海尔实习报告（共20篇）

第1篇：海尔实习报告

2014-2015学年第1学期 工商管理专业实习报告

学院：经济管理学院 专业：工商管理专业

姓名：××

学号：××××××××××

2015年 1月 13 日

第一章、实习性质和目的认识实习既是学生在校期间所必须进行的教学实践环节，也是对学生理论知识实际应用能力的锻炼和检验。听过实习，学生可以将所学的管理理论、原理和方法等与现场实际相结合，不仅有助于学生加深所学知识的理解，而且可以补充和扩展所学知识，增强对理论知识的实践能力，培养学生分析问题和解决问题的能力。认识实习可以促使学生在实践中发现问题、解决问题、提高对理论的应用能力，形成初步的专业概念，并为后续课程的学习提供感性认识。

同时认识实习也是学生接触社会、了解社会的一次好机会，从而激发他们的事业心和责任感，为毕业后走向工作岗位提供宝贵的经验，从而为将来进入社会工作打下基础，做好准备。

第二章、实习地点和时间

实习地点：海尔集团

实习时间：2015年1月13日

第三章、实习内容

（一）海尔集团的基本状况

第一节、企业简介

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。

第二节、企业文化

海尔logo海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”作为公司的商标。（琴岛，青岛的别称）

随着企业进军国际化市场步伐加快，1993年5月，集团将产品品牌与集团名称均过渡到中文”海尔”，并设计了英文”Haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。

2004年12月26日，海尔集团开始启用了新的海尔标志，新的标志由中英文（汉语拼音）组成，与原来的标志相比，新的标志延续了海尔20年发展形成的品牌文化；同时，新的设计更加强调了时代感。英文的”a”减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回头；”r”减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇。汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡；风格是：变中有稳。

第三节、发展概况

海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国品牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的直接之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

第四节、发展战略

1、品牌战略品牌（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

2、多元化战略阶段 1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

3、国际化战略阶段（1998年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

4、全球化品牌战略阶段（2005年—）

特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。

（二）具体内容

第一节、海尔集团的管理体制、管理方式、管理制度

1、海尔的管理体制

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈弗大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入 欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新

2、海尔的管理方式

企业首先是人的集合体，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的；企业管理既是对人的管理，也是通过人的管理。因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好的效绩。激励制度正是基于这样的考虑，在企业运行过程中发挥作用。海尔集团的用人理念：“人人是人才，赛马不相马；你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。根据需要层次理论，人们的需要由低级到高级分别为：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。海尔的用人理念体现了对员工的尊重和促使其自我价值的实现。可以说是从较高的层次实现员工的需要。这种激励是与效绩息息相关的。

3、海尔的管理体制

企业的科学管理使产品质量保持恒久，这是企业决胜市场应具备的基本功。海尔的管理发展经历了三个平台，第一个管理平台是包括“十三条”管理规则的最基础的管理内容。随着企业的发展，海尔努力构筑了以强化质量管理为内容的第二个平台，海尔从质量管理入手，以人本管理为中心，形成了全方位动态优化管理即“日清日高”的OEC管理法。由于严格而科学的管理，使海尔创造了产品质量的“零缺陷”，用户使用的“零抱怨、零投诉”，零距离服务。OEC管理法是海尔取得辉煌成就的基础。而今海尔搭建了第三个平台，步入自主管理阶段即形成PTC管理法。其内涵是让职工自我管理、自我强化，充分发挥自己的活力和创造性。海尔所搭建的自主管理平台是科学管理在中国企业管理中的最高境界。正是由于高质量的产品和科学管理，孕育和保证了青岛海尔企业取得了名牌创业的成功，并为名牌的扩张之路奠定了基础。

第四章、实习体会

1.企业是人，创新是魂。求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。正是这种对待问题的文化理念和积极心态，使海尔不断在前进过程中纠偏，不断创业，不断创新，始终在向前发展。作为一名即将踏入社会的大学生，学会创新，争做创新型人才也是我们必须掌握的技能。学校是教授我们理论知识的平台，我们只有在实践中不断创新，将理论运用到工作中，才能更好地适应复合型社会的需求。2.管理就是不断解决问题，努力追求高品质。

海尔人提出找不出问题是最大的问题，重复发生的问题就是作风问题，终端的问题就是领导的问题，解决问题一是要水落石出，不解决问题只能原地踏步或由于别人前进而退后。1985年，张瑞敏带领职工砸冰箱，实现产品质量零缺陷；1998年，海尔职工砸墙，实现与世界零距离；2008年，海尔提出砸仓库，实现产品零库存。这“三砸”，使海尔三次迈进新时代。说明企业走上这一步，绝不是偶然机遇，而是在海尔品牌开路、文化兴业、抓住管理不放松，不断打造执行力的必然结果。

3.海尔实行日事日毕、日清日高的管理方式。

目标就是军令状，使每个人、每个部门都有明确的工作目标，催人奋进，鞭策人向前。而且每天对目标完成情况进行检查，完不成找原因，每天找问题。同时，不断的挑战目标。海尔人提出：所有的目标，完不成都是有原因的，但都是没有理由的。

在我们的日常工作、学习中，我们也要确立明确的目标，挑战自我。要像海尔人一样，要么不干，要干就要争第一，没有尽力而为，只有全力以赴。4.在工作实践中学习海尔精神，打造执行力文化。4.学习中了解到机制和文化推动着海尔前进，机制的作用就是让想自己犯错的人没有犯错的机会，文化就是让有机会犯错的人不愿意自己犯错误，两个轮子共同推进企业的成长，这样的企业才有执行力，才能做成想要做的事。同样，生活中我们只想不做，也永远不会成功，只有充分发挥能动性，为自己的目标全面奋斗，付出努力和汗水，才能在最后的工作学习中有所收获，最终达到目标，实现人生价值。

第五章、总结

通过参观实习，我还深刻体会到，学习的最终目的就是应用，只有将学习的理论知识与生活实践相联系，通过创新，将学习的理论知识运用到社会实践中，才能达到学习的最终目标。

同时，我也深刻认识到，面对社会，我还存在一些不足之处，明显缺乏实际动手方能力。其实这些反应了一个更深层次的问题，那就是如何让中国的大学生更好地将理论知识用于实践，于实践中汲取理论知识。不管怎么说，这次实习是有所收获的，现如今我们的首要任务是打好基础。没有基础，一切都只是空谈。我们的路还很长，甚至可以说还没有开始。从现在起，我们必须着手为未来的准备，坚定信心，打下坚实基础！

第2篇：海尔实习报告（推荐）

海尔实习报告

一、实习目的：

实习主要把理论和实践相结合，更好的理解理论，从而将课程上学习到得理论用到实际中去。建立起对企业的感性认识，从而为将来进入社会工作打下基础，做好准备。

二、实习单位：

海尔工业园 三 实习要求：

1.听从老师和企业工作人员的安排指导，有秩序，有礼貌，遵从公司的相关规定。 2.认真听取企业负责人和工作人员的讲解介绍，有问题及时虚心提问，有意见建议要有礼貌提出。

3.认真学习了解海尔集团的企业文化和创新精神，了解国际竞争大环境下现代企业的开拓之路。

4.总结自己的收获和心得体会，写一篇实习报告。

四、实习过程和具体安排：

1.观看视频，初步了解海尔的集团文化

2.听取海尔原党委副书记对海尔发展历程和当代海尔精神创新之路的介绍，深入了解海尔的集团文化。

3.参观海尔产品展览室和荣誉室，了解海尔的全球化之路和成就。 4.参观海尔大学。

五、实习感悟与总结：

学习的最终目的就是应用，只有将学习的理论知识与生活实践相联系，讲学习的理论知识运用到社会实践中，学习才能达到最终目的。学院一直以来注重实践，提倡实践，也努力创造机会，提供机会给学生们参与到实践中去。因此，学院这次例行为我们组织了到海尔集团参观实习，感谢学院的领导老师们的精心安排，让我们能够提早去了解企业，了解社会。

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。

在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。

2012年，海尔实施全球化品牌战略进入第7年。海尔继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！

整个参观过程，工作人员都以一种积极的态度耐心详细地向我们介绍海尔的每一项产品方案，对于同学们提出的问题耐心解答。从她们的工作态度，我们也可以窥视到整个企业的工作作风，即积极向上，严谨认真。

这次实习，虽然看似只是简单的参观，但它对于一个人的认识却起到了很大的作用。在海尔的企业文化中，无时无刻不展露出“永远以用户为是，以自己为非”的是非观，“创业精神和创新精神”的发展观，“人单合一双赢”的利益观。文化是企业精神的概括，是企业向前深入发展的内在推动力。通过这次实习，我切身体会到了创新对于一个企业的重要性，正是因为创新，海尔才能走遍全国，走向世界，引领世界。

这次认识实习，让我们大概的了解到了走到社会后所要面对的一些情况。这次实习虽然时间很短，但却是是学到了一些知识，比如说，他们公司是做什么产品的，他们产品有什么特点，可以应用到什么方面，还有就是公司的创新管理，它对于一个企业的发展有着决定性的作用。让我更为明白的是，一个东西仅了解它的基本原理是远远不够的，而是要你知道原理，以及根据原理去实践，去竞争，在市场上占据立足之地。这样的话我想是每个人都所值得追求的，也是必须面临的。其实现在的大学生更需要这样的机会来锻炼自己，磨砺自己。本次实习我认为还存在一些不足之处，在实际动手方面，我们欠缺。这或许是各种各样的原因造就的吧，比如时间问题，企业的利益问题等等，其实这些反应了一个更深层次的问题，那就是如何让中国的大学生更好地将理论知识用于实践，于实践中汲取理论知识。这就需要企业和高校之间的紧密合作，实现三赢。

不管怎么说，这次实习是有所收获的，现如今我们的首要任务是打好基础。没有基础，一切都只是空谈。我们的路还很长，甚至可以说还没有开始，现在只是为开始做准备而已，没有自己的执着和努力，一切都只是幻想。

第3篇：海尔的实习报告.

青岛海尔实习报告 机电092班 邹振旋

一、实习目的：

1、通过本次实习，使我能够从理论高度上升到实践高度，更好的实现理论和实践的结合，为我以后的工作和学习奠定初步的知识。

2、通过本次实习使我能够亲身感受到由一个学生转变到一个职业人的过程。

3、本次实习对我完成毕业设计和实习报告起到很重要的作用。

二、实习时间：（2012/02/01—2012/06/01）

三、实习地点：青岛市黄岛区海尔特种电冰柜有限公司

四、实习单位：家用冷柜配送部门：配送保管员

五、实习主要内容：

作为公司的一名实习生，我深深的感到公司的蓬勃发展和全体同仁热气、拼搏、向上的精神。我作为配送部门的实习生，深深地感到肩负重任，因为公司明年要在在佛山市三水区建立另外一个特种电冰柜制造中心，到时我们作为配送部门员工，如果没有做到以下主要职责是的话，公司就不好运作，导致生产延误，公司遭受损失，这是很大的问题所在！进入海尔冷柜黄岛制造中心实习已经将近三个月了,也逐渐的适应了这里的工作环境。这是一间以生产白电企业的公司。海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超7万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。我作为配送部门的一名普通实习生，我实习的岗位是配送保管员，在公司领导和同事的关心和帮助下走过了三个月的美好实习时间，在这段时间中表现有好有坏！现将几个月的时间里个人工作表现总结报告如下实习过程： 进入海尔首先进行的是为期一个周的岗前培训。我们处长给我讲解了公司的运营模式及工作流程，告诉我库管员的工作职责以及平时应注意的问题。接下来的一个星期都是在会议室里进行培训。主要就是培训我们如何使用公司的运营系统。先是讲解工作流程，总体走下来是个什么样子，然后把我们库管单独放到系统相应的环节上

具体地来分析，从而得出一系列应注意的问题，也体现出各部门互相合作的重要性。运营系统的培训用了五天时间，剩下的两天就是了解公司的概况，企业理念等等。岗前培训结束我正式上岗了，就按照我们的工作流程来开始工作了 而后在实习期间，由高伟高师傅带我，学习辅料和系统件的物料配送。在这段时间里，初步接触了辅料和系统件的收货的完整流程，大概流程是这样的（在一般情况下）：市场部调查—订单处下发订单—采购—供应商整理计划到处BOM—下发相应供应商—--供应商分时预约—供应商分时到货---分时专员扫描入门—分时专员扫描出门—外检检测（合格盖章）--（检查单据，检验标识，分时看单信息，容器和包装物）--合格后配送清点物料数量—保管员扫描入库—线体的T-1库--保管员扫描出库—线体工位-交接完毕。辅料的出库换包括辅料的交接和提报平台的费用化物料，在出库的时候要注意单位的换算及汇总出库的注意事项，现场收货要注意容器的好坏，包装工装车的整齐摆放，工装车的手容量，及现场6S管理，到配送出库！我实习的岗位是配送保管员，主要了解配送保管员的主要职责，权利和工作指标： 配送的职责：是和供应商打交道，供应商送货来，我们负责收物料，清点物料是否正确和供应商的物料容器的标准化推进，然后把收的物料进行合理的配送的工位生产，保证事业部生产计划不会怠慢，延期！同时，对供应商的看单入库指示书进行入库，操作系统，保证系统的稳定，系统的正常稳定直接影响个人的主要指标。配送的权力：有什么样的权力就对应付出什么代价，对供应商业务员送的货不合格有权拒收物料，工装车不合格，有权拒收物料，供应商卸货区域杂乱，有权要求供应商业务员采取措施把现场整理好。配送主要指标为： 物料盘点正确、账实相符、配送物料零延误、分供方标准化工装推进，T-1成套交接、过账零差异，失败货物移动为零，看单入库及时、每天不良品退次及时出门，做到无系统违规操作！

六、保管员最重要的要注意几点！

（一）、物资的接收 采购员对采购的物资，先通知技术质量管理处外检人员，对物资进行检验，检验合格签字后，我才要办理入库。同时我要拿物资入库单与实物对照，清点，确认无误后，在物资入库单上签字，给予接收。

（二）、物资的储存 1.对于各种物资（工具，设备备件，低值易耗品）要进行上架放置，贴标签。2.对于附件类每一种附件要区别开，进行标牌标示。3.对于一些劳保用品，如

劳保手套，劳保服装等等进行防护，以防止其发生锈蚀、霉变、腐蚀、积尘等。4.对油漆，油料，化工产品，有毒、易燃、易爆等有特殊防护要求的物资，应将其存

储于指定的地点，并按规定进行标识、挂牌警示。

（三）、附件库在办理附件的退货手续时，供销处应提供经公司主管领导批准的退货清单，并经技质管理处检验合格，方可办理入库手续。对不合格的产品，经技质管理处出具书面通知后，将其放入待处理区隔离管理，并做好标识。

（四）、物资数据管理及报表 1.凡是我仓库的物资在办理完入库后，我就要及时在《库存物资台帐》上登列，同时在电脑上建立库存物资电子台帐，在仓库管理系统上进行登帐。保证库存物资的帐、物相符，做到日清月结，保证库存数据准确无误。2.库房扎帐时间为每月的25日（年底为12月31日），各材料库应在每周向财务处以及统计交一次材料“入库单”、“领料单”。每月扎帐后统计将库房的数据分类统计核算后于28日前（含28日）将 “物资收发存月报表”交财务处。保证数据真实、及时、准确。

（五）、盘点

1）仓库必须对存货进行定期或不定期清查，确定各种存货的实际库存量，并与电脑中记录的结存量核对，查明存货盘盈、盘亏的数量及原因，每月底打印盘点表，报财务审查核对。

七、海尔的企业文化： 在此期间，我也对海尔的企业文化感同身受！海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体 系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从 中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个 目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化的核心是创新

案例：

“有生于无”与“以柔克刚”

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名 言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一 致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要

性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心 的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而

无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观 念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张 的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”

海尔精神：创造资源 美誉全球

海尔作风：人单合一 速决速胜

全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。

海尔的全球化，需要企业的全球化追求。

遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--"创造资源 美誉全球"应运而生。

"创造资源"本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。

"美誉全球"就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。

在这一更高的目标下，"人单合一 速决速胜"，就成为海尔工作作风的最新表述。"人单合一"是手段，"速决速胜"是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。

