检查网点考核办法工作汇报

第1篇：某网点开门红考核办法

关于印发《XX支行（网点）员工开门红考核办

法》的通知

各位员工：

为进一步完善考核激励机制，提高工资费用资源配置的科学性，有效体现“多劳多得”，“共创共健共享”企业文化，特制定本办法，以保证发放到员工的激励工资真正反映员工业务的综合完成。本办法针对不同岗位、不同层级进行分别考核，以保证其可比性。管理类人员重点突出本网点的综合完成率，同时兼顾本人的业务自营能力和水平（业绩），营销类人员重点突出其本人自营的存款、贷款、中间业务积分考核，专业类人员重点考核其专业履职能力，同时兼顾其中间业务自营业绩（积分），运行类人员重点考核业务量，核算质量和服务水平，同时兼顾同时兼顾其中间业务自营业绩（积分）。要求各网点要高度重视，增强员工工作的责任心和主观能动性，认真履行职责的同时，加大市场营销力度，确保完成全年的经营目标。现印发 1

给你们，请组织学习，贯彻执行。

营业网点员工业务激励奖励办法

第一章 总则

第一条为进一步完善考核激励机制，提高工资费用资源配置的科学性，有效体现“多劳多得”、“共创共健共享”企业文化，制定本办法。

第二条本办法考核对象为全体网点在岗员工(新员工从

绩效考核之日起计算)。

第三条本办法主要是对存贷款、中间业务积分（全行全员营销系统取数）情况进行考核，引导全体员工重点突出对中间业务拓展，要求全体员工要高度重视客户拓展这一基础业务，形成合力营销的服务氛围，增强可持续经营发展能力。

第四条 本办法的资金来源是支行激励奖励。

第五条 本办法按季考核，年终清算。

第二章 考核方式

第六条按支行的考核办法，为了体现“共创共健共享”企业文化，支行将分行激励奖励的40%，按人均比例进行分配；60%按考核计分分配。通过计分得出本网点的业务激励奖励，再通过本办法计算出网点每位员工的业务激励奖励。

第七条本办法的考核权重100分。通过对不同项目的完成率计算出本项得分。累加得出总得分。为引导员工全面发展，本办法规定每人每小项的最高封顶分为本项的1.3倍。本办法通过对网点全员进行分类，每类人员分别比较考核，得出每人的得分占总分比重，乘上总金额即得出个人的补充绩效。

第三章 业务激励奖励具体分配方案

第八条对支行分配本网点的奖励激励分配。网点将支行激励奖励分为四部分进行考核：一是支行网点负责人（含副经理）、二是营销人员，包括网点营销经理，网点理财经理人员，其他营销人员；三是专业类人员，包括会计专业类人员，现金

区专业类人员（业务主管）；四是柜台运行类人员。

（一）网点负责人

网点负责人综合完成率分数=（网点综合完成率*60+全产品营销系统积分/自营积分任务*30+评价得分）*1.3（副经理1.25）。

本积分封顶为120分。

（二）网点营销类人员

1、资产类客户经理

综合完成率得分=存款任务完成率*（）+贷款任务完成率*（）+全产品营销系统积分/自营积分任务*（）+评价得分）*1.2

本积分封顶为120分。

2、负债类客户经理

综合完成率得分=存款任务完成率*（）+贷款任务完成率*（）+全产品营销系统积分/自营积分任务*（）+评价得分）*1.2

本积分封顶为120分。

3、大堂经理

综合完成率得分=存款任务完成率*（）+贷款任务完成率*（）+全产品营销系统积分/自营积分任务*（）+业务可分流率/任务*（）+评价得分）*1.2

本积分封顶为120分。

4、账户及电子银行类客户经理

综合完成率得分=存款任务完成率*（）+贷款任务完成率*（）+全产品营销系统积分/自营积分任务*（）+评价得分）*1.2

（三）网点专业人员

综合完成率得分=存款任务完成率*20+履职得分（30）+服务质量（5）+核算质量（5）+全产品营销系统积分/自营积分任务*30+评价得分（10）

本积分封顶为120分。

（四）网点柜员

综合完成率得分=存款任务完成率*20+业务量完成率*40+服务质量（5）+核算质量（5）+全产品营销系统积分/自营积分任务*20+评价得分（10）

本积分封顶为120分。

第九条 加减分

支行每个月将一到三种产品作为每月的重点营销产品，凡完成或超额完成本月重点产品的将给予加分，对不完成重点产品的将在期当月所得分中倒扣分。

注：括弧内数字为该项最高得分。

第2篇：网点标准化建设考核办法

湖南会同农村商业银行股份有限公司

网点标准化建设考核办法

（暂 行）

第一章 总 则

第一条

为认真落实“以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越”网点服务精神，加强网点标准化服务建设，实施“赢在大堂”策略，加快网点转型，改善客户体验，提高客户满意度和忠诚度，提升品牌形象，增强湖南会同农村商业银行（以下简称会同农商银行）网点的核心竞争力，特制定本办法。

