万达商业地产工程部岗位职责（共4篇）

作者：c9adcom | 发布时间：2020-07-24 07:03:58 收藏本文下载本文

第1篇：万达地产岗位职责范本

岗位说明书系列

编号：FS-ZD-04017

万达地产岗位职责

Wanda Real Estate Job Duties

说明：为规划化、统一化进行岗位管理，使岗位管理人员有章可循，提高工作效率与明确责任制，特此编写。

开发经理(房地产)大连万达商业地产股份有限公司大连万达商业地产股份有限公司职责描述:

1、负责拟订公司项目开发计划，报开发副总审定;

2、落实项目开发计划，实现项目开发目标;拟订项目推进方案，报开发副总审定;

3、指导部门员工开展项目推进工作;协助开发副总维护当地政府资源;

4、负责公司相关内部部门协调沟通，协助开发副总完善部门内部管理;

5、协助开发副总开展部门团队建设工作;

任职要求:

1、工作5年以上，有相关工作经验;

请输入您的公司名字

第1页 / 共2页岗位说明书系列

编号：FS-ZD-04017

Fonshion Design Co., Ltd

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第2篇：万达商业地产模式

解读万达商业地产模式

目前国内持续升温的商业地产实际上还处于“成长期”。作为商业地产的领军企业，大连万达的开发模式一直是大家学习的榜样；但随着中国商业地产的发展，我们有必要重新审视万达模式，以期从它的成败得失中受到应有的启示。作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。然而，万达前期开发的多个商业地产项目开业后出现的投资回报、商户招商、经营管理等方面的问题被媒体披露后，万达商业地产品牌和“订单” 开发模式也开始受到社会各界的普遍质疑。

万达究竟怎么了？“订单”地产是否遭遇瓶颈？万达模式将要何去何从？万达的优势

尽管万达的商业地产开发和运营在部分区域遭到严厉的批评和严峻的挑战，万达开发模式中存在的一些弊端也相继暴露，但是，我们必须看到，万达在商业地产开发中所具有的独特竞争优势是其它开发商所不可比的。如：超前的投资战略、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力等等。可以说正是基于这些优势，万达在商业地产开发领域才能一马当先，占据显赫的地位；正是基于这些优势而形成的万达的“底蕴”或者“气质”，万达才能挫而不折，才能扬弃短处，才能突破困境，才能再创辉煌。因此，审视万达、解读万达，首先不能对万达优势视而不见。

万达的优势，首先就在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。可以说，一个领导人的素质就是他企业的素质，他的眼光决定着企业的发展方向，他的能力决定着企业的运作实力。中国城市化进程的加快和入世后商业的全面升级为商业地产带来的巨大投资机会，是许多开发商都能预感得到的，但在这个机会面前，只有王健林能把它和商业资源、开发模式三者有机的结合在一起，成就了万达的商业地产开发模式。王健林并不是中国商业地产的第一人，但他高屋建瓴的投资战略、纵横捭阖的开发模式、先声夺人营销手段，使万达一开始就一路领先，成为中国商业地产的领跑者，王健林自然就成了中国商业地产的擎旗人。万达商业地产的今天，是王健林的眼力、能力、实力和号召力所决定的。万达的优势，首先就是王健林的优势。

万达的第二个优势，就是它的良好政府关系和银行信用资源。商业地产的价值首先在地段。万达前期通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力，使万达在各地的投资招商会上，理所当然的成了当地政府的贵客和高人，各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出，任由万达千挑万选，加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光，万达几乎在每个城市的商业项目都能独占最具商业价值的黄金地段。有了当地政府的支持，有了核心的商业地段，在项目投资开发上，万达籍多年的银行信用而获得银行资金的大力支持，自然就是顺理成章了。可以说，政府的支持和银行的扶持是万达在商业地产上获得成功的重要因素。

万达一开始就与国际零售巨头沃尔玛、百安居、百胜等结成了战略合作的伙伴关系，形成了万达独特的“订单地产”模式。国际商业资源的深度挖掘和多方整合能力，形成了万达的第三个优势。“订单”模式是万达的独特优势。“订单”模式开发至少为万达带来三个方面的好处：

