《组织生存力》读后感
自我评估：引领组织走向未来的“必修课”
——《组织生存力》读后感
内容摘要：
德鲁克在《组织生存力》中的经典五问，看似简单，却又内涵复杂，直到今天依然十分重要。论文重点论述了企业进行战略评估的必要性，换句话说就是企业对于自身方向把握和定位的必要性。五个问题逐项展开，呼唤企业不仅要低头干活，更重要是还要抬头看路，拥有这样一种自省的勇气和能力才能引领组织走向未来。
关键词： 组织生存力；使命；顾客；成果；计划；自我评估
最早听说德鲁克，源于2003年，那时候有一个刚刚创业不久的朋友，他对于德鲁克的推崇犹如犹太人把《塔木德》当作自己的《圣经》。在这位朋友的影响下，个人对于德鲁克的诸多管理经典书籍也耳熟能详，如《管理实践》、《卓有成效的管理者》以及《组织生存力》等。而《组织生存力》看似简单的经典五问却引发了人们对于组织如何走向未来过程中的深刻思考。
德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？让我们带着这样的一个关键词来重温德鲁克的经典五问，进入自我评估过程。
一.我们的使命是什么？
很多人经常容易把愿景和使命划上了等号，但实际这是不同的两个概念，愿景更倾向于理想主义，是一种意愿的表达，比如说麦当劳的愿景是：控制全球食品服务业，比如苹果电脑公司的愿景是：让每人拥有一台计算机。而使命则是理想主义与现实主义的结合体，阐述在愿景所描绘的最终目的下，更具体地定义到回答组织在社会中的身份或角色，是组织区别于其它组织而存在的原因或目的，能够引领组织走向未来的精神法宝和指路明灯，更是对自身生存发展的“目的”的详细定位。我曾经服务过一家商业空间服务提供商，看一看这家企业对愿景和使命是如何何定义的。
愿景：零售商业空间设计、制造、专业服务的领导品牌；
使命：传递品牌价值，提升客户零售终端商业效能。
这家企业认为：每一个优秀的品牌，都有其独特的品牌DNA，作为商业空间全程解决之道的智者，我们致力于为每个商业空间呈现品牌的独特气质，并于细节之处让消费者体验品牌的人文关怀。评价一个商业空间平庸或优秀的最终标准，是商业空间是否具备高于竞争对手的商业效能。在产品、商业成本一定的情况下，商业效能是品牌力，形象力，产品力，销售力相互作用的综合体现。
在愿景和使命的引领下，每一位员工都会思考：
(一)为了实现明天的目标，我们今天应该做什么？而不是计划明天做什么。
(二)“做正确的事”比“把事情做正确”更重要！
(三)对比于同行业，我们不仅仅需要更努力，我们需要更杰出！
(四)可以祈祷奇迹出现，但同时必须脚踏实地行动！
二.我们的顾客是谁？
不妨，我们来引用《组织生存力》中的一段内容来理解什么是顾客：
当一个组织反问自己：“如果为了实现自己的价值，我们应该去满足哪些人的需要呢？”其实，组织在回答这个问题的同时，就是在定义自己的顾客群，所谓的顾客群就是一群看重你的服务，希望能够得到你所提供的服务，或是觉得你的服务对他们很重要的人。仍然以我曾经服务的商业空间提供商为例，2010年，这家企业服务的品牌结构非常简单，只有4个国内品牌，而且全部为体育运动品牌，随后每隔半年都会发生品牌结构的变化，服务市场也由单一的体育运动品牌逐渐发展到集体育运动品牌、服装服饰、IT、汽车、电子电器等多版块的服务市场，顾客群发生了明显的变化，客户群的每一次变动，都会对生产端的产能有影响，甚至是巨大影响。因此，明确的市场需求显得尤为重要，对客户重要程度的清晰界定成为必须。有了明确的市场需求以后，工厂端就可以结合各品牌产品结构特点，对工厂端现有产能进行合理规划、调整，以规避或减弱产能在各车间分布不平衡的程度。此外，对于潜在客户的精准把握更需要持之以恒、久久为功。
三.我们的顾客重视什么？
这个问题其实是第二个问题：“我们的顾客是谁”的深化。
注意，各位，这是德鲁克特意强调的，这就说明绝不能用一般性的动因来回答这个问题，一定要把“最”讲出来，一定要说明哪些是客户“最重视”的部分。
来给大家分享一个老奶奶买李子的故事：
第一天：老奶奶到A商贩，问：你李子怎么样？A商贩回答：又大又甜。摇头就走。
第二天：老奶奶到B商贩，问：你李子怎么样？B商贩回答：有甜的有酸的，你需要哪种？回答：酸的。于是B商贩给老奶奶1斤酸李子。