第二条

制定依据：会同农商银行《网点标准化建设管理执行规范》、《文明服务公约》。

第二章

组织领导

第三条 成立会同农商银行网点标准化建设领导小组，由董事长任组长，班子其他成员任副组长，各部室负责人为成员，领导小组办公室设人力资源部，经理任办公室主任，并承担日常组织、推进和检查工作。切实推进网点标准服务建设，把优质文明服务常态化。

各支行（部）由行长（主任）、副行长（副主任）、委派会计和总行聘任的内训师负责本网点的标准化建设工作。

第四条 部门分工及支行行长职责

（一）检查评价：以人力资源部为主、各部门协调配合组织对辖内各网点文明服务进行现场检查评价和各网点录像调阅抽查；

（二）网点标准化建设培训：人力资源部牵头，其他部门配合；（三）离岗培训：人力资源部负责组织实施，其他部门配合；（四）人员调配：人力资源部负责；

（五）处罚管理：人力资源部、稽核监察部负责；（六）新闻媒体：办公室负责；

（七）网点日常服务监督：各支行行长及内训师负责；（八）支行行长职责：

1、负责本网点标准化建设需求，并将需求整合成计划报人力资源部； 2、协助人力资源部对内训的管理，组织、督导本网点内训工作。3、组织与管理本网点员工积极参与网点标准化建设各环节； 4、及时对网点标准化建设进行评价和改进，积极推进网点标准化建设； 5、各支行行长应率先垂范，亲力亲为，带头做好本网点的标准化建设工作，并负责对本网点员工内训后的效果进行督导、追踪和评估。第三章 内训师聘任与管理 第五条 总行在辖内设内训师岗位，并对内训师实行聘用制。内训师聘任实行一年一聘，经年度考核合格者可以续聘。第六条 内训师实行兼职制，不脱离本职岗位。被聘任的内训师每月给予60元特岗津贴。内训师岗位津贴按年度计发。网点年平均考核积分低于85（不含）分的，全额扣减。总行内训师津贴按各网点年平均积分核定。平均积分低于80分的，全额扣减津贴。

2 第七条 内训师聘任条件： 1.思想品德优秀，敬业爱岗，胜任本职工作，能够圆满完成目标任务； 2.遵纪守法，无不良嗜好和不良记录； 3.具有大专以上学历，并接受过相应的内训工作培训，考核合格； 4.形象端庄，言行举止高雅大方； 5.有一定组织能力和语言表达能力，能够正确实施服务流程、服务礼仪的辅导和矫正，能够正确主持本单位晨会和其它企业文化活动。第八条 内训师工作职责 1、总行人力资源部内训师（1）负责辖内内训师的培养、辅导和管理；（2）负责辖内内训工作的督导、考核和报告；（3）承担指定的内训项目组织、策划、和效果报告； 2、网点内训师（1）负责本单位内训项目组织、复制、考核和报告；（2）负责本单位员工服务流程、服务礼仪的辅导、考评和升级；（3）负责本单位内训制度、组织办法和实施方案的监督执行和落实；（4）负责本单位晨会和其它企业文化活动的组织策划和实施。（5）负责本单位营业环境的督促整理、整顿、清扫，督导员工良好职业素养的形成和营业安全管理制度的执行。3 第九条 内训师工作不尽职、发现违规不及时制止和整改的，每发现一次扣减次月津贴30元（扣完为止），并按《网点标准化建设检查考核表》相应扣减网点积分。第四章 考核内容及工具

第十条 考核对象：本行辖内所有营业网点及员工。第十一条

考核内容：组织领导、岗位设置及职责、服务规范、环境设施、客户评价。

第十二条

考核工具：现场检查；调阅录像。第十三条

考核工具分值及权重：总分100分。

一、服务流程标准化25分。考评项目包括“临柜五步法”的规范运用；晨会制度化及内容丰富化；服务效能与质量优化。

二、服务礼仪标准化15分。考评项目主要是文明用语和服务忌语表现与坚持；服务姿态（精神面貌、工作姿态等）。

三、员工形象标准化15分。考评项目主要是员工着装、容颜整理、言行举止等。

四、营业环境标准化35分。考评项目主要是办公楼门面整洁与否；营业大厅环境卫生是否符合规范；营业间物品放置是否整齐有序；室内卫生（包括库房、厕所、厨房、走廊、过道等）是否符合要求；绿植花卉是否生机健康。