一、项目号召力的提升；

二、项目商业价值的提升；

三、投资开发风险的减小。另外，尽管万达在同这些国际巨头的结盟合作过程中，在租金上作出了很大的让利甚至牺牲，但通过沃尔玛巨头们的良好经营和品牌影响力，万达在获取有限租金之外，最大限度地获得了高额的资产升值，从而使万达的资本实力日益增强，为其持续发展奠定了坚实的基础。万达的第四个的优势，是它的强大的营销能力。我们在每个城市都能看到占据核心商圈的万达项目围板上震撼人心的广告牌，当地媒体上富有冲击力的广告语。铺天盖地的广告，将万达“订单地产”中的国际巨头商家的品牌号召力、万达自身的品牌影响力，以及项目地段优势发挥得淋漓尽致，做足了卖点，极大地促进了项目的销售。尽管万达商铺的售价高出当地同质商业物业许多，但仍然阻挡不了商户的投资购买的热情。万达不仅自己的每个项目卖出了天价，成为商业地产中的明星项目，而且也极大的抬高和拉升了当地的其它商业楼盘的销售价格。万达强大的营销能力是其它投资商所不能及的。

万达的优势，还体现在它的连锁经营的模式上。万达凭借其实力和品牌号召力，一开始就高举起连锁经营的大旗，在全国各地攻城略地，连锁开发经营万达购物广场，使万达商业地产真正实现规模化开发，连锁化经营。连锁化发展和经营反过来又进一步加强了万达在政府、银行心目中的分量，巩固了万达与沃尔玛国际巨头们的结盟。因此，连锁发展经营构成了万达的第五大优势。

万达的误区

初上商业地产开发之路的万达，凭着“挟天子（沃尔玛们）以令诸侯（商户）”的号召力，凭着占据城市核心商圈的得天独厚优势，凭着在住宅地产方面的多年开发经验，以住宅地产开发的思维，将商铺切割，一卖了之，因而埋下了祸根。于是，就出现了震动业内外的“万达多米诺”现象：以长春万达购物广场为首张骨牌，从东北到华南，开始倒塌，多个项目开始被商户投诉、媒体揭短，经营惨淡，问题层出不穷。万达的高层们未免四处救火，穷于应付。不可回避，万达在商业地产上踢出的漂亮的头几脚，也踢痛了自己。无庸讳言，在长春等地几个项目的问题上，暴露出了万达在商业地产开发上的一些思维盲点和战略误区。第一，在商业地产开发上，商业规划必须先行的原则，万达并未遵循。商业地产首先是为商业经营而开发建设的商业物业，它的一切使用功能是为满足今后的品牌招商、商业经营的需要。一个商业地产项目的业态定位、市场定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市场调查的基础之上的；而不同的商业业态、市场定位和功能配套，对商业物业的举架、柱距、荷载，对客流、物流、车流的交通，对电力、暖通、给排水、电梯设备等等各方面的要求都不相同。而在这方面，万达恰恰轻视了；充其量来看，万达只顾及到了沃尔玛们的商业需求。万达将主要精力放在拿地、融资、引进主力店和销售上。在商业规划上，过多相信了自己的判断和建筑设计院的方案。在商铺分割上，以切西瓜销售的方式，横竖切割，一卖了之。可以说，万达前期商业地产项目的失败，首先是商业规划的失败。第二，在营销销售方面，万达过分追求销售数量、金额和速度，而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制，过于追求商铺销售利润的最大化，而忽视了商户投资经营收益的最大化。商铺销售和住宅销售的最大区别，就是住宅一旦销售出去就进入了消费终端，而商铺销售出去却是商户经营的开始。一个是终端，一个是开端，但万达没有理解，或者视而不见。万达还是按照住宅的销售思维，怎么卖得快、怎样卖价高，就怎么卖。至于是卖给了投资客还是卖给了自营户，他们经营什么，能否获取合理的投资或经营回报，万达关心得不多。过分追求销售的高价、利润和速度，是万达地产思维的又一盲点，是万达的又一战略误区，这就必然为万达商业物业后续的运营埋下了隐患，投资商户的起诉和经

