基于韩国三星企业浅谈韩国企业在华跨文化管理论文

【简介】下面是小编为大家整理的基于韩国三星企业浅谈韩国企业在华跨文化管理论文（共3篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。在此，感谢网友“”投稿本文！

篇1：基于韩国三星企业浅谈韩国企业在华跨文化管理论文

基于韩国三星企业浅谈韩国企业在华跨文化管理论文

摘要：韩国三星企业一直是韩国电子产业的领头羊，它高瞻远瞩，精于运筹和管理，研究韩国企业在华跨文化管理的问题，是为了更好地理解、借鉴韩国企业的文化管理模式，以及为韩国企业根据中国当地的文化调整其管理实践提供一定的参考价值。

关键词：三星;跨文化;管理;企业文化

1韩国企业跨文化管理的特点

中国的儒家思想非常重视管理者与被管理者之间的关系，尤其是两者之间的义理和忠诚。中国的儒学是韩国最为推崇的学说，在韩国企业的领导层中，儒学对领导者与员工间的垂直关系影响极深,这也是为什么韩国企业中普遍存在高度的集权化,企业领导层在管理过程中享有巨大权威的主要原因。在企业里,提倡绝对服从，这种服从意识导致企业的决策权主要集中于领导层。垂直关系不仅体现在决策权力上，也体现在年龄、地位、身份等方面。领导非常重视上下级关系，他们常利用非正式场合的接触的机会建立和谐的上下级管理关系。韩国企业文化独特，称为温情兼备的管理权威统治。

除此之外，韩国传统文化的另一个主要特征是具有强烈的从属关系和排他意识。这种关系和意识主要以血缘、地缘和学缘关系为中心，对人际关系、集团关系、集团内部的人事结构及利益集团的形成等起着决定性的作用。在儒家思想的影响下,企业创立者注重家庭和血缘关系，安插不少亲戚到公司高层，利用这些关系来巩固自己的企业，从而牢牢地掌握企业管理权。在韩国文化中,和中国古代传统制度一样，以长为先，在家族企业中,长子继承企业的所有权,把所有权集中在企业创立者的家庭,这是形成集权制经营结构的重要因素。

韩国企业招聘新员工非常谨慎，但一旦录用一般不会裁员。在公司的培训制度方面，韩国企业非常重视员工的伦理道德和团队意识培养，所以员工的忠诚度非常高。

企业中的权利派系深受某些社会关系影响,企业通常优先录用与管理者来自同一地方或毕业于同一学校的新员工;企业创立者倾向于选择与其有血缘、地缘或学缘关系的人进入公司的'管理层。与西方的能力至上不同，韩国企业更倾向于日本企业的年功序列制管理模式，在员工的绩效考核中,虽然强调能力和业绩,但这仅仅是作为考核的标准之一,奖金分配也会考虑到员工的资历,老员工会得到一定的照顾。这种根据能力、业绩、年功序列制进行综合考核的制度主导着韩国的企业文化。

韩国企业不仅为员工提供非常优良的硬件条件，也为员工创造良好的工作环境，致力于营造和谐的工作氛围，培养员工的主人翁意识、奉献意识，增强员工对企业的认同感，从而让高管和普通员工都能认真、勤勉地工作，这是韩国企业文化建设的重要内容。

2韩国三星跨文化管理的现状与对策

2.1韩国三星跨文化管理的现状

韩国企业子公司的技术都非常依赖母公司，在华子公司也不例外，因此跨国公司都是通过控制核心技术来影响子公司。为了保持与母公司在全球战略上的一致性，跨国公司在华的高层领导通常是由母公司指派担任。由于国家间文化的差异，在处理一些事务的时候难免会发生文化冲突，三星公司为了避免这个问题的发生，从1991年开始培养“地区专家”，让三星的职工到国外去学习、生活，了解和适应当地的文化，然后再派这些职工去管理海外子公司。

同时，三星非常重视树立清廉的企业形象，有着非常健全的管理制度和监督体制。企业一旦扩大规模，扩大业务，难免会有一些企业职员从中捞取好处，而这些职员，会给企业带来非常不好的影响，而三星公司利用其健全的监督体制，由首席执行官亲自检查，并派专人对企业进行监督来杜绝这种现象的发生，这和中国的企业文化截然不同。

2.2韩国三星跨文化管理的策略

三星(中国)公司克服文化差异，注重实施“本土化战略”，努力成为中国人民喜欢和信赖的伙伴。三星公司延续母公司发展战略，努力承担在东道国的企业责任，将企业文化完全融入中国的文化中。“本土化”是指跨国公司将生产、销售、管理、人事等经营管理问题全面地融入东道国经济社会。三星(中国)的目标是：“变成中国企业，变成最受欢迎的企业”，因而三星(中国)实施“本土化”战略，聘请中国员工，并培养他们对公司的忠诚度，聘请中方人员作为中高层管理者，这样可以很好地调解领导与员工之间的关系，避免文化冲突，顺利开展业务。同时，三星公司把中国作为本土市场，以中国人为顾客，由中国人经营，成为令中国人满意的企业，并把公司的生产基地搬到了中国。