五、日常管理10分。考评项目主要是网点负责人和内训师日常检查、巡视和监督管理。

以上考评项目及评分办法见《网点标准化建设检查考核表》。第十四条

检查频次：城区网点现场检查每月一次；农村网点现场检查每季度一次；所有网点每15天调阅录像一次，并将检查情况通报各营业网点，计入月末考评。

第十五条 考核方法：以网点为单位，按月考核。

4 月末考核积分＝现场检查（含随机抽查）得分×40%+调阅录像检查得分×60%。

第五章 奖惩考核

第十六条

奖励

一、根据各支行（部）对标准化建设与文明服务管理的组织实施和总行所辖网点的检查督促及意见反馈上报情况，年终评出组织一、二、三等奖各一名，并分别给予3000、2000、1000元奖励。

二、根据对各网点的检查情况和年度考核得分以及内训效果，在全行得分排名前10名、且平均得分80分以上的网点评出5名优秀内训师，并给予每人500元奖励。

三、根据对各网点的检查情况和每季考核得分以及文明服务效果，在全行得分排名前10名、且平均得分80分以上的网点评出5名“明星柜员”并给予每人300元奖励。

四、年度终了，每个网点根据年度文明服务考评和客户反馈意见，评选1名文明标准服务标兵，各奖励500元。评比办法采取“网点推荐，考核小组审定”。

第十七条

处罚

一、在每季业务督查和经常性检查及抽查中，按照检查考核表所列事项，凡检查发现违反服务规范者，每次罚直接责任人50-100元（未按规定着装的，每次罚当事人200元）；不能确定责任人的，罚网点负责人（行长或副行长、委派会计）50-100元。情节严重，造成重大不良影响的。按《员工违规处罚办法》执行。

二、本考核积分计入网点年度目标考核。

三、年度考核中，有三个月排名最后、且考核积分低于平均

5 70分的，扣减年度绩效工资4000元.四、网点被有效投诉一次，每次处当事人500元罚款并扣该网点当季考核总分10分；工作人员一年内被有效投诉两次，作离岗培训处理，经考核小组考核合格后方能上岗。

第十八条

组织实施

总行按季对辖内营业网点进行检查考评，并对实施情况进行通报。

各支行（部）按本办法每月组织检查评价。

第五章

其他

第十九条 本办法由会同农商银行解释和修订。第二十条 本办法自二0一三年一月一日起执行。

附件：《网点标准化建设检查表》。

会农商银【2013】发字第号

关于印发

《湖南会同农村商业银行股份有限公司 网点标准化建设考核办法（暂行）》的通知

各支行、总行营业部：

现将《湖南会同农村商业银行股份有限公司网点标准化建设考核办法（暂行）》印发给你们，望认真组织辖内员工学习和执行。

原文附后。

二0一三年一月二十八日

主题词：网点标准化建设

考核办法

报：省联社怀化办事处

内部发送各班子成员、专业部室

（共印45份）

打字：谭永壮

校对：周放生

签发：杨志跃

会同农商银行办公室

2013年1月28日印发

第3篇：银行(网点)负责人考核办法

XX银行(网点)负责人考核办法(试行)

第一章 总则

第一条 为进一步深化人事与激励约束机制的改革，加强对部门(网点)负责人的考核管理，引入竞争与淘汰机制，真正做到能上能下，能进能出，激发部门(网点)负责人的工作积极性和创造性，推动制度XX和管理创新，提高支行的经营效益，全面完成年度工作计划。根据《XXXX行领导人员聘任管理办法》的精神，结合支行的实际情况，特制定本办法。

第二条 本考核办法的考核对象为东山支行部室负责人(即部室经理，含主持全面工作的副经理，下同)、网点负责人(即经理级支行行长、办事处或分理处主任，含主持全面工作的副行长、副主任，下同)。

第三条 本考核办法分管理部门和经营部门两个考核团体进行考核。

管理部门指:综合管理部(含资源配置及安全保障中心)、计划财务部、信贷管理部、会计结算部。

经营部门指:公司业务部、公司客户部、电信客户部、个人银行业务部、房地产金融客户部、中间业务部、外资外贸业务部、营业室及各网点。

第四条 本考核办法坚持“公开、公平、公正” 的原则。第二章 管理部门负责人的考核

第五条 管理部门负责人考核分为季度考核和年度考核。按照德、能、勤、绩、廉等方面的表现进行综合考核。考核项目分为:绩效目标考核和德、能、勤、廉考核。

第六条 绩效目标考核。每年年初，管理部门根据支行经营目标、全年工作重点以及本部门职能要求，制定本部门年度工作目标，并分解为每季度工作进度以及各项的分值权重，每季(年)度进行考核(具体操作方法见《XXX行支持保障序列绩效考核办法》)。

第七条 德、能、勤、廉考核。对被考核人进行公开考核，考核内容为:政治思想素质、廉洁自律、业务知识、组织协调、工作态度和工作效率六个项目(考核内容及要求见附件1)。

第八条 考核方法与程序。

(一)绩效目标考核为季度考核，与管理部门绩效目标考核同步进行。绩效目标年度考核为全年季度考核的平均分。

(二)德、能、勤、廉考核为年度考核，管理部门集中召开部门负责人述职报告会，被考核人分别作年度工作述职，行领导和本部门员工对被考核人年度 工作表现(六个项目)的情况进行考核打分。

