苏宁岗位职责（共13篇）
第1篇：苏宁
苏宁
一、走进苏宁，感受腾飞企业发展文化
苏宁电器成立于1990年12月26号，从之前单一的卖空调产品到如今的3c(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业,；在董事长张近东先生的带领下顺势切入房地产、酒店、高尔夫和百货等相关行业；在全体员工的共同努力中，形成了独特的企业文化。现如今，苏宁电器市值508.31亿元，在中国零售行业与私营企业中遥遥领先，通过20年如一日的拼搏中，企业在全国27个省和直辖市，100多个城市拥有近1300家连锁店，员工人数1XX0多名。同时，苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一，苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。现苏宁以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。
二、体验实体营销，参与经营管理，从理论走上实践（实习内容）
1.熟悉商场交易规则，明确商品交易流程。在进入实体店面工作之时，首先对自身进行一个轮岗安排，从售前到售后，从门店到仓库，做到对各项工作开展的整体把握。在各项工作运行的流程中，做到准确把握市场营销规则与现状，及时学习相关企业文化，重视政府对企业相关的规定；同时对商品进行严格的价格把关，不断的进行市场调查，反复的对商品知识进行系统化的学习。当然，在营销的过程中，追寻诚实守信的原则，熟练地掌控商品交易各个环节所需注意事项，对交易的整个过程了然于心（如不同的支付方式，不同的送货方式，不同的交易模式和不同的政府补贴规范等），在这一系列的标准中，我们应该处理的有的放矢。与此同时，要将各个已知信息及时反馈给上级领导，传达给其他厂促员工,做到信息的公开透明，为后期商品交易流程正常有序的开展做好铺垫。在交易的流动过程中，我们始终坚持“速度传递真情，微笑彰显服务”的宗旨，以便后期客户的维护与管理能够面面俱到，及时处理突发事件。在熟悉整个流程的过程中，我们力求将任何销售一步到位，使得程序化，结构化，系统化的商业理念更为清晰。
2.掌握行业发展动态，顺应时代潮流，跟上社会节奏，从理论到实践。在责任与义务的到来中，我们应该学会及早的适应社会现状，认知社会形势，通过店面领导和企业人事对我们的大力培训，让我们感受到工作经验与能力的重要性。所以，我们实习的内容还涵盖了思想层面的转变，从之前的懵懵懂懂，不知所措到现在的本分踏实，都是需要不断的革新的；为了有更为娴熟的应变能力，我们对企业应知应会的学问也是在不断的加强；在产品知识与国家对产品相关的规定中，我们也是需要牢牢的记住。在高速时代发展中，信息化、多元化和全能型的人才备受关注；独立的生活阶段，我们开始努力的从理论走上实践，摆脱校园生活对我们的枷锁；因此，我们履行曾经自己校园生活的承诺，让自己快速的融入社会生活，学会生活，也是上级领导对我们实习内容的一个延伸和拓展。准确掌握新型事业的发展，将企业的发展与信息的革新进行同步跟进，熟悉同行业（如国美）发展走向，并结合自身发展趋
3.以服务为导向的策略营销，用激情活动进行战略部署。在苏宁门店工作要学会至真至诚的阳光服务，要根据自身情况进行局部分析，通过层层的分析与思考，找出营销的最佳切入点。营销的过程中我们遵循销售四项基本原则：①三米原则；②区域负责制；③阳光服务原则；④首位接待负责制原则。正是因为有了这四项基本原则做指引，才能让我们的销售八部曲（等待顾客、接触顾客、询问顾客、实时介绍、产品推荐、关联销售、达成交易和谢别顾客）开展的井井有条。同时，通过我们实习生对每次促销活动的民意调查和进入小区、校园和企业等进行了解，因地制宜的制定出相应的具有特色的活动，每个周末或法定节日，上级会根据我们反馈的信息和销售情况，制定相应火热的促销活动，通过有买有赠，有买有返的大力活动来刺激消费。同时，在与上一年实时对比销售中，更进一步的进行任务指标的战略部署，通过对市场行情良好有效的预测，对各个品牌进行任务分解，保证相比上一年同期增长30%的目标。立足长远发展，寻求企业多元化，我们实习生会根据店面事业部不同的指标任务，进行“阳光包”拓展，以期将企业制胜法宝---服务，最真挚的传达给我们顾客，在顾客心中形成潜移默化的意识。在一次次的与顾客接触中，感受顾客的消费心理，尽快摸索出自己的营销策略与战略规划。
4.人性化的内部管理，优化团队意识，有效协调纠纷。在初到店面工作之时，首先学会人际交流，协调沟通，在良好的组织与工作氛围中，建立统一规范管理的机制，协助督导对各厂促员工进行“刚柔并济，以理服人，互帮互助，互利互惠”的管理。在管理中，我们将针对不同的品牌进行区域划分，在区域划分的基础上进行任务分解，在任务分解的过程中，对所有的厂促员工进行动态考核。定期定量考核，加深我们对整体销售情况了解，每日的晨会将我们集中的信息传达给其他员工，让其更加详尽的了解市场动态；在每日的销售工作中，我们在督导的权限下，努力的为每一位销售人员进行灵活的作价，积极的协调各种纠纷；在团队意识的磨合中，我们公平、公正的对员工进行各种帮助（如开票、解决售后、及时补岗、打印相关产品文件和提升主推产品的销售等）。当然，日常中的相关数据也需要我们协同督导及时准确跟进，做到准确无纰漏，将一切相关动态信息报备于店长或其他上级领导。作为储备干部的我们，尽量的学会“调兵遣将、实时规划”，在前期终端岗位中，能够更加准确的了解产业结构，做到后期的人性化管理，将思想一致，优势互补的群体更好的团结起来。
三、学会“刚柔并济，以理服人”的管理；懂得交流沟通，互帮互助，互利互惠的硬道理；深知为人处世之道，不断的超越自我，做最好的自己。（实习的收获与感想）
1、在管理中，我深知协调沟通，团结协作的重要性，在团队优化与建设中，坚持以人为本是我们的价值观核心理念。在管理中，通过提供人性化的舞台，为我们厂促提供更为便捷实效的服务；管理的本质就是提供服务，管理的意义在于营造良好的工作环境；只有通过实在的互帮互助，才能实现团队共同的价值取向，做到凝聚向心力，形成内部工作人员的优势互补。在初次走上社会的过程中，与人和谐和睦相处，更是管理上不可或缺的真理，唯有通过将一切利好体现于众人，方可取信于众；在不断的交流沟通中，找出问题的根源所在，提出具体的解决方案；在互帮互助的过程中，让同事之间增强相应的彼此责任。当然，我们在要求自己良好的理论知识（即硬素质）的同时，我们应把持住自己的软实力，这里所指软实力便是我们以上提到的能够较好的与人相处，营造良好的工作氛围，具备相应影响力与号召力，能够激情活跃的将整个工作环境提升到高效率且降低身心疲惫的风险。在从理论到实践的过程中，我们应该求真务实，踏实本分的工作，将自己的热情与活力积极的彰显出来，认真负责，思维缜密才是我们快速走向工作正轨的前提。势进行整体的思考，力争将自己销售这一模块的工作开展进行的有条不紊。
2、在生活中我们要不断的超越自我，做最好的自己，以价值观为理论指导，通过激情卓越的追求与饱满的热情投身于生活和工作。在工作中我们应积极乐观的看待生活，这样才能提升自己工作的积极性与能动性；在和同事相处的过程中，应持有同理心，“将心比心”的做人，设身处地的为他人着想，这样在工作中才能如鱼得水；在遇到困难的过程中，我们应该用勇气来改变可以改变的事情，用胸怀来接受难以改变的事实，将一切问题付诸于行动，这样在我们生活和工作中的难题将会迎刃而解，我相信这也是我们从理论自上实践的捷径。在思想上，我们应该走出学生的身份，走上实践，从之前的“园林式植物”转变“为野生植物”，我们要摒弃墨守陈规之道，敢于突破自我，展现自我，在不断的超越自我的过程中充实自我，做最好的自己。同时，知识是永远不会过时的财富，只有在不断的学习中，通过从理论走上实践，才会让自身的能力与日俱增。生活确实不易，但追求生活意义的动力不能被抹灭，寻求生活的幸福必然要借助于努力夯实的知识基础，这样我们在工作中才会有激情和斗志，在生活中才会立于不败之地。
小结：从理论走上实践，将理想化为现实需要我们认真的对待工作和生活，工作的意义在于将知识运用实际，生活的本质在于不断超越自我的工作。
第2篇：苏宁
公司简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团” 之一，截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁价值观
做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。
苏宁人才观
人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。
苏宁管理理念
制度重于权力，同事重于亲朋。
苏宁服务观
至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。
苏宁竞争观
创新标准，超越竞争。
发展
创业积累期：执着一事专做空调
苏宁“舍热求冷”，确定了做空调名店的市场定位，建立了自己完整的“配送、安装、维修”一体化的服务体系，苏宁用优质服务赢得了顾客的称赞，产生了良好的社会口碑。
快速扩张期：企业迅速扩大经营规模
从1994年起，苏宁抓住了市场机会，大力发展全国性的批发业务，1996年3月28日，苏宁第一家全资子公司——扬州苏宁交家电公司成立，从此揭开了苏宁连锁经营的序幕。
轨迹
调整发展期：夯实企业发展后劲
九十年中后期，苏宁开始转型做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，在全国零售市场上，建立苏宁的零售终端体系，实现了由“批发模式”向“自营零售体系”的“市场软着陆”。
二次创业期：开创企业全面发展的新格局
在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略，首创了“3C模式”。电脑、通讯、家电，这是家电直销第三代经营模式。
发展目标
近期目标：在未来三到五年的时间里，苏宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借多种产品线，在全国建造1500家年销售150—200亿的巨大连锁销售系统，占有中国家电销售额5%至7%的份额。
远期目标：建成一个产业多元化、事业连锁化、资本社会化的苏宁企业集团。外部环境分析——PEST分析
政治环境：行政干预最明显的体现在现在价格控制上； 家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间； 相关法律的制定出台苏宁在扩展市场时应加以注意。
经济环境：金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势；
消费在GDP中比重不足，经济和消费结构急需调整；
经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机。
人文社会环境：庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能；人口年龄层次逐渐变化，要求更有针对性的营销产品组合；人口红利将长期存在，80后进入结婚高峰期，另外i，文化环境有制度和影响社会的基础价值观、认知、偏好和行为等其他力量构成。
技术环境：技术创新对于销售也有促进作用；改变和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道，使得营销策略多元化；加快了企业的创新，给企业带来开发新产品、开拓新市场的机会。
波特五力模型
潜在的新进入者
大型家电行业存在较高的进入壁垒，由于频繁的价格战使得目前的家电销售价格普遍较低，而想要在这低价格中获得利润就必须以更低的价格采购商品，与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专门家电销售商与制造商及消费者的关系更为密切，这才是行业中存在下去的关键。
替代品
根据亚当斯密的“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售
市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。
行业内竞争
从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有苏宁、国美、三联。目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上，为了使自己的价格始终保持在最低水平，各商场纷纷派出“间谍”刺探价格情报，随时进行价格调整。
供应商
近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。一次是80年代中后期，厂商因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。进入90年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起，“代理制”、“买断制”大行其道。
另一方面，家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致。
购买者
