计划 预算启动会议准备及启动会议召开当月，相关工作考核比重应提高到30%；

3、计划和预算编制期间(启动会议结束至预算报告获得预算委员会审批)，相关工作考核比重就设定为50%；

4、董事会的预算管理思想必须坚决贯彻，要有“不换思想就换人”的决心推进战略管理、经营计划管理和全面预算管理；不能按计划、预算委员会要求提交相关事项评估报告、经营计划、预算资料、完成预算，报计划预算委员会审批取消部门和部门负责人年度评优资格；

5、其他重大责任，公司应该制定问责管理办法根据规定处理。

6、各部门负责人应该在会后向本部门全体人员传达计划预算工作的原则和工作安排，督促所有人员理解、参与和完成预算编制工作；

7、预算表格填报培训工作由预算管理办公室在启动会议结束5天内组织各部门负责人、预算协调人及其他人员参加完成；

公司经营管理制度合集

药品经营管理制度岗位职责

食堂经营计划

汽车服务公司维修经营管理制度

药品经营管理制度及岗位职责