营的危机就是意料之中的事了。

第三，过于“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益。万达“订单商业地产”模式的成功之处，就在于成功地与沃尔玛们的结盟，成功地引进了国际顶级的主力店，提升了项目的商业价值和品牌号召力。但是，真所谓“成也萧何，败也萧何”；万达在沃尔玛们物业需求上的百依百顺，必然减少了对销售区域的考虑和投入，在对沃尔玛们的低廉租金上的损失必然要从销售的高价中回报。这就是我们不难在万达购物广场看到的景象：沃尔玛们轻装上阵、生意兴隆，而商户们不堪重负、惨淡经营。投资商户们“沃尔玛的大树底下好乘凉”的美梦，最终被万达的厚此薄彼所击碎，继而出现的诸多问题也一定程度上与万达过份“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益不无关系。

第四，忽视后期的品牌招商和经营管理是万达的又一误区。万达商业物业投资购买的主力客群是投资客，他们购买商铺是为了获取租金的投资回报，而自己并不想直接经营，这就必然需要万达承担起为投资商户返租、代租和代理招商的责任，由万达来统一规划、统一布局、统一招商、统一管理，而不能由商户各自为政，分散经营。但万达前期只提供基本的物业管理和简单的招商指导，从而导致万达的许多项目商铺卖得好，品牌招不好，商品销不了的先热后冷的局面。万达在招商上的被动和滞后，在管理上的简单和单一，直接影响着项目的定位、经营和发展，影响着万达后续开发项目的销售，影响着万达品牌的社会形象。万达的未来

这几年，万达在掌声和批评声中，在投诉和吵闹声中，在彷徨和探索实践中，开始审视自己的商业地产模式，开始反思自己的成败。万达之所以是万达，就是它能正视过去，敢反省失败，能走出误区。经历了辉煌也遭遇了挫折的万达，开始了对万达模式的积极改进。

首先，万达开始尊重商业地产开发的客观规律，注重商业地产开发前期的介入和投入，组织专业人员对项目的商业定位、布局进行专业的规划和设计。这样，项目的各项功能配套和设备配套更加符合商业经营的需要，符合投资商户经营的利益。

其次，万达开始加大对商业物业自己持有的比例，有的项目甚至几乎全部持有。从而加强了对项目的掌控能力和管理主动权，使项目在定位、布局、招商、运营、管理等方面更符合商业的整体利益。

第三，万达开始改变过去追求销售收益最大化的模式，转而注重获取长期的租金收益和资产升值的收益，变销售赢利模式为租金赢利模式。因而在商业地产开发运营模式上更加稳健、更加成熟。

第四，成立专门机构，加强对后期招商、经营、管理、服务的力度，统一招商，统一管理，从而有效的保障了项目后期的商业经营和商户的利益。

第五，在销售对象和招租商户的甄选方面，万达表现出更加严格和规范，对商户的经营形式、信誉、经营品类、实力等方面有系统的要求，为之后的经营管理打下了基础。

随着商业地产在中国的快速发展，随着万达对商业地产的实践和探索，万达的商业地产模式开始被注入更多的商业元素和成熟基因。万达今天的实践为我们展望万达的未来洞开了一扇大门，我们有理由相信：万达和万达们有着扬弃过去的勇气和走出误区的决心，一个适合中国的商业地产模式也将逐步形成。

第3篇：万达商业地产模式

万达商业地产模式万达是中国商业地产的急先锋，是商业业态中最为成熟的百货业态。万达的三代产品可以从不同的侧面进行分析，万达的产品组合更利于不同类型的资产组合，真正获得商业资产证券化的发展。万达商业地产的发展为三个阶段，即单店模式、组合模式和城市综合体模式。万达的三类产品说明：

第一代产品：2002-2003年纯商业盒子式（1）选择省会或中心城市布局；（2）选址都在城市最核心商圈；

（3）占地面积在1.2-2万平，建筑面积在4-6万平左右；

（4）主力店一般3家，沃尔玛超市、家具家电专业卖场及万达影院；（5）1层为精品、服饰，2、3层为超市，4层为专业卖场和影院；（6）建筑形态都为单个盒子式。

案例：长沙万达商业广场、南昌万达商业广场第二代产品：2004年纯商业组合式（1）选择省会或中心城市布局；（2）选址都在城市最核心商圈；

（3）占地面积在5万平左右，建筑面积在15万平左右；

（4）主力店一般为4家，百货、超市、建材家电专业卖场、影院；（5）每个主力店都为一个单体盒子，由多个盒子组成商业广场。

案例：沈阳万达商业广场、天津万达广场

第三代产品：2006年后多产品综合体

（1）选择省会或中心城市布局；（2）选址在城市副中心或新区的中心；

（3）占地面积在10-20万平，建筑面积在40-80万平，其中商业规模在15-20万平左右；

（4）产品一般涵盖了星级酒店、写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、SHOPPINGMALL、商业街区、广场及高尚居住社区等组成；