第一个十年，创业，创出中国第一名牌；

第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；

第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！

八、心得体会

不知不觉中，我已经在社会岗位上度过了三个月的时间，这三个月的日子是我从青葱校园走向复合型社会的过渡期，也是我人生历程中很重要的一个转折点。这期间，经历了不少的风风雨雨，体验着劳动的光荣与艰辛，在这里我学到了我离开校园的第一笔知识，这些都是从书本上学不到的知识。老师曾说过，学校是一个大家庭，整个校园弥漫着：纯真，简单，美好，梦想。尽管是大学高校，学生终归保持着学生的身份，而走进社会，走进企业，接触各种各样的客户、同事、上司等等，关系复杂，但你得去面对你从未面对过的一切。虽然在实习期间我主要是负责一些物资的入库，摆放，出库，整理数据等等，但却感受着在学

校里无法感受到的，而且很多时候，我不时要做一些工作以外的清洁工作，在学校也许有老师分配说今天做什么，明天做什么，而在工作中没有人告

诉你这些，你必须自觉去做，而且要尽自己的最大能力做到最好，这样才能体会到工作的快乐。在学校仅有学习的氛围，学生都在为取得更高的成绩而努力，而工作中，每个人不仅为了业绩而努力，同时也为了报酬而努力，无论学习还是工作，都存在着竞争，在竞争中就要不断的成长，不断的学习别人，提高自己，成就自己。? 回头看看实习的路，虽然日子是辛苦的，但我却收获了许多许多，砰然心中的那份犹豫和胆怯烟消云散。自信和希望更加占据我们学习和工作的主角，希望是坚韧的拐杖，忍耐是背负的行囊，有了它们就可以信心百倍的踏上辉煌的人生旅途，并不是每一条江流都能入海，并不是每个宇宙都能等到花开。但有了自信，生活就变得充实，心就会变得深刻，生活中处处都有机会，只要我们能够留心它、发现它，并能善于抓住它，人生万事万物都有一个涨潮的时刻，如果把握住潮头，就会领你走向成功。参考资料： 《海尔集团企业简介》 《海尔集团企业文化手册》 《海尔集团物资规定及考核办法》 《海尔集团员工精神培训手册》 广东轻工职业技术学院 4

第4篇：海尔海信朗讯实习报告

华北水利水电学院

实习总结

实习题目：计算机参观实习

姓

名：左海龙

学

号：200810709

指导老师：王庆江 张玉华 孙全红 时

间：2010年12月

2010年计算机专业实习总结

在老师的安排及带领下，我们有幸来到了美丽的青岛，亲身到海尔、海信这两家国内白色家电巨头及朗讯中国青岛设计中心参观学习，切身体会到了海尔的先进的管理理念、海信的科学高效的技术创新体系和朗讯科技的先进的通信网络技术，并在此谈谈自己的体会和感想。

海尔集团位于山东省青岛市，其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂，是一个濒临倒闭的集体企业。1984年，张瑞敏接手此厂，迅速确立了海尔的名牌战略，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，并施以高效的管理模式，至此，海尔已经发展成为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，成为了大规模的跨国企业集团，并实现全球年营业额一千多亿元。

在首席执行官张瑞敏的带领下，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

是什么使得海尔集团获得如此的高速发展？

我觉得，首先是海尔深厚的企业文化。海尔的企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，中间层是制度行为文化，最核心部分是价值观，即精神文化。海尔有句话，资本是船，品牌是帆，文化是魂。海尔集团时刻向职工灌输“只有创业没有守业，永远如履薄冰”的信念，企业始终充满着危机感，保持着警觉性。为加强基础管理，海尔提出了斜坡球体论，指出了基础管理的重要性。为确保产品质量，海尔禀承“国门之内无名牌”、“立足创新，用户为师，永远改进，追求完美”、“高标准、精细化、零缺陷”、“要么不干，要干就要争第一”的文化理念。在售后服务方面，海尔人把“用户”比作衣食父母，提出用户永远是对的，把用户满意作为自己的工作标准，因此他们不断的让用户得到出乎意料之外的满足，让用户在使用海尔产品时毫无怨言。为切实加强培训和教育，提高员工

素质，海尔 “每周一天”的教育培训雷打不动，一方面进行技术培训，另一方面对企业制度不断的强化培训，同时也是最重要的是向广大员工灌输企业的文化。

其次是海尔对路的企业战略。企业的发展战略是企业的灵魂，战略管理是大企业、大集团需要永远重视、研究和解决的首要问题。海尔改革与发展的成功，从根本上说是其抓住市场变化的机遇，适时、实事求是地制定、实施、监控、修正战略的成功。

最后是海尔的科学的管理制度。其中最成功的，并被国内外广泛推崇的莫过于“日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式。OEC的含义是企业每天所有的事都有人管，所有的人均有经营、管理内容，并依据工作标准对各自经营的事项按规定的计划执行，每天把实施结果与计划指标进行对照、总结纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向既定的目标发展。全方位地对每个人每一天所做的事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，每个人每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都比昨天有所提高，明天的工作目标比今天要高。

“科技发展的最终目的是改善人们日常生活水平，着落点是人性化的服务”，这是海尔提出的下一个五年的发展方向。相信在张瑞敏的带领下，海尔的发展能够更上一层楼。

海信集团有限公司是以海信集团公司为投资母体组建的国有大型专业电子信息产业集团。创业三十多年来，从最初的无线电二厂，到青岛电视机厂、海信电器公司，现已发展成为国内著名的大型高新技术企业集团。集团在国内拥有20多个子公司，员工1万多人，净资产近30多亿元。1998年，“海信（Hisense）”品牌成为中国驰名商标。

海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体、家电、通信、IT智能系统、现代家居和服务等产业版块。

海信是国家首批创新型企业，国家创新体系企业研发中心试点单位，中宣部、国务院国资委和中宣部共同推举的全国十大国企典型，拥有国家级企业技术中心、国家级博士后科研工作站、国家863成果产业化基地、国家火炬计划软件产业基地、数字多媒体技术国家重点实验室。海信在青岛、深圳、顺德、北美、欧洲等建有研发机构，初步确立全球研发体系。科学高效的技术创新体系，使海信的技术创新工作始终走在国内同行的前列。目前，海信在南非、埃及、阿尔及利亚等地拥有生产基地，在全球设有15个海外分支机构，产品远销130多个国家和地区。

多年来，海信始终强调质量对企业生存和发展的重要性，积极树立全员质量管理观念，坚持周董事长提出的“质量不能使企业一荣俱荣，却可以使企业一损俱损”的质量理念，坚持把用户完全满意作为海信永远追求的质量目标，坚持走技术创新的路线，走以质量求发展的道路，始终坚持把技术质量作为企业核心竞争力来培育。

最后，我们参观了朗讯中国青岛设计中心。朗讯科技于1985年进入中国市场，在华累计投资29亿美元，2004年在华采购高达7.5亿美元，员工总数近4000

多名，设立了八个地区办事处、两个贝尔实验室分部、五个研发中心（包括投资一亿两千万美元在南京设立的3G研发中心）、多家合资企业和独资企业，建立了拥有近2000多名研发人员的本地研发队伍，这些都为朗讯全面参与中国3G移动通信和下一代网络的发展做好了充分准备。

除此种种，这些公司还积极投入公益事业之中。他们受哺于社会又反哺社会，为中国的公益事业做出许多贡献。

通过此次实习，了解到我们所学的计算机知识在大型企业中的应用，可以明确我们所学知识所能用到的方向和我们将来的就业方向。另外，若我们将来有意自己创业，这些企业的管理经验可以为我们所借鉴。

第5篇：在海尔的实习报告

在海尔冰箱制造中心中一散件员工实习报告

一、内容摘要

本文主要介绍了海尔集团的基本状况；战略发展，企业文化并详细记录了实习内容，从而再现海尔冰箱制造中心大小冰箱的操作实习过程和注意事项，最终总结出实习心得体会，为以后从事该行业积累了一定宝贵经验。

二、企业简介

海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2010年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品 牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建145所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决 这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异 化的、可持续的竞争优势。

引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了51项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。

零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融 合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务 网，第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了 海尔进军世界市场的步伐。

零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。

在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以"三位一体"的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。

海尔在发展的同时积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》。海尔是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。

发展战略

名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1998年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2006年—）

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发 展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国 家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单 一文化转变到多元文化，实现持续发展。

海尔企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体 系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从 中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个 目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化的核心是创新

案例：

“有生于无”与“以柔克刚”

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名 言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一 致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心 的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观 念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张 的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”

有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”

张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。

案例：

海尔文化走进哈佛讲坛

1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。

“请大家想想看，1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。

呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有

拉美人、日本人，更多的是美国人。

教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被 海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。

张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。

一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

海尔企业精神、工作作风诠释

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

第一个十年

海尔精神：无私奉献 追求卓越

海尔作风：迅速反应 马上行动

从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。

作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，"迅速反应、马上行动"成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。

第二个十年

海尔精神：敬业报国 追求卓越

海尔作风：迅速反应 马上行动

1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。

作为中华民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。

在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，"迅速反应、马上行动"成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。

2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。

第三个十年

海尔精神：创造资源 美誉全球

海尔作风：人单合一 速决速胜

全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。

海尔的全球化，需要企业的全球化追求。

遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--"创造资源 美誉全球"应运而生。

"创造资源"本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。

"美誉全球"就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。

在这一更高的目标下，"人单合一 速决速胜"，就成为海尔工作作风的最新表述。"人单合一"是手段，"速决速胜"是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。?

第一个十年，创业，创出中国第一名牌；

第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；

第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！

三、实习岗位状况及要求

进入海尔集团冰箱事业部，我被分到海尔冰箱散件对出口海外散件加工中，成了一名海尔人。所谓散件，就是冰箱的零部件在国内检查精包装，我就是一名对海外意大利海尔输送原件，最后精包装物流上船的岗位上的一名员工。我知道自己的担负责任，这个工作出了错误不是给自己丢人，而是给国家丢人。所以我要：

1.了解企业的经营理念，企业文化及销售的特点。遵守企业的各项管理规定，切实履行企业的各项经营策略，出色完成上司交付的各项工作。

2.精细的做好每一个环节，不要有半点遗漏。

3.仓库物品摆放整齐 , 物归其类 , 贴有标签 , 一目了然。

4.每月统计一次各类物品和消耗情况。

5.经常主动与领导取得联系 , 以便做好易耗品的补充添置工作。

6.对各类物品要勤检查 , 勤整理 , 防止压损、鼠害霉烂和虫蛀。定期清点仓库 , 经常掌握物品的数量与完好情况 , 并于期末向领导提出详细的报告 , 对过期、报废和不能使用的物品应及时办理销帐手续。

四、实习过程

进入海尔首先进行的是为期一个周的岗前培训。我们处长给我讲解了公司的运营模式及工作流程，告诉我库管员的工作职责以及平时应注意的问题。接下来的一个星期都是在会议室里进行培训。主要就是培训我们如何使用公司的运营系统。先是讲解工作流程，总体走下来是个什么样子，然后把我们库管单独放到系统相应的环节上具体地来分析，从而得出一系列应注意的问题，也体现出各部门互相合作的重要性。运营系统的培训用了五天时间，剩下的两天就是了解公司的概况，企业理念等等。岗前培训结束我正式上岗了，就按照我们的工作流程来开始工作了：

（一）、物资的请购?

1、对于我附件库定型物资及计划内物资的请购，我要根据库存物资的储备量情况向采购员提出请购；

2、对于非定型及计划外物资的请购，由使用部门根据需要提出购买物品的名称、规格、型号、数量，并说明使用情况，填写请购单并由使用部门负责人签名认可，报仓管部由仓管员根据

库存情况提出意见转采购部。

（二）、物资的接收

采购员对采购的物资，先通知技术质量管理处外检人员，对物资进行检验，检验合格签字后，我才要办理入库。同时我要拿物资入库单与实物对照，清点，确认无误后，在物资入库单上签字，给予接收。

（三）、物资的储存

1.对于各种物资（工具，设备备件，低值易耗品）要进行上架放置，贴标签。

2.对于附件类每一种附件要区别开，进行标牌标示。

3.对于一些劳保用品，如劳保手套，劳保服装等等进行防护，以防止其发生锈蚀、霉变、腐蚀、积尘等。

4.对油漆，油料，化工产品，有毒、易燃、易爆等有特殊防护要求的物资，应将其存储于指定的地点，并按规定进行标识、挂牌警示。

3退库

物资的退库应由车间根据供销处的产品退库计划在附件库房办理相关退库手续，我要当面清点物资。同时相关单据交付统计和财务处各一份。

4退货

附件库在办理附件的退货手续时，供销处应提供经公司主管领导批准的退货清单，并经技质管理处检验合格，方可办理入库手续。对不合格的产品，经技质管理处出具书面通知后，将其放入待处理区隔离管理，并做好标识。

?物资数据管理及报表

1.凡是我仓库的物资在办理完入库后，我就要及时在《库存物资台帐》上登列，同时在电脑上建立库存物资电子台帐，在仓库管理系统上进行登帐。保证库存物资的帐、物相符，做到日清月结，保证库存数据准确无误。

2.库房扎帐时间为每月的25日（年底为12月31日），各材料库应在每周向财务处以及统计交一次材料“入库单”、“领料单”。每月扎帐后统计将库房的数据分类统计核算后于28日前（含28日）将 “物资收发存月报表”交财务处。保证数据真实、及时、准确。盘点

1）仓库必须对存货进行定期或不定期清查，确定各种存货的实际库存量，并与电脑中记录的结存量核对，查明存货盘盈、盘亏的数量及原因，每月底打印盘点表，报财务审查核对。心得体会

不知不觉中，我已经在社会岗位上度过了六个月的时间，这六个月的日子是我从青葱校园走向复合型社会的过渡期，也是我人生历程中很重要的一个转折点。这期间，经历了不少的风风雨雨，体验着劳动的光荣与艰辛，在这里我学到了我离开校园的第一笔知识，这些都是从书本上学不到的知识。老师曾说过，学校是一个大家庭，整个校园弥漫着：纯真，简单，美好，梦想。尽管是大学高校，学生终归保持着学生的身份，而走进社会，走进企业，接触各种各样的客户、同事、上司等等，关系复杂，但你得去面对你从未面对过的一切。虽然在实习期间我主要是负责一些物资的入库，摆放，出库，整理数据等等，但却感受着在学校里无法感受到的，而且很多时候，我不时要做一些工作以外的清洁工作，在学校也许有老师分配说今天做什么，明天做什么，而在工作中没有人告诉你这些，你必须自觉去做，而且要尽自己的最大能力做到最好，这样才能体会到工作的快乐。在学校仅有学习的氛围，学生都在为取得更高的成绩而努力，而工作中，每个人不仅为了业绩而努力，同时也为了报酬而努力，无论学习还是工作，都存在着竞争，在竞争中就要不断的成长，不断的学习别人，提高自己，成就自己。?