第九条 综合考核得分。

(一)绩效目标考核占总评分的60%;德、能、勤、廉考核分占总评分40%(其中行领导占2 5 %，本部门员工占15%)(二)被考核人综合得分一绩效目标考核分/0.6十德、能、勤、廉考核分X 0.4 第十条 管理部门负责人末位淘汰方法。

(一)被考核人德、能、勤、廉考核合格线为称职以上(含76分);若德、能、勤、廉考核在合格线以下(含75分)，则予以淘汰。

(二)综合考核得分末位淘汰: 1.被考核人综合得分在85分(含85分)以上，则可继续留任;2.被考核人(1人或多人)综合得分在76-84分(含76分、84分)，则淘汰得分最末一位(此项在全部被考核人综合得分在76分以上时执行);3.被考核人综合得分在75分(含75分)以下，则予以淘汰。

(二)经营部门负责人的考核

第十一条 经营部门负责人考核为年度考核。按照德、能、勤、绩、廉等方面的表现进行综合考核。考核项目分为:德、能、勤、廉考核和经营目标考核。

第十二条 德、能、勤、廉考核与管理部门考核相同，即:第二章第七条、第八条第(二)项和第十条第(一)项。

第十三条 经营目标考核指对经营部门负责人完成支行全年下达的综合经营计划指标情况进行考核。

(一)考核指标。每年年初，支行根据省分行下达的综合经营计划指标，制定并下达各经营部门的全年经营考核指标(2004年考核指标见附件2)。

(二)考核方法。根据各经营部门、网点的任期目标效益完成率进行考核。即: 综合指标得分=

×100% 任期目标创造利润=存款利润+贷款利润+国际结算业务利润+网上银行业务利润+电话银行业务利润+龙卡贷记卡业务利润

其中:存款业务利润=各项存款任期目标×(1一法定准备金率7.5%-资金备付率2.0%一现金备付率1.85%)×(支行资金平均收益率一支行一般性存款平均付息率)贷款业务利润=各项贷款任期目标×(贷款基准利率5.31%-支行资金平均收益率)x(1-营业税及附加费率5.5} 国际结算业务利润:根据国际结算量利润率(2，27%。)。

网上银行业务利润:按收取年费的总额计算。(简易版按800元/年/户收费，高级版按2800元/年/户收费)电话银行业务利润:按收取年费的总额计算(36元/年/户)。

龙卡贷记卡业务利润:按收取年费的总额计算(普通卡80元/年/张)。

考核期止创造利润根据上述方法及考核期止各项业务实际完成情况计算。

第十四条 经营部门负责人考核淘汰方法。

(一)被考核人综合指标得分在100分(含100分)以上，则可继续留任;(二)被考核人综合指标得分在86-99分(含86分、99分)，则淘汰得分最末一位(此项在全部被考核人综合得分在86分以上时执行);(三)被考核人综合指标得分在85分(含85分)以下，则予以淘汰。

第四章 附则

第十五条 季度考核时间为1月、4月、7月、10月，年终考核时间为次年1月15日前。

第十六条 各项考核工作由综合管理部负责组织落实;综合经营计划指标的下达和各经营部门全年综合经营计划指标完成情况的考核由计划财务部负责。

第十七条 被考核人对考核结果有异议，可在公布考核结果2个工作日内向综合管理部提出申诉，由综合管理部核实后，报支行党委会议审定。

第十八条 本办法由综合管理部负责解释，自发文之日起执行。

第4篇：精品网点转型达标考核办法

2011年全省农行精品网点转型达标考核办法

（讨论稿）

为强力实施网点转型重点攻坚，确保精品网点转型到位，提高网点营销能力，发挥网点转型效能，根据2011年全省农行工作会议精神和总行、省分行网点转型相关要求，制订本办法。

一、考核原则

（一）目标导向。主要考核精品网点，引导各行按照分步实施、重点推进的原则，将人、财、物等资源集中到精品网点转型上来，大力实施精品网点营销能力建设，确保640个精品网点转型到位，充分发挥网点转型效能。

（二）全面考核。综合考核网点硬转、软转和转型效能，平衡网点转型的过程和结果，多角度、多维度对网点转型进行考核评价，促进精品网点转型的规范化。

（三）量化约束。对网点硬转、软转和转型效能全面进行量化，明确达标值和规定动作，并对每一项赋予一定的考核分值，制定评判的标准、规则和方法，确保精品网点转型的标准化。

（四）绩效挂钩。将网点转型考核结果与各行综合绩效、领导班子绩效、主管行长绩效和个金部绩效挂钩，并作为网点建设资源分配的重要依据，促使各行将网点转型作为综合性和战略性工作，深入研究，抓好抓实。