三星还关心社会公益事业。三星公司于1992年进入中国市场以来，积极参加中国的公益活动，为中国的经济发展和社会进步做出了贡献。

三星公司还致力于提高员工文化素质，并在这方面投入了大量的资金。如三星公司花了大量的资金为苏州三星的员工改造和装修餐厅、医务室和卡拉OK厅等，为员工创造良好的工作环境。除此之外，企业还为职工提供新技术及文化方面的培训机会，每年派出数十人到韩国进修。

3三星企业文化建设对中国企业的启示

3.1支配技术的人，才能支配

世界三星创始人李秉喆先生指出：支配技术的人，才能支配世界。目前技术竞争进一步加剧，发达国家对本国的尖端技术保密。在三星发展半导体事业时，日本和美国对技术转让采取回避的态度，李秉喆先生进一步加深了对技术革新重要意义的认识，积极研发具有竞争力的新技术、新产品。当今世界是一个尖端科技发展的时代，中国的企业，要想打开国外市场，也必须学习三星企业的创新精神，把发展高科技作为企业的目标。

3.2重视人才，建立完善的培养机制

三星公司认为：人才是既有专业技能，又能胜任管理岗位的职员。三星对新进职员进行入门课程培训，还要开设提高员工专业技能和道德文化方面的课程,员工职务晋升时还要安排相应的学习，使职员能够有计划地从技术骨干转变为管理人才。如此完善的培训机制，成就了三星的好口碑，使它从一个从事进出口贸易的小公司，很快在家电、计算机领域迈入世界先进行列，成为韩国屈指可数的企业。中国的企业应该学习三星以人才为本的管理理念，不断完善培训制度，既要留住人才，又要发掘潜能，这样才能把人才优势最大化。

3.3公正廉洁，能力为主

三星公司一改韩国传统文化优先提拔为公司效力时间长的员工，而是把业绩作为提拔的一个重要依据。三星之所以可以吸引众多出色的人才，这与其有力的激励措施及公正廉洁的人事制度是分不开的。

在韩国企业中，不管是中高层的经营者，还是一般的职员，每天工作时间都很长，通常在晚上8点以后还会加班。但是，三星公司却更加注重高效率的工作方式，上班时间规定为早上七点，下午四点，这就要求员工在上班期间精力集中，加快节奏，提高工作效率。

中国很多企业的员工晋升及激励制度存在一些问题，干多干少，干好干坏一个样，员工工作中不够积极主动，生产效率低下，进而影响整个公司业绩。中国企业要想高效有序地运转，就需要如三星那样健全公司的激励机制，提高员工生产效率。

3.4人文关怀

韩国的文化强调协调与和睦，在企业里，尤其是不同行政层阶的管理者主动去了解下级的思想，营造和睦的工作气氛;在决策过程中，坚持以和为贵，一些重大的决策都要征求下属的意见，通过咨询、商榷，再由高层做出最终的决定。三星的人文关怀比其他企业做得更好，尽可能提供最好的硬件工作条件，创造舒适整洁的工作环境，提倡员工的责任感、社会意识和主人翁精神，公司通过公开经营状况，员工持有股票等制度，提高员工的企业忠诚度、集体主义精神。正是由于这一系列制度和良好的工作环境有力地推动了三星企业的健康发展。中国企业的员工同样也需要关怀，充满温情的人文关怀可以调动员工改进工作的积极性，增强企业的凝聚力，只有职员真正把公司当成家，才能上下齐心。

参考文献:

[1]赵景华.跨国公司在华子公司战略研究[J].北京：经济管理出版社，，(1).

[2]葛京,杨莉,李武.跨国企业集团管理[M].北京：机械工业出版社，2002，(1).

[3]李怀斌,金荣范.亚洲著名企业核心竞争力经典案例[J].北京：中国海关出版社，.

[4]杨婕,宋红.超本土化生存[J].北京：中国经济出版社，.

篇2：在华韩国企业本土化营销战略及启示

在华韩国企业本土化营销战略及启示

当企业从事跨国营销活动时,则会面临标准化营销(standardized marketing)与本土化营销(或称差异化营销 adapted marketing)战略的'选择问题.韩国企业进入中国市场后努力实施人才本土化策略、产品本土化策略、文化本土化策略、形象本土化策略等本土化营销战略,是其在中国市场上获得成功的重要法宝.这为中国企业实施“走出去”战略,进行营销创新提供了有益的启示.