就家电销售业来讲，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分。此外家电产品的需求价格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。家电产品市场供应充足，家电销售已进入买方市场，消费者很大的挑选余地。家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加了买方砍价实力。由于通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息。往往有机会有条件货比三家，为此购买者讨价还价的能力较强。
苏宁竞争战略分析
内部弱点（W）
1.物流信息化不完善
2.多元化相关性不高
内部优势（s）
1.与厂商（尤其空调厂商）关系密切 2.品牌知名度、美誉度高 3.经营管理优势 4 分销渠道优势 5.综合服务优势 6.战略规划优势
SWOT 外部机会（O）
1 新型电器市场需求增大
2.电器销售领域销售模式急需转型 3.家电制造资本重组 4.国内市场开发不足
外部威胁（T）
1生产厂商建有自有营销体系 2.国外企业进入 3.传统零售产商转型 4.两大竞争对手低价策略 5.家电利润空间很小
苏宁优势
苏宁的核心竞争力在于以空调为代表的流通渠道
-与上游供应商关系密切
-巩固和发展了原有的供应渠道
-扩大连锁经营，已覆盖10多个省市 以空调为拳头产品，积极扩展业务 以连锁经营为战略核心，积极开阔市场
成本领先战略——苏宁电器4P营销
产品（Product）：苏宁坚持服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。从这一点来说，苏宁深知产品最终是要卖给消费者，而坚持让顾客满意才是决定企业销售额增长的关键。从产品策略上来说，首先苏宁坚持服务品牌定位，选择销售的产品均是国内知名品牌：如联想、长虹、松下、海尔、美的等。选择与知名品牌合作既保证了产品质量，也提高了苏宁整体形象与档次；其次苏宁坚持产品差异化，苏宁曾与生产厂商合作研发个性化的产品，既使苏宁的产品有别于其他电器销售商，又能在价格上更有灵活性，为自己带来竞争优势；再次，采取产品多元化，从最早的专营空调，发展到后来的多种家电品牌一应俱全，丰富了产品种类的同时，也大大加强了与业内各个知名品牌厂商的合作。 价格（Price）：在苏宁的营销策略中，不难发现其对价格的灵活变动，以及围绕价格在不同的时期做过很多相应的调整。相比其他的零售商，苏宁的产品定位相对高端，因此价格并不是市场上最低的，但是苏宁在产品定价上，几乎运用到了所有的定价法，如尾数定价法，经常看到尾数为1999等价格；或是整数定价法，巧妙的吸引消费者的心理。同时在节假日，或者新店铺开张时，经常会做活动全场打折，等等。因此招徕大批的消费者前往苏宁。 渠道（Place）：在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一个购物方式，80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。订货系统。苏宁电器网上商城为消费者提供了完善产品信息，方便消费者再第一时间获取信息，产生购买欲望，以求达到供求平衡。所以说一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。结算系统。消费者在网上购买苏宁电器后，可以有多种方式方便地进行付款，其付款的方式有：电子货币、网上划款等。总体来说苏宁电器的网上结算方式与传统家电差不多。配送系统。苏宁电器网上商城目前80%的产品都可以自行配送，并且成功实现了跨区域配送。苏宁电器目前拥有杭州、江苏和北京三个物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配送体系。 促销（Promotion）：一方面，面向消费者的促销策略，如节假日打折，活动，周年庆，VIP积分点卷等等。二方面，面向合作的厂商企业，苏宁目前已经与10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，并多次进行联合促销，多种合作，无疑也是一种促销策略。三方面，苏宁率先推出了5S服务模式，会员专区和VIP导购等等一站式购物，使得消费者在购买过程中，享受更多方便的同时建立品牌忠诚，从而推荐苏宁无疑也是一种促销。四方面，苏宁在最新的广告策略中，选择了明星代言人，潘玮柏与孙俪的代言，无疑很好的为“阳光服务”以及苏宁的品牌形象做了很好的宣传，同时也是一种促销手段。
引发的思考
公司的业务规模不断扩大时，有着明确的经营理念和发展战略——在坚持实体店为核心、渠道下沉与核心区域自建并重的同时，着力加快电子商务与现代化物流体系的建设。
公司面临着以下风险：苏宁网易线上平台的初步拓展面临京东、当地等纯电商龙头的强势竞争；渠道纵横外延扩张带来的租金上涨、违约、选址等经营平台。
第3篇：苏宁易购总部招聘岗位
总部招聘岗位
江苏苏宁易购电子商务有限公司 • 采购支持专员 • 在线客服代表 • 在线销售支持专员 • 交互设计师 • 用户体验总监
• 网站联盟/口碑营销部长 • 采购经理/部长———重点招聘 • SEO部长 • 采购主管/专员 • 供应管理经理/部长 • 产品摄影 • 前台
• 销售支持专员 • 在线客服质控主管 • 销售推进 • 运营总监 • 服务总监 • 市场策划总监 • 会员营销专员 • 网页美工
• 采购管理经理/部长 • 商品规划管理经理/部长 • 网站编辑 • 招聘专员 • 网络营销专员
• 总经理助理/秘书 高级管理类 • 采购总监 运营类
• 采编主编/论坛主编 • 内容策划顾问
• 用户研究顾问 • 策划部长
• 促销策划部长/媒介管理部长 技术/开发类 • 视觉设计师 • 商品规划产品经理 • 页面程序工程师 • 物流新模式研究专员 • 第三方支付产品经理 • Java应用架构师 • JAVA开发工程师 • 数据仓库开发工程师 • 测试工程师 •.net开发工程师
• 交互设计师 • 搜索产品经理 • 新业务规划师
• 企业服务产品助理/网站推广产品经理 • 高级数据分析师 • JAVA高级开发工程师 • 数据仓库架构师 • 高级PHP开发工程师 • IPHONE/Android开发工程师 • WPF开发工程师/UI开发工程师
第4篇：苏宁电器改名苏宁云商
苏宁电器改名苏宁云商
2013年02月19日
来源：凤凰财经
凤凰财经讯 2月19日晚间消息，苏宁电器今日晚间发布公告，宣布拟将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，以更好的与企业经营范围和商业模式相适应，转型云服务模式。
早在2012年3月两会期间，张近东就已透露，要把苏宁电器中的电器两个字去掉”，由此，苏宁电器“去电器化”、“超电器化”的战略落地提上日程。他表示，苏宁现在已从传统家电拓展到全品类，公司名字里的“电器”概念，已无法容纳现有业务。
苏宁在这份公告中称，公司经过多年经营积累，已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。
“我们认为未来中国的零售模式将是‘店商+电商+零售服务商’，我们称之为‘云商’模式。”苏宁在公告中表示，将逐步探索线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态。
公告显示，经苏宁董事会审议通过，拟将公司中文名称由原“苏宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，公司变更后的具体名称最终以工商行政管理部门核定的为准。
第5篇：京东苏宁
营销091
张涛
0904002099 营销091
原瑞鹏
0904002124
营销091
汤文涛
0904002125 营销091
沈健
0904002126 营销091
陈郁伟
0904002127 营销091
华斌
0904002129
京东苏宁价格战
一，事件过程
“不赚钱，也要堵截京东。”随着苏宁电器副董事长孙为民“一声令下”，一场“中国电商史上规模最大、最惨烈、最全面的价格战”日前在苏宁与京东商城之间开打。2012年8月14日京东商城董事长刘强东发布微博，向苏宁电器宣战。称8月15日9时起，京东商城所有大家电价格都比苏宁线上线下便宜。针对京东与苏宁电器的价格战，猎豹浏览器站在中立角度，为用户考虑，在支持双方厂商参与这样的战争让利于网民的同时，建议使用猎豹浏览器如意淘插件，监督京东与苏宁价格谁才是最低价。8月14日，京东商城CEO刘强东在微博上连掷豪言，主动向国美苏宁宣布“降价战”。或受该消息影响，苏宁电器股价当天一度大跌逾8%，至收盘仍跌逾7%。15日“价格战”正式开打，苏宁电器股价继续下挫，早盘一度下挫近5%。据央视财经频道消息称，苏宁易购执行副总裁李斌8月15日宣布，苏宁此次的打折季结束之后，即使京东继续打价格战，苏宁易购也不会继续跟进优惠促销活动。
二，评价事件
这样畸形拼价的结果是无论谁胜谁负，长期看会消灭竞争而不是促进竞争，而任何消灭竞争的可能都是消费者应该警惕的。在批评人士的眼中，由于缺乏产业链体系支撑，这些电商企业只能停留在简单的价格拼杀阶段，依靠不断融资支撑企业的正常运营。正是在这一脱离产业发展本质的模式下，大多数电商企业在所谓低价的幌子下，引发了电商行业的诸多问题，加剧了目前电商市场的混乱程度。
“价格战在电商行业快速扩张时期是非常有效的杀手锏，可如果价格战是以长期牺牲行业合理利润乃至大幅亏损为代价，则不是一个良性发展的模式。”古坦科技创始人石安认为，国内电商企业还是应尽快回到综合实力的竞争，尤其是如何提升用户体验以及改善服务水平等方面上来。价格战是一个两败俱伤的事情。但是，对于不成熟的中国互联网环境，价格战又是一种必要手段。凡客诚品干掉PPG靠这个（当然，凡客诚品干掉PPG不全是价格战的原因，但价格战也是其中的一个重要因素），当年的淘宝打败易趣也是靠免费策略（实际上还是价格战）。
至于今起京东商城和苏宁易购大规模的价格战是意料之中的事情。如果说京东商城这么干了，事实上也的确是这么干了，这完全是一种自杀式的策略。当然，从公开报道和分析来看，京东商城在发起价格战的时候，还是采取了一定的策略的，这种策略是：京东商城在价格战方面的产品调整为“大家电”，大家电在京东基本上是处于一个次低位，真正赚钱的反倒是3C产品，也就是说，在保利润方面，京东商城还是有一定的策略在里面。
当前的电商环境其实是比较恶劣的。这一点跟中国历史上的战国时代很相似，各家都在互相杀伐。你不吃掉别人，别人就要吃掉你。但有点不同，在战国时代，你要是赢了，你可以征税，可以迅速补充国力，而在电商环境里，即便你赢了，你坐大，总有各种各样的巨头跳出来，也会让你头疼不已。我们当前的环境是，越来越多的企业总觉得电商事业很美好，也有越来越多的企业愿意花重金。
在当前环境里，经营电商本身就不容易，尤其是当媒体普遍在报道，谁谁谁今年的营业额有多少的时候，你们有没有想过，它做了这么大的营业额，赚了多少钱。我看到的现象是，做了几百亿甚至上千亿的营业额，结果一算是亏损的。这其实已经超越了“生意”这个词，生意本身就是要赚钱的，不赚钱的生意基本上称不上生意，你也别跟我扯策略和战略问题，能否活到黎明来都不一定。
正如上面所言，几大巨头打价格战，目的是为了让对方死，而不是所谓的让利给消费者。作为京东商城一方而言，你已经是家电行业类的头把交椅了，真不应该自己的目标聚焦在苏宁易购或者国美电器身上，总应该表现点大哥风范。而且，你越是重视对方，就越有可能将自己的视野变小了，因为你已经跟它们变成了同类。虽然说苏宁易购在这两年内发展比较快，但总也不会比京东商城还强吧。一点风吹草动就这么干，很难不落入圈套。况且，你越是重视，对方就越是开心，从PR方面来讲，你简直就是给竞争对手打广告。
总之，此次京东商城和苏宁易购的价格战，尤其是在京东商城率先挑起的情况下和京东老刘微博中所说的“即日起，京东在全国招收5000名美苏价格情报员，每店派驻2名。任何客户到国美、苏宁购买大家电时候，拿出手机用京东客户端比价，如果便宜不足10%，价格情报员现场核实属实，京东立即降价或者现场发券，确保便宜10%！欢迎离退休人员报名，月薪不低于3000元。”，根本就不可能，只能成为一种闹剧，也不切实际，大家不必过于认真。至于价格战，肯定在未来几年还将继续存在。作为本次媒体还提到的国美电器电商部门，其实，完全可以置之不理。这世界上，拣便宜的多，但仍然还是有买高价货的人。
第6篇：苏宁节奏
苏宁节奏：稳健、儒雅、低调、亲和、自信
《苏宁与国美》是我很早以前就想看的一本书，但这个想法一直搁置着，前几日总算实现了。一直以来我都比较偏好苏宁，而且近来国美一直纠结在股权之争中，而我对陈晓也有些偏见，所以我更多地关注了下苏宁的发展。
时过境迁，“中国最大家电零售连锁企业”的称谓易了主。今年5月公布的零售百强企业榜单上，苏宁电器以1170.0267亿元的销售额跃居榜首。在“美苏之争”中苏宁以苏宁节奏稳步前行，最终取得阶段性胜利。
按“苏宁节奏”跳舞：稳健、儒雅、低调、亲和。这是媒体和同行给予张近东最多的评价。在我眼中的苏宁，就是按照这种稳健、儒雅、低调、亲和、自信的节奏，一步一步地走到今天，并将一直走下去。
稳健：成长
与国美从一开始就主要做家电零售不同，苏宁是从专营空调批发起家的。1998年，苏宁实现由“批发模式”向“自营零售体系”的市场软着陆，并因此避免了一场市场风暴；2000年，它又由开设单一空调专卖店全面转型为大型综合电器卖场；2004年，苏宁首创的“3C”模式正式登陆。尔后，苏宁走出南京，正式踏上家电连锁之路。
在一个城市的布局，苏宁力求从核心商圈到主商圈再到生活商圈，连锁网络布局由点成面，覆盖整个城区，形成一个合力的战斗群。待市区中心商圈的门店布局饱和之后，苏宁便选择相对较冷而潜力巨大的社区开店，既节约了成本，又可获得较高的利润率，而且管理简单。两者相互补充，提高了总体的销售额。