（5）商业的主力店一般为百货、超市、专业卖场、影院、美食等；（6）建筑形式为综合体，以盒子+街区+高层的组合形式；

案例：宁波万达广场、上海万达广场

从三类产品所处位置而言，一般地产或商业从业人员都能看出其物业价值最能体现的是第一、二代产品，因为都是省会城市的中心区域或最繁华区域。同样这2类产品拿地时间均在2005年之前，相对07年而言地价相对便宜。而没有十全十美的结局是万达当初拿地背了一个很大包袱——沃尔玛。以08年的眼光来看，在城市中心区域设立一个租金低廉的大型超市简直就是浪费，而也正是沃尔玛当年世界第一零售巨头的头衔，使的万达能够与地方政府形成互惠互利，轻松获得这些地块。然而从之前看到的物业平均收益看，也正是沃尔玛的因素，造成第一、二代产品并没有发挥其高租金高回报的优势。

万达的第三代产品从某个侧面来讲也是其无奈之举。最重要的是发达及快速发展中城市中心地块几乎处于零供应状态。其次近年来越来越高的土地出让价格也是开发商望而却步。再次经过一番零售业知识的“普法”教育，政府也开始对沃尔玛等这类零售500强企业不在那么的在乎或关注了（因为即使没有500强，土地仍旧可以卖的很好

很贵）。因为万达不得不考虑如何再发展，再获得新土地的来源，因此所谓的“城市综合体”概念韵语而生。

中国的城市化进程中，最为常见的就是各级城市不断的从中心向外围发展，“造城运动”一时风靡全国。历届政府为追逐政绩也不断的开始了更大规模的造城运动。仅扬州而言，三任领导就发展了三个新区。最先一任大力发展西城区，引进台湾京华城，搬迁市政府等职能部门；下一界又开始着力打造东部的广陵新城，引进现代服务业和信息产业为核心，现任目前正在图谋城市北部13平方公里的蜀岗生态产业园的发展。那么新造城运动自然就成为万达再发展的主要目标。

新城市发展中对于商业最致命的就是人口导入问题，没有人口是没有了消费机会。虽然政府为加大招商引资力度，可以以非常低的土地价格引进万达，但是对于一个远离市区的商业项目而言，人口导入非企业所能为，即使政府参与支持其导入的速度也是非常之缓慢。为降低商业自有成本，那就是要增加可出售物业比重，其中住宅、办公能就成为了首选。通过简单商业地产杠杆原理，有效商业面积（尤其是万达已经在全国获得了一定知名度的前提下）能够翘动周围物业的价格，那么住宅、办公在成功高溢价销售的情况下，商业土地成本也自然下降。这就是所谓“城市综合体”某一方面的本质。

万达是中国商业地产资产证券化的先锋，不可否认的是王健林在此方面的高屋建瓴。尤其是目前国内发行REITS的政策已经获得国务院的批复，中国商业地产的新发展模式也将问世。从 08年下半年金融风暴在资本市场上的表现看，多物业形态组合将更加能够抗击风

险。在香港上市的4个REITS中，多物业组合的“领汇”就较“泓富”、“冠君”、“越秀”表现更为稳定。

第4篇：浅析万达商业地产模式

浅析万达商业地产模式

管理学院2011级工程管理刘璐璐201100270414

国际万达，百年企业。在中国的商业地产发展历史上，有一个企业之名在市场中特别响亮：万达。在它22年的发展过程当中，已经俨然成为一部中国式房企发展教科书。从1988年万达集团开始介入房地产开发到1992年万达集团成立，至2001年，万达集团在中国就已如日中天，并发展出多条产业链。

作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。然而，万达前期开发的多个商业地产项目开业后出现的投资回报、商户招商、经营管理等方面的问题被媒体披露后，万达商业地产品牌和“订单”开发模式也开始受到社会各界的普遍质疑。