二、考核标准

（一）硬转标准（20分）

1、功能分区（9分）。设立咨询引导区、客户等候区、自助服务区、现金区、非现金区、贵宾服务区。

2、设备设施（5分）。配备自助设备、网银设备、95599电话、客用点钞机、客用复印机、叫号机、平板电视、LED门头屏、咨询引导台、填单台、客户等候椅、沙发、海报灯箱、公告公示牌、宣传栏、宣传折页架、报刊架、产品展示柜、分区指示牌、温馨提示牌、雨伞架、便民箱、垃圾筒。

3、形象建设（3分）。外立面安装门楣招牌、营业时间（行名）牌、防撞条；设立自助银行的安装自助银行招牌、自助银行小灯箱。员工着统一行服。外部形象、内部标识、员工行服符合《中国农业银行营业网点门牌制作标准》、《中国农业银行营业网点形象建设标准》、《中国农业银行营业网点员工行服制作标准》。

4、环境卫生（3分）。外立面墙体、柱体、玻璃、招牌、灯箱；室外台阶、走廊；室内地面、楼梯、墙体、柱体、玻璃、门窗、天花；自助设备、客用点钞机、客用复印机、平板电视等机具；桌、台、柜、椅、沙发等家具设施；宣传栏、公告牌、灯箱、海报等营销宣传设施，保持干净卫生，无明显灰尘、污渍，无乱张乱贴。各类资料、凭证、单据、折页等摆放有序。垃圾筒及时清理，无自溢现象。

硬转标准具体见《湖北农行2011年精品网点硬转评分

2 表》（附件一）。

（二）软转规定（50分）

1、营销人员配备（10分）。配备专职大堂经理，条件具备的实行“双大堂”；配备专职个人客户经理和理财经理，条件具备的实行增配；配备专职营业经理，可以由网点副职担任，也可以单配；配备低柜柜员。

2、基本服务标准（5分）。严格执行《中国农业银行营业网点文明标准服务手册》和《中国农业银行营业网点营销技能提升手册》。保持得体的仪容仪表；保持标准的站姿、坐姿、行姿、手势和微笑；使用正确的资料、物品、名片、款项接递礼仪；使用正确的电话接、打礼仪；使用文明服务用语，禁用服务忌语；使用标准服务话术和营销话术。

3、营销职责流程（20分）。一是全面落实岗位营销职责。网点负责人强化营业现场管理职责；营业经理分管网点零售业务，调配网点营销资源；个人客户经理强化客户关系管理职责；理财经理强化营销专业支持职责；大堂经理、低柜柜员、高柜柜员强化营销提示和客户转推荐职责。二是建立各岗位的专业营销流程。包括市场营销及产品销售、客户关系管理及销售、辅助交易服务、销售管理和现场管理五大流程组，以及针对客户经理的贵宾客户管理流程、产品销售流程、贵宾客户服务流程、主管指导流程等。三是建立各岗位的协同营销流程。包括识别推荐、引导分流、服务营销、客户关系管理等四大流程，以及客户价值判断、客户高效沟通、客

3 户需求分析、产品组合营销、客户关系管理、客户价值提升等六大关键技巧。

4、绩效考核体系（5分）。一是实行营销工作量化目标考核。二是履行各岗位协同营销职责。对推荐客户产生的产品销售业绩，按分成比例在各岗位之间进行分配。三是平衡个人业绩与网点绩效目标。处理好网点绩效目标管理与计价管理的关系，绩效考核结果对计价工资进行最终修订。四是平衡过程考核与结果考核。合理确定业绩指标（KPI）和行为指标（KCI）的内容与分值。

5、分区功能发挥（5分）。畅通低柜和贵宾室两大营销渠道，压高增低，加强贵宾室管理；发挥功能分区贵宾客户营销和个人理财两大功能，剥离低柜对公业务和后台业务，将低柜真正变成理财产品的销售平台，贵宾室理财产品销售量占网点总销售量的70%以上。

6、网点转型管理（5分）。坚持并固化网点文明标准服务；完成网点员工营销技能提升导入；制订并实施网点服务管理制度和弹性排班制度；加强网点员工转型培训，组织员工转型考试；坚持每日晨会、夕会和每周例会制度；建立网点个人理财产品核心客户群；保证大堂经理对网点大厅100%覆盖。

软转规定具体见《湖北农行2011年精品网点软转规定动作评分表》（附件二）

（三）效能指标（30分）

1、个人贵宾客户发展（10分）。武汉市城区、二级城市城区、县市城区、乡镇网点个人贵宾客户分别增加120户、90户、75户、50户以上；个人贵宾客户金融资产占比提高3个百分点以上。