苏宁稳健而有效的连锁发展策略在业界是公认的。在制定开店目标时，苏宁便已经做好充分的规划，对开店的区域划分、数量分布、时间段选择、资源储备、人员招聘等环节都有着自己的节奏。这种追求速度和质量并重的扩张模式使得每一次开店无一例外都取得成功。正所谓，扩张不是目的，稳定与良性循环才是企业的立足之本。
儒雅：从容
零售业态不同于其他业态，一个新店，如果在短期内不能做起来，很容易死火，要再次启动基本上是不可能的。因此，价格竞争一直是家电连锁商互相竞争的主旋律。苏宁在价格上采取低价模式，大力提倡“苏宁普惠制”，并以保证高质量的产品以及服务水平作为基础，因而受到了消费者的广泛欢迎。正如其他连锁企业一样，低价策略的背后，苏宁自有一套独特的低成本运营体系。这其中便不得不提到苏宁和供应商之间稳定良好的合作关系。苏宁始终坚持与供应商“合作共赢，利益共享”的法则，与供应商真诚合作，资源共享，使双方提高竞争力。
众所周知，2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，由于联想采取了多级代理的通路体系，国美并没有撼动联想等在市场中自主经营的地位。在国美降价的过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐。在国美与家电企业的争斗中，苏宁就像一位儒雅的绅士，远离烽火，采取和气生财的策略，做好自己的销售。在当今市场上，很多企业少的，就是这么一份儒雅的从容。
低调：崛起
以卖空调起家的苏宁，在由家电连锁涉足制造业、房地产、音像、汽车销售等行业后。今年6月，又在上海浦东开设中国首家日本乐器经营店MUSICVOX，由此苏宁开始进军中国乐器销售市场。在此之前，苏宁已接连低调收购日本老字号电器连锁企业Laox、香港镭射电器并进驻香港开店，至此，家电巨头苏宁的国际化战略已经初具雏形。
亲和：慈善
作业一个企业，苏宁具有高度的社会责任感。创建十几年来，苏宁积极参加社会公益和光彩事业，扶贫济困、助残助学，累计社会公益捐助数千万元。近年来，苏宁先后为社会福利、教育事业、体育事业、环境保护、受难灾区等捐资，承担起一个企业对社会发展应尽的职责。
例如汶川大地震，董事长张近东自己出资5000万元，以苏宁电器名义进行捐助，加上之前企业捐助的500万元，合计捐款5500万元。今年年初，苏宁向青海玉树灾区累计捐助1500万元。
自信：技术人才
“工欲善其事必先利其器”。物流配送的水平在很大程度上决定着连锁经营的成败。而对于商业零售企业来说，物流也可以说是仅次于物业的第二大块成本。苏宁的自建物流配送模式不仅使其售后服务能够快速满足顾客需求，更为苏宁节省了大量的物流成本，带来巨大的利润空间。作为一个现代零售企业，苏宁十分重视企业信息化的建设，并投入大量的资金建立了一个贯通上下产业链的信息系统。信息化的创新不仅使苏宁获得“最佳供应链”奖，更为它的长足发展奠定了扎实的基础。
人才是企业的第一资源。早在实施全国连锁战略之时，苏宁就意识到人才的重要意义，相继启动“1200工程”、“店长工程”及“梯队工程”等管理类以及营销类的人才培养梯队战略。苏宁企业人才观是：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。除了求职者的专业能力外，苏宁也非常重视应聘者职业素质的考核。通过考核的优秀人员，还要经过培训、轮岗、挂职锻炼等三关后才能正式上岗。虽然选拔的方式严苛，但是只有这样大浪淘沙才能找到真正的金子。
“苏宁节奏”不仅是企业借鉴的经验，也是我们每个人可以学习的榜样。而我也将以此作为激励自己在学习和生活中不断成长的力量。
第7篇：苏宁常识
1、旗下品牌： 电器零售业
苏宁电器股份有限公司 百货零售业
苏宁银河百货有限公司 酒店
苏宁银河酒店管理有限公司 高尔夫
南京钟山国际高尔夫俱乐部 高端综合地产
苏宁置业股份有限公司
苏宁银河地产股份有限公司（住宅地产）
2、效益额
苏宁电器发布2010年年报净利润超过40亿
2011年3月15日19点，苏宁电器股份有限公司（SZ.002024）发布2010年度报告，报告显示，2010年，苏宁合计新开连锁店408家，实现营业总收入755.05亿元，比上年同期增长29.51%；实现归属于母公司股东的净利润40.12亿元，比上年同期增长38.82%；实现经营活动产生的现金流量净额38.81亿元，经营效率进一步提升，企业继续保持稳健快速的增长，同时苏宁积极承担企业社会责任，报告期内纳税总额达73.92亿元，新增就业岗位48700多个。报告还发布了利润分配预案，计划向全体股东每10股派发现金1元。
连锁发展创历年新高营销变革推动业绩增长
报告显示，2010年，国民经济平稳较快发展，消费市场活跃度提高，“家电下乡”、“以旧换新”的家电惠民激励政策深化落实，产品更新换代趋势明显，家电行业有着较好的发展空间。全年社会消费品零售总额同比增长18.4%。在此基础上，报告期内，苏宁电器深入探索企业未来十年的发展战略，并全面推进各项准备工作，奠定发展基础。
在连锁店方面，创新店面业态，常规店、县镇店、精品店同步开发；顺势推进网络纵深拓展，加快
三、四级市场开发工作，均衡区域市场结构；在物流平台方面，实施批量开发，选址、建设工作全国范围内全面展开，配套B2C发展，加快小件商品物流配送体系规划，支撑未来十年发展的高效的供应链和消费者物流服务网络已经初具雏形；在营销变革方面，实质推进变革工作，3C品类产品运营效果显著，差异化采购深化推进，自主产品品类进一步丰富，此外，经过近一年时间的培育和发展，苏宁易购已逐步发展成为综合性的电子商务平台，一个打破时间和空间界限的最便捷的交易平台正在形成。
基于上述工作，2010年苏宁实现较快发展，经营绩效进一步提升。报告期内，苏宁新进地级以上城市31个，大陆、香港、日本地区合计新开连锁店408家，实现营业总收入755.05亿元，比上年同期增长29.51%；实现归属于母公司股东的净利润40.12亿元，比上年同期增长38.82%；实现经营活动产生的现金流量净额38.81亿元。苏宁第四届董事会第九次会议审议通过2010年度利润分配方案：以2010年末苏宁电器总股本6,996,211,866股为基数，向全体股东每10股派发现金1元（含税），本次利润分配6.99亿元，利润分配后，剩余未分配利润41.93亿元转入下一年度。本次利润分配预案须经2010年年度股东大会审议批准后实施。店面创新升级
供应链持续优化
2010年，苏宁电器以提升客户购物体验为目标，总结连锁发展经验，在店面业态创新、标准建设等方面积极探索：开拓创新Expo超级旗舰店，不断丰富升级产品展示和服务模式，展开精准营销，细分消费市场。2010年在北京、上海、深圳地区推进“SUNING ELITE”精品店的开设，以精选优选的商品、全新的陈列方式、创新的5S服务、透明的促销让利等举措实践家电零售行业消费市场细分运营，进一步加强商品规划体系建设，连锁店SKU数量提升较大。
报告期内，面对较好的外部环境，苏宁抓住时机，加快网络建设，店面经营质量不断提升，终端销售和服务能力进一步增强，苏宁电器实现营业收入较上年同期增长29.51%，其中主营业务收入同比增长30.14％。
报告显示，2010年苏宁电器持续优化供应链，创新共赢合作模式，报告期内与三星电子、LG电子、海尔集团、美的、联想电脑等全球性供应商继续开展战略合作，从系统对接、产品研发、商品引进、人员培训等多个方面继续推进，深化与供应商的战略合作关系，优化供应链资源，提高供应链体系的运作效率，促进供零双方的合作共赢，优化供应链。
报告期内，苏宁通过信息平台的运用，不断完善供应链对接功能，提高合作效率，零供双方的合作关系更加和谐；同时，定制、包销、OEM、ODM等采购手段的不断深入推进，3C品类产品及周边产品销售规模不断扩大，带来主营业务毛利率同比提升0.93个百分点，综合毛利率同比增长0.41个百分点。同时，苏宁电器与中国联通合作实施了iphone 4首销、三星S5750(网购最低价 830.0元)全渠道包销、以及开展合约计划销售等，探索创新运营商战略合作。
持续强化后台建设实施首期股权激励
随着苏宁电器在三、四级市场连锁发展的加快推进，物流平台建设的相对滞后对苏宁在区域范围内的资源整合、采购及配套服务能力将进一步加强。2010年，苏宁电器沈阳物流基地正式投入使用，无锡、成都、合肥、天津、重庆等地共10家物流基地项目进入施工阶段；签约储备项目17家。进一步明确物流基地功能定位和布局标准，完成自动化仓库运作模式及整体流程的设计工作。建立B2C小件物流管理的组织，建设多级配送、毛细物流的快速流通网络；在北京、上海等全国13个城市建立快递点配送模式，实现主城区半日配送。在信息化建设方面，实现从需求、计划、实施、评估以及资源调度在内的全程在线管理，通过更加透明和持续的过程监管，实现项目开发质的提升，信息化应用已经渗透到企业管理的各个环节，真正解决业务部门所需，同时更好的为供应商和消费者服务。
在人才激励和储备方面，2010年，实施首期股票期权激励计划，向248位包括中高层管理人员、1200工程一至三期核心经营管理骨干，以及核心技术人员授予8,469万份股票期权。团队建设和人才培养一直是苏宁始终保持快速稳健发展的内在动力，期权激励计划的推出进一步完善苏宁面向员工长期发展和价值体现的全面的薪酬、福利和激励体系，真正将企业价值、投资者价值和员工价值三者有机统一，实现企业的可持续发展。
智能化转型 步入未来新十年发展征程
随着国家两会的召开，政府已经明确未来五年的GDP增长目标，并且将经济增长策略由“拉内需、保增长、调结构”转变为“调结构、扩内需、稳增长”，进一步强调内需推动经济发展。在国家相关政策的调控和推动下，我们坚信2011年中国家电行业仍将保持平稳较快增长，苏宁电器面临良好的发展机遇。2011年作为苏宁新十年发展的开局之年，将在各方面全面推进，着力打造科技苏宁与智慧苏宁：
连锁发展方面：继续运用“租、建、购、并”并行的连锁发展策略，从总部到大区进一步整合开发资源，加快核心区域自建店布局建设，计划2011年新开各类连锁店总数370家，立足香港、日本平台，深入研究海外家电市场、连锁业态发展情况以及特点，奠定海外发展基础。
电子商务方面：建立苏宁易购独立运营体系，建设真正适合B2C发展的组织架构，采用公司化运作模式，建立独立的采销、市场、财务、信息、人力资源、行政等各类配套管理体系，强化人员配置；
营销创新方面，加强商品规划与供应链优化，强化商品规划的组织建设和系统平台建设，结合商品特性、品牌定位、顾客需求和店面类型，规划商品组合和展示方式，积极拓展商品品类，增加SKU数量。大力推进与供应商的B2B系统对接，开放销售、库存、费用等各项数据功能，与供应商高效对接，提升效率，建立战略性的供应商合作机制。
服务方面：进一步健全物流基地规划设计、筹建标准，提升规模化复制能力，完成无锡、成都、合肥、天津物流基地建设，并启动筹建10个物流基地；力争2011年南京自动化仓库建成并投入使用。全面提升各品类产品的安装维修能力，推进建立完善的基础运营体系和管控体系。客服体系持续提升能力建设、强化服务质量管理；优化服务产品结构,提高网络、短信、语音自助等服务渠道的应用。
信息管理方面：按照专业的软件服务苏宁要求建设内部流程优化开发体系，有效对后台的管理进行优化，对前台的经营创新形成产业化支撑的能力。有借助CRM系统实现售后服务组织、运营模式的改造和严谨的服务流程体系的建设。建设异地灾备中心，IT客服体系继续完善系统流程、提升服务，为员工创造良好的信息使用体验。
人力资源方面：提升员工专业能力，全面开展业务绩效和领导力培训。强化专业人才梯队建设；完成南京雨花、北京、广州等7个培训基地的改造与筹建，同步完E-LEARNING
3、代言人
苏宁电器代言人换新面孔。黄晓明、王珞丹代替孙俪、潘玮柏与苏宁电器签约，正式成为苏宁电器第二代形象代言人。1月24日，在南京索菲特钟山高尔夫大酒店举办的签约仪式上，苏宁电器总裁孙为民表示，通过对两位明星一系列指标的对比，苏宁认为他们具有当前多数年轻人的特征，比较符合苏宁20周年打造幸福家庭的诉求，也能很好地代言苏宁电器所经营的主要产品类型，所以苏宁选择了“明丹”组合作为升级版的代言人。
4、苏宁精神和 1200启动时间 执著拼搏，永不言败
2002年10月，苏宁电器启动“1200工程”
5、口号 苏宁人才观
人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一 苏宁经营理念
整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚 苏宁管理理念
制度重于权力，同事重于亲朋 苏宁价值观
做百年苏宁，国家企业员工，利益共享；树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当 苏宁服务观
至真至诚，苏宁服务，服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的最终目标
6、苏宁山西路店
2003年3月15日，拥有18000平方米超大营业面积的苏宁电器山西路店开业。
7、品牌价值
世界品牌实验室近日发布“2010年（第七届）中国500最具价值品牌”榜单，苏宁电器品牌价值达到508.31亿元，比去年增长52.93亿元，蝉联家电零售行业第一品牌，并继续占据中国商业零售第一品牌的位置。
第8篇：苏宁电器
苏宁电器进入欧洲 市场营销计划书
1背景
1.1苏宁概况
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
服务是苏宁的唯一产品，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道（直营连锁、控股合资合作、不控股合资合作、特许加盟等形式）。