回头看看实习的路，虽然日子是辛苦的，但我却收获了许多许多，砰然心中的那份犹豫和胆

怯烟消云散。自信和希望更加占据我们学习和工作的主角，希望是坚韧的拐杖，忍耐是背负的行囊，有了它们就可以信心百倍的踏上辉煌的人生旅途，并不是每一条江流都能入海，并不是每个宇宙都能等到花开。但有了自信，生活就变得充实，心就会变得深刻，生活中处处都有机会，只要我们能够留心它、发现它，并能善于抓住它，人生万事万物都有一个涨潮的时刻，如果把握住潮头，就会领你走向成功。

参考资料：

《海尔集团企业简介》

《海尔集团企业文化手册》

《海尔集团物资规定及考核办法》

《海尔集团员工精神培训手册》

第6篇：海尔实习经历

海尔——垃圾企业

我如实写下我在海尔的经历后，我以人格保证所有文字均以事实为依据，强烈建议斑竹列入精华区，因为暑假过后又会有一批师弟师妹面临择业问题，希望能给你们提个醒！我是西安交大02级学生，大四第一学期（05年）开始找工作。在一番忙碌与选择后，于12月份和海尔集团签订了就业协议，当时我为能加入景仰已久的这个民族企业而兴奋和自豪，虽然工资很低1500/月，但本人非常向往海尔的管理和成就，所以尽管当时在网上查到一些海尔的负面新闻，还是庆幸加入了这个所谓民族骄傲的名牌企业。

2006年8月份我来到海滨城市青岛，到海尔报到。但是很意外的是，当初面试的时候我申请的是“海外营销”一职，当时以为会分到海外推进部，但报到的当天我的通知单上写的是“海尔XX”，甚为不解。郁闷之极，因为我觉得至少在选择事业部时单位应该和员工进行一下沟通才好，而我竟然被指定要到我没有申请的部门去报到！太不尊重员工的意愿了！后经了解，很多同事都是被随机分配的，并没有双选的过程！

虽然对XX一无所知，但当时还是怀着海尔对员工负责的心态，觉得公司这样安排也没有过错，就这样我稀里糊涂的来到了海尔XX市场部。当年海尔招聘了900人左右，有些没有来报到，而2005年去海尔报到的有2500人！

我们那批900人的新大学生被分成了30个班接受入职前培训，我在XX班包括海尔XX和另一个事业部的同事，并竞选为XX班班长。我觉得海尔有如此正规的培训真是难得，说明对员工非常重视！培训为一个月，包括军训和企业文化培训，一般是半天培训半天上课，上课的老师都是本事业部的领导，使用的是海尔大学编制的教材，真的是煞有介事，看起来挺正规的。

但是上课后才知道原来那些领导之前并没有深入看过教材，对教材里的管理理念竟然是猜测着讲，我非常纳闷，难道海尔自己的管理理念海尔的领导还不知道吗？！后来在海尔工作了半年多才发现，其实海尔的管理理念可能只存在于创业初期，反正目前的管理层很少了解，更不用说执行了，而海尔却大肆宣称海尔的法宝是它的企业文化！简直是自欺欺人！还是说回培训，其实形式意义大于实际意义，但我觉得至少它让我们这些新员工了解了其所谓的企业文化和管理方式，虽然实际上并不是那么回事，但让我们当时都觉得还是不愧是一流的企业，有自己独特的一套东西。

培训期间还发生了一件趣事，因为我们开始的工资都很低1500，到手1215，而且在下月15号发工资，而刚报到的时候没有发安家费，还买了300元的被褥，在工资中扣除，这样到9月15号才能发915元的工资，之前大家都弹尽粮绝怨声载道，因为很多企业都有一些安家费的，至少可以有点零花钱。后来在我们的积极反应下，在报到后大约20多天的时候每人发了500元的补助，这让我们兴奋不已，觉得海尔真是财大气粗，说发钱就发钱。还是说培训，有八门课，需要考试的，低于70分的还要重考。最后还有军训的阅兵式，我们都期望张瑞敏大人届时会和我们这些新人见个面的，毕竟又有这么多生力军加入海尔了嘛，可是张首席（内部都这样称呼）没来，杨总也没来，这让我们大为失望。不过后来我们都理解了，海尔每年都会有新大学生抢着挤进来，然后三年合同期内陆续走了大半，所以最高领导就必要来看这些“流水的兵”了。

之前我们还去参观了总部大楼的海尔产品展览室和黄岛工业园，还见到了张瑞敏当时轰动一时的砸冰箱事件所用的大锤，也许是替代品吧，总之是个象征意义吧。就这样我们一个月的培训结束了，是在青大高职校进行的培训，所以一直到这个时候我们还是没有机会见到

公司的庐山真面目，我们还是沉浸在对海尔这个伟大企业的无限向往----

关于培训：我觉得不管怎么说，海尔的企业文化培训还是像模像样的，且不管其实际效果（因为考试之前我们都拿到了样题），至少在新人培训方面有单独的军训，户外素质拓展，和企业文化培训还是值得肯定的。但是我们也同样觉得受到了欺骗，因为在培训的时候领导们一再说，我们海尔不提倡加班，加班是要写申请的！实际上这话非常恶心，因为真正的海尔人没有不加班的，而且从来没有加班费，因为人家说加班是因为你规定的工作没做完！

大家也许听说过海尔的OEC管理，就是所谓的日清，核心就是今日事今日毕。我想这样的思想是觉得正确的，但是在公司里除了新人，很少有些日清的，而且日清尽量写好话，不要尖锐的提问题，领导说海尔大学要检查日清，不能出现这么多问题，有问题可以单独提！这样日清不就成了耽误时间的事情了吗？本人就曾在一次日清中反应了生产管理中的一个实际问题而被留下来重写！当时在我们新人中成为了笑谈，很多同事都拿来说笑，这样做的效果真是立竿见影，在以后的日清中大家都知道该写什么了，无非是假大空的话！

在高职校培训完了以后，我们就来到了公司，接受厂内培训。开始几天我们就被安排在会议室左等右等，没人来讲课，人力的MM来挺凶的让我们安静。设备培训，安全培训，人力考勤培训之后就开始了技术培训。在这里面技术培训还是挺有用的，这让大家对XX设计有了理论上的理解和认识，尤其是让我和一个学日语的MM开始对XX有点了解了。半天上课半天车间实习，这样安排是很好的，所以我是要大大的肯定的。

同时这个技术培训的工程师还穿插着讲了一些公司的情况，实际上他对此津津乐道，常常一讲便非常投入，忘记时间忘记吃饭，因为中午我们都急着去吃饭的时候人家还在废寝忘食呢，呵呵。也是这位可爱的工程师教导本人不要在日清里什么都说，我在他身上真正领教了海尔的作风，反正不让我说实话反映实际问题。顺便说一下，我们培训的地方靠近海尔的设计公司，和日本合资的，那里面堆满了LG的产品，一些老员工说那是拿来模仿改进的，噢，早就听说海尔的模仿能力很强。

从9月份到11月份这期间基本就是技术培训和车间实习，这段时间是很有必要的。不过了解的多了，就深为中国的基础工业感到痛心，机械制造水平和国外如日本德国的差距太大了，而且也显现出炼钢行业的不足，公司采用的钢板多为进口钢材，非关键部件可以采用国产钢板替代。而海尔作为国内领先企业，（我所在的事业部）竟然没有研发部门，设计团队基本呈梯形，2-3年的骨干技术人员，1-2年的主力技术人员，还有刚转正的员工，另外有大专生组成的零件图团队，因为合同期满续签的多为在青岛定居结婚的，所以能干到第三年合同期的绝对称的上老员工和骨干了，好处是在这样的环境成长较快，但基本沿用原有技术，没有对研发的投入，不过后来成立了研究所，按说此部门应该是研发机构，但实际上就是一个老工程师带着几个同事搞标准化的工作，在此我要说一下，这个标准化的工作是值得赞同的，因为这大大节省了设计时间，也避免了一些常规错误，便于管理。但那个工程师说他的标准大半个中国就采用，难免有自封之嫌了。我本身不是技术出身，对此只能从管理的角度来评价了。

刚入公司的时候，人力的说我们的实习期为6个月，这已经是国内企业较长的了，但一直到6个月满仍没有给我们转正和定岗，因为这意味着我们的工资要涨了。于是我们推测春节之后会给我们定岗（实际上是在五一之后再给定岗的），而实际上我们这个时候都已经开始着手工作了，下午5点半下班已经绝对不可能了，因为人力的曾专门发通知给我们说下午七点之前谁也不能刷卡走人，目的自然是想让我们多学点东西，但这种强制性的做法令人难以接受，不过后来也都习惯了，因为那些老员工晚上八点以后走都是常事。本人有一次五点半打卡回宿舍，刚到宿舍竟然接到人力的电话，说你怎么这么早就下班了？我靠，当时有点感冒按点下班还有错啊？后来便更过分了，晚上七点之前走的一律需要找领导请假，实在是没办法了。我敢说当初面试的时候，曾亲口跟我们说五天八小时（给我面试的那个我还记得，叫做刑睿），而我们来了以后，竟然就要每周六天每天七点之前不能下班！说起宿舍，就更好玩了，我们本以为海尔几乎什么家电产品都生产，那我们的宿舍是不是电器很齐全了？那我再说说住宿条件好了，刚报到的时候我们被分到海尔公寓，令我大跌眼镜的是，竟然跟高中宿舍差不多，我在虎山路公寓7单元，毫不夸张地说，我们宿舍有16张床，当时住了11个同事，家用电器除了几台海尔牌落地扇外一无所有，我们刚来的时候那个郁闷啊，那情形就像见网友一样，之前聊QQ的时候传的照片像仙女，真见了面恨不得撞墙！而且春节后就开始没人每月交50元住宿费，在工资中扣除，就是这样的宿舍也只能住到6月底，7月份开始还想住的话就不是50元的问题了。

我在11月份左右便开始进入市场部接触一些工作，感觉管理挺混乱的，开会的时候根本没有民主可言，大家都噤若寒蝉，只有领导在那里说。如果更了解海尔的话就更清楚其骂人文化了，尤其是在最高领导之间开会骂人是常事，我有个同事的同学（在另一事业部）就因无法忍受这种文化而愤然离去。

开始我觉得海尔的管理是那么好，还选作了商学院的案例，但至少在我的事业部里根本看不到像样的管理，跟其他企业没什么差别，尤其是项目管理这一块根本就是一团糟，我们一个客户曾说如果海尔的项目管理再不提高，将无法开始新的合作。项目经理就是靠自己的能力折腾吧，这里我要讲一个例子，我们一个负责欧洲项目的项目经理因连续的加班工作和高压，终于在有一天中午累倒在公司，当时是领导站着训他，他也站着，我就在旁边，忽然那哥们就瘫倒在地，我当然义不容辞的送这位可敬的同事到医院了。到了医院检查完毕没什么大碍，劳累所致，开始打点滴，我本想陪他一会的，结果一个电话被公司召回，这个没有怪公司不仗义的意思，当时公司确实很忙。等我回到公司，发现我们领导（就是刚才训人的那位）收拾东西走了，我想大概是去医院看望那个同事去了，不过后来我得知领导也去打点滴了，牙疼面瘫，估计也是压力太大所致。

需要说明的是，此时我已萌生退意，我之所以想离职，不仅是不满公司的现状，自己也有别的打算，准备自己创业的。对于海尔的管理，我想没有外界理解的那样神奇，也许相对于其他一些企业而言算是好的吧。当时跟我一起工作的一个国外的同事，曾说中国最大的公司管理竟然这么差，他感到很震惊。当时有一段时间设计部的工作很混乱，但我们的本部长（总经理）却几乎不到各部门去看看去了解了解实际情况，倒是听说脾气挺大，开会的时候骂人中高层领导都害怕。

总之，了解的越多越是对这个公司失望。我们在车间实习的时候还有一件趣事，内部的报纸都会张贴在车间里，在一篇报道中张首席在一次对外交流会上说海尔员工都能快乐的工作，我们当时看了觉得真是太可笑了，如果问一下里面的员工，会有多少人说自己是快乐的工作的？如果在黑色幽默一下，厕所文化也许从某种程度上可以反映员工的心声，当然我们也要承认这是片面的，车间的厕所里工人们写满了对领导的谩骂讽刺，而且是擦了再写。

海尔的对外口号是“真诚到永远”，可是对待自己的员工又有多少真诚呢？最让我痛心的是，当我决定辞职时，我遭遇了对这个企业最彻底的伤心。开始我向本部门的领导表达了我辞职的想法，领导还是开明的，把我叫到会议室讲了一些话，讲了一下他在这个企业的发展历程，并让我再考虑两天给他回复，我当时也是感激涕零，但我早已经想清楚了，第二天我再次表达了我的态度，领导就在我的辞职报告上签了字，并告诉我好好跟人力的谈，争取在违约金问题上别太为难了。当我跟人力的去谈的时候，人力的主管就让我再考虑，然后我再去谈，他还是给我拖，后来我交了辞职报告，我一再去找他谈，他看我去意已决，于是告诉我等通知，手续不是那么好办的，我就等，等了大概一周多没有一点消息，于是再去谈，谈到了违约金的事，后来告诉我最少5000一次交清，我当时手头上没有那么多钱，就跟他谈说两个月内交上，但他不同意，于是谈崩了。

后来我就直接再没有去上班（3月底），开始了自己打拼的生涯。在这个过程中自己经

历了很多辛酸，自己做事真的比想象的要难，但是我当时觉得自己无论如何也要尝试一番，在这期间海尔曾给我家里寄去了一封信，声称我已无故旷工达XX天，按劳动法规定怎么样怎么样，可想而知家里看了这封信会是什么反应，后来我实在不想让家里再受海尔的骚扰，凑够了5000块钱准备交违约金，当时自己工作的很辛苦，也确实没有时间理会，决定五一的时候去海尔办理离职手续。也许我真是太倒霉了，五一的第一天我去海水浴场找女朋友，在公交站牌前买了份参考消息，把钱包装进裤兜，结果刚上318路公交车还没站稳猛然发现钱包被偷！当时那个急啊，银行卡、信用卡、医保卡、身份证等都丢了，没有了身份证就没法挂失银行卡，也就没办法取钱交违约金了，当天我马上给海尔的打电话，说明了此事，希望能得到谅解。

而当时我们在海尔统一办理新身份证还没办下来，而海尔又说对于离职的员工不能开具证明去派出所办加急身份证。于是我便希望等新身份证下来马上去办银行卡然后交违约金，并明确告诉海尔谅解此事。但是没有用，期间海尔不止一次的给我家里寄去了要求交巨额违约金（2万9千多）的信件，导致家人极度担心以为我惹上了什么官司，每次接到家里的电话都心如刀割，并强烈痛恨海尔的这一做法，因为自始至终我都在青岛并且给海尔留了我的手机号，以便有什么事跟我联系，但是海尔从来没有打电话给我，却经常给我家里寄信，我觉得已对我家人构成了恐吓。

但当时新身份证办不下来，我也没有钱交违约金，只能忍了！我对这个公司已没有了一点好感，因为我曾经也是海尔人，在我离职后竟然一点情面的都没有，至少这不是一个令人尊敬的公司！再到后来我的身份证终于办下来了（7月中旬），于是我拿着身份证去银行挂失，然而银行的人说8天以后一个月以内才能补办新卡，没办法，钱又取不成了，我只好再等并通知海尔暂时没办法交违约金，等新卡补办下来一定尽快办理相关手续。后来自己的创业难以维系，于是来到胶州（距青岛1个小时）工作，因为刚到新的单位不方便请假，于是一直等到挂失后三个多星期才请假回青岛办新卡。然而事有凑巧，正当我办完新卡的当天下午接到了家里电话，说海尔又一次寄信到家里，声称已通过仲裁机构解决，要求赔偿10000元并仲裁费，家里非常之担心，而我这一次已出离愤怒了！海尔，你为何做的这么绝！我气愤的打电话给海尔，人力的人轻飘飘的说现在等通知吧，我知道跟这种人犯不上计较，就直接说，有没有最简单的方式解决此事，如果有，我已经把钱交到原海尔一个同事那里了（办完新卡就转交给他了），他会代我交钱的，如果不行的话我只好等所谓法院的通知！第二天打电话没结果，这是本周二发生的事。

期间还有两个同事业部的同事也在今年辞职，一个交了5000块钱走人了，另一个没有足够的钱（当时给他索要10000元违约金）直接离开青岛。

写下这些并没有丝毫诋毁海尔的意思，正如一开始一样，我非常期望中国能有真正的世界一流公司，而国人也都对海尔寄予了厚望，然而以我在这个企业的经历，我实在是对它失望了。也许和我一样遭遇违约金**的还有很多，面对这样的公司，我真是无语了！十一过后，学校的招聘会就多了起来，希望师弟师妹们在择业时一定要慎重，不妨打听一下要签约的公司，最好问一下里面的员工，多方面了解信息，因为在找工作的时候，信息是不对称的，往往我们的企业的了解多是缘于媒体对公司的报道，广告，网站，宣讲会，而这些都是企业单方面的宣传，如果我们轻信难免会受到现实的失望。

第7篇：青岛海尔集团参观实习报告

鲁东大学商学院

经济学专业实习（见习）报告

姓名：李xx学号：20111611500专业：经济学院系：商学院本校指导教师：xxxx实习单位指导教师：

完成日期：2013年12月16 日

实习成绩分为优秀、良好、中等、及格、不及格，共五级。

青岛海尔集团参观实习报告

一、实习目的为给我们提供一个实践锻炼的平台，学校组织我们到青岛海尔集团进行参观实习。目的是让我们走出校园、走进社会，将理论和实践相结合，更好理解理论，从而将课程上学习到的理论运用到实际中。让我们在踏入社会之前，充分开阔眼界，领悟企业精神，从而为未来步入社会、更好适应工作打下基础。同时，通过学习大企业的文化精神，我们也应从中领悟一些做人的道理。