目前国内持续升温的商业地产实际上还处于“成长期”。作为商业地产的领军企业，大连万达的开发模式一直是大家学习的榜样，但随着中国商业地产的发展，我们有必要重新审视万达模式，以期从它的成败得失中受到应有的启示。

在目前全国消费市场增速下滑的驱使下，万达依然能保持增长的态势，尽管增长幅度没有以前大，但在全国已经开业的70多个连锁店，日前万达集团董事长王健林在论坛上公开分享了万达广场成功的经验，其中包括选址、定位、设计、业态、管理、信息化、规范化七大要素。

第一，选址。大型购物中心尤其是综合体，不同于传统的百货店，因此万达广场不会选择在城市核心区建店。对于万达广场的选址原则，首先要求交通便利，至少有两个主道，这样才能方便进出，否则将来随着人流、车流的增加，容易造成堵车、进出困难等困境，这可能就会严重影响项目的收益和增长率。

其次，万达更多考虑居住人口而非流动人口，尽管一般的高铁站、火车站、飞机场等地客流量相当大，但这些人群极少有持续购买的行为，偶尔一两次购买就走了。而购物中心需要的是不断的重复消费，有回头客，因此，万达只考虑半径50公里内是否有30万住户，相近30公里内有没有相同的业态，如果旁边已有大型购物中心，那么万达广场也不会选择落子。

第二，定位。万达广场定位为流行时尚或年轻时尚，目标客户群在15至30岁，所以他们多数考虑时尚品牌、便宜餐饮、文化娱乐等，高端并不是其主要定位。大众消费才能聚集人气，奢侈品小众消费人气不会太高，人气一少，购买客单价虽然会提高，但是附带的随机消费频率也会随之而降低。另外，大众消费定位也便于复制，便于“工厂”化的开展。再次，大众消费定位也给我们留下了足够的提升空间。

第三，设计。设计是决定购物中心是否兴旺的关键一环，甚至比定位更具技术化。关于商业设计方面，主要有以下几点。首先，交通优先，交通的设计一定要作为重中之重，设计时一定要首先考虑车辆的进出方向，大型商业中心离不开车流，所以一定要考虑周边交通的关系，要做到能够进来，也能迅速疏散。不光是地面交通要做好，地下几层的停车场也要设计好，让大家能很迅速容易地找到车辆及进出。

其次，出入口的选择，一个大型购物中心不能只有一个门，而应该有五个、七个、八个门。其中，主要的两三个门应该放在人特别愿意走的几个方向。很多项目设计了好几条线，如果平行有两条线，有一条线的某个位置肯定是冷的和死的。

第四，业态。万达更多选择非零售业态，更强调体验式消费，万达有一个明确规定，体验式消费要大于50%，尤其是文化娱乐和餐饮。不同的业态搭配会促进比较效益，对整个商场的收益提升更好。其次，餐饮的比重要够大，每一个万达广场中餐饮比重在整个租赁面

积当中会超过20%，所以每个万达广场原则上里面的餐饮会超过30家，甚至有些还会达到40多家。

餐饮比重成为万达广场的一张王牌，实践证明王健林的判断是正确的。餐饮火了以后，租金跟二楼的服饰基本相同，而且人气往上走以后，也符合商业中的瀑布效应，到顶楼再慢慢走下来。

此外，在业态选择上同业态尽量选一家，不选两家，这样才能提升比较效益。在商家分级方面，万达内部会对有发展的几千个商家有个ABCD等级评定，这种做主要有两个原因，一个是内部防止腐败，另一个就是激励这些商家不断提升自己，给他更好的条件。

第五，管理。重于管理，这是最核心的一条。对一个购物中心而言，在管理方面有几条：

一、管理重于建设，万达对商业管理公司干部配备的级别和即将要调整的级别，都比其他建设系统的要多，副总裁不止一个，还有其他职务配的人员也比较多，人员配置上要高于它，而且内部的工资上实行同等待遇，搞商业管理的一点不比开发房地产拿得少。二，重于解决问题。出现问题时，要善于研究和解决问题，而且还要面对问题，不能回避。当一个购物中心或百货店里出现有商家关店或离开的现象，就要在刚开始出现时马上解决，否则等到出走率达到50%以后再调整，那么大家的信心各方面都会出现问题。三就是对商家进行扶持。