苏宁围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、精品店、社区店、专业店、专门店5大类。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势。
1.2 国内环境——我国实施“走出去”的战略条件
加快实施“走出去”战略，是我国在新一轮对外开放中的一项重要战略决策。我国要积极参与经济全球化、不断增强综合国力，就必须顺应世界经济发展的趋势，在继续推进“引进来”战略的同时，实施“走出去”战略，在更大范围、更广领域、更高层次上参与国际经济技术合作与竞争。实施“走出去”战略，有利于我国经济结构的战略性调整，既拓宽了我国经济结构调整的空间，又促进了产业升级，便于我们集中力量发展更高层次的产业；有利于我国扩大出口，开拓国际市场，充分带动货物、技术和服务出口，提高市场占有率，在国际分工与合作中取得有利地位；有利于推动我国更深层次地参与国际经济合作，与其他国家和地区开展多种形式的贸易投资合作，实现“互利共赢”，推动和谐世界的发展；开展跨国经营，可以培育我国自己的跨国公司，实现国民经济稳定、健康、可持续发展，同时还可以绕开有关国家的贸易壁垒，减少贸易摩擦。
1.3欧洲环境——欧盟的贸易投资环境
２００９年，欧盟继续保持中国的第一大贸易伙伴地位，同时也是中国的第四大外资来源地。
根据《欧洲共同体条约》规定，欧盟的投资政策决定权由成员国掌握。根据中国商务部的资料，欧盟各国在投资政策上普遍限制较少，大多数国家对外资企
-1业最核心的竞争力。这个成本首先是指物流成本和管理成本。
1.3.4初步营销计划
详见3 苏宁之欧洲市场计划过程
2苏宁电器swot分析
2.1优势 ① 规模优势
规模优势造就强大的议价能力。作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。规模优势决定了自身采购可以获得比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。这种情况是巴菲特所说的弱“护城河”。② 物流优势
苏宁在全国物流中心达80多个，极大的降低了产品在流通环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，包括京东等电子商务企业。属苏宁核心竞争力之一。③ 信息化优势
第四代信息化系统SAP/ERP系统，有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3000万以上。这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的。属苏宁核心竞争力之一。④ 人才储备优势
苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。⑤ 对比优势
与主要竞争对手国美相比，苏宁自身的稳定性是一种绝对优势。另外，苏宁的直营店无论在规模上还是在质量上，都比国美直营店更具优势。⑥ 服务优势
苏宁建立自己的售后服务中心和服务队伍，统一着装，统一标准。这是国美等其他竞争对手不具备的。这也是近几年苏宁依然能够保持相对高毛利的原因。
2.2劣势。 ① 主要竞争对手国美在规模上更具优势，在香港也更具备融资优势；国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。② 国际巨头的加入，使家电市场竞争更加剧烈，百思买、万得城等等的由于携自身的成功经验，对苏宁构成一定威胁。③ 家电企业的地方诸侯如汇银、日日顺等等盘踞
三、四线城市，占据了当地较大市场份额。苏宁在区域竞争中处于相对劣势。④ 电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。⑤ 苏宁易购与实体店之间本身存在的竞争矛盾。
2.3机会 ① 规模继续扩张。在2009年控制之后，2010年重启扩张战略，年开店将达300
-3场，做大做强企业的一种有效方式。虽然，在目前苏宁进军欧洲市场不见得能取得非常好的成绩，但通过进军欧洲市场能够有效积累苏宁在国外营销方面的经验，进一步了解国外市场需求，为未来大规模国际化扩张奠定基础。
其次，国家支持家电厂商发展海外市场。市场上，基本上所有的家电厂商都有产品出口海外。但我国出口海外的家电产品缺乏销售渠道的配合。此前，我国家电厂商在走出国门过程中，多次遭遇打击，比如长虹与APEX的纠纷。TCL进入欧洲市场遇阻，都跟不熟悉国外的渠道有不可分割的关系。而苏宁的欧洲市场扩张将有效弥补出口海外的家电产品渠道方面的缺陷，有利于规范我国的家电出口渠道。通过和家电厂商一起扩展海外市场，苏宁也能从中获利，从而实现厂商和家电连锁企业的双赢。
另外，像百思买这样的外国家电连锁企业已经进入中国市场，苏宁这样的国内家电连锁企业的领军者也应该适时向海外向欧洲扩张。
3.2第2阶段
——使营销组合适应目标市场。欧洲家电市场上，大型连锁卖场、专业电器商店与百货店内的电器柜可谓“相安无事”。① 家电消费不追新
欧洲市场上家电消费绝少攀比行为，不追新成了家电市场的独有特征。不但在国内市场热度空前的平板电视在这里未受到追捧，卖场里连34英寸的CRT电视都不太常见。② 连锁卖场颇具实力
MediaMarkt是欧洲真正意义上的家电连锁卖场之一。店里销售的品种也相当齐全，它的进出采取了类似超市的闸机，因此不用担心谁拿了东西而忘了付钱。③ 新概念造就大市场
不同品牌的相关产品在电器连锁卖场内混合销售，场内没有厂方促销员，称得上是真功夫的比拼。竞争关系的存在，迫使家电市场必须不断创新自己的市场营销、品牌战略，保持品牌的旺盛生命力，带给消费者持续更新的品牌形象，这将是苏宁品牌在家电领域成功地进行其营销沟通的重要因素之一。竞争与合作的理念需要对挣扎在价格战中的国内品牌家电厂商富有启发。
3.3第3阶段
——制定营销计划。3.3.1市场进入战略
苏宁企业有四种进入欧盟市场的方式可供选择：出口、合同协议、战略联盟和国外直接投资
3.3.1.1 出口
出口可以是直接的或间接的。对于初次涉足国际化的企业来说，直接出口是最常用的方式，可以使财务风险最低；而间接出口通常是公司出售产品给本国的代理商，后者再出口。（课本P247 11.3.1 出口）鉴于苏宁公司近年来比较成功和稳定地进入香港、日本等海外市场，再加上同类型的大型零售商如沃尔玛、西尔斯及批发商、贸易公司都有购买产品后出口海外的业务，苏宁电器可采用间接出口的经营业务。
-5 针对团体消费采取折扣和折让定价策略
对于团体消费者，在一定时期内，购买家电达到一定数量或一定金额时，按总量给予一定折扣的优惠，或者按每次购买家电的数量多少给予折扣的优惠，这可刺激买方大量购买，减少库存和资金占压。或者，在家电销售淡季时，给消费者一定的价格优惠，鼓励中间商和消费者购买家电，减少库存，节约管理费，加速资金周转。
3.2.2.2促销策略 广告促销
在著名家电杂志、报刊上投放广告。欧洲有很多知名的专注于家电行业的杂志报刊，在这上面投放广告，能起到提示消费和引导消费的作用，也是提升品牌知名度的有效途径。这些杂志对于消费者的购买家电倾向具有很好的导向作用， 家电展销会
苏宁公司可在欧洲举办的家电展销会上展销自己的产品。展销现场，我们将推出优惠策略，也将有内部人士为消费者讲述各种电器的优点、特色等。展销会现场容易吸引大量家电消费的潜在客户，现场比较各种电器的外观、价格甚至性价比等，并通过附加品赠送等开发新客户。
营业推广
苏宁电器可以在欧盟各国市场不定期的开展各种优惠活动，例如:购买电器可赠予精美餐具，折扣，或是延长保修期限。通过各大杂志、电视台等扩大推广渠道，锁定重点区域，强势推广。前期以欧盟各国的首都等一线城市为重点推广区域；后期发展到二线城市，进一步进入较为发达的乡镇市场。层层递进，使苏宁的产品一步步渗透到欧盟市场的各个方面。
3.2.2.3反季节营销
苏宁所创立的反季节打款的营销模式是值得好好研究分析并加以发展的一项创举，通过淡季订货、反季节打款的方式，苏宁独辟蹊径地化被动为主动，夺得了市场的先机，这套方案也可以在欧洲市场进行很好的推广。
3.4第4阶段
——实施与控制。
当然，苏宁要向欧洲市场进行扩张也面临着许多问题，比如，要建立起先进的物流系统、信息系统等，实现跨国的整合运营，这些都是苏宁未来在欧洲市场扩张道路上亟需解决的问题。
3.4.1营销计划的实施
供应链：压缩自身经营成本；压缩供应商制造成本 物流业：采取外包协作手段
渠道：在门店设服务、配送中心 产品：多样化，质量好
价格策略：在成本上做文章，利用规模经济效益，特惠价面对所有顾客 促销方面：多样化手段，突出品牌服务为上，培养优秀促销员，公关活动要
-78-
第9篇：苏宁收购
请大家结合案例，以苏宁的角度制定好谈判计划，每小组可以利用各种信息资源来制定一份完整的计划书，每一组一份，案例请见附件。
苏宁收购LAOX之双方背景概况
收购的概况：
日本的LAOX在日本今年来经济不景气的大背景下，加上自身曾今的激进的策略的双重打击下，LAOX公司濒临破产，急需获得在资金上获得支援。而此时作为中国零售企业第一的苏宁公司，正积极实施自身的国际化战略。正是在这种相互需求的环境下，苏宁公司做出了收购LAOX的举措。苏宁公司通过对LAOX进行收购实现一下目标：
1借鉴日本家电连锁行业经验，促进经营创新。
2可以形成采购协同平台，互相引进产品
3通过人才交流和培训，培养国际化人才
而作为日方的LAOX公司也有着自身的想法：
苏宁作为中国家电零售市场的领导企业，在经营理念、内部管理、信息系统、物流平台等方面具有较强的优势，能够和苏宁电器展开合作，将有助于LAOX公司在日本的经营发展，全面推进业务拓展，彻底改善目前的经营状况。
LAOX公司社长山下严认为，由于LAOX公司在日本免税商品的销售上拥有一定的优势，依托苏宁电器在中国拥有的完善的店面和售后服务网络，为在LAOX购买免税3C家电商品的中国顾客提供长期的售后服务，将极大提升开通“日本自由行”后激增的中国游客在LAOX购买的意愿和信任度。
同时由于中国是目前全球家电制造中心，对于日本顾客而言，LAOX公司将通过与苏宁电器的联合采购，引入更多价格优惠的高品质家电产品，充分享受到中国家电制造的成本优势。
山下严相信，在苏宁电器的通力提携下，LAOX公司必然能够实现三年攻略扭亏为盈和提升盈利能力的既定目标。
正是在这种可以实现双方互利互赢的背景下，展开了一场关于苏宁收购LAOX公司为主题的国际商务谈判。
双方公司简介：
1．苏宁电器：
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个
一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。
客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。
信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。
为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。
苏宁电器树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。
企业文化是苏宁电器管理和发展的灵魂。20年来，苏宁电器在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种方式，不断加强员工思想教育，企业立志打造百年品牌，全力打造事业经理人团队，倡导员工与企业共同成长，长远发展。
在企业做大做强的同时，苏宁电器坚持做负责任的企业公民，在吸纳就业、缴纳税收和慈善公益等领域不断回馈与服务社会，并努力通过企业的发展带动行业提升、城市发展与社会繁荣。目前，企业累计纳税近百亿元，直接解决了就业12万人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在抗灾救民、捐资事业、扶贫助困、疾病防治、环境保护等领域累计捐赠7亿多元。2006年，苏宁创立“1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动”，号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠，每人每年奉献1天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度化推进的企业。“1+1阳光行”自启动以来，全国共组建500支志愿者分队，年平均活动人数已达到12万人次。
凭借快速稳健的发展、优秀的经营业绩和成熟的品牌形象，近年来，苏宁电器被政府部门、行业权威机构、管理学界、投资界、传媒机构的一致评定为优秀企业，先后荣获“2006中国最具竞争力上市公司”、2007《福布斯》“中国顶尖企业榜”榜首、“2007中国企业管理杰出贡献奖、杰出创新企业奖”、“2007上市公司金牛百强榜首”、“2008中国最佳商业模式榜首”、“2008中国民生行动先锋”、“2008中华慈善奖”、“改革开放30周年民营企业杰出成就奖”等诸多荣誉，这些支持和认可成为苏宁电器不断前进的动力。
展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。
服务是苏宁的唯一产品，苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！
2．LAOX公司：