二、实习内容

（一）实习单位简介

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

（二）实习内容

1.在学校东门集合，集体坐车前往青岛海尔工业园；

2.由海尔集团的工作人员带我们集体参观了部分厂房，并给我们讲解了企业相关的生产、销售情况；

3.在讲解员的带领下参观了海尔集团的历史文化博物馆，参观博物馆内陈列的海尔集团的历史物件、规章条款及获得的荣誉，并讲解的海尔的创建、发展过程，以及许多见证海尔兴衰的标志性历史故事；

4.集合完毕，集体返校。

（三）实习要求

1.听从带队老师和企业工作人员的安排指导，有秩序，有礼貌，遵从公司的相关规定。

2.认真听取企业负责人和工作人员的讲解。

3.认真学习了解海尔集团的企业文化和创新精神，了解国际竞争大环境下现代企业的开拓之路。

4.总结自己的收获和心得体会，写一篇实习报告。

三、实习总结

这次去青岛学习，印象最深的是亲眼看到海尔怎样从一个将要破产的亏损企业转变成世界白色家电领军企业。我深深的感到公司的蓬勃发展和全体同仁热气、拼搏、向上的精神。通过参观学习、自我总结，有如下收获：

1.企业是人，创新是魂。求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。正是这种对待问题的文化理念和积极心态，使海尔不断在前进过程中纠偏，不断创业，不断创新，始终在向前发展。

作为一名即将踏入社会的大学生，学会创新，争做创新型人才也是我们必须掌握的技能。学校是教授我们理论知识的平台，我们只有在实践中不断创新，将理论运用到工作中，才能更好地适应复合型社会的需求。

2.管理就是不断解决问题，努力追求高品质。

海尔人提出找不出问题是最大的问题，重复发生的问题就是作风问题，终端的问题就是领导的问题，解决问题一是要水落石出，不解决问题只能原地踏步或由于别人前进而退后。

1985年，张瑞敏带领职工砸冰箱，实现产品质量零缺陷；1998年，海尔职工砸墙，实现与世界零距离；2008年，海尔提出砸仓库，实现产品零库存。这“三砸”，使海尔三次迈进新时代。说明企业走上这一步，绝不是偶然机遇，而是在海尔品牌开路、文化兴业、抓住管理不放松，不断打造执行力的必然结果。3.在工作学习中，要明确目标。

海尔实行日事日毕、日清日高的管理方式。目标就是军令状，使每个人、每个部门都有明确的工作目标，催人奋进，鞭策人向前。而且每天对目标完成情况进行检查，完不成找原因，每天找问题。同时，不断的挑战目标。海尔人提出：所有的目标，完不成都是有原因的，但都是没有理由的。

在我们的日常工作、学习中，我们也要确立明确的目标，挑战自我。要像海尔人一样，要么不干，要干就要争第一，没有尽力而为，只有全力以赴。4.在工作实践中学习海尔精神，打造执行力文化。

学习中了解到机制和文化推动着海尔前进，机制的作用就是让想自己犯错的人没有犯错的机会，文化就是让有机会犯错的人不愿意自己犯错误，两个轮子共同推进企业的成长，这样的企业才有执行力，才能做成想要做的事。

同样，生活中我们只想不做，也永远不会成功，只有充分发挥能动性，为自己的目标全面奋斗，付出努力和汗水，才能在最后的工作学习中有所收获，最终达到目标，实现人生价值。

通过参观实习，我还深刻体会到，学习的最终目的就是应用，只有将学习的理论知识与生活实践相联系，通过创新，将学习的理论知识运用到社会实践中，才能达到学习的最终目标。

这次参观实习，对我的认识起到了很大的作用。在海尔的企业文化中，无时无刻不展现出 创新的作用。文化是企业精神的概括，是企业向前深入发展的内在推动力。我切身体会到了创新的重要性，正是因为创新，海尔才能走遍全国，走向世界，引领世界。

同时，我也深刻认识到，面对社会，我还存在一些不足之处，明显缺乏实际动手方能力。其实这些反应了一个更深层次的问题，那就是如何让中国的大学生更好地将理论知识用于实践，于实践中汲取理论知识。不管怎么说，这次实习是有所收获的，现如今我们的首要任务是打好基础。没有基础，一切都只是空谈。我们的路还很长，甚至可以说还没有开始。从现在起，我们必须着手为未来的准备，坚定信心，打下坚实基础！

参考资料：

百度百科——海尔集团 《海尔集团企业简介》

第8篇：海尔实习情况总结

时间总是在我们不经意间就悄悄溜走。为期一个月的实习生活就在我们回味的时候悄然逝去，回想起来这一个月的时间我们圆满完成我们的实习任务。在这一个月里，我们经历了很多，不管是在视野、思想、能力等方面都有了很大的提升。这一个月很值得我们去回忆、去回味，我们需要进一步总结，以期得到进一步的提高，交流所得，弥补不足，为即将踏上的工作做好思想准备。也希望我能提供一些好的实习建议给老师去更好的组织我们行销专业学弟学妹们的生产实习。现在我对我实习情况进行一个总结！

一、实习公司的信息

海尔是世界白色家电的第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年海尔品牌价值已达207.65亿，连续六年蝉联《中国品牌500强》。海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个品牌被称为中国名牌，其中海尔洗衣机、冰箱还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。海尔27年的发展共经历了四个阶段：名牌战略阶段、多元化发展战略阶段、国际化发展战略阶段和全球化发展战略阶段。海尔具有创新先进的市场观、服务观、用人观等。海尔的市场观：

1、海尔营销的本质是“买”而不是“卖”；

2、先卖信誉，再卖产品；

3、打价值战而不打价格战；

4、只有淡季思想，没有淡季市场；

5、专注于客户需求，而不是专注于竞争对手；

6、市场不变的法则就是永远都在变；

7、客户的难题就是我们的新课题。海尔的服务观：

1、创造感动，对工作用心，对产品用心，对用户用心；

2、用户永远是对的；

3、紧盯市场创美誉；

4、绝不对市场说不；

5、用户的抱怨就是最好的礼物；

6、用户的满意就是我们的工作标准。海尔的质量观：高标准、精细化、零缺陷，有缺陷的产品就是废品。海尔的用人观：人人事人才，赛马不相马，你能翻多大的跟头，就给你多大的舞台。海尔是一个很优秀的企业，很有发展前景，能进海尔实习，我们很幸运，也很荣幸。

二、实习的基本内容

我们专业是在老师的带领下到成都到去实习的，我们分为两个组到不同的公司去实习，分别是成都的海尔集团公司和极致机电公司，我是在海尔的那一批。我们的日常实习工作是，上午到海尔公司接受产品知识等的培训，下午到销售门店进一步学习产品信息、销售技巧，了解市场信息，了解顾客的需求，从而更好地开发市场部，满足消费者的各种需求。

三、实习中的大事记录

7月4日，我们第一天去海尔公司报到，公司给我们安排这一个月实习的内容和工作地点。

7月12日，公司安排我们参加直销班长会，了解各个卖场的销售情况。

7月13日，老师带我们去参观成都宝利根公司，和席总、陈总分别进行了一些思想经验交流。

7月18日，公司安排我们参加本周一我们参加了海尔的“2011年下半年度海尔洗衣机旺季启动暨白电‘步步为赢，步步高升’战略发布会”。

7月19日，老师请了成量的唐总到西南交大给我们讲成量的情况，并给我们提了很多职业生涯规划的建议。7月21日，公司安排成都海尔人力资源部长就招聘、面试等内容给我们进行了一场辅导。

7月25日，老师带我们到德阳参观中国第二重型机械集团公司。

7月27日，我们进行一个月生产实习的答辩。

7月28日，我们和两个公司的实习负责人一起举办了一场小小的联欢会，结束我们的实习生活。

四、实习的体会和心得

1、在细微之处见真知。对于我们工作来说，细心、谨慎，耐心是不不可少的工作态度。在我们开始到公司的时候，公司的老师就给我们交代了在实习的过程中我们不要只是把自己当成一个学生一个实习生，我们要吧自己的身份定位为一个真正走上工作岗位的工作人员，在工作中认真仔细，在工作的具体操作中要发挥自己的创造性，善于发现改进工作的方式方法。合抱之木,生于毫末；九层之台,起于垒土；千里之行,始于足下。从细微之处才能真正发现自己的不足和缺陷，并着力去改进。比如在我们在销售门店的时候，要认真的去学习产品的每一个特性，学习直销员接待顾客是的每一个细节，观察顾客对每个产品的反应的区别，从而了解他们的购买意向等，这些都需要我们仔细观察、认真学习、耐心体会。

2、在简单的工作任务中磨练意志。在我们实习初期有人抱怨实习的内容单一枯燥，但是在我们以后渐渐的投入到工作中去的时候发现，原来只要我们善于观察和学习，在任何地方都能够得到我们需要提高的知识和能力。就像我们指导老师每天都从事同样的销售工作，这是需要多大一份坚持多大一份耐心才能够办得到。在行行业业中都有自己的生存之道，但是不管如何变化，没有坚忍不拔的意志，没有干一行爱一行的精神，在这个行业中能够成为佼佼者，推及到整个人生之中，没有这些又谈何能够实现自己的价值，得到你自己所期望的那份成功和辉煌。

3、在工作中尝试创新。狄德罗说过，知道事物应该是什么样，说明你是聪明的人；知道事物实际是什么样，说明你是有经验的人；知道怎样使事物变得更好，说明你是有才能的人。我想在我们的实习过程中可以充分的表现出来，在开始的时候对于销售工作感到很陌生，很难下手，通过知道老师的指导之后，慢慢去自己熟悉自己的工作，做到知道该做什么，该怎么去做。在一项工作做得熟悉了之后就有了自己的经验然后才有自己对工作中的冗杂部分的改进。比如说在我们实习过程中，每天上午都去公司培训，每天都培训不同的产品，接受大量的信息，而这些信息我们并不能一下子全部接受、全部消化，我们就可以把上午的培训和下午的销售结合起来，在产品跟前去学习产品，这样就比较容易记住，也能理解的更具体。所以，在我们接触到一个新事物的时候我们都要仔细的了解们才能保证我们接下来所要开展的工作中做到事半功倍！

4、在实践中巩固书本知识。实践是检验真理的唯一标准，书本知识来源于前辈们实践经验的总结升华。我们学习到的知识就有局限性，时空的转换并没有融入进去，所以当我们学习到的知识必须在实践中去不断的改善，适用于现实情况。虽然在之前学习了《市场营销》、《市场调研》、《商务谈判》等方面的知识，但是只有在真正的接触了市场、解除了顾客之后，我们才能更正确的理解书本上的知识的含义，真正实践之后大有醍醐灌顶之感 这些都是我在实习工程中所有的最为深层次的体会，当然还有其他的一些，比如在工作过程中不断和同事以及指导老师之间加强交流，同事之间交流互换经验，与指导老师交流明白我们之所未明白。还有参观不同类型的企业就会有不同的感受。还有体验到了团队之间有效合作提高工作效率的真理。于一粒沙中看宇宙之浩渺，一片树叶中看生命值顽强。只要我们善于发现和学习，处处都有我们能够学习的地方。而实习只是学院为我们提供、搭建了一个平台而已。在以后踏上工作岗位上更是要有一个不断学习，终身学习的信念和坚持，才能使才之为才！

五、实习的改进建议

1、内容单调，没有明确的工作目标。对于一项工作需要做一个全面细致的了解就要在各个岗位进行锻炼才能做到了然于胸，对于整个实习的效果也有很大时促进作用，当然我了解学院在安排实习的过程中由于实际情况可能对这些情况的改进有所难度。我想应该是一个不断探索和改进的过程吧！

2、实习工作环节的增加，在实习的后期我们都是象征性的去那里报到，没有安排具体工作，所以我觉得以后的实习工作安排可不可以根据实习单位工作的工作任务调整实习时间的长短。希望以后能够得到对具体工作进展更加重视。

3、关于实习生的态度需要进一步加强整顿和监督，建立相关制度和机制对实习生的工作状态进行跟踪调查，从而提高实习效果！

社会是一个大熔炉，千淘万漉虽辛苦，就算被磨练得遍体鳞伤，也要摩拳擦掌，做好又一次投身熔炉的准备。而在实习中，我们要体会点点滴滴，要学会逐渐变得“勇敢”。不要顾忌“主动出击”会招惹“不知天高地厚”的蔑视。但事实告诉我，应该对自己有信心，应有勇气去尝试。即便在尝试中失败，也能让自己成长，没有锻炼的机会，谈何积累和成长？而这一切，只能靠自己去争取。等待，只能让你在沉默中消亡，只有主动，才能为自己创造良机。实习，陪伴我经受了挫折，也经受了欢乐！

实习时我们结束大学生活和踏上工作岗位的衔接，是我们踏入社会的前奏曲，虽然在我们实习的过程中不可能把以后工作的所有事情都学得面面俱到，但是至少能够然我们明白真正的工作状态是怎么样的，我们应该怎么样去面对。实习的经历虽已经过去，可我还会回头去看一下我在那里留下的脚印，我相信那不会是我旅途的归宿，而是我充满挑战和希望的开始！

正所谓“君子无所不用其极”，在以后只有做到“苟日新，日日新，有日新”，我们就能够达到“止于至善”的境界，实现自己的社会价值！

第9篇：海尔精密塑胶实习报告塑胶通用

一、实习说明

(1)实习时间：2011年12月5日 起 至今

(2)实习地点：重庆海尔精密塑胶有限公司

(3)实习性质：毕业实习

二、实习单位简介

公司于2006年成立，隶属于海尔集团电器部品本部，公司地址位于重庆市江北区港城工业园海尔工业园内，固定资产达2亿，规划年收入6亿，厂房建筑面积60000平方米，拥有国内外先进冲压设备100余台，开平线3条，喷涂线2条，注塑机70余台，全部采用机械手及输送线无人化生产，具备国际领先水平，是海尔集团精密注塑产品和钣金产品的生产基地之一。公司以“为用户提供增值的产品和服务”为宗旨，以实现全自动化生产为高起点，以打造行业第一竞争力为目标，积极应用国际领先的新材料、新技术、新工艺，努力建设发展成为国内西南地区最大的注塑、钣金配套加工基地。

海尔的核心价值观是：

是非观——以用户为是，以自己为非。发展观——创业精神和创新精神 利益观——人单合一双赢

三、实习环境

实习期间，我在实习工厂的注塑车间(部门)工作，注塑部门主要从事于在生产第一线生产并简单加工产品。我被安排在该部门的一个小组工作，该部门有部长1名，线长4名，班长8名。车间的各个生产小组有班长1名，技术员1名，加料员1名。每个生产小组有生产员工20多名左右。

四、实习过程，以及实习工作总结

(1)了解过程

起初，刚进入车间的时候，车间里的一切对我来说都是陌生的。车间里的工作环境也不怎么好，呈现在眼前的一幕幕让人的心中不免有些茫然，即将在这较艰苦的环境中工作3个月。第一天进入车间开始工作时，所在小组的班长给我安排工作任务，分配给我的任务是简单冰箱抽屉前端半成产品，我按照老员工教我的方法，运用操作工具开始慢慢学着加工该产品，在加工的同时注意操作流程及有关注意事项等。毕业实习的第一天，我就在这初次的工作岗位上加工产品，体验首次在工厂中工作的感觉。在工作的同时慢慢熟悉车间的工作环境。

作为不是初次到社会上去工作的我来说，对社会的了解以及对工作单位各方面情况的了解都不是怎么感冒的。一开始我对车间里的各项规章制度，安全生产操作规程及工作中的相关注意事项等都了解一些，于是我便阅读实习单位下发给我们的员工手册，向小组里的老员工请教了解工作的相关事项，通过他们的帮助，我对车间的情况及开机生产产品、加工产品等有了一定的了解。车间的工作实行两班制(A、B班)，两班的工作时间段为：早上8：00至晚上8：00;晚上8：00至早上8：00。车间的所有员工都必须遵守该上、下班打卡制度。