2、电子渠道业务分流率（10分）。武汉市城区、二级城市城区、县市城区、乡镇网点电子渠道分流率分别达到65%、57%、53%、49%以上。

3、主要金融产品销售（10分）。武汉市城区、二级城市城区、县市城区、乡镇网点存款分别比年增加11000万元、7500万元、6900万元、4300万元以上；中间业务收入分别达到450万元、410万元、320万元、150万元以上；理财产品保有量分别增加 450万元、400万元、320万元、230万元以上。

效能指标具体见《湖北农行2011年精品网点转型效能指标评分表》（附件三）

三、考核方式

（一）达标验收。网点转型达标验收每季组织1次，分别为4月、7月、9月、12月上旬。同时，网点转型达标验收可以与网点转型巡诊结合进行（网点转型巡诊方案已下发）。

1、验收组织。达标验收工作由省分行、各二级分行（含省分行营业部、直管市支行，下同）网点管理委员会统一领导，实行“一把手”负责制；由个人金融部牵头，办公室、5 计划财会、人力资源、运营管理、安全保卫、工会、信用卡、电子银行、住房金融与个人信贷等部门共同组织；成立验收小组或由网点转型巡诊团（队）具体实施。

2、验收方式。达标验收采取逐个网点现场验收方式。一是现场观察。每个网点不少于30分钟，并按评分表逐项评分。二是调阅资料。对现场观察无法涉及到的验收内容，调阅网点资料，并按评分表逐项评分。三是组织访谈。访谈的对象主要是网点负责人和营销人员。一方面对现场观察和调阅资料无法涉及到的验收内容进行验收评分。另一方面通过沟通交流，了解网点员工对网点转型的认知和掌握程度、网点在转型方面的主要措施、网点转型取得的主要成效和对网点转型的有关建议，并填写《网点转型访谈记录表》（附件五）。四是查看录像。根据需要查看网点工作录像，核查验收项目内容。录像核查结果不符合转型要求的，要对相应的验收项目进行减分。

3、验收程序。支行或网点按月实时组织自评，达标后实时向二级分行提出验收申请；二级分行按季组织现场验收，达标后通过正式文件将验收情况报省分行（报送时间分别为4月15日前、7月15日前、10月20日前、12月25日前）。省分行进行检查验收，抽查面不低于20%。

4、验收评定。硬转、软转和转型效能验收评分合计80分以上（含）的，评定为转型达标网点；80分以下的，评定为转型不达标网点。

（二）考核。省分行将另文下达各二级分行精品网点转型达标年度和季度任务，根据季度任务和季度验收情况对精品网点转型达标实行按季滚动考核（计算公式为：精品网点转型达标考核得分＝经验收转型达标精品网点数/转型达标精品网点任务数×精品网点转型达标考核分值）。对不按时报送验收情况的二级分行，考核得分按零分处理。

四、考核结果的运用

省分行将精品网点转型达标纳入各二级分行综合绩效考评体系，分值3分；并将精品网点转型达标完成情况与各二级分行领导班子、主管行长和个人金融部工作绩效挂钩，依率发放绩效工资；同时，视精品网点转型达标完成情况分配各二级行网点建设资源。

附件：

1、2011年精品网点硬转评分表

2、2011年精品网点软转规定动作评分表

3、2011年精品网点转型效能指标评分表

4、2011年精品网点转型达标评分汇总表

5、网点转型访谈记录表

第5篇：分公司网点建设考核办法(试行)

温州分公司网点建设等考核方案

(试行)

为抓住成品油市场发展机遇，加快网点建设，确保完成年度加油站建设、改造任务，特制定网点建设（加油站新建、重建、迁建）、改造、维修项目考核方案：

考核范围：分公司本级、县公司加油站新建、重建、迁建项目。

被考核部门：基建部、相关县公司、相关部门 考核内容：

一、网点建设（加油站新建、重建、迁建）

（一）、本级网点建设

根据本级新建、重建、迁建项目的具体实施步骤和部门工作职责，对项目实施过程进行分阶段考核。（第一阶段：初步设计申报至项目开工；第二阶段：项目开工至加油站质监站预验收；第三阶段：质监站预验收至加油站投营。）

第一阶段

1、初步设计申报、审批。自发展部移交规划方案审批意见起，通过环评报批、地质勘查报告审查等手续办理，具备初步设计申报条件，在 50天内取得住建委初步设计批复。

2、施工图设计文件审查。自取得初步设计批复之日起，40天内取得施工图设计文件审查合格书。

3、继招标文件备案后，45天内完成招投标事宜，确定项目承建单位；在48天内办妥施工许可证。该阶段合计手续办理时间183天，按期完成奖励5000元，若逾期，超过半个月扣1500元，超过一个月及以上扣3000元。