LAOX公司(股票代码8202.T)作为日本老字号电器连锁企业，LAOX于1930年创业于日本最大的电器街——秋叶原，在当地有80年经营历史，可谓是日本家电零售业中的一家老店。从上世纪90年代开始，LAOX对外宣布要做“日本最大零售商”，开始大量兼并东京郊外和区域城市的家电销售企业。在其鼎盛时期，LAOX在日本国内的店面最多超过150家，销售额号称日本国内第二。
但是，LAOX“从城市奇袭农村”的战略，很快受到了山田电机等日本以地方城市与农村为中心的家电零售商们的阻击。2003年，LAOX在日本东北地区已经是遍体鳞伤，而在关西地区也被当地的零售商“揍”得伤筋动骨。虽然宣布大量关店收兵，但是，企业出现的巨大的经营赤字，没有人能够买单。2004年，不得不接受海外投资公司的资金，从此气数殆尽。
2008财年，其销售收入406.48亿日元（约28.86亿人民币），比2007年度减少了31%.这已经是LAOX连续9年出现亏损，其在日本业界的排名也跌至第10位。
金融危机则成为压垮LA O X的最后一根稻草。就在4月，LAOX宣布15家郊外型店铺将于9月底前全部关闭。截至苏宁日前入主LAOX交易完成前，LAOX仅拥有10家门店。LAOX这10家门店，主营业务为3C家电、动漫游戏、玩具模型、乐器等产品的销售，2008财年销售收入406.48亿日元。
LOAX公司想利用目前仅剩下的数十家门店进行经营重建，重新崛起。
谈判主题：
在苏宁电器公司和日本LAOX公司达成合作意向之后，双方就要进行跨国的商务谈判了。在此次的谈判中，苏宁公司派代表到日本进行磋商。
而此次的谈判的主题围绕着以下几个方面展开的：
1.苏宁公司应收购多少LAOX公司的股份； 2.LAOX公司股份的收购价的磋商 3.苏宁与LAOX的合作方式
第10篇：苏宁大事记
苏宁大事
1990年—1999年
1990年12月26日，苏宁电器集团开始创业
1993年和八大国营商场对垒的空调大战，使苏宁在商战中脱颖而出，演绎了引人深思的“苏宁现象”
1994年，苏宁以年销售5.6亿，荣登全国空调销售第一
1996年，苏宁电器集团总部乔迁南京亚商圈，湖南路丁家桥2号，建成全国最大的专业空调商场
1996年，扬州苏宁挂牌，苏 宁全国第一家连锁店成立
1997年，苏宁电器集 团投资3000万元征地36 亩兴建苏宁售后中心和物流中心
1998年，苏宁荣获江苏省唯一的著名服务商标
1999年，苏宁电器大厦成功开盘，苏宁进军海外市场和综合电器流通领域
2001年—2003年
2001年12月，苏宁荣获“中国最具影响力企业”称号。
2001年6月，苏宁电器连锁集团股份有限公司核准成立。
2001年12月，苏宁荣获“中国最具影响力企业”称号。
2001年6月，苏宁电器连锁集团股份有限公司核准成立。
2002年苏宁以年销售60多亿，上缴税收过亿元，员工上万名的规模，成为江苏省政府重点扶植的大型民营企业之首。
2002年荣获中国商业联合会授予的：“中国商业名牌企业”。
2002年10月，1200工程一期计划启动，招收的1200名大学生为集团的快速发展奠定了人力资源基础。
2002年10月，苏宁在北京、上海、重庆、宁波、常州五城六店同日开业，获得巨大成功。
2002年9月，苏宁在南京召开彩电峰会，10亿元订单采购彩电，令全国瞩目。
2003年12月，中国共产党苏宁电器集团委员会组建成立。
2003年11月，1200工程二期计划启动，面向研究生、本科生、大专生展开招聘。
2003年8月，我司在中国市场上的最后一家空调专营店深圳罗湖店关闭，空调专营店形式退出苏宁历史舞台，全面进入以“3C”经营为核心的大型综合电器连锁店的建店模型
2003年5月，苏宁为防治非典工作先后捐赠560万元
2003年3月15日，亚洲规模最大、品种最全的单体专业电器综合购物广场 苏宁电器山西路店开业。
2003年由信息系统中心建立起全国性的VOIP系统（内部IP电话）。
2004年
2004年11月，1200工程三期计划启动，目前已经全面融入苏宁的管理体系。
2004年10月1日，集团大型直营3C连锁店总数突破100家。
2004年9月，苏宁在北京成功举办“2004中国平板电视发展论坛
2004年7月21日，苏宁电器连锁集团股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌交易。
2004年6月，由世界品牌实验室评定的“中国500最具价值品牌”排行榜中，我公司的品牌价值评估为63.62亿，位居第78位，一举超越国内众多同行，成为中国电器连锁第一品牌。
2004年4月，苏宁在广州成功举办2004空调行业论坛
2004年3月，“百名店长工程”正式启动，为连锁发展人才培养与储备奠定了基础。
2004年3月，苏宁电器新街口家店卖场成功升级为3C店。
2005年
2005年12月，苏宁十五周年庆典（周年庆典主背景图）
2005年10月1日，上海苏宁长宁路旗舰店开业，开创了“数字生活?梦想?家”的新型经营模式
2005年9月，苏宁冠名主办“苏宁电器庆功十运 同一首歌走进南京”大型演唱会
2005年9月，苏宁VI系统全面升级
2005年8月，苏宁在上海成功举办“2005中国平板电视发展论坛”
2005年8月，苏宁股权分置改革方案投票通过，进入G股时代
2005年7月，苏宁武汉两店连开，率先完成全国一级重点城市布局
2005年5月1日，苏宁在全国一天开出22家店，创造了家电连锁行业单店开业记录
2005年3月，苏宁启动5315服务工程
2006年
2006年1月10日张近东荣膺2005年度中国民营经济十大风云人物
2006年8月3日苏宁：打造百年民族服务品牌
2006年8 月22日苏宁电器获最具投资价值上市公司奖
2006年11月14日中移动—苏宁两大巨头战略结盟
2006年11月20日苏宁四大旗舰店 实施3C 服务大升级
2006年12月5日2006年“聚人气企业家”榜单出炉----苏宁电器张近东榜上有名
2006年12月8日苏宁电 器启动“苏宁阳光情暖中国”大型公益慈善活动
2006年12月17日苏宁电器董事长张近东当选2006CCTV年度经济人物
2006年12 月21日苏宁电器跻身最具社会感企业20强
2007年
2007年1月29日苏宁荣获“2006最佳企业公众形象奖”
2007年5月16日胡润百富在上海 发布了《2007胡润品牌榜》，苏宁电器以125亿的品牌价值位列“品牌榜”家电行业第一
2007年7月16日海尔集团与苏宁 签署了具体的ECR（高效消费者响应）合作协议，开创了中国家电供应链的又一次创新模式革命
2007年8月2日《福布斯》中文版发布了2007“中国顶尖企业 榜”，苏宁荣登榜首
2007年8月3日“2006影响中国上市公司评选”榜单揭晓，我司入选最具影响中国十佳上市公司
2007年8月3日全球最 富盛名的VISA国际组织将电器零售行业“2007年最佳VISA联名卡大奖”颁发给由我司与交通银行联合设计发行 的“交通银行太平洋苏宁电器信用卡”
2007年10月11日集团向清华大学教育基金会捐资 500万元，成立“清华大学苏宁电器研究与发展基金”，用于支持清华大学人文社会科学的发展和促进中国民营 经济发展的管理水平。
2007年11月我司凭借企业创立以来17年的优秀表现，先后从北京捧回2007年度中国企业管理 杰出贡献奖和“第二届 中国连锁业突出成就奖 ”两项大奖。而在此之前的2002年、2006年两届年会上，集团董事长张近东、副总裁孙为民也已分别获得过两 届“连锁年度人物奖”，成为这一奖项获奖最多的企业。
2008年
2008年2月苏宁电器向湖南灾区捐赠310万元爱心赈灾
2008年5月 苏宁电器率先向四川灾 区紧急捐助500万
2008年5月苏宁电器为四川员工成立100万元抗灾专项资金
2008年5月18日苏宁电器董事长 张近东个人捐赠5000万元
2008年5月10日起至7月12日，苏宁电器将携手爱德基金会，在全国开展名为“微 笑传递、爱心接力”的2008个„冠军课堂‟”大型公益计划。
2008年5月27日董事长张近东作为 南京第24棒火炬手参加 了这次火炬传递活动。由世界品牌实验室独家编制的2008年度《中国500最具价值品牌》排行榜6月2日在北京揭 晓，苏宁电器以品牌价值423.37亿元（2007年为402.25亿元位列行业第一）排名整个榜单的第十六位，在整个 家电行业名列前茅，并蝉联中国商业连锁第一品牌。
2009年
1月，苏宁电器被中央精神文明建设指导委员会评为全国文明单位。
2月23日，苏宁电器率先发布《2009中国空调行业白皮书》，预言2009年空调均价将首次迎来超过30%的降价，空调降价将回归到2004年的价格水平。
3月1日，苏宁电器与北京师范大学签署合作协议，推出“大学生实习计划”。苏宁共计划全国50家211工程重点高校签署实习基地协议，向在校大学生每年提供8000个大学生实习岗位，对于实习期间表现优异的大学生将优先予以留用。
3月24日，中国连锁经营协会发布了2008年中国连锁百强，苏宁电器集团以1023.4亿元的年销售总额蝉联前三甲。
由CECA国家信息化测评中心发布的2008年度“中国企业信息化500强”在京揭晓，苏宁凭借历年来在信息化建设的高度重视和巨大投入，信息化有效融入和合理运用方面的成果再次高位入选，总排名第44，蝉联中国商业零售业信息化冠军。
3月28日，苏宁电器集团总部基地奠基仪式在徐庄软件产业园隆重举行。
4月初，《财富》中文版发布2008年“中国最具影响力的商界领袖”，苏宁电器董事长张近东凭借卓越的领导力和责任感，再次荣获“中国最具影响力的商界领袖”称号。
近日，全球第四大会计师事务所之一的德勤及美国零售业权威杂志《STORES》官方网站发布的“2009版全球零售250强”榜单：苏宁排名上升63位，位居全球最强的家电消费电子连锁零售商第9位、总榜单第152位。
4月9日，《福布斯》公布全球2000大企业排名，中国家电连锁领导企业苏宁电器排名1055位，成为排名最高的中国零售企业，同时排名第一的中国民营企业。
4月20日，集团董事长张近东荣获“光彩事业突出贡献奖”，这是中国光彩事业创立15年来首度评选的大奖。
4月23日，由中国企业家俱乐部、道农研究院、《绿公司》杂志主办的“2009中国绿色公司年会”在北京召开。年会举办了盛大的“2008年度中国绿色公司标杆企业颁奖典礼”，继去年首届获奖之后，苏宁电器蝉联“2008年度星级标杆企业”殊荣。
4月30日，“宁聚力量，惠创新高”苏宁电器五一全国特卖会盛大开幕，全国45家店面齐开，各地公司通过团购、夜场等促销活动，成功引爆五一消费市场，销售业绩实现突破性增长！
5月14日，中国证券报发布“2008年度中国上市公司金牛百强榜”，苏宁荣获“2008年度中国上市公司金牛百强榜”第二名。
5月24日，苏宁捧回2009中国上市公司市值管理百佳榜、2009中国上市公司市值管理行业百佳榜、2009中国最佳创富领袖奖、2009中国最佳创富IR奖等诸多荣誉。
5月26日，苏宁荣获第三届“中小板五十强”第一、中小板上市公司十佳管理团队第一两项大奖。
6月16日，世界品牌实验室在京发布2009(第六届)《中国500最具价值品牌》榜单。苏宁以455.38亿元的品牌价值名列整体榜单第16位，再次荣登家电连锁行业品牌价值榜首。
6月24日，苏宁电器和日本LAOX公司联合召开媒体通报会，宣布认购LAOX定向增发股份，持有LAOX公司27.36%的股权，成为其第一大股东，正式入主日本LAOX电器连锁企业，成为中国企业首次收购日本上市公司。
7月1日，苏宁电器携手中国民企第一方阵，共同打造上海世博会中国民企管，向全世界展示中国民营企业的风采。
7月初，2008-2009中国最佳客户服务评选活动在北京隆重揭晓，我司获得“中国最佳售后服务奖”的荣誉称号。与此同时，我司在第四届全国售后服务评价活动中荣获“全国售后服务十佳单位”和“全国售后服务特殊贡献单位”两项称号。
7月20日，苏宁电器迎来上市五周年，正式向社会发布了2008年《企业责任报告》（简称CSR报告）。这是苏宁电器发布的首份社会责任报告，也是中国零售行业首份社会责任报告。专家表示，此报告的发布标志着我国零售行业步入积极履行社会责任的“成熟期”。
7月20日，苏宁与IBM举行战略合作研讨会，未来五年共同打造一个更具创新发展能力的智慧的苏宁，实现国际化智慧企业的成功转型。
7月28日、8月4日，集团分别与惠普、联想达成战略直供合作，优化供应链，强强联手，进一步加强双方的紧密合作。我司也成为惠普在中国地区首家也是唯一一家直供渠道商。
8月1日，银川步行街店盛大开业，集团连锁版图覆盖至30个省、直辖市、自治区。
8月7日，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝勉励苏宁成为“中国的沃尔玛”
8月27日，超越自我，创新未来集团2009苏宁之夏大型文艺晚会在南京奥体中心盛大开幕，唱响了集团的发展成就与团队的战斗激情。
8月28日，苏宁电器发布2009半年报，经营业绩稳步增长，年报业绩继续位居行业第一
9月5日，2009中国企业500强发布，苏宁名列第54位，位居中国商业第一、中国民企第二位。
2010
2010年8月17日，苏宁公告，公司境外全资子公司于2010年8月16日签署《股份认购协议》，认购日本LAOX株式会社向GRANDA MAGIC、日本观光免税株式会社定向发行的共计2,659.57万股股份。
2010年9月2日，北京苏宁电器有限公司以9.65亿元竞得朝阳区八里庄京棉新城危改项目二期A1区商业金融用地,楼面价折合15768元/平方米。
2010年9月10日，苏宁电器与第16届亚运会组委会昨日在广州签约，正式成为第16届亚运会电器销售服务供应商。亚运期间,苏宁电器将向组织机构、各国参赛选手、观赛游客提供包括店面双语服务、赛事咨询热线、家电快速维修等亚运保障服务。
2011