(2)摸索过程

对车间里的环境有所了解熟悉后，开始有些好奇的心开始慢慢平静下来，工作期间每天按时到厂上班，上班工作之前先到指定地点等待小组班长集合员工开会强调工作中的有关事项，同时给我们分配工作任务。明确工作任务后，我们都会到班长指定的机台换下头班的工作。在机台位置上根据员工作业指导书上的操作流程进行正常作业，我运用工作所需的用具将机器生产出的产品加工包装好，并将加工包装好的产品贴好产品标识单存放在指定的位置。另外在工作中，机器生产出的产品有时会出现异常(比如：产品出现缺胶、料花、气纹、色差等)。出现上述情况时，要及时告知技术员，让他们帮助解决出现的问题，技术员通过对机器的调节让生产出的产品恢复正常，符合检验的要求。

以上是我的实习工作。这一次实习，给了我很深的体会：

1、打好基础非常重要；因为基础知识是工作的前提。

2、实际工作与书本知识是有一定距离的，需要在工作不断地学习。即使毕业后所从事的工作与所学的专业对应，仍会在工作中碰到许多专业知识中没有的新知识，所以要想胜任工作，必须边工作边学习，通过不断的学习获取更多新的知识。

3、要有拼搏的精神。人生的道路有起有伏，犹如运动比赛，有开心，有失意，要经得起考验，需要不断的拼搏。

毕业实习的结束，意味着中专生活也将结束。在此，非常感谢学校和实习单位给予我实习的机会。通过实习，让我看清自己需要什么，同时也让我吸取了许多工作和社会经验，这将对我以后踏足社会，谋生立业有很好的借鉴和帮助作用。今后，我会带着这些宝贵的经验，在人生的旅途中勇往直前，迎接时代的挑战。这个学期是我在本校学习的最后一个学期，又是毕业实习期。我很感谢学校给我这个宝贵的机会，让我在实习期间学到更多的知识。

所谓实习，就是从实践中学习，这是我在实习中体会出来的。学习不能光靠舒舒服服地坐在课室里听老师讲理论，还要走出课室，抛开重重的书本，走向社会去学习。因为，外面的世界无限大，那里有很多在书里学不到的宝贵知识，况且书本知识也是来源于实践，理论知识就是在实践中体验生活、体验工作而形成的理论概括。现代的科技日新月异，知识需要不断拓宽。因此，我们更应学习——工作——再学习，发掘自己的实力，寻找我们的理想，实现我们的理想。

第10篇：海尔实习情况总结（版）

SSR课程社会实践心得

八月份在海尔公司的实习经历让我在视野、思想、能力等方面有了很大的提升。虽然销售工作仅进行了5天，但是为了了解更多的产品信息和销售技巧，我提前接受了3天的销售培训。这份销售类型的实习提高了我的沟通交际和团队协作能力，也增强了我处事的自信心和胆量。以下是我主要的实习心得： 一：换位思考、揣摩人心：

由于是销售工作，所以会接触到形形色色的顾客，为了让顾客满意，我们就必须谈论对方感兴趣的话题，这在一定程度上就考验了我们的察言观色的能力——观察顾客对每个产品的反应的区别，从而了解他们的购买意向，从而引导他们购买心仪的洗衣机款式。通过这次实习，我学会了将话题建立在双方共同的爱好、利益之上，而不能将每次谈话都潜意识地当做一个“说服与被说服”的辩论赛。同时，我也更加注意在生活中的观察和思考，学会换位思考问题，体察别人的内心感受。

二、在细微之处见真知。

在实习的过程中，我不只把自己当成一个实习生，而是把自己定位为一个真正走上工作岗位的工作人员，因而我不会纵容自己用马虎敷衍的态度对待工作。合抱之木,生于毫末；九层之台,起于垒土；千里之行,始于足下。我懂得了在工作中要认真仔细，从细微之处发现自己的不足和缺陷，并着力改进。比如在销售洗衣机的时候，认真学习产品的每一个特性并向顾客详细说明产品的细微区别，注意接待顾客时的言行举止等细节都需要仔细观察、耐心体会。

三、在简单的工作任务中磨练意志。

也许有人觉得销售工作是单一枯燥的，它就是用同一番说辞作无数次重复。但是当我渐渐地投入到工作中去的时候发现，原来只要我们善于观察和学习，在任何地方都能够提高我们的知识和能力。狄德罗说过：“知道事物应该是什么样，说明你是聪明的人；知道事物实际是什么样，说明你是有经验的人；知道怎样使事物变得更好，说明你是有才能的人。”

没有干一行爱一行的精神，在这个行业中便难以成为佼佼者。古人云：“古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚韧不拔之志。”经过本次实习，我想，如果不懂得坚持，又谈何能够实现自己的价值，得到自己所期望的那份成功和辉煌？

四、在实践中应用和巩固书本知识。

实践是检验真理的唯一标准，书本知识来源于前辈们实践经验的总结升华。在开展销售之前，我已经复习了《管理学》和提前预习了《市场营销》等专业课程内容，但是在接触了市场、接触了顾客之后，我才真正理解和应用了书本上的知识，学会慢慢地用书本的理论指导实践，使自己学有所思、学有所用。

社会是一个大熔炉，千淘万漉虽辛苦，就算被磨练得遍体鳞伤，也要摩拳擦掌，做好又一次投身熔炉的准备。在实习中，我懂得了要体会点点滴滴，要学会逐渐变得“勇敢”，不要顾忌“主动出击”会招惹“不知天高地厚”的蔑视；懂得了应该对自己有信心，鼓起勇气去尝试。等待，只能让在人沉默中消亡，只有主动，才能为自己创造良机。这次海尔公司的销售实习，让我经受了挫折，也让我享受了欢乐！

第11篇：海尔物流分析报告

海尔物流分析报告

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。

海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理和完善的物流管理系统是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场物流管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极 目标迈进。现代物流作为现代经济的重要的组成部分和工业化进程中最为经济合理的综合服务模式，已成为国名经济的支柱产业之一，更成为企业利润的重要来源。下面，我就海尔的成功进行分析。

一、海尔实行“一流三网”的物流管理模式，重塑企业的业务流程，实现定单经济 。

即以订单信息流为中心，建立全球供应链资源网络、全球客户资源网络和计算机信息网络，从而实现以下四个目标：（1）实现双赢。海尔和供应商之间不再是简单的买卖关系，供应商提前参与到海尔的产品设计阶段，与海尔共同面 1 向客户，使订单增量。（2）三个JIT实现同步流程。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过三个JIT,即JIT采购，JIT配送和JIT分拨物流来实现同步物流。（3）计算机网络连接新经济速度。海尔100%的采购订单都从网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低至3天，网上支付已达到总额的20%，降低了供应量成本。（4）建立多个物流配送中心、专卖店和营销点，实现短时间内配送到位，降低库存。所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.8次），库存物资降低73.8％。

二、进行物流在创造，建立现代物流系统，实现零库存。

海尔成立物流推进本部，下设三个事业部，即采购事业部、配送事业部和储运事业部，实行采购、集中配送和集中储运，将分散在各个环节、各个部门、各个公司和工厂的物流元素加以集成。海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。

目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感 2 技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6％。2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72％。今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5％左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的“物”。

三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系。

面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。(1)建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。(2)建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20％，支付准确率和及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。(3)建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。(4)建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同

3 步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4％，冰箱占33.4％，洗衣机占30.5％，空调占30.6％，冷柜占41.8％。在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12％、200升以下冰箱市场的30％、小型酒柜市场50％的市场份额，占领了欧洲空调市场的10％，中东洗衣机市场的10％。目前海尔的出口量已经占到销售总量的30％。

四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能.、从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。

五、建立全球供应链网络，提升核心竞争力。

总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导

4 入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。

结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的、业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（、客户管理）和基础支持流程3T（、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。

海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67.5％，较流程再造前提高了20％。世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5％。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增值，形成了双赢的战略伙伴关系。

整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；本部在3R支持流程的支持下不断创造新的满足用户需求；事业部将商流获取的定单和本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球资源搭建全球配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。

商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排配送，事业部组织安排生产；

5 生产的通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。

六、充分利用第三方物流

第三方物流（the third-party logistics）的概念源自于管理学中的Out－souring。Out－souring意指企业动态地配置自身和其它企业的功能和服务，利用外部的资源为企业内部的生产经营服务。将Out一souring引人物流管理领域，就产生了第三方物流的概念。所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流（Contract logistics）。提供第三方物流服务的企业，其前身一般是运输业、仓储业等从事物流活动及相关的行业。从事第三方物流的企业在委托方物流需求的推动下，从简单的存储、运输等单项活动转为提供全面的物流服务，其中包括物流活动的组织、协调和管理、设计建议最优物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。

经过１６年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，从生产线到中转库，从经销商到用户，目前在全国已经建立了４２个物流配送中心，每天可将５万多台定制产品配送到１５５０个海尔专卖店和９０００多个营销点。目前，海尔在中心城市已经实现８小时配送到位，区域内２４小时配送到位，全国４天以内到位。

在满足海尔自身物流需求的同时，海尔物流未来发展的方向应是第三方物流。海尔第三方物流的市场定位应以大型生产企业、商业企业和电子商务公司为服务对象，以为包括原材料物流、生产物流、产品转移和销售物流在内的供应

6 链过程提供物流支持为服务内容，以提供物流能力评估、系统设计与咨询和全过程物流代理为服务方式。

海尔物流应该凭借自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系，使自己成为中国最大的、客户首选的第三方物流增值服务提供商。

第12篇：海尔冰箱调研报告

冰

箱

班级：工业设计

姓名：市 场 调 研 报 告 1101 3110106107 包小闽

赵瑞芳

颜开发

蓝贤亮

3110106110 3110106116 3110106118 随着人民生活水平的不断提高，人们对家电的需求越来越多，而作为重要家电的电冰箱更是越来越受到人们的关注。2013年，中国冰箱市场已经进入产业高端化升级阶段，在产品结构方面，市场高端化的直接表现就是三开门产品的关注比例稳步提高，在今年一度超过传统双开门产品成为市场主流；对开门、多开门冰箱的关注比例也较上年有一定提高，高端大容量冰箱逐渐走俏。

一、调研目的：

为了了解大众消费者对冰箱的购买情况及满意程度和建议，我们从各个方面对消费者进行了调查，来得到关于冰箱的最完整最准确的信息，以便于我们做整体的分析。

二、调研方法：询问法、观察法、查阅法

三、调研的具体安排： 2013年10月14日小组讨论确定要调研的产品，并且针对各个目的提出相应问题，做出了一份问卷；15日我们小组到达福州宝龙城市广场，以及苏宁广场等人流量比较大的地方进行了问卷调查。调查的对象以各个商场的顾客为主，主要采取随机的选择顾客对其进行问卷调查的方式，主要针对各个年龄段，不同性别和不同收入等情况对顾客进行调查，同时也在网上进行了问卷调查，并且在国美电器、苏宁电器等地方通过问询导购，以及我们自己的观察调研，拍照，查阅资料最终获得了很多信息量。19日我们对回收的调查问卷的结果做了汇总，进行了系统的数据分析，整理成最终的调研报告。

四、调查分析与结果：

（一）、消费者的相关调查： 1.消费者调查：

（1）调研对象的性别比例：

通过对调查问卷的分析，调研的对象的男女比例基本持平。

（2）调研对象的年龄段分析：

通过对调查问卷的分析，可以看出购买冰箱的消费者主要以中年

人为主，但是青年人也占有一定的比例，所以冰箱的设计应主要针对中青年。2.消费者的心理特点调查：

（1）调研对象对于购买冰箱的心理价格分析：

数据显示，2000元到3500元段的价位段冰箱是市场上的主流机型，关注比例高达45.24%。但是对于高价格的冰箱还是不能受到很多人的青睐。所以冰箱的设计还是应针对大众，设计相对合理的价格的冰箱。

（2）影响消费者的主要因素分析：

以上数据表明影响消费者的因素主要还是功能，接下来依次是节能环保价格等其它因素，总之对于消费者来说经济实用才是最重要的。3.消费者的审美喜好：

（1）调研对象喜欢的冰箱操作方式的分析： 通过右图很明显可以看出现在的消费者还是喜欢传统的双门和

对开门冰箱，虽然三门冰箱也有

人喜欢，但却相对很少。但是对于

我们在商场上看到的，发现其实现

在的三门冰箱也比较多了。所以冰

箱的设计应设计成双门的或者三门的。

关于冰箱的操控方式，以上的图表明随着科技的发展，大家现在也喜欢触摸和遥控的方式打开，而不再是常规健的打开方式。这就表明冰箱的操控方式应设计的更方便，更简易，更省力。篇二：海尔调研报告

海尔冰箱与企业之间的关系

（一）摘 要

随着信息时代的到来，家用电器的智能化、网络化、信息化越来越引起了业界的关注，其发展速度也越来越快。目前，家庭联网的家电产品主要有空调器、电冰箱、微波炉和数码相机等。用户们渴望能轻松地体验妙趣横生的数字化享受家用电器的生活，客户的应用需求是多种多样的，在现实生活中，家用电器的消费群体逐渐加大。而国产品牌海尔则是做到了面向市场、面向世界。海尔已成功打入国际市场。面对国际上如火如荼的家电发展形势，本文就海尔集团的现状及发展趋势，进行了深入细致的分析。并在此分析基础上，结合海尔企业现状，提出了三种可行的战略选择及相应的战略实施建议，以巩固和加强海尔集团现有的竞争优势，建立企业未来的竞争优势。

（二）市场分析 .240多家 法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

在创新实践中，海尔探索实施的“oec”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士imd国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。从2006年起，海尔进入了全球化品牌战略阶段，通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客

时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！

（三）产品分析

海尔冰箱从1984年建厂至今，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。

海尔冰箱从生产开始，就一直坚持技术，质量上的高起点，一直坚持名牌战略，并以此做为自身产品的口号。产品的质量提高，强化全民质量意识是非常关键的。1985年，集团总裁张瑞敏将76台有质量问题的冰箱砸毁，使海尔职工的质量意识有了质的提高。在海尔多年的生产中，不断进行技术的开发，确保其在市场上的技术领先地位。其无氟节能冰箱研制上已达到国际最高水平，成果曾代表中国和亚洲先后参加了美国“世界地球日”，维也纳“氟利昂及哈龙替代国际学术交流会”，印度新德里“国际无氟成果研讨会”等多个国际学术交流会，引起世界的轰动，被世界环保组织誉为“世界多一个海尔，地球多一份安全”。

（四）品牌创立

海尔在二次创业、多元化发展的过程中，通过立足市场来发展名牌，通过强化管理来巩固名牌，通过联合舰队来延伸名牌，通过不断的技术创新确立海尔品牌地位。1． 立足市场，发展名牌。以市场规律为依据，在质和量的矛盾面前，海尔总是

首先确保产品质量、管理，然后再扩大产量、规模，以质取胜，以名牌取胜。海尔始终坚持“用户第一”的思想。海尔认为，名牌要靠用户和市场认可，名牌更要靠优良的服务来创造和维护。因此，海尔把售后服务看成创造名牌、宣传名牌、维护名牌、发展名牌的重要环节和首要领域。

2． 强化管理，巩固名牌。海尔在追求一流产品的同时，十分重视追求一流的管

理，以质量为中心从严治理，花大力气强化以质量为主线的科学管理体系。在引进先进的工装设备同时，全面引进先进的管理手段和管理标准，积极推行质量否决权制，把一切质量过失否决在生产过程中。海尔形成了一套符合企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法，即oec管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一支高素质的员工队伍。3． 联合舰队，延伸名牌。在市场竞争中，有名牌，但没有规模，则名牌无法发

展与保持；有规模但无名牌，则规模也不可能实现。为此，海尔提出了“联合舰队”的管理模式，即海尔集团的模式不应是一列火车，而应是一支联合舰队，每一舰只都有自己很强的战斗力，又可联合作战，整体大于部分之和。这样，就能以一个名牌产品发展成为一个名牌群，延伸了名牌的范围。4． 技术创新，确立品牌地位。海尔在进行技术创新时遵循着三条原则：“课题市