篇3：中外企业跨文化人力资源管理模式比较论文

中外企业跨文化人力资源管理模式比较论文

摘 要：随着改革开放的不断深入，尤其是中国加入世界贸易组织(WTO)后逐步被卷入全球化的大潮中，进入全球化的进程，越来越多的外国企业落户中国，同样中国企业也走出国门，迈向世界，开始了跨国经营的实践。在跨文化经营过程中，对于落户中国的外国跨国企业以及中国的跨国企业，都需要大量的跨国经营人才，人力资源是企业经营至关重要的因素。

关键词：人力资源;中外企业;跨文化

在国际环境中经营，企业需要优秀的国际人力资源管理实践来应对企业所面临的环境。由于跨国企业中，员工来自不同国家，他们具有不同的文化背景、价值观念、态度和行为，他们之间存在很大的文化差异。因此，在存在文化差异的环境中，做好人力资源管理成为跨国企业面对的巨大挑战之一。所谓跨国人力资源即在文化差异的角度来分析人力资源管理中存在的问题以及解决方法。本文通过对中外企业跨文化人力资源管理模式的比较，总结出一些可供我国企业人力资源管理参考的经验。

一、中外企业跨文化人力资源管理比较

1、企业人力资源规划方面

企业人力资源规划是企业人力资源管理的核心内容，国内外在企业人力资源规划方面展现出各自的特点。

在我国，企业人力资源管理发展时间比较短，人力资源这个概念在中国传播，只是近几年的事情。在此之前，我国只有“人事”工作，把人力的消耗仅视为成本。如今随着对外开放的深入，人力资源管理被引入我国，并引起我国企业的重视，例如，阿里巴巴、海尔等企业实施人力资源战略性的管理。但对于我国部分中小企业来讲，人力资源管理依然未受到重视，人力资源规划更是鲜为人知。人力资源管理在我国呈现出不均衡的`状态。

在国外，人力资源管理概念的提出具有很长的时间。他们已经形成各具特色的人力资源管理模式。例如，在美国人力资源管理中他们具有灵活的人员配置制度、规范化的职务分工制度，注重员工培训等特点。系统完善的人力资源规划为他们吸引了大量的人才，增强了他们企业的竞争力。

2、企业员工开发与素质培养方面

培训的目的是提高员工当前工作技术和行为，而开发是为了加强员工未来相关职位与工作的能力。

近年来，国内企业人力资源管理部门的任务已发生重大变化,已不仅仅局限于传统的人事行政作业，培训管理工作成为HR部门的表现舞台。随着培训需求爆炸性的增长，出现了针对性不强、培训目标不明确、实际运用程度差的现象,如此导致组织产生不了显而易见的培训效果。

国外企业一般均具有系统的培训和开发管理系统，甚至以法律的形式规定企业承担培训员工的义务,诸如德国建立的双轨制职业教育体系，日本形成的“蓝领工人白领化”的体系等，他们在实践中形成了各自有效的培训系统。

3、企业日常工作环境与文化建设方面

日常工作环境和文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。日本在战后能够创造经济奇迹，很好的印证了文化是一种有效的管理有段，因此越来越多的企业关注企业文化的建设，将其纳入人力资源管理的重要内容。文化建设一般包括，企业的价值标准、经营哲学、管理制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等等。世界上许多成功的企业都有自己独具特色的企业环境和文化。例如，IMB公司“以人为核心，向所有客户提供最优质的服务”的企业文化，微软公司的人格化管理等。在我国企业的发展过程中缺乏对企业文化的建设，忽略企业日常环境的营造，这是我国企业在今后经营中需要关注的重要方面。

4、企业人才激励机制方面

薪酬是企业实现人才激励的重要手段。薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付与回报。薪酬计划直接关系到能否调动员工积极性并促进其发展。发达国家具有比较完善的薪酬福利体系，如日本的年功序列工资制，美国由市场决定的工资管理体系等。随着经济水平的提高，我国企业在薪酬福利制度建设中取得很大进步，但依然未能充分发挥薪酬体系在人才激励方面的作用。甚至不合理的薪酬体系，如一些企业均等化对待所有员工，忽视对有突出业绩员工的奖励，从而难以调动员工的工作热情。因此，对于我国企业来说构建科学合理的薪酬体系是经营好企业的关键内容。

二、对我国企业人力资源管理的启示

通过对比中外企业人力资源管理模式，我国企业在人力资源管理方面有许多需要改进的方面。首先我国企业需要提高对人力资源管理的重视程度，建立健全人才选拔任用机制，构建独具特色的良好的企业文化，同时形成一套本企业经营者和高科技人才的激励和约束机制，积极引进国外先进的企业经营理念。不断优化我国企业的模式，提高我国企业在全球化环境中的竞争优势。

三、结语

新经济时代企业经营特别重视人才和智慧资源的竞争，因此促使人力资源管理领域获得新的发展。通过以上对中外企业跨文化人力资源管理的比较，对于中国企业来讲，在全球化、国际化的进程中必须树立人才是企业资本的观念，完善用人机制,在理论与实践中不断探索中国企业培养经营大批

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