第二阶段

从项目开工至质监站预验收，合计 180天。按期完成奖励10000元，若逾期，超过半个月扣5000元，超过一个月及以上扣7000元。

第三阶段

1、自质监站预验收，在28天内取得安监局竣工验收意见书，包括消防电气检测、防雷检测、消防验收审批、安监局“三同时”验收报批等手续。

2、从取得安监局验收意见书至组织召开联合验收会议，并取得规划、防雷、环保竣工验收合格文件，移交发展部办理成品油经营许可证。合计手续办理时间28天。

3、先后有责任部门办理相关许可证：发展部办理成品油零售经营许可证32天，安全部办理化危险品经营许可证7天，办公室办理加油站工商营业执照10天，财务部办理税务登记证5天，证照齐全后加油站顺利营业。合计证照办理时间54天。

该阶段合计手续办理时间110天，按期完成奖励5000元，若逾期，超过半个月扣除1500元，超过一个月及以上扣除3000元。公司根据证照办理时间进度，对相关部门进行酌情奖罚。

（二）、县公司加油站新建、重建、迁建项目由县公司负责当地政府机构手续申报，项目整体的施工监管、协调；由分公司基建部配合县公司落实文本编制、施工图纸设计审查、投标清单委托编制及审核，开工手续协助办理及施工过程技术、质量控制。

考核内容、奖罚额度与上述本级加油站新建、重建、迁建项目执行标准一致，奖罚比例：县公司占80%，分公司基建部占20%。

（三）、其他

1、每个加油站建设项目由分公司经理室与被考核部门签订考核任务书，作为最终考核奖罚依据。每个阶段结束以后，一个月内进行考核兑现。

2、公司基建部对每一个项目建立台帐，落实工作计划并记录各部门之间工作传递情况，为本考核办法提供直接依据。由基建部、相关县公司、相关部门根据各责任人贡献大小并结合日常考核情况进行人员奖罚分配。

3、若加油站新建、重建、迁建项目在手续办理及实际施工中确实存在造成延期的特殊情况，由责任部门递交延期报告，经理室认可后酌情予以调整。

二、网点改造

1、项目申报

各县公司（本级零售）每年8月底前，确定来年计划上报分公司，经基建、安全、零管、非油审核后报经理市审批后再与省公司对接后。确定后的项目，非特殊情况，该年不允许再申请计划外的项目。

2、项目实施

项目采取属地管理，项目批复下来后，由县公司（本级零售）按《温州分公司基建项目管理办法（试行）》执行项目。施工前务必先签订合同！严格遵守公司施工现场安全管理的有关规定，做好施工现场的安全防护和监督工作，确保施工安全。

涉及停业改造的，必须合理组织安排施工，加快工程施工进度。工程如不能按期完工，延期在5天内的，不作处罚，但需作出说明，延期完工超过5天以上的（改造金额≤30万，扣100元； 30万≤改造金额＜50万元，扣200元;50万≤改造金额＜100万元，扣300元;100万≤改造金额＜200万元，扣500元。未涉及停业改造的，也抓紧改造工期，延期在10天内的，不作处罚，但需作出说明，延期完工超过10天以上的，由经理根据情况酌情扣罚。

作好有关施工台帐的登统和施工资料的收集整理，对项目资料不全的扣100元。认真履行现场监督职责，平均每周到施工现场不少于3天，对主体工程关健部位和隐蔽工程进行全程跟踪监督，做好施工现场管理台帐。现场监督不到位的，每少一次扣50元，对主体工程关健部位和隐蔽工程监督不到位的，出现重大偏差的，每出现一次扣300元，造成损失的加重处罚。

3、项目结算

项目完工后，由县公司（本级零售）按分公司有关规定进行验收，认真执行公司制定的签证制度，严格按照有关规定行使签证权利。自施工单位送达决算书之日，7天内完成决算的初核工作，上报基建部初审核。如不能按期完成的，扣100元以上的处罚。

工程按期完工或提前完工，综合评价合格的，在报请经理室同意的情况下，给予奖励(具体的标准主要是以改造决算后的额度来定，分别为100元、200元、300元、500元)。

三、网点（油库）维修

1、项目申报

各县公司（本级零售）每年12月底前，上报来年维修需求，经基建部审核后再统筹安排维修计划。各县公司（本级零售）根据维修计划再通过ERP申请预算确认。突发维修需求直接通过ERP系统申报预算确认。

2、项目实施

小型维修项目采取属地管理，预算批复下来后，由县公司（本级零售）按《温州分公司基建项目管理办法（试行）》执行项目。预算超过10000元的维修项目，在施工前务必先签订合同！预算审核通过后5个工作日内，在合同中开始申报合同流程。合同如不能按期申报，延期在3天内的，不作处罚，但需作出说明，延期超过3天以上的扣50元；延期10天，扣100元。

严格遵守公司施工现场安全管理的有关规定，做好施工现场的安全防护和监督工作，确保施工安全。

小型维修项目一般不涉及停业改造的，如果切实需要请向零管 基建 安全部门申请确认工期和停业时间，必须合理组织安排施工，加快工程施工进度。工程如不能按期完工，延期在3天内的，不作处罚，但需作出说明，延期完工超过3天以上的扣100元； 3天以上的，扣200元;10天以上扣500元。未涉及停业改造的，也抓紧改造工期，延期在5天内的，不作处罚，但需作出说明，延期完工超过5天以上的，由经理根据情况酌情扣罚。