场化”、“成果商品化”、“目标国际化”。海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场。

（五）营销策略

海尔的策略是将集团品牌划分为企业牌(产品总商标)、行销牌(产品行销商标)和产品牌(产品类别名称)三个层次。从家电的长线产品考虑,海尔将各类别家电产品统一以总商标统筹, 叫做产品总商标;结合各产品特点,策划确定出产品主题词,以该主题词为中心,根据品种、型号扩充,演绎出一系列行销商标,最大限度地发挥了海尔名牌的连带影响力,大大降低了广告宣传中的传播成本。1.海尔的品牌产品组合策略。(1)单一品牌战略。单一品牌战略是指企业的多种产品使用同一品牌的战略,一种品牌成功后,又延伸到其他产品上。海尔采用的是完全的单一品牌战略。海尔所有的产品都使用海尔的品牌,形成一个蔚为壮观的品牌大家族。(2)品牌延伸战略。品牌延伸就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上,多项业务或产品共享同一品牌。品牌延伸有两类:一是品种延伸，它是现有品牌向同一品类的不同品种的延伸。二是品类延伸,品类延伸通常不另外引入副品牌,而把品类名作为副品牌与主品牌的复合。2.海尔品牌的渠道组合策略。采取直供分销制,自建营销网络。采取特许经营方式,建立品牌专卖店。3.海尔品牌的促销策略。海尔的品牌广告。海尔多年来的广告策略注重树立其品牌形象。海尔结合市场细分,把广告细分为:企业形象广告、品牌形象广告和产品性能广告等若干类别。在不同时期、不同市场、不同的产品和不同的消费者中进行不同的宣传形式。海尔的品牌公关。品牌公关是指企业或品牌主通过新闻报道和对社会公共活动的参与而进行的品牌传播,并由此建立品牌主与公众的互动关系,它对建立和增强品牌形象有重要作用。品牌公关可分为两类:一类是赞助公关,另一类是危机公关。4.海尔品牌的定价策略。海尔产品定价的目的是树立和维护海尔的品牌和品质形象。海尔产品定价的原则:1)产品价格即消费者认可的产品价值;2)消费者关注产品价值比关注产品价格多得多;3)真正的问题所在是价值,而不是价格。海尔的价格策略从来都不是单纯的卖产品策略,而是依附于企业品牌形象和尽善尽美的服务之上的价格策略。这种价格策略赢得了消费者的心,也赢得了同行的尊重与敬佩,更赢得了市场。

（六）产品系列

海尔针对不同的消费者和市场，以卡萨蒂系列和海尔王子系列应对市场的不同需求。其中以豪华，智能化的卡萨蒂系列针对来自国外的品牌，比如：西门子，松下，三星，lg等来自韩国和日本的品牌。在以海尔的王子系列延伸出彩晶王子，小王子，双王子等不同系列应对来自国内品牌的冲击。

卡萨帝

该系列最早是海尔为占据欧美市场而研发的产品，当初根据调查，70%的被访者都抱怨：家里经常要冷冻大鱼、火鸡、大蛋糕等食品，而传统的对开门冰箱已经无法满足这一需要。

根据消费者的这些需求，海尔推出了卡萨帝法式对开门冰箱。由于传统的对开门冰箱已经有60年的历史，但产品容积虽大，空间却小的弊端使美国当地消费者的生活受到很多限制。而海尔卡萨帝法式对开门冰箱彻底颠覆了小空间的局限性，靠阔绰的使用空间而受到欧美消费者的青睐，带动了美国市场的高增长。在中国经济快速发展下，卡萨帝系列以成为海尔应对国外高端产品的一剂良药。

王子系列

海尔的王子系列是海尔针对国内市场的系列，在其下衍生出了不同的王子系列。以其简约流畅的外观设计应对国内不同客户群体的需要。彩晶王子以其现代化的外观，亮丽的色彩吸引时尚人群的目光，双王子等以其节能的卖点吸引普通家庭的目光。以不同的高科技技术引领国内冰箱潮流，使其18年来一直稳居国内销售排行的冠军，得到广大消费

者的信赖与支持。

市场占有 2009年1月，海尔以42.0%的关注比例继续领跑冰箱市场。不仅在中国市场上无人能敌，海尔冰箱在国际市场上也扮演领军者的角色。据世界著名消费市场研究机构

冰箱市场品牌关注比例

中国市场调查

在强大的关注度下，海尔冰箱在国内的销售非常优秀。来自中怡的最新销康售数据显示,2008年上半年,海尔冰箱以28.3%占据销量首位,海信与容声重组后以10.5%位居第二,新飞、西门子分别以9.4%、8.8%的销量紧随其后。如果按照销售额统计,海尔则以29.4%的份额位居第一,西门子、容声、新飞分别以12.1%、8.2%、8.1%占据第二、三、四名的位置,三星、美的紧随其后。

从上面的分析中可以得出，国外品牌的冰箱在中国区内的销售量不是很好。根据国家信息中心提供的数据，2007年，国产、欧美、韩国、日本品牌在冰箱市场内各占的份额约为67%、20%、7.2%与3.8%，这个数字在去年变为69.2%、18.48%、6.6%与4.11%。国产品牌正在蚕食原被外资品牌占据的市场。松下冰箱在占据全国销量17.19% 的华南市场一举篇三：海尔haier冰箱调查研究报告

海 尔 冰 箱 调 查 研 究 报 告

北京市采纳营销策划有限公司 二零一一年十一月十二日

目录

一、调研说明??7

二、市场概括??9

（一）、现状与未来??13

（二）、竞争分析???21

（三）、消费分析???30

三、总体结论??33

（一）、产品方面???34

（二）、价格方面???37

（三）、网络方面???42

（四）、推广方面：??42

四、尾声33

一、调研说明

前后历时近一个月的海尔外部市场调研终于结束了，在向北京海尔销售总公司提交这本调研报告的同时，现将调研所涉及的各方面情况简单说明如下： 1.此次调研工作从调研方案的设计到调研报告出稿，全程历时近一个月。其中前期准备工作3天，调研实施15天，调研资料分析2天，调研报告撰写10天。2.此次调研工作共涉及全国七大区40多个城市的近400例冰箱经销商、零售商、行业专家、海尔业务人员、促销人员及现场消费者。

二、市场概括

（一）现状、未来 现 状

a、经过市场十几年的大浪淘沙、优胜劣汰，我国电冰箱生产厂家已经由最初的200多家减少到目前的30多家；企业规模逐渐扩大，企业经营开始形成了初步的营销观念，品牌效应相应提高，越来越重视服务营销；海尔、容声、新飞、美菱等老牌冰箱生产企业控制了近70％左右的国内市场份额；而凭借技术优势新上马冰箱项目的飞利浦、春兰、小天鹅等新军，打着更新换代的旗帜，直接向第一集团的名牌企业公开挑战尤其是以伊莱克斯、松下为代表的国际品牌对中国冰箱巨子的冲击更是激烈。b、从整体上来看，目前冰箱市场仍处于供大于求的状况，竞争渐趋于白热化，加上2005年是有氟冰箱的最后期限，许多老企业面临着生产设备和技术更新的难题，激烈的竞争使这些老企业面临资金短缺、国际名牌冲击及国内新军的挑战等多重压力。而冰箱市场的争夺，虽然有些反复过程，但大体在市场份额上仍有向大品牌集中的趋势。据有关资料表明，冰箱行业前四大品牌的市场占有率已从 去年的接近60％增到今年的近70％，约增加了10个百分点。事实上，80年代初国家轻工局指定冰箱定点生产厂家约有70家，到1999年，这70多家企业中仍有品牌和一定市场占有率的企业仅剩十余家。而近两年来，这仅剩的十余家企业中，除科龙（容声）、海尔、新飞、美菱四家企业外，其它品牌的市场份额也正在大幅下降，部分企业甚至已处在挣扎线上。c、产销状况：稳中有升，档次拉开；由于近几年来我国电冰箱生产的增长速度超过了市场需求的增加，供大于求的矛盾一直存在。据国家有关统计表明，1998年，国内冰箱总产量为1172万台，与上年同比下降5．47％。目前，由于国家数次调低储蓄利率，通过投资、贷款等各项政策倾斜，从宏观上刺激了国内需求的增长，预计近几年电冰箱产销量将稳中有升。

d、从市场需求情况看，冰箱消费的档次将逐步拉开，一些整体品质卓越的高品位冰箱将成为市场消费的主流，技术含量高的精品冰箱因具有绝对的换代优势而受到欢迎。由于农村普及速度加快，一些低价位冰箱的需求重心由城镇居民家庭向城郊农村地区延伸，需求总量呈稳步上升之势，产销状况趋势向好，生产处于良性循环的合理区域内。今后几年，从家用电冰箱的品种结构方面看，农村居民的冰箱购买意向主要集中在容积偏小的200升以下的产品上，而城镇居民则转向容积偏大的 200升以上的精品冰箱；

未 来

a、从市场前景分析，今后几年，我国电冰箱市场总的需求呈稳步上升之势，各商家将不断力推差异性明显、又有比较好的卖点的新品冰箱，在市场竞争中赢得属于自己的一部分市场。这类冰箱价格相对稳定，不会出现较大的波动，即使有降价行为，也只能是一些逐步被市场淘汰的老式产品的降价，对整个市场格局不会有大的影响。b、未来几年，我国电冰箱品种将呈多元化方向发展。其发展趋势为：

1、节能、静音、保除臭、无氟环保、保鲜等多项性能卓越的高品质冰箱将越来越能受到消费者的青睐。

2、个性化、多样式、用户订制的概念越来越受到用户的欢迎；

3、数字、纳米、智能、生物技术将大量应用在冰箱行业，并将产生深刻影响；

4、网络冰箱随着cpc机浏览器与宽带网的发展，以及互联网的普及，将在未来一段时期内走入中国百姓的家庭。

（二）、竞争分析 篇四：冰箱调研报告

电冰箱调研分析

冰箱发展过程 1910 年世界上第一台压缩式制冷的家用冰箱在美国问世。1925年瑞典丽都公司开发了家用吸收式冰箱。1927年美国通用电气公司研制出全封闭式冰箱。1930年采用不同加热方式的空气冷却连续扩散吸收式冰箱投放市场。1931年研制成功新型制冷剂氟利昂12。50年代后半期开始生产家用热电冰箱。中国从50年代开始生产电冰箱。

一 起源

冰箱，又称冰桶，由古时的“冰鉴”发展而来，功能明确，既能保存食品，又可散发冷气，使室内凉爽。它是古代人的发明创造，向我们揭示了古代生活的一个侧面。冰鉴，是古代盛冰的容器。《周礼·天官·凌人》：“祭祀共（供）冰鉴。”可见周代当时已有原始的冰箱，只是冰并不是一年里时时都有，特别是在炎热的夏季，冰可谓弥足珍贵。传世有不少清代晚期的木胎冰箱，多用红木、花梨、柏木等较为细腻的木料制成，此件为红木制品，仿竹编式样，制作精致。形制为大口小底，外观如斗形，铅叶镶里，底部有泄水小孔，结构类似木桶。冰箱箱体两侧设提环，顶上有盖板，上开双钱孔，既是抠手，又是冷气散发口。为使冰箱处于一定高度便于取放冰块和食物，配有箱座。这对冰箱结构标准，箱桶和底座均装饰华贵美丽。成对制作，当为大户人家所用之物品。从经济学角度来分析，在当时价值高的器物，传至如今其价值一定比同样传至今天的过去价值较低的器物要高。今天如此，将来也一定如此。这是选择收藏品的要招。这一点，对于想收藏冰箱的人来定衣食无忧。而在当时的社会里，富裕的人家绝对是少数，用得起红木家具的，并不一定能用得上红木制作的冰箱，这也就是为什么冰箱的收藏价值高的原因，不仅如此，它将来的意义将会更加重要。襟抱堂认为，冰箱的发明让人类远离了发霉的食物，可以将温度降低并保存，让我们在夏天的时候享受健康的食物，不能不说是科技带给人的一种进步。二 发明历史 17世纪中期，“冰箱”这个词才进入了美国语言，在那之前，冰只是刚刚开始影响美国普通市民的饮食。随着城市的发展冰的买卖也逐渐发展起来。它渐渐地被旅馆、酒馆、医院以及被一些有眼光的城市商人用于肉、鱼和黄油的保鲜。内战（1861-1865）之后，冰被用于冷藏货车，同时也进入了民用。到1880年以前，已经有半数在纽约、费城和巴尔的摩销售的冰，三分之一在波士顿和芝加哥销售的冰箱开始进入家庭使用，因为一种新的家庭设备——冰箱——即现代冰箱的前身，被发明了。现在同类产品还有冰柜。

制造一台有效率的冰箱不像我们想象的那么简单。19世纪早期，发明家们关于对冷藏科学至关重要的热物理知识的了解是很浅陋的。人们认为最好的冰箱应该防止冰的融化，而这样一个在当时非常普遍的观点显然是错误的，因为正是冰的融化起到了制冷作用。早期人们为保存冰而作出了大量的努力，包括用毯子把冰包起来，使得冰不能发挥它的作用。直到近19世纪末，发明家们才成功地找到有效率的冰箱所需要的隔热和循环的精确平衡。

但早在1800年，一位有发明天才的马里兰农场主——托马斯·莫尔就找到了正确的方法。他拥有一个农场，离华盛顿约20英里，那里的乔治镇村庄是集市中心。当他用自己设计的冰箱运送黄油去市场时，他发现顾客们会走过装在竞争者桶里那些迅速融化的黄油而给他比市价更高的价格买他仍然新鲜坚硬，整齐地切成一磅一块的黄油。莫尔说他的冰箱的一个好处是使得农民们不必为了保持他们产品的低温而在夜里去市场交易。

三 我国近年来电冰箱的发展 2010年，中国冰箱市场已变成“一超多强”的品牌格局，海尔以超过30%的关注比例领跑中国冰箱市场，优势明显。西门子、美菱、美的等第二阵营品牌竞争激烈。2010年，中国冰箱市场的品牌集中度有所下降，第二阵营品牌的竞争相当激烈。2010年，中国冰箱市场中美菱、美的品牌成长指数较高，众多国外品牌出现负成长。2010年，中国冰箱市场中3000元内产品的关注比例超过六成，2001-3000元价位段产品成主流。2010年，双开门产品仍为中国冰箱市场主流，但三开门、对开门产品关注比例稳定上升。2010 年，中国冰箱市场中180-250升产品仍为主流，但大容量产品的关注比例呈现稳定提高走势。2007年，中国电冰箱企业年销售量合计达到3079万台，同比增长19.56%，其中，内销1427万台，同比增长了13.6个百分点，增长率为5年来最高水平，冰箱产业再次进入高速发展期。2008年前10月冰箱总零售量344万台，同比增加13.95%；冰箱总零售额88亿元，同比增长23.15%。今年冰箱产业的格局为：以新飞为中心的中原产业群，以海尔、海信为中心的环渤海产业群，以美的为中心的珠三角产业群，以长虹为中心的西部产业群。四个产业群犹如吸力强劲的“四大磁极”，将资金、人才、配套产业纳入自己麾下，成为支撑中国冰箱行业的四根“擎天柱”。2010年，海尔冰箱（冷柜）的中国销售量和中国出口量累计突破1665万台，再创行业新高。业内人士称，若按卖场每天营业12小时计算，海尔冰箱创造了不到一秒即售出一台的行赢得了用户认可的速度是最快的，因此成为了全球冰箱业的绝业新纪录。这意味着在全球冰箱企业竞赛中，海尔对领导者。

市场分析：1.家用冰箱的设计研究

冰箱的设计应考虑到用户的感性认识和理性认识，不能强调一面而忽视另一面、理性与感性是天平的两端，它们谁也不能压倒谁而趋向于某种平衡

从人的本性来看，人的感性要更多与理性，从这个角度出发、不管设计师是否承认，各种设计都一定程度上要求用户去适应机器，这是违背了人的本性而不符合人的生理及心理习惯的。所以，在冰箱的设计中又给设计者提出了已向更高的要求——设计师本身必须具有较高的艺术情趣，了解现代人不断变化的审美观、这样才有可能设计出宜人性的冰箱。

其次在设计中要考虑到产品的理论支持，任何的设计，我们首先要考虑到产品所有方面向的对象——人，而不是外观。产品设计是为人服务的，应该体现人性化。设计人性化是以功能性为前提条件的，离开了科学结构的理性化和合理的功能性，人性化将走向极端，最终将违背人性。因而在冰箱的设计中应该在功能性的前提下以人为本。2.功能分析

近年来，在冰箱的发展中，各种各样具有保险、除臭、杀菌功能的冰箱层出不穷，甚至出现了网络冰箱，可以让消费者不在家的时候可以了解冰箱里食物情况，这无疑都是一些先进的技术，但是有多少先进的技术考虑过，消费者真的需要这么多技术吗？