2011年11月8日，由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合组织的2011年中国民营500强企业调研排序工作顺利完成，并向社会发布。研究结果显示，苏宁电器以1562.23亿元的营业收入名列第三。[3]
2012
[4] 苏宁首发公司债推进营销转型
8月13日消息，挺进电子商务的苏宁电器遭遇了资金难题，而与VC支持的创业企[1]业不同，苏宁开始通过上市公司的身份优势不断填补资金。同时也可以看出在激烈价格战的过程中，各企业资金压力激增。
[1] 13日晚，苏宁电器发布公告，拟面向社会公众发行80亿元的公司债券。对于刚刚通过定向增发获得47亿元的苏宁电器，又一笔巨资的注入将加大公司转型的资本。
[1]苏宁80亿元公司债券融资致股价暴跌 遭遇京东价格围剿
8月14日，苏宁电器早盘大幅跳水，截止上午收盘，公司股价报5.87元，跌幅7.27%，[1]最低下探至5.78元。而在次日上午，京东CEO刘强东在微博上放言京东大家电三年内零毛利。[1]8月13日晚，苏宁电器发布公告称，公司第四届董事会第二十八次会议通过了发行公司债券的决议，拟面向社会公众发行规模不超过80亿元的公司债券。而在不久前的7月7日，苏宁电器刚刚完成一轮47亿的定向增发计划。[1]
投资者消极对待“苏京”大战 苏宁一日内股价下跌7.11%
投资者对这一消息表现消极，苏宁的股价从14日开盘的6.34元一路下滑，一度最低跌至5.78元。业内人士分析，苏宁电器正处于转型阵痛期，实体店向实体店加网购模式的转移，一方面导致公司广告、促销费用大幅增加，另一方面导致毛利率水平大幅下降。尽管电商投入大、效益低，但苏宁易购的成功决定着公司的中长期发展，因此在市场上大额融资成为苏宁应对阵痛、抢占市场份额的一步棋。[5]
第11篇：苏宁战略
2012届毕业论文
学
号：096205010163
成绩：
江西城市职业学院
苏宁企业发展战略
学
院：
现代管理分院
专
业：
工商企业管理
姓
名：
陈建华
指导教师：
谢远健
二〇一二年三月
内容提要
私营经济的健康、可持续发展是当前社会关注的的热点之一。论文以著名的民营企业苏
宁集团的成功，阐述只要正确运用政策、抓住机遇、科学管理，私营企业一定会有光明
前景，同时也必将为我国的经济发展作出贡献。论文旨在阐明在新时代里，人们要敢于
直面挑战，突破旧观念，私营企业也会大有作为。
关键词：私营 企业 持续 发展
引论
闻名全国的苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的艰辛、奋力拼搏，苏宁现已发展成为年销售规模80多亿、上缴税收过3亿元、员工万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之
一、全国民营企业10强、全国连锁企业10强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。
更可喜的是自1995年起，是苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，这意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。如此种种，我们作为消费者的同时，也见证了苏宁从无到有，从小到大的成长历程。苏宁集团从当初的“小个体”铸就成今日的辉煌，它成功地昭示了我国私营经济的可持续发展。
电器巨人——苏宁企业战略
第1章 政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本
第2章 规范的组织机构，是苏宁快速成长的源泉
第3章 以人为本的管理战略，是苏宁做大做强的核心
3.1 以人为本 尊重员工主体意识
3.2 以人为本 增强凝聚力
3.3 以人为本 唯贤是用
3.4 以人为本 构筑施展舞台
3.5 以人为本 采用科学激机制
结 论
参考文献 …………………………………………………………………………………
附 录
…………………………………………………………………………
（第1章）政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本
苏宁的诞生,绝非偶然,它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。自1978年改革开放以来，我国经济中产生了两个重大的变化：一是以社会主义市场经济替代计划经济，二是以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济，二者密不可分的。私营企业从无到有逐步发展起来,是中国社会主义市场经济的一个重要标志，并成为社会主义市场经济重要组成部分。非公有制经济促进了我国国民经济的发展，同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。更据资料显示，浙江、贵州、重庆等省、市的工商联合会会长由私营企业主担任。在刚刚闭幕的中共“十六”大上，至少有7位私营企业主党员的代表。十六大报告提出了我们进一步的强调要毫不动摇的发展私有制经济，而且提出了公有制经济和非公有制经济是共同的发展，在社会主义现代化的建设之中，不要把两者对立起来。据此，我们不难看出私营企业在我国正稳步地、持续发展，同时，关注私营企业的未来发展理应成为我国经济生活的热点和重点，我国私营企业的发展道理可谓曲折,它折射了我国特有的历史、文化、政治背景。50年代初期，个体、私营经济在我国城乡生产、流通领域中，占有相当重要的地位。建国初期，私营经济工业产值约占全国工业总产值75%以上。
1993年底月，九届全国人大常委会第十一次会议在第二次审议稿的基础上通过了“中华人民共和国个人独资企业法”。而随着1992年小平同志南巡，民营经济在这个阶段得到了突飞猛进的发展，尤其是1992年到1995年这一段，民营经济每年增长的速度都保持在100%以上，甚至超过120%。1995年以后，国家加大了宏观调控力度，民营经济增长的势头有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的宪法增加了“国家在社会主义初级阶段，坚持公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济制度，坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”等内容，这对民营经济的发展起到了助推作用。这个阶段的一个明显特征是个体工商户数量减少了，但是私营企业的数量却有了很大的增量。苏宁集团成立于1990年，创业者以犀利的眼光，敏锐的市场嗅觉，从家电业寻找切入点，挑战国营企业，灵活经营，渐渐在市场中站稳脚跟。
（第2章）规范的组织机构，是苏宁快速成长的源泉
苏宁电器组织体系的设立原则是：专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管理。在内部管理中突出强调架构、职责与流程的建设。公司的组织架构伴随经营发展不断完善，现在已经形成比较成熟的九大职能、三级管理体系。根据连锁经营与管理特点，苏宁电器内部组织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域，集团总部决策层-地区管理中心经营层-终端作业层三个管理层级，并且在全国连锁网络中实现的岗位设置与职能的统一化、标准化，所有的苏宁子公司，都遵循相同的组织体系运作。苏宁电器建立了齐全的各岗位作业流程与管理规范体系，汇编了《经营管理手册》，作为整个连锁体系运行的基本行为准则。
与此同时,苏宁电器采用服务定位、全程全员服务的经营模式。服务定位包括对供应商的服务、对分销商的服务和对消费者服务三个方面，三者之间相互依赖，相互促进。服务于分销商是为了发展连锁网络，壮大规模，更好地服务于供应商；服务于供应商能获取稳定的产品、价格、促销以及售后资源，更好地服务于分销商和消费者；服务于消费者，树立商业品牌，带动和培育供应商产品品牌。确定了供应商、分销商、消费者三位一体的服务对象，苏宁电器内部经营中贯彻售前、售中、售后全程服务，决策者、管理者、经营者全程服务。在企业经营中，苏宁电器注重互惠互利的厂商合作、平等尊重的厂商关系。在以利益为纽带的前提下，注重满足供应商的长远利益，为供应商培育品牌、提供生产启动资金，共同拓展和维护市场。联合分销商力量，形成统购分销，整合分散的渠道力量，为供应商提供规模采购订单。苏宁的经营风格，倡导以价值战取代价格战。从品牌资源、服务开发和价格组合上体现服务创新。通过创新经营手段，体现个性化、差异化的价值竞争。通过品类开发，开拓新的经营门类，新的经营品牌和新产品，带给消费者更多的选择。通过科学引导消费，了解顾客真实需求，让顾客买到满意的商品，通过全程监管的配送和售后服务，满足顾客个性化的需求，得到物超价值的服务。如此比较规范化的组织架构,促成了苏宁由单一的电器公司向综合型集团公司的良好过渡。
（第3章）以人为本的管理战略，是苏宁做大做强的核心
近年来,私营企业发展速度虽然很快，经济实力也逐步增强，但从总体上看，它们中的绝大多数都是小型企业，同时私营企业对国民经济和社会发展的贡献率虽呈逐年上升的趋势，但在整个国家的经济社会结构中所占比重不是很大。以所有权和经营权相结合的家族企业为主体，是我国私营企业处于初始阶段的显著特征。产权结构单一，股权分布集中，主要投资人占有绝大部分股份，绝大多数企业的所有权与经营权紧密结合，经营决策权高度集中统一于主要投资人手中。股东会、董事会和经理办公会议的人员，具有很大的重叠性。党的基层组织、工会、职工代表大会等，一般不参与企业决策。截止到2002年6月底，境内A股市场上共有139家上市公司的第一大股东为私营企业，它们仅占同期境内A股上市公司总数的11.84%。
尽管如此，借鉴国外企业的先进管理经验及结合本国成功民营企业的启迪，苏宁集团依托“以人为本”的科学、人性化管理，取得了成功。
（一）以人为本 尊重员工主体意识
尊重员工的主体意识，就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。私营企业要努力创造条件，使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义，值得为之奋斗；同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义，应该为之效力。自成立以来，苏宁就本着"至真至诚"的为人之道、做事之本、与天下人合作、成天下之大事。
（二）以人为本 增强凝聚力
随着苏宁连锁事业的发展，一批又一批社会人才加盟全国各地的苏宁，成为苏宁大家庭的一员。企业社会化、人才本地化已成为今天苏宁的发展现实。苏宁在企业发展规模成倍增长的过程中，能保持稳健的扩张态势，归根结底是因为苏宁有一支过硬的员工队伍和领导团队。苏宁员工对企业的热爱，并不是来自企业的灌输，也不是来自制度的约束，而是一批又一批苏宁老员工身体力行的榜样作用。苏宁的老员工在跟随企业多年的发展中，随着企业的壮大而获得个人利益和事业的发展，苏宁员工的社会地位和家庭
生活质量随着企业的发展而提升。成就与发展、尊重与荣誉、利益与保障是维系苏宁员工对企业热爱的纽带，正是这种热爱之情维系着苏宁由小到大、由大到强。
（三）以人为本 唯贤是用
苏宁集团认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，即便拥有学历、资历或文凭，也要考察它的真正价值。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生。2003年初，苏宁电器着眼于未来2-3年需要，启动了应届大学生“1200工程”，计划从全国各地的高校招聘1200名应届本科以上毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据"专业化、个性化"原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。各管理部门也将培训工作的部门重要工作内容之一，制定了各自的年度培训计划，指定专人负责本部门的专业培训，并且在月度的工作考评和年终的部门评优中都将人员的培养输出作为重要的考评指标之一。
（四）以人为本 构筑施展舞台
创业10多年的苏宁实际上正处于企业发展的青年期，要想全面形成苏宁的企业文化也许还不太成熟。但是，面对全国5000多名苏宁员工的向往，面对社会舆论、行业公众的关注，苏宁提出一些苏宁企业文化的精髓和核心内涵，昭示于员工，公诸于社会。集团统一企业和全体员工的共同价值观。价值观是利益取向和利益分配的基础。苏宁在创业之初，企业的利益也就是创业者个人的利益，当苏宁企业规模逐渐扩大，企业利益的实现与员工利益和社会效益满足之间的关系的越来越密切。所以，今天的苏宁早已把企业的利益与员工个人利益融为一体。苏宁强调个人利益，但对个人利益、个人价值的理解和实现手段有企业的原则。苏宁要生存，苏宁的生存离不开与社会的协调、与环境的共融，因此相对于企业利益而言，国家利益、社会利益高于一切。苏宁要发展，要长远的可持续的发展，因此相对于个人利益而言，企业的利益大于一切。苏宁的发展，离不开员工的努力，苏宁员工的辛勤劳动是实现企业利益的现实力量，因此苏宁员工是企业最宝贵的创造财富的财富，不断地提高苏宁员工的利益回报是我们办企业的目的。每一个苏宁人，不管职位高低、不管能力大小，都是在苏宁品牌下、在苏宁团队中发挥个人聪明才智的，每一个苏宁员工都要理所应当地在优先满足企业根本利益前提下。
（五）以人为本 采用科学激机制