作好有关施工台帐的登统和施工资料的收集整理，对项目资料不全的扣100元。认真履行现场监督职责，平均每周到施工现场不少于3天，对主体工程关健部位和隐蔽工程进行全程跟踪监督，做好施工现场管理台帐。现场监督不到位的，每少一次扣50元，对主体工程关健部位和隐蔽工程监督不到位的，出现重大偏差的，每出现一次扣200元，造成损失的加重处罚。

3、项目结算

项目完工后，由县公司（本级零售）按分公司有关规定进行验收，认真执行公司制定的签证制度，严格按照有关规定行使签证权利。自施工单位送达决算书之日，7天内完成决算的初核工作，上报基建部初审核。如不能按期完成的，扣100元以上的处罚。

小型项目奖励以年度积分制为准，工程按期完工记1分，提前完工记2分，综合评价合格的记1分、综合评价优秀记2分。年终在报请经理室同意的情况下，给予奖励，奖金以20000万元为基础加上该年小型维修项目罚款金额作为总奖金，各县公司（本级零售）按积分比例领取。

第6篇：工作质量检查考核办法

海信集团有限公司管理标准nQG/H 01-23nn工作质量检查考核办法nn海信集团有限公司发布n修 改 履 历n标准名:工作质量检查考核办法 修改 NO 0 修改日 2000-12-22 制定,修改内容 新规制定 分类号:QG/H 01-23 起草部门 经管中心 增加对屡犯 同一性质错 误的处罚 备注nn1nn2002-12-2nn修改标准nn总裁办nn2nn2004/5/28nn统一修订,重新发布nn总裁办 就造成经济 损失罚款比 例部分进行 调整nn3 4nn2004/8/31 2008.3.1nn统一修订,重新发布nn总裁办nn统一修订,重新发布nn总裁办n海信集团有限公司管理标准nQG/H 01-23nn工作质量检查考核办法n1 主题内容与适用范围 本办法规定了对因个人原因导致工作质量不高或工作严重失误进而造成损失, 同时 又不适合在讲评会上公开批评的情况,给予责任人适当处罚的组织分工,考核程序,适 用标准等内容.本办法适用于集团公司,所属各公司参照执行.2 2.1 2.2 3 考核的组织与分工 对于应受处罚的工作,由工作组织部门提出,分管领导对其进行确认,并在集团 集团公司总裁办公室发布通报,并根据考核办法将经济处罚结果报集团财务部门 适用标准 集团公司分管领导对各职能部门,中心,所属各公司具体承办人在工作过程中因个 人原因导致工作不能正常完成或完成质量不高出现失误等情况, 按照造成后果的严重程 度不同,对工作的直接责任者除通报批评外给予如下处罚: 3.1 3.2 3.3 3.4 倍.3.5 在完成工作中,由于个人失职延误工作,以致造成不可挽回的损失在 1 万元以下 者,由工作组织部门提出,集团公司分管领导确认后报总裁办公会批准处以 800-1000 元罚款或降低一级技能工资, 并处罚直接领导及集团分管领导 500—1000 元并同时通报 批评.3.6 3.7 在完成工作中,因以上各项原因造成工作不力,并造成经济损失为 1 万-50 万元 在完成工作中,因以上各项原因造成工作不力,并经济损失为 50 万元以上者,需 者,处以经济损失金额 10%的罚款.在完成工作中,如因个人原因造成完成工作质量不高或没有按时完成,但未造成 在完成工作中,如存在不合作,不服从大局的现象,视情节严重程度,处以 200 在完成工作中,如因事前考虑不周或工作过程控制不当而出现工作质量问题,视 在完成工作中,如出现屡犯同一性质错误的情况,根据考核办法处以原罚款的 2 不良影响,视情节严重程度,处以 100 元—200 元罚款.元—300 元罚款.情节严重程度,处以 300 元—500 元罚款.nn公司总裁办公会上通报.兑现.nn1nQG/H 01-23nn提报总裁办公会进行讨论以确定罚款数额及其他警告,处分,免职或除名处罚.3.8 4 若专项工作(例如用户服务工作,质量管理工作等)已有明确管理标准的,则对失 考核程序 对于出现以上失误的工作,由n

工作组织部门提出,集团公司分管领导确认后向集团 总裁办公会通报(3.5-3.7 项需讨论确定),集团总裁办公室发布通报,集团财务部根 据通报处罚决定一周内兑现.误工作的处罚从其规定执行.nn附加说明: 本标准由总裁办提出 本标准由总裁办起草并负责解释 本标准首次发布于 2000-12-22nn2nn

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