消费者的需求决定产品的市场，质量无疑是消费者购买电冰箱产品时最重要的一个考虑因素，其次是耗电量，与以往的研究相比，而耗电的多少，质量的好坏成为消费者考虑的主要问题。

3.色彩分析

仿佛一夜之间家电市场变得色彩斑斓。原来的白色家电、黑色家电和会社家电、纷纷披上了彩色的新衣。给冰箱涂上颜色、以色彩创新营销，已成为冰箱业的一股时髦的潮流。现有的冰箱色调比较单一，突然出现了缤纷色彩的冰箱，于是打破了人们以往的习惯，给人一种新鲜感，所以激起了人们的购买欲望，产品的色彩能够影响人们对产品的感觉，适当的色彩能推动和促进产品的销售。不同的消费者对颜色的敏感程度不同。心理学的研究表明，男性一般较理智，对色彩的敏感度弱，而女性则较感性，天生对色彩更敏感；年龄阶段对消费者的色彩敏感性也有影响；青少年消费者的心理和行为较情绪化，对色彩的敏感性强，易受色彩的影响；而中老年消费者则更沉稳和理性，对色彩的敏感性弱，他们更看重产品的内在品质功能；此外，收入水平也会影响消费者的色彩敏感性；低收入阶层消费购物多注重价格，对色彩敏感性弱，而高收入阶层则注重感性和心理满足，对产品的色彩、情调和象征意义关注较多。

因此在冰箱的设计中，应考虑到消费者对色彩的需求，将设计进行细分，满足不同消费群体的需求。4.人性化设计

冰箱设计应考虑人的使用性要求，人处在中心位置，使用者对冰箱按键、屏幕、温度补偿器、拉手等均有要求，一项成功的产品设计当然在很大程度上取决于它的整体概念设计，但其细部设计并非无足轻重。

按键的设计：市场上很多设计没有认真考虑到细节方面的宜人性，冰箱的按键部分就应该考虑到跟整体的搭配，可以表面设计成凹型引导人去触摸。

液晶屏幕设计：怎样设计才能引起使用者的注意？怎样才能不易造成误判？必须要考虑人的能力和习性，了解人的信息传递速率等。应考虑到不同亮度下显示的不同，让用户在各个角度都可以方便的辨认，同时屏幕的色彩与温度显示的色彩也要有较大区别，以方便辨认。拉手的设计：很多冰箱的拉手是内嵌式的，这就导致了很多灰尘或者垃圾无法清楚，经常会在冷冻室的拉手中堆积了很多垃圾，清理起来又十分不方便，所以拉手的设计可以做两层，内层直接可以取出来清理，这就减少了清理的难度。5.造型特点

设计简洁独特 工艺精湛、装饰亮丽．彰显了目前最新潮的科技风格。首先． 它在大面的分割上采用了横平竖直的线条．干净利落 箱体右边留出了大片t-整面．宽广大气．平行的几条硬朗竖直棱线又使它不失秀气挺拔： 点睛之处在于左侧的显示窗和按钮． 工艺精湛．配合紧密．表面镀的亮铬．濯濯生辉。蓝背光显示在整个内敛平实的箱面上格外出彩观颜色浑然一体．的产品。再配上拉丝银．外有若来自未来世纪

从设计上讲．线条简洁明朗．外形美观大方．特别是选用材料非常考究。全机身采用镀铬金属材料． 并且不同的表面肌理对比强烈．配有蓝背光显示窗的控制面板． 是一个科技感十足的产品。从操作和使用上．人机界面非常友好．和现代家居的环境十分吻合。更难得的是产品制造的工艺非常精湛．配合紧密． 并且体现在所有的细节处理上。几乎所有的评委在评选时会惰

不自禁地用手去触摸和体验这款科龙的冰箱。评委对科龙重视产品创新和工业设计、并且成果显著都非常赞赏。只有生产优秀的产品才能与拥有著名品牌的企业相匹配。专家们都希望科龙创造更多、更好的产品。6.色彩

“景色家”和“白色家电是人们对家电产品的习惯性分类。但随着居住环境的改善和生活品质的提升很多消费者提出t希望家电色彩更丰富、产品外观适当增加艺术化因素的要求于是颠覆传统成了近年来冰箱外形设计的趋势。冰箱的时尚化艺术化个性化将成为新的流行元素，冰箱的设计从注重功能实用转向以 人为中心——根据不同人群生产出时尚 个性化冰箱设计理念。工业设计中的美学是最重要的条件 当产品功能没有太大差别的时候，消费者的知觉视觉和对产品本身的体验则构成了他们对产品的购买。冰箱的颜色一改千篇一律的白色，而采用包括黄蓝、术纹 绿，黑 红、雪音的彩色冰箱已经取得不俗的市场反响 儿产品的外观、色彩等方面对产品进行工业设计，给消赭以强烈的视觉和触觉冲击效果。消费者自然也就 一见钟情’。

粉黄色的基调，衬托一两处带灰调的橙色，暖洋洋的颜色，给人午后阳光的感觉，十分有食欲欲，配上圆润的外型，温馨可爱让^的心情也好t起来 粉色家电系列会给人生硬的器械感尤其是厨房家用电器更多的是人的好帮手和好伙伴。低纯度的彩，不会太张扬某种程度上减轻t使用者的视觉疲劳让人得到更多的释放。由于厨房家用电器的使月者和购买决定者通常为女性因此温馨可爱的粉色家电系列将会具有很好的市场效应。此类色彩又十分贴近女性的心理女性特有的细腻母爱和生理特，使得这一类色彩更受女性青睐。橙色是快乐和乐观的颜色 它代表着节日的喜庆，能吸引人们的注意力刺激食欲今年住宅设计和时装设计上最热门的颜色之一 红色也是热烈性惑和刺激的颜色，它引起心跳加速血压升高并促进食欲增加对话 这是一个带来行动的颤色代表爱i激陪的颜色人们难以抗拒它动感诱人的魅力

紫色是代表帝王的尊贵的颇色。蘸激发人的创造力与夏感还代表着智慧神篇五：海尔集团调研报告

海尔集团企业管理调研报告 第一部分 集团发展

一、集团前身

海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。

青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。1983年，产品因质量问题被淘汰。此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司 青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当时，企业一副破败景象，几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车

间随地大小便。1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。

二、发展阶段

回顾海尔集团的发展，大体上分为三个阶段。

1、创业阶段(1984年12月——1991年12月) 这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电名牌的高速发展阶段。在创名牌的战略定位下，海尔逐渐把一个区域性的品牌作成了一个全国性的品牌。“质量高于利润”成立海尔为贯彻“名牌战略”而采取得经营理念。1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内 家电市场进行了调查和分析，认为当时虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有最优秀、具有导向性、引导消费的名牌电 冰箱。因此将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为影响并带领 整个行业市场发展的名牌龙头产品。因此企业做出了第一个重大决策——实施名牌战略，把产品目标、经营管 理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略指导思想，也是它后来者居上的成功基石。7年间，青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的经营意识和观念，其核心目标是提高产品质量。从提高产品质量人手，建立了新的管理体制和强化了oec基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生产，琴岛-利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电第一名，而最重要的是经过这7年的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现 化管理经验和理念，积聚了宝贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍，给海尔日后的发展打下了坚实基础。

2、超常发展阶段(1991年12月——1997年9月) 在这一阶段，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集约化经营之路，形成了集团式的管理框架。这一阶段是海尔以产业扩张为基础，构造大、优、强名牌企业集团的超常发展时期。在1991年12月20日，以琴岛海尔集团公司成立为标志，海尔完成了由单一生产型企业到生产经营型企业的转变，开始从粗放经营转向集约化经营。1993年9月，琴岛海尔集团更名为海尔集团，更改商标为“海尔”，所属企业名称也全更改为“海尔”。11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，筹得资金3.69亿元，用于海尔工业园的建设。通过上述活动，海尔集团对外完成了全面有效的转轨并制，对内实行了内部改造，在战略决策、经营管理、资源配置、科技开发、生产质量、服务手段、文化道德方面进行了实质性的调整、重组合进一步完善。在这一阶段中，海尔集团采用了“联合舰队”集团运作模式，使资本集聚和资本培植向集团化的方向发展，资本营运成为集团发展的主旋律。主要资本运作的个案有： a.1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂； b.1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并； c.1995年12月，收购武汉蓝波希岛公司60％股份；

d.1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器公司； e.1997年4月收购青岛第三制药厂80％的股份； f.1997年8月，兼并山东莱阳电熨斗厂； g.1997年9月，出资60％与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司； h.1997年12月，出资59％合资建贵州海尔电器公司（冰箱）； i.1997年12月，兼并黄山电子公司。

3、跨国经营阶段(1997年10月以后) 在这一阶段，海尔提出10年规划，确定了进军世界500强的目标。把企业经营目标设定为创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司。1995年5月22日，海尔集团的海尔中心大楼落成，以集团总部东迁海尔工业园为标志，海尔进行了发展史上的重大战略转移，开始了跨国经营、创世界名牌的二次创业阶段。以1996年2月海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达正式成立为标志，海尔集团已成功地实现了跨国经营，走向世界。从1997年开始，海尔在销售收入、利润、税收、集团人数、出口创汇、资本增值能力和劳动生产率方面与前两个阶段相比都有了质和量的飞跃，在产品、技术和资本输出方面初步具有了跨国公司的基本素质。海尔提出从现在至2010年，要向成为世界500强的跨国公司的宏伟目标冲击，创出世界名牌产品和国际著名跨国公司。海尔认为，要成为跨国公司就要有自已的国际名牌；向国外出口和海外企业的销售收人之和至少占到集团总销售收人的50%－60%以上；在国际市场进行技术资本输出；国内国外企业股权多元化和多国化等等。海尔将继续实现3个1/3的市场竞争战略和走向市场国际化的标准。在今后的10年中，大力发展信息产业，比如网络通讯、软硬件制造业等；发展生物工程。·在家电业方面不再做大的投入。今后，要使电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3；信息行业销售收入占1/2生物工程行业占1/6的比例。在贸易方面，要向综合商社方向发展。在金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司等等。从1999年开始要重点建设海外市场。

三、经济指标

海尔集团多年来一直保持很高的发展速度，下表是1984年以来的海尔集团的主要经济指标。

四、产品门类 目前海尔集团共有7000余个规格的产品品种，产品批量出口到欧、美、日、中东、东南亚等87个国家和地区，其中，对欧美出口占总出口量的60%，东南亚占16%。海尔在海外有49家经销商，其中31家是专营经销商，国内外共建立了1.8万多个销售网点。在128个国家和地区注册了556本海外商标。在海外设立了10个信息站和6个设计分部。目前，集团除生产“白色家电”和“黑色家电”外，又进入以通信、计算机软件和硬件为代表的“米色家电”市场。

第13篇：海尔集团分析报告

企 业 报 告

研究主题：海尔白色家电

研究人：上海RPS四组（高涵）---朱婷婷

研究时间：2016年6月14日

目 录

一、企业介绍············································································································ 3

1、企业简介 ·········································································································· 3

2、发展历程 ·········································································································· 3

3、股东背景 ·········································································································· 4

4、行业地位 ·········································································································· 6

5、核心产品及品牌 ······························································································ 6

6、潜力、情景以及市场占有率分析 ·································································· 8

7、企业综合优劣势分析 ······················································································ 9

二、人才情况分析 ································································································ 11

1、企业人力资源规划 ························································································ 11

2、组织架构 ········································································································ 12

3、招聘与配置 ···································································································· 13

4、培训与员工发展 ···························································································· 13

5、薪酬与福利 ···································································································· 14

6、员工关系 ········································································································ 15

7、人才情况综合分析 ························································································ 15

三、企业招聘渠道分析 ······················································································· 17

1、招聘预算 ········································································································ 17

2、招聘渠道使用情况 ························································································ 17

3、猎聘签约分析 ································································································ 18

4、优化建议 ········································································································ 18

四、相关新闻·········································································································· 19

1、企业动向新闻 ································································································ 19

2、人才动向新闻 ································································································ 20

一、企业介绍

1、企业简介

海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈，实现攸关各方的共赢增值。海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2014年，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍；同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。

2、发展历程

3、股东背景

董事：梁海山：男，生于1966年。高级工程师。历任青岛海尔电冰箱总厂企管办主任、青岛海尔电冰箱股份有限公司质量部部长、海尔集团公司认证中心干部处处长、青岛海尔空调器有限总公司总经理、党委书记、海尔物流推进本部本部长、党委书记，海尔集团高级副总裁、海尔集团执行副总裁。现任青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事长、总经理。2011年荣获“十一五”山东省轻工业卓越贡献带头人、青岛市资深专家等称号；2012年荣获全国五一劳动奖章、全国轻工业企业信息化优秀领导奖、十大中国战略性新兴产业领军人物奖等称号；2013年荣获中国家电科技进步奖、中国轻工业联合会科学技术进步一等奖等。

谭丽霞：女，生于1970年。历任海尔空调电子进出口公司处长助理、总经理助理，海尔集团海外推进本部综合部部长、副本部长、本部长，海尔集团财务管理部本部长；现任海尔集团高级副总裁，集团首席财务官，青岛海尔股份有限公司第八届董事会副董事长，近年先后荣获山东省劳模、山东省优秀企业家、山东省“三八”红旗手、中国CFO 年度人物、中国十大经济女性年度人物、中国十大品牌女性等称号。

王筱楠：女，生于1963年。曾任职澳瑞凯中国区人力资源总监、北亚区人力资源总监职位。现任海尔集团副总裁（负责集团人力资源平台）、青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事。2012年荣获中国人力资源管理十大最佳实践奖、中国人力资源管理年度人物奖以及威科中国颁发的年度最佳组织变革奖、年度最佳HR团队奖等荣誉；2013年荣获中国人力资源开发研究会首届人本中国奖年度人物奖及人力资源

武常岐：男，生于1955年。北京大学光华管理学院战略管理学教授，博士生导师。1982年毕业于山东大学，获经济学学士学位，1990年毕业于比利时鲁汶大学，先后获工商管理硕士学位及应用经济学博士学位。曾任香港科技大学商学院经济学系助理教授、副教授，北京大学光华管理学院战略管理系教授及系主任，北京大学光华管理学院副院长、EMBA学位项目中心主任等职务。现任北京大学国家高新技术产业开发区发展战略研究院院长,北京大学光华思科领导力研究院院长，青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事。

彭剑锋：男，生于1961年。中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任、青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。

周洪波（Zhou Honbo）：男，生于1962年。物联网、中间件和云计算等领域资深软件专家。北汽福田智科信息技术服务公司总经理。曾任同方股份首席软件专家，同方泰德CTO、执行董事，美国IBM、BEA高级工程师,美国橡树岭国家实验室研究员等。1993年获瑞士苏黎世大学博士学位，美国德州大学EMBA，北京交大、电子科大、北航等高校兼职教授，曾获“中关村高端领军人才”称号并受聘为“北京市政府特聘专家”等。现任青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事。

刘海峰：男，生于1970年，KKR全球合伙人、KKR亚洲私募股权投资联席主管兼大中华区总裁，以及KKR亚洲私募股权投资委员会、亚洲投资管理委员会及中国成长基金投资委员会委员。曾任摩根士丹利董事总经理兼亚洲直接投资部联席主管。在多年的直接投资生涯中，其创造了优异的长期投资业绩，曾负责并领导了大中华区多项成功的、富有开创性的直接投资项目，例如：中国蒙牛乳业、中国平安保险、百丽国际、远东宏信、南孚电池、中国现代牧业、联合环境技术有限公司、中国脐带血库、青岛海尔、永乐家电、恒安国际、山水水泥、润东汽车等。毕业于美国哥伦比亚大学，取得电子工程系最高荣誉理学学位；Tau Beta Pi（全美工程荣誉学会）的成员，并曾荣获哥伦比亚大学最优秀电子工程专业学生Edwin Howard Armstrong荣誉奖。

吴澄：男，生于1940年。信息化、自动化专家、中国工程院院士。1962年毕业于清华大学，1966年清华大学研究生毕业。现为清华大学自动化系教授，博士生导师，国家CIMS工程技术研究中心主任，金蝶（国际）软件股份有限公司独立董事、青岛海尔股份有限公司第八届董事会独立董事。