第三天：老奶奶到C商贩，问：你李子怎么样？C商贩回答：各种口味都有，您要哪种？回答：酸的。C商贩问：为啥要酸的？老奶奶答：媳妇儿生孩子，要补身子，听说吃了酸李子帮媳妇补身子。C商贩回答：原来是要给孕妇补身子，除了李子，还有猕猴桃等水果，特别营养含有很多维生素，对孕妇补身子特别好，可以生儿子。老奶奶高兴地买了李子又买了水蜜桃。
在这个故事中，表现出来的需求是买李子，深层次需求是抱孙子，抱孙子才是老奶奶想要解决的最根本问题。故事的寓意是：挖掘客户的“最重视”的东西，要关注客户需要解决什么问题，而不仅仅是客户要什么东西。要什么是结果，解决什么问题才是根本。在实际工作中，工厂PMC部门作为与市场端距离较近的部门，每天都会处理与客户订单相关的各种问题，也感受到，客户最重视的依然是QCDS,即：质量、成本、交期、服务，具体这四个方面如何分区分伯仲，需要视各品牌的定位，严格意义的排序其实并无意义，没有一个品牌的客户不希望得到质量最好、成本最低、交期最短、服务最优的产品。因此，如何在生产周期排程与顾客的心理期望之间找到一个平衡点便成了当下非常紧要的工作事项。为了使得这样的一个平衡点更加科学、合理及精准，需要销售端及运营端在品牌运作全过程作大量的工作，比如顾客的店型定位、单店标准陈列、开店计划及装修计划、备货方式、风险库存预测、质量要求等，为了想了解这个问题的答案，一定要让顾客参与进来，并倾听顾客的声音。而且需要让顾客感受到：我们这样做，是为了解决顾客所关心的问题，而且我们有一个为了最大限度满足他们的需要的管理层和工作团队。
四.我们追求的成果是什么？
成果是组织生存的关键。“即使让天使来经营企业，赢利也仍然是首要的先动法则。”但并不等同于企业经营的唯一标准就是利润，因为组织追求的并非短期成就，而是为顾客创造价值的长期成就，如果只是以赚钱为目的，关注短期利益，那么组织就不一定能长久，最终也会丧失生存的资格。仅以赢利为目的、还是以创造顾客价值为目的，将会把企业带向完全不同的格局和经营策略。而在实际工作中，KPI就是我们要追求的成果之一。但前提是KPI的制定要科学，不能只是一组好看的数据。每个部门需要对本部门的KPI具体制定，制订完KPI以后，不能简单的将其作为僵化的数值放在那里，而应该定期检查自己的工作，评估实际取得的成就与KPI目标距离有多远，而且必须在适当的时候将组织的使命、资源及想要的结果进行匹配。
在成果实现的过程中，还有一个实现效率的问题，如何实现高效呢？是用人来管事（KPI），还是用事（KPI）管人的办法？我赞同用事来管人，其实就是所谓的目标管理。因为，低效率往往不是因为过程监管得不够，而是因为管理和被管理的人都不确切地知道到底该做什么，做到哪一步，做到什么程度，什么时间做完，所以即使有高压的监管，被管的人也只能“磨洋工”，而监管的人由于这诸多的“不知道”，也只能看到被他管的人是否服从的表象而已。
五.我们的计划是什么？
杰克.维尔奇曾经说过：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有美丽的外壳的计划与预算。所以，计划不需要多漂亮，但却需要务实。可以落地。而且，计划一定不是去计划未来，因为未来是不可预测的。制订计划的时候，不论是部门的工作计划、还是公司层面的工作计划，都需要问自己：
(一)是否可以当作一份具体的行动日程表？
(二)是否已经落实到具体的个人身上？
(三)目标设定数量是否已经缩减到最少？否则无法专注。
(四)目标达成方案是否考虑未来的不可预测性且同时准备几个潜在的目标达成方案？
(五)有没有分解可执行的要素：比如项目所需资源、时间？
(六)目标是否具体且可衡量？
(七)负责具体执行的人是否参与了具体行动步骤的制订？
实际上，一个非常容易被忽略但非常有可能存在的现象就是：计划制订出来之后，对于计划的理解，高层非常清楚，中层比较清楚、基层员工不是很清楚，这就是信息的逐级衰减。所以，一份行动计划必须要确定每个人的任务，谁应该在什么时候做什么事情，让整个组织的工作人员都能理解并接受计划，这点是非常关键的。
以上自我评估的过程其实就是一个自我反省的过程，无法省略和回避。当我们通过自我评估，真正理解了组织的使命、清楚了我们的顾客是谁、知晓我们的顾客重视什么、明确了我们所要追求的成果是什么，并且制订了切实可行的行动计划，就可帮助我们所在的组织明确优势和劣势，拥抱变革，大胆创新，认清组织所变对的潮流和机遇，并积极采取行动，引领组织走向未来！
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