苏宁电器建立有系统的评估考核制度体系。各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点，各项考核制度与评估指标都采取评分方式。由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，苏宁电器还着力突出个性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务岗位等系列化的制度。
结
论
十六大的召开，掀起了中国历史的又一新篇章，这给中国的经济腾飞注入了催化剂。十六大强调了要保护私人财产，这就是要鼓励大家创业，要去干一番事业，要去创造财富。因为没有私有财产就没有私营经济，没有私营经济的发展，就没有市场经济的发展，公有制经济是不可能建立市场经济的。保护私有财产就要承认和保护合法的劳动收入，同时对合法的非劳动收入也要保护。十六大文件里强调劳动、资本、技术、管理，按照他们的贡献参与分配，显然意义非同寻常，这对发展私营经济非常重要。还有就是放宽民间资本进入市场的领域，市场准入拓宽了，因为国家现在还有很多的领域不让私人进入的，这次十六大提出了除了一些有关国民经济命脉的产业都要开发，而且提出来在投
融资方面，在税收、在土地和外贸等领域里面，要和国有企业一样实行平等待遇。这就是说民营经济将来会逐渐的扩大，除了某些国家需要垄断的产业外都要开发。这无疑为民营企业的发展提供了更多更好的机会。
概言之，十六大以后民营经济会有非常大的发展，那么民营经济发展以后我们建设全面小康的社会就有很好的保障，因为只有这样才能把全国各个方面的力量调动起来。
同时，我们也欣喜地发现政府、社会体系正积极给予私营企业有效的扶持氛围，健康成长的空间：
首先，整个社会的信用体系进一步完善。民营经济要得到发展，必须有资本的支持。一部分资本可以从企业家自己的积累中来，但是大部分还是要靠资本市场的帮助。资本流动的根本保证是良好的信用关系，是未来发展我国民营经济的最最重要的条件。我们已看到政府正力争增加金融业的透明度，加强政府对金融业的监管力度，建立个人和企业的信用记录。同时要发展资本市场，进一步对民营经济开放股票市场，发展信贷担保事业，发展租赁业等等。
再次，各种中介机构应运而生，会计事务所，律师事务所，审计所，咨询公司，批发配送中心，零售经销店，邮购网络，特许连锁店，保险公司，担保公司，租赁公司，专利局，信用记录服务公司等等。这类机构为企业服务，可以提高企业的经营效率，改善产品质量，降低成本。
同时，政府还加强对民营企业的服务，给予更多的关注和帮助，这必将给民营企业蓬勃发展起了推动作用。
据国家工商行政管理总局和国家统计局的统计资料，从1992年到2001年的10年间，全国登记的私营企业由13.9万户增加到202.85万户，增长了13.53倍；而国有企业和集体企业则由154.7万户和415.9万户减少到131.8万户和220.9万户，分别下降了14.8%和46.9%；外商投资企业由8.4万户增加到20.2万户，增长了1.4倍。同一时期，私营企业注册资本总额由221.2亿元增加到18212.2亿元，增长了82.3倍（未扣除价格因素，下同）；而国有企业和集体企业的注册资本总额由17948.0亿元和8242.0
亿元增加到46850.7亿元和10807.6亿元，分别增长了3.36倍和0.31倍；外商投资企业注册资本总额由1159.87亿美元增加到5057.8亿美元，增长了3.36倍。在各类企业中，私营企业发展速度最快。这些统计数据充分地说明了我国私营经济的发展趋势。另一方面，从苏宁的成功，我们还得到这样的启示：私营企业要想做大做强，走出“手工作坊”或“家族企业”的围城，关键在于最高决策层能善于学习、高瞻远瞩、广纳贤才，始终领先于同行。
可以预见，在未来的几年里，私营企业的经营规模和经济实力将会进一步扩大和增强，私营企业主的综合素质将会进一步提高，我国的私营企业将借鉴国际先进管理理念、经验，稳步地发展，苏宁集团就是一个很好的佐证。
参考文献
[1]《竞争优势》〔美国〕迈克尔·波特，华夏出版社，2002年
[2]李明瑜“苏宁电器不甘寂寞，积极谋求主板上市”《财经时报》2002-12-19 [3]《战略管理》〔美国〕弗雷德·戴维，经济科学出版社，2003年 [4]《制胜零售业》〔英国〕乔纳森·雷诺兹，克里斯廷·卡斯伯森电子工业 出版社，2005年
[5]《竞争战略》〔美国〕迈克尔·波特，华夏出版社，2002年
[6]《市场营销管理》〔美国〕菲利普·科特勒，中国人民大学出版社，2002年 [7]《管理学》〔美国〕斯蒂芬·罗宾斯中国人民大学出版社，1999年 [8]《客户如何思考》〔美国〕杰拉尔德·萨尔特曼，机械工业出版社，2004年 [9]《定位》〔美国〕里斯·特劳特，中国财政经济出版社，2002年 [10]李恒春“苏宁电器：专注才有吸引力”《证券市场周刊》2004-10-09 [11]陈军君“苏宁电器集团老总：我们要的是地盘”《中国经济时报》2000-12-26
第12篇：苏宁电器
组织架构：
总部：负责企业发展战略规划，全国连锁网络规划，国际化业务拓展，资本运作等宏观层面的企业经营决策职能。同时，建立集中共享服务中心，为各大区和分公司提供共性业务和管理服务，如采购、供应商结算、行政费用、财务、人力资源及售后等。
地区管理总部：作为苏宁电器总部的派出机构，从原总部派出“监察”变为全面经营管理的“地方官”，是公司管理体系核心，全面负责区域内连锁业务经营和管理。直接掌控连锁店，也肩负区域物流基地管理的职责，定为为：“区域范围内全面经营管理的利润中心”
分公司：取消原子公司独立法人资格及大部分管理职能，成为直属分公司。分公司业务重点往连锁店转移，包括门店扩展、门店管理和市场营销等，分公司完全依附于大区的物流平台进行运作。
二、运行模式： 1.采购销售模块
（1）采购 商品采购是物流管理的起点，是营销活动的起点和基础。确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供订购、验收信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：①供应商信息查询；②催货；③采购与委外加工统计；④价格分析。由于家电连锁企业一般采用集团采购的方式，统一的标准化经营管理体制，所以分店经营商品都由总部的集团采购中心集中采购，采购环境显得尤为重要，商品采购的良好运作会给家电连锁企业带来良好的效益。
（2）销售商品销售是ERP 信息资源的最主要入口。商品销售管理是从商品,的销售计划开始，对其销售商品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析。其功能有三方面：
（1）对客户信息进行管理和服务。它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行有针对性的服务，以达到最高效率保 留老客户、争取新客户。
（2）对销售订单进行管理。销售订单是ERP 的入口，所有的采购计划都是根据它而指定的。而销售订单的管理贯穿于产品生产的整个过程，它包括：客户个人信息、商品规格与类型、商品价格、付款信息、交货期的确认及交货地点等。
（3）对销售进行统计与分析。根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，然后对企业实际销售效果进行评价，根据产品、客户，供货商、销售地区、销售人员、金额、数量分别进行对比。通过对比与去年同期销售情况，从数量、金额、利润及绩效等方面做相应的销售分析。在苏宁的ERP 系统中，苏宁的847 个门店中的销售人员充当了ERP 信息的输入员和使用者。销售人员可以通过ERP 物流管理模块实时的查看配送中心的库存信息，当日配送量，当日配送能力等信息；如需要安装的商品，还要查看ERP 售后服务管理模块的当日安装和维修量，当日安装能力等信息。通过掌握以上数据信息后，销售人员可以为客户推荐现有库存量的商品，同时根据配送量，配送能力和安装维修量来向客户预约合适的安装时间。当客户在苏宁连锁门店选购好商品以后，销售人员会要求客户提供个人详细资料，包括性别，联系方式，家庭地址，所选购的商品信息等，并直接输入ERP 系统中。这些信息是将会被物流，售后服务，客户服务，财务管理，集团采购中心，决策层等部门通过ERP 系统实现资源共享。与此同时，苏宁也拥有了让其他竞争对手垂涎的客户信息，为企业更好的发展提供足够的潜在的客户资源。
2.店面
店面人员架构：店长、副店长（行政副店长、业务副店长）、督导、营业员、促销员、客服、财务、仓管、总台、收银、清洁工。
店面销售流程：POS制单，会员卡付款，会员卡办理。
人力资源：① 实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划；② SAP-HR系统内的基础管理模块，将使苏宁HR部门的行政性事务实现规范化和无纸化，为苏宁HR部门实现数据的标准化、自动化集中管理、共享，优化人力资源流程，提高工作效率，提升业务水平提供了强有力的支持，让HR部门人员从繁琐的日常事务处理中摆脱出来，专注于战略决策层面融合了组织模块，档案模块，时间管理模块，薪酬模块，员工职业生涯设计的招聘模块，培养模块，晋升模块，职业生涯模块，帮助人力资源人员从单纯人事信息维护，组织信息维护，考勤和休假等日常事务性管理转变为与人事成本控制，员工训练和发展，战略招聘等所有培养人才体系的战略性管理相结合店面人员制度：苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。
苏宁管理人员行为准则： 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。
苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。
店面产品："服务是我们唯一的产品",这是苏宁公司的理念。苏宁所有的服务项目都是当作产品来运作的。每推出一项新的服务前,苏宁都要首先进行"市场调研",而后再根据需求设计个性化的、可供选择的服务内容。"比如服务中行为规范、标准流程和顾客满意度等,我们都会进行回访和第三方调查,通过多种方式监控,保证服务产品是按照我们的期望和顾客的需求推出的。推出一段时间后,再进行检查,如果确实符合顾客的需求,会把它固化下来,形成标准。
3.网上商城
苏宁网上商城是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
苏宁网上商城平台搭建
苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才
加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务
苏宁与赢客创想网络科技股份有限公司达成正式生意合作伙伴关系，进一步加强B2C平台的开发。
除了顾客体验之外还要有强大的信息系统和物流配送能力支撑，苏宁强大的sap系统、邮件平台、B2B系统，crm、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务 苏宁易购已完成大家电83个城市半日达、220个城市次日达，小件商品逐步覆盖全国300个城市。第四代自动化物流南京仓也已正式投入使用，年内完成100城市半日达的服务承诺不在话下
除了大型配送货车外，苏宁易购的另一支配送小分队也在日益壮大，他们每日满载各种小件商品，穿梭于城市街道之间。这就是苏宁易购的毛细物流配送体系——速递队伍。这是苏宁易购小件配送特有的 “轻骑兵”，成立于2010年6月份。这支队伍目前在全国68个城市，设立了208个快递点，由2000多位专业快递人员组成，每日担负着苏宁易购近万件的小商品配送任务。通过苏宁物流专业培训，这支队伍按照最高的服务标准，担负着苏宁易购网站上的通讯、数码、电脑、百货、OA、小家电等商品的配送任务。
与业内快递公司相比，苏宁易购小件配送最大的特点是：苏宁自有人员完成最后一公里配送。因此，用户在签收时能够更安心、放心，一旦出现配送过程中的质量问题，可以迅速办理退换货流程，免去了中间的一系列繁琐的环节。
同时，苏宁易购增加了消费者开箱验货，货到付款等一系列有利于消费者服务体验，配送时间也拉长到了21点，且节假日不休，满足了各类网民的收货需求。
苏宁易购相关负责人同时向记者介绍说，正是因为物流服务体系的诸多标准，大件物流和小件快递的配合运用，才做到了在网站销售剧增的同时能够满足消费者对送货时效以及服务质量的要求。范围扩大到2000左右县级以上城市，毛细物流渗透到全国所有城市和90%以上乡镇市场，逐步推行2小时配送服务标准。到那时，苏宁易购速递队伍将担任更为重要的角色，网络生活平台离不开快速的响应与精准的服务。苏宁网上商城业务模式
销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。
支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。
提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。
配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。
售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。
销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。4.客服系统
苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。
5．物流系统