第六，信息化。集团多年前成立了一个信息建设管理中心，现在队伍已经很大规模。完全由自己的队伍来研发软件、跟进、租金管理、安全管理、报批文件，包括财务系统全部信息化。信息化了以后，规范了漏洞和失误，这也极大支持了商业管理公司的发展。

第七，标准化。标准化是信息化的前提，商业管理公司大概出了20本书，把每个项目的各种流程都非常标准地规范下来，比方说《开店手册》，把安全管理、租金管理等流程形成了若干项，必须按标准化进行，因为标准化漏洞少，而且把标准化的内容放在信息软件上以后，刚招来的人也会干。

以上几点就是万达广场成功的经验。目前国内持续升温的商业地产实际上还处于“成长期”。作为商业地产的领军企业，大连万达的开发模式一直是大家学习的榜样，但随着中国商业地产的发展，我们有必要重新审视万达模式，以期从它的成败得失中受到应有的启示。万达的问题主要有以下几点。

第一，在商业地产开发上，万达并未遵循商业规划必须先行的原则。万达将主要精力放在拿地、融资、引进主力店和销售上。在商业规划上，过多相信了自己的判断和建筑设计院的方案。在商铺分割上，以切西瓜销售的方式，横竖切割，一卖了之。可以说，万达前期商业地产项目的失败，首先是商业规划的失败。

第二，过分追求销售的高价、利润和速度。在营销销售方面，万达过分追求销售数量、金额和速度，而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制，过于追求商铺销售利润的最大化，而忽视了商户投资经营收益的最大化。过分追求销售的高价、利润和速度，是万达地产思维的又一盲点，是万达的又一战略误区，这就必然为万达商业物业后续的运营埋下了隐患，投资商户的起诉和经营的危机就是意料之中的事了。

第三，过于“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益。万达“订单商业地产”模式的成功之处，就在于成功地与“沃尔玛们”的结盟，成功地引进了国际顶级的主力店，提升了项目的商业价值和品牌号召力。但是，真所谓“成也萧何，败也萧何”；万达在“沃尔玛们”物业需求上的百依百顺，必然减少了对销售区域的考虑和投入，在对“沃尔玛们”的低廉租金上的损失必然要从销售的高价中回报。这就是我们不难在万达购物广场看到的景象：“沃尔玛们”轻装上阵、生意兴隆，而商户们不堪重负、惨淡经营。投资商户们“沃尔玛的大树底下好乘凉”的美梦，最终被万达的厚此薄彼所击碎，继而出现的诸多问题也一定程度上与万达过份“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益不无关系。

第四，忽视后期的品牌招商和经营管理。万达商业物业投资购买的主力客群是投资客，他们购买商铺是为了获取租金的投资回报，而自己并不想直接经营，这就必然需要万达承担起为投资商户返租、代租和代理招商的责任，由万达来统一规划、统一布局、统一招商、统一管理，而不能由商户各自为政，分散经营。但万达前期只提供基本的物业管理和简单的招商指导，从而导致万达的许多项目商铺卖得好，品牌招不好，商品销不了的先热后冷的局面。万达在招商上的被动和滞后，在管理上的简单和单一，直接影响着项目的定位、经营和发展，影响着万达后续开发项目的销售，影响着万达品牌的社会形象。

在商业地产开发过程中，应尊重商业地产开发的客观规律，注重商业地产开发前期的介入和投入，组织专业人员对项目的商业定位、布局进行专业的规划和设计。这样，项目的各项功能配套和设备配套更加符合商业经营的需要，符合投资商户经营的利益。

开发商应加大对商业物业自己持有的比例，从而加强了对项目的掌控能力和管理主动权，使项目在定位、布局、招商、运营、管理等方面更符合商业的整体利益。尽量把销售赢利模式转变为租金赢利模式，转而注重获取长期的租金收益和资产升值的收益。建议成立专门机构，加强对后期招商、经营、管理、服务的力度，统一招商、统一管理，从而有效的保障了项目后期的商业经营和商户的利益。在销售对象和招租商户的甄选方面要严格要求和规范，对商户的经营形式、信誉、经营品类、实力等方面要有系统的要求，目的是为之后的经营管理打下坚实基础。