物流配送网络是零售企业的核心能力之一，同时也是零售企业成本开支中仅次于物业成本的第二大成本开支。位于北京通州的苏宁北京物流的二期基地已经动工，这是范志军非常重视的项目之一。因为这意味着华北区更多分散的后台服务体系将纳入集中管理的体系，货物销售的速度及资金的流转速度都将大大提高。
在苏宁北京物流基地（一期）仓库里一台夹抱机正在紧张地忙碌着。冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。据介绍，常规的情况下，偌大的仓库只有三五个员工，物流基地的工作人员告诉记者，大部分工作都是通过计算机系统完成的。
据该人员介绍，经过流程优化之后，这样的送货流程5分钟就可以搞定。优化的过程其实很简单，就是加了一个预约环节：送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一个内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧赶慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。
此外，根据订户所要求送货的地点，苏宁的信息系统还可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。当然，这项功能在一定基础上对电子地图的要求非常高，因此只在重点大城市使用，但成效看上去不错：以前可能要花4个人、3个小时去做的排程工作，现在只需要几秒钟就可以出结果。更重要的是，根据经验来估算，预计到2011年上半年全国都实施这套自动排程系统后，苏宁的运输总里程将下降40%。
6.售后服务
由于家电产品的使用寿命较长，需要安装调试，维修等特点，因此 ERP 的售后服务管理系统应运而生。ERP 售后服务管理系统是提供管 理安装维修及客户服务的一套解决方案，系统的运行部门包括售后服
务中心、客服中心、各网点以及领导的查询，模块包括：基础管理、送货 安装、维修管理、客服管理、系统管理，并与进销存系统完全接口，系统 做到了配送、安装、维修、客户服务等服务内容全部用计算机处理从而 代替手工单据的传递。
早在1994 年，苏宁为做好空调客户服务管理工作，率先在空调业 内建立了第一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信
息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理，该系统 的建立提高了服务管理水平，使苏宁的服务品牌得到了提升。苏宁通过建立自己的售后服务队伍，培养一批具有专业素质的人
员，通过安装，调试，维修等方式，进一步深化其为客户服务理念。不仅 创造一定利润，而且成为企业利润的增长点。同时，苏宁还在ERP 售后 服务管理模块中添加了客户回访功能，专业的客服人员通过对顾客的 回访，对售后人员的服务质量进行监督。通过回访制度，进一步了解客 户的需求和需要。有利于收集更多的信息，为采购部门和集团总部提供 更多有价值的信息；同时提高了服务人员的服务意识，有利于提高客户 对企业的认知度和信任度。
第13篇：苏宁电器
经济法与电子商务法
班级：电子商务1201班
学号：120506111
姓名：王艺蓓
苏宁电器有限公司侵犯消费者权益纠纷案
案情经过
原告：张志强，男，42岁，汉族，徐州市化机厂职工，住徐州市马场湖。
被告：徐州苏宁电器有限公司，住所地：徐州市淮海西路。原告张志强因与被告徐州苏宁电器有限公司发生侵犯消费者权益纠纷，向江苏省徐州市泉山区人民法院提起诉讼。
原告张志强诉称：本人从苏宁公司购买冰箱一台，后因该冰箱存在质量问题进行调换，被告苏宁公司用旧冰箱冒充新机器予以调换，存在欺诈行为，故要求被告双倍返还购货款并赔偿误工费、交通费、电话费等损失共计3320元。
被告苏宁公司辩称：被告给原告张志强调换的冰箱是新机，亦无质量问题，不存在欺诈行为，请求法院驳回张志强的诉讼请求。
徐州市泉山区人民法院经审理查明： 2004年1月1日，原告张志强在被告苏宁公司以1600元的价格购买一台依莱克斯 BCD-170K型冰箱，机号为34600150。后因该机出现质量问题，苏宁公司两次上门进行维修仍未修复，遂于2004年7月24日为张志强更换一台同品牌同型号的冰箱。
当日，苏宁公司的工作人员将第二台冰箱送至张志强住宅楼下，在张志强及其家人不在场的情况下自行拆除外包装后，将第二台冰箱抬上楼交给张志强的家人。苏宁公司的工作人员未经张志强及其家人验货，未收回第一台冰箱的三包凭证、说明书等资料，同时也未将第二台冰箱的三包凭证等资料留下，未办理必要的交接手续，即带第一台冰箱离开。后张志强发现第二台冰箱上有污渍、霉斑等，认为该冰箱系使用过的旧冰箱，遂与苏宁公司进行交涉，双方协商未果。上述事实，有原告张志强提交的第一台冰箱的三包凭证、使用说明、维修指南、发票以及其录制的关于第二台冰箱情况的录象带，被告苏宁公司提交的提货单及双方当事人当庭陈述为证。
本案争议的焦点是被告苏宁公司提供的第二台冰箱是否为新机，被告是否存在欺诈行为。
问题来了
1)被告苏宁公司是否存在欺诈行为？
徐州市泉山区人民法院认为，经营者为消费者提供商品或服务时，应当遵循诚实信用原则，消费者亦有权知悉其所购买、使用的商品或接受的服务的真实情况。
本案被告苏宁公司是长期专门从事家用电器经营的商家，在避免纠纷、解决纠纷方面，较普通消费者具有更为丰富的经验，应当具备足够的能力来证实交付原告张志强的第二台冰箱为新机。因此，证明第二台冰箱为新机的举证责任应由被告承担。现被告无证据证实第二台冰箱为新机，应当承担举证不能的法律后果。
此外，被告给付原告的三包凭证中明确记载：“三包凭证型号与修理产品不符或者涂改的，不实行三包。”原告持有的第一台冰箱的三包凭证等资料登记的机号与第二台冰箱不符，必然导致原告在今后的使用过程中难以享受三包服务。
综上，被告不能证明其提供的第二台冰箱是新机，且在为原告提供商品的过程中存在服务瑕疵，给原告享受售后服务带来困难，具有过错。被告的行为违反了诚实信用原则，构成欺诈，应当承担相应的民事责任。
2)被告苏宁公司是否应赔偿原告所要求的误工费、交通费、电话费等损失？
关于原告张志强要求被告苏宁公司赔偿其因发生纠纷而导致的误工费、交通费、电话费等损失的问题，经审查，张志强主张的电话费系其与南京总销售商电话交涉时的支出，与苏宁公司无关，故不予支持；张志强因本案纠纷与苏宁公司交涉，必然发生误工费、交通费的损失，误工费酌定根据上年度城市人均收入15581元按1天计算，为43元，原告主张的交通费损失金额为20元，亦予以支持。
法院判决
据此，徐州市泉山区人民法院于2004年10月25日判决：
一、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司返还原告张志强购货款1600元；
二、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司赔偿原告张志强损失1600元；
三、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司赔偿原告张志强误工费43元，交通费20元，合计63元；
四、驳回原告张志强要求被告徐州苏宁电器有限公司赔偿电话费的诉讼请求；
五、自本判决生效之日起十日内，原告张志强返还被告徐州苏宁电器有限公司依莱克斯BCD-170K型号冰箱一台。
案件受理费150元，其他诉讼费50元，由被告徐州苏宁电器有限公司承担。
被告提起上诉
苏宁公司不服一审判决，向徐州市中级人民法院提起上诉，理由是：上诉人已经提供证据证明给被上诉人张志强更换的冰箱为新机，张志强虽主张是用过的旧机，但是未履行任何举证义务。一审法院未经任何检测，仅凭被上诉人的怀疑就认定第二台机器为旧机，既缺乏事实依据，又缺乏法律依据。上诉人认为，一审法院认定事实及适用法律均错误，且程序违法，请求二审法院查明事实，依法改判或发回重审。上诉人苏宁公司为证明第二台冰箱为新机，申请给被上诉人张志强送冰箱的送货员申正军出庭作证。
申正军证实：他和苏宁公司售后服务部的工作人员一起从605仓库提出冰箱，直接送到马场湖西张志强的住处。用户下楼来，在楼下拆封后，他们把第二台冰箱送到楼上，然后把第一台冰箱抬下带走。对此，张志强认为：上诉人的举证已经超过了法定的举证期限，该证人证言不能作为新的证据，二审不应认定；该证人证言没有对送货的时间、地点进行明确说明，且该证人只是送货的，没有相关的经验和知识，其陈述的情况和被上诉人认可的送货情况不相符合。另外，电器在送货上楼前也不应拆封。
徐州市中级人民法院认为，要确定上诉人苏宁公司为被上诉人张志强更换的第二台冰箱是否为新机，首先必须明确举证责任的分配，即由谁对第二台冰箱是否为新机进行证明。
问题来了
1)到底由谁对第二台冰箱是否为新机进行证明？
根据我国现行法律的规定，一般的证明责任分配原则是“谁主张，谁举证”，即提出诉讼请求的一方当事人应对其诉讼主张承担举证责任。本案应该按照证明责任分配的一般原则确定举证责任。张志强主张第二台冰箱是使用过的旧机器，即应由其举证加以证明，一审法院将该项举证责任分配给上诉人不当。一审期间，张志强虽然提交了关于第二台冰箱情况的录像带，但没有其他证据相互印证，不能仅根据该录象带认定第二台冰箱是使用过的旧机器，张志强主张第二台冰箱是使用过的旧机器证据不足，上诉人的上诉理由成立，予以支持。
2)关于被上诉人张志强要求经济损失问题，是否应改判？
考虑到被上诉人在购买冰箱的过程中，经历了购机后修理、修理不好又调换、调换后又发生纠纷等诸多情况，加之上诉人在服务过程中存在瑕疵，已经导致被上诉人对上诉人的商品及服务失去信心，一审法院判决双方互相返还并由上诉人赔偿被上诉人因本案纠纷造成的误工费、交通费并无不当，但认定上诉人存在欺诈行为并判决上诉人赔偿被上诉人相当于一倍货款的经济损失，证据不足，应予改判。
二审判决
据此，徐州市中级人民法院于2005年3月8日判决：
一、维持徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决第 (一)、(三)、(四)、(五)项。
二、撤销徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决第(二)项。
三、驳回被上诉人张志强要求上诉人苏宁公司赔偿1600元损失的诉讼请求。
一审诉讼费150元，其他诉讼费50元；二审诉讼费143元，合计343元，由上诉人苏宁公司负担。
原告申请再审
张志强不服二审判决，向徐州市中级人民法院申请再审，理由是：1．二审认定事实不清，举证责任分配错误。再审申请人在原
一、二审中均提交了录像带，该录象带的内容足以证明被申请人苏宁公司提供的第二台冰箱为旧机或次机。被申请人作为商品经营者，应提供第二台冰箱的出厂合格证、使用说明书及三包凭证等，但其确未提供；2．二审审判程序违法。对再审申请人提供的录像带，二审法院以再审申请人未提供播放设备为由不予质证，而对被申请人在二审期间新提出的证人证言予以采信；
3．对电冰箱质量的鉴定和证明应由生产者及销售者负责。
双方当事人均未提供新的证据。徐州市中级人民法院在本案复查期间，播放了再审申请人张志强提供的录像带，该录像带表明第二台冰箱存在以下情况：1．压缩机外观粗糙，焊接点无黑漆保护；2．过滤器生锈；3．机内金属铜生锈；4．机内红漆涂抹不均；5．插头和电线破损等。
再审期间，双方当事人争议的焦点仍是第二台冰箱是否为新机的问题。 问题来了
被申请人苏宁公司的行为是否构成欺诈？
《中华人民共和国消费者权益保护法》第八条规定：“消费者享有知悉其购买、使用的商品或者接受的服务的真实情况的权利。消费者有权根据商品或者服务的不同情况，要求经营者提供商品的价格、产地、生产者、用途、性能、规格、等级、主要成份、生产日期、有限期限、检验合格证明、使用方法说明书、售后服务，或者服务的内容、规格、费用等有关情况。”据此，再审申请人张志强作为消费者，有权利向作为商家的被申请人苏宁公司主张对第二台冰箱真实情况的知情权，苏宁公司亦有义务就此向张志强作出说明。第二台冰箱如果是新机器，应当附有随机单证，苏宁公司亦承认未向张志强提供第二台冰箱的随机凭证。苏宁公司作为商品销售者对此应当明知，却不向作为消费者的张志强提供第二台冰箱的随机单证，其行为属于故意隐瞒真实情况，应认定为欺诈。
再审申请人张志强主张被申请人苏宁公司的行为构成欺诈、应当承担惩罚性赔偿责任，并提交了相应的证据，苏宁公司如有异议，应就其行为不构成欺诈承担举证责任。苏宁公司提供的第二台冰箱的储存单、提货单及送货人的证言，仅表明其送货的过程，并不能证明第二台冰箱为全新的机器，其提交的证据缺乏证明力，应承担举证不能的不利后果。二审判决确有错误，依法应予改判。
终审判决
综上，徐州市中级人民法院依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百五十三条第一款第(三)项，最高人民法院《关于适用若干问题的意见》第二百零一条，消费者权益保护法第八条、第十一条、第四十九条之规定，于2006年4月21日判决如下：
一、撤销该院(2004)徐民一终字第2482号民事判决；
二、维持徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决。
原一审案件受理费150元、其他诉讼费50元，二审案件受理费143元，均由徐州苏宁电器有限公司负担。
版权声明：
1.大文斗范文网的资料来自互联网以及用户的投稿，用于非商业性学习目的免费阅览。
2.《苏宁岗位职责（共13篇）》一文的著作权归原作者所有，仅供学习参考，转载或引用时请保留版权信息。
3.如果本网所转载内容不慎侵犯了您的权益，请联系我们，我们将会及时删除。