施天涛：男，生于1962年。曾任新加坡东亚政治经济研究所访问研究员、美国斯坦福大学法学院访问教授、北京市第十届政协常委、清华大学法学院副院长。现任清华大学法学院教授、博士生导师，清华大学法学院金融与法律研究中心主任，兼任中国证券法学研究会副会长、中国保险法学研究会副会长等。

陈永正（Timothy Yung Cheng Chen）：男，生于1956年，美国国籍。现任澳大利亚电信国际集团总裁及集团董事总经理。拥有芝加哥大学工商管理硕士学位，以及俄亥俄州立大学计算机科学和数学硕士学位。曾在摩托罗拉以及微软公司担任中国公司总裁以及总公司执行副总裁，曾在美国AT&T贝尔实验室任职九年。

戴德明：男，生于1962年，中国人民大学商学院会计系教授、博士生导师，兼任中国会计学会副会长、北京审计学会副会长、财政部中国会计准则委员会咨询专家等职。曾担任中国南车股份有限公司、青岛澳柯玛股份有限公司、清华紫光古汉生物制药股份有限公司、云南保税科技股份有限公司、国投中鲁果汁股份有限公司及广东万家乐股份有限公司等公司的独立董事。

监事：王培华：男，生于1957年。高级政工师。曾任海尔集团空调本部、洗衣机本部、海尔集团冷柜电热本部党委副书记、海尔集团技术装备本部工会主席等职，现任海尔集团纪委副书记、青岛海尔股份有限公司第八届监事会主席。明国庆：男，生于1960年。高级政工师，曾任青岛电冰箱总厂纪委副书记、青岛海尔运输公司党支部书记兼副经理、青岛海尔股份有限公司组织处副处长、综合部部长、海尔冰箱产品本部党委副书记、纪委书记、青岛海尔股份有限公司工会主席。现任海尔集团工会主席、青岛海尔股份有限公司第八届监事会监事。

王玉清：女，生于1975年。曾任青岛海尔股份有限公司监事会职工监事、青岛海尔股份有限公司办公室秘书。现任青岛海尔股份有限公司第八届监事会监事、青岛海尔股份有限公司总经理办公室主任。

高管：宫伟：男，生于1973年。曾任青岛海尔股份有限公司财务经理、海尔集团高级财务经理、高级财务分析师、海尔洗衣机本部财务总监、海尔空调本部财务总监，海尔白电集团财务总监，现任青岛海尔股份有限公司副总经理、财务总监。获青岛市青年岗位能手、山东省优秀会计工作者、全国优秀会计工作者等荣誉称号，荣获《新理财杂志》评选的2011年中国CFO十大年度人物。

明国珍：女，生于1964年。高级经济师。曾任中国金融学院投资系讲师、投资经济教研室副主任；中国光大国际信托投资公司资金部业务员、总经理办公室副主任、主任、经营管理部总经理兼人事部总经理、公司总经理助理，光大国际投资咨询公司常务副总；中国证券业协会分析师专业委员会办公室主任，协会资格管理部副主任，协会执业标准委员会副主任。现任青岛海尔股份有限公司副总经理、董事会秘书。

4、行业地位

根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示：海尔大型家用电器2015年品牌零售量居全球第一，这是自2009年以来海尔第7次蝉联全球第一。同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。

2015年3月31日，海尔在京发布电视模块化战略，并联合阿里巴巴推出海尔阿里II代电视，这是双方首次推出可定制的模块化电视，用户更换模块即可实现电视的软硬件升级。

5、核心产品及品牌

白电集团（WGG):包括冰箱、空调、洗衣机、热水器、厨房家电（如油烟机、燃气灶等）。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。

I、海尔

海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱。II、卡萨帝

卡萨帝的品牌定位为“创艺家电、格调生活”。旨在诠释卡萨帝“传承意大利的艺术传统，依托全球设计和制造资源，以富含人文关怀的艺术家电和嵌入一体化橱电产品，携手热爱生活的精英人群，共同打造格调生活”的品牌内涵。卡萨帝Casarte名字的灵感源于意大利。家，是卡萨帝恒古不变的核心；艺术，作为一种传承，是卡萨帝的传统。以对生活本源的至真追求及对家居艺术的至诚执着作为卡萨帝品牌的基石理念。III、统帅

统帅是海尔集团在互联网时代背景下推出的定制家电品牌。秉承“你设计，我制造；你需要，我送到”的品牌理念以及“只为需要的功能买单，为不需要的功能免单”的价值主张。统帅通过虚实融合模式，线上（互联网）快速获取用户个性化需求，线下快速满足用户需求。在这里，用户才是产品的“设计者”。统帅品牌目标人群主要是倡导个性、时尚、简约生活方式的年轻消费群体。IV、日日顺

日日顺是海尔集团的渠道综合服务业务品牌，定位为虚实融合的价值交互平台。日日顺以日日顺商城、巨商汇、日日顺国际和海尔商城四大线上平台为依托，以智慧物流网、云店营销网和社区服务店为支撑，搭建起全流程最佳体验的价值交互平台，为用户提供全方位的“你需要 我送到”的解决方案。V、AQUA

“AQUA”源于意大利语，本意为“水”。AQUA诞生于琵琶湖畔的滋贺县。琵琶湖是日本最大的淡水湖。AQUA从研发部门到普通员工，都非常重视保护琵琶湖水的洁净，这已成为一种使命。从2001年电解水洗涤，到2006年臭氧洗涤，通过独创的技术，重视环境保护的理念一脉相承。2006年AQUA诞生。搭载全球首创的独有技术和独有功能，以“珍惜水源的洗衣机”为理念，AQUA应运而生。

VI、斐雪派克

斐雪派克来自新西兰，其与生俱来的创新与开拓精神和对人性与环境的尊重与关爱塑造了其尊贵的品牌声望。而其真实纯粹的性格与内涵更使它超越浮华、超越平凡。斐雪派克的创新精神和好奇心，致使它可以拥有更为现代和非凡、坚实的创新能力。在传播中尽情展现斐雪派克的创新科技与创新的人性设计能够使我们鹤立鸡群。

6、潜力、情景以及市场占有率分析

市场占有率：

海尔集团创立于1984年，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。经过20年的艰苦奋斗和卓越创新，海尔集团已从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的大型跨国企业。

2002年海尔实现全球营业额711亿元，是1984年的20000多倍。2003年，海尔全球营业额突破800亿元；职工人数由最初的不足800人发展到了3万人；产品最初只有一个型号的冰箱产品，现在已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群；2002年海尔品牌价值被评估为489亿元，跃居中国第一品牌。在2003年世界最著名的100个品牌评选中，海尔成为中国唯一获得者。

海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品在国内市场均拥有30%左右的市场份额，在海外市场，海尔集团在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。海尔集团已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个(其中国境外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个)，海外工厂13个。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。2002年，海尔实现海外十三个工厂全线营运。2002年海尔的海外营业额达到10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。潜力以及情景：

海尔几十年来的高速发展，最主要的就是靠创新。海尔的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。

海尔产品的最突出的特点是富含高科技含量，能够与时俱进，不断创新，不断的推出性能优异的产品。其中比较有代表性的有海尔冰箱、洗衣机、电视机等家电产品。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

7、企业综合优劣势分析

海尔的国际化生产战略：海尔的国际化生产战略是遵循着产品生命期发展规律的原理，如今，海尔集团自1984年创立以来，从一个亏损147万元的频临倒闭的小厂，由小到大、由弱到强、由国内到国外，一跃成为品牌价值为440多亿人民币，全球销售额达768亿元人民币的，拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品牌群的具有一流国际化水平的国有特大型企业，为中国家电名副其实的老大，在国内外有着较高的声誉。

首先，我们来了解产品生命周期的概念：产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展中国家。产品生命周期理论对生产战略的影响

生产战略按产品生命周期理论来划分，现可以分成以下两个阶段： 第一阶段为1984-1998年，根据产品生命周期理论，技术水平不高，只具有相对成本优势的海尔集团正处于中小企业阶层，这一时期，海尔集团的国际化生产战略便是不断吸收，引进国内外先进的生产技术，提升自己的治理水平，提升自己产品的附加值，并适当为国外厂商做OEM。这一时期的海尔从1984年引进德国利勃海尔的亚洲最先进的四星级电冰箱生产线开始，通过与china科学院、BeiJing航空航天大学、菲利浦集团等国内外闻名的科学研究所、大学、跨国公司合作，不断增强自己的科技水平。同时，通过兼并、控股等一系列资本运营手段，逐步壮大自己的综合实力，进而通过自己的强大的技术水平和雄厚的经济实力，不断地进行技术创新、治理创新，不断进行技术治理和资本的积累，如此周第二阶段是从1998年至今，在这一时期，通过第一阶段的技术、治理和资本上的积累，使海尔集团已经迈入了国际化大公司的行列，海尔集团拥有的技术、治理优势与世界先进水平保持了同步的发展，部分甚至是领先世界先进水平。所有这一切，使海尔集团基本具备了产品生命周期理论中所阐述的对外扩张的生产战略的实力。因此，在这一阶段，海尔集团在“先有市场，再有工厂”的思想的指导下，开始了在海外建立生产工厂、基地的历程。

总的来说，海尔这一阶段的国际化生产战略按照“先易后难”与“先难后易”第一层次是到1999年4月止，这一阶段的海尔的科研实力和技术实力还不足够强的时候，他们选择了去技术、治理综合水平比其稍低的印尼、菲律宾、印度，以维持其所有权优势，并通过内部化优势表现出来，如1996年6月在印尼成立海尔莎保罗（印尼）有限公司，1997年在菲律宾成立海尔-LKG电器有限公司，第二层次是从1999年4月始至现在，这一阶段，随着企业的技术，治理，资金等所有权优势的不断增加和前一层次国际化生产战略推行中的国际化生产战略的经验的逐步的积累，海尔集团已经基本具备了进入国际一流企业的行列的条件。此时，海尔的国际化生产战略也发生调整。以1999年4月，美国海尔中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市四周的汉姆顿建立生产基地为标志，海尔集团先后在美国、日本，意大利等建立了生产基地，并依次分别组建了美国海尔、日本海尔、欧洲海尔，使其国际化生产战略还伸到了被誉为国际一流冰箱技术的发源地的美国、日本、欧洲。对惠而浦、三洋、伊莱克斯、通用电器等全球家电巨头发起了冲击，并迫使通用这样的巨头退出了电冰箱行业。事实证实，海尔的这一国际化生产战略是正确的，海尔也因此不俗的战绩，如海尔美国2002年就完成了10亿美元的销售额，其海外销售额达到59亿美元。而复始，使集团的年平均增长率达到80%以上。的相结合的原则，分为以下两个层次：

在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司，就是这一国际化生产战略的体现。不足：

（1）利润率过低

海尔产品的出口价格相对其他国家知名产品而言是相当低的，尽管海尔不遗余力获得了全国家电出口量第一的荣誉，但是其实并未从中获得太大的实际收益，似乎海尔目前所走的国际化之路似乎正在大量消耗海尔自身的力量。目前这一状态虽然有所改进，但仍存在很大不足之处。海尔在走向国际化的路途中，应更多地考虑发挥品牌优势，提高技术效应所能发挥的作用，而不是单纯依赖量的增长来拉动企业的发展。（2）文化＋低工资的模式

文化管理对一个企业的生存发展与能否持续经营至关重要，企业应将其核心价值转化为自身的文化理念，从而能对员工实施有效管理，也能更清晰地定位其社会地位。而海尔虽然号称企业管理比较出众的，其战略思想诸如“激活休克鱼”、“OEC管理法”、“相马赛马”等，虽然取得了很大的成果。但这些都只是“讲故事”，没有进行系统化和理论化。从这种意义上来说，海尔并没有真正找到文化管理的根本核心。此外，海尔员工的满意度也在逐年下降。海尔的工作压力与员工的工资待遇并不配比，导致了海尔优秀人才外流现象严重。对于海尔来说，这种局势如果继续发展下去，其后果是非常严重的。

（3）多元化困局

自从1995年开始，海尔逐步向其他领域发展，海尔以美国通用为榜样采取多元化战略进行经营生产，对保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、旅游、金融等十多个领域都广为涉猎，试图打造一个海尔帝国。但是，海尔的多元化经营战略却未能走出困境，在很多产业的发展都停滞不前甚至销声匿迹。以餐饮业为例，海尔的“大嫂子”面馆曾经在青岛创下过一段辉煌，但是随着竞争的加剧，“大嫂子”面馆绝大多数已经倒闭，最终悄无声息地消失在市场上。而海尔在PC产业的投资一直被业界视为一项较为失败的案例，海尔PC自从进入电脑市场一来，所占据的市场份额就一直很低，连年亏损。海尔其他很多业务也类似如此。海尔的多元化困境，不仅占用了公司总部的巨额资金，同时也不利于“海尔”这一品牌在消费者心目中的价值的长远发展。如何走出这一多元经营困境，是摆在海尔面前一条任重而道远的研究课题。

二、人才情况分析

1、企业人力资源规划

海尔人力资源开发与管理的最高境界也就是最终目标——实现全员自主化管理。海尔的决策者认为，真正人力资源开发与管理的最高境界是人的自主管理。达到这个境界，员工们的所有潜能和美质便会得到充分发挥。

海尔造就人才的终极目标就在于此，有全体员工都能实现自主管理，全身心地投入到完美的生产与创造中，企业便不会被任何力量所战胜。自主靠自觉；自主必自律；自主管理升腾出员工价值实现中的自豪。在海尔，从普通员工、基层班组，到高层决策者和一般管理人员都渗入了这种自主的精神。自主管理实质上是自我表现约束下的参与式管理。达到这个层次要有两个前提：一是要有一支自我约束力的员工队伍；二是要有在此基础上的主人翁参与意识。在这种状态下，员工对企业的忠诚度发挥到了极致，将企业目标与个人目标最有效地结合起来了，每个人都在企业腾飞中同时实现了自己的价值。

如今，海尔又在为自己确定新的自主管理的高目标——形成一个互动的学习性的团队。这个互动是全方位的，上级、下级、同级之间要互相学习，互相促进，互相提高，互补联动，形成强大的全力。海尔的自主管理内涵丰富，它积淀着海尔企业文化的精华，它涵盖了企业人力资源开发的众多成果，它为海尔不败蕴育出了全新的基因。

2、组织架构

3、招聘与配置

4、培训与员工发展

在人力资源培训开发方面，海尔形成了自己的目标、原则和机制。在走国际化道路、创世界名牌的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，企业取得了持续稳定高速的增长；海尔品牌价值不但稳居中国家电业榜首，而且在国际市场的美誉度也越来越高。

但海尔清醒地认识到其与世界顶级企业还有巨大的差距，海尔要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，按照这一需要，海尔集团把人力资源开发的目标定为：“国际化的企业，国际化的人”，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。

在人力资源开发过程中坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。

其一，“人人是人才，赛马不相马”——海尔认为，有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。

其二，“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”——对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则：在市场经济条件下所谓“用人不疑，疑人不用”。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”就是海尔集团依据这个原则制定的。

其三，“海豚潜下去越深，跳得也就越高”——沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，我们不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。

其四，定额淘汰——定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。这在某种意义上说比较残酷，但对企业长远发展还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。

5、薪酬与福利

海尔人力资源开发的激励机制体现在：

其一，外部市场竞争效应内部化——市场链。他们认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责了，更重要的是对他的市场负责。市场链机制为“两索一跳”，索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如果达不到市场的要求则要被索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。在这种机制下，海尔内部涌现出很多“经营自我”的岗位老板，他们像经营自己的店铺一样经营自己的岗位，在节能降耗、改进质量等方面做出卓越贡献。

其二，即时激励——充分挖掘和发挥内部员工的积极性。为鼓励员工搞技术发明和改革创新，海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项，根据干部和员工对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。

6、员工关系

（1）海尔对对员工的管理

海尔对员工的管理原则是：充分发挥员工的潜能，让每个员工不仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。在内部实行强有力的计划管理，在外部实行完全的市场经济运作，做到事事有章可循，处处有法可依。

（2）对员工的激励

激励员工需要有公正、公平、公开的机制，海尔的激励机制主要体现在以下三个方面：

其一，聘用机制。企业实行管理人员公开招聘、竞争上岗。每月由干部管理部门公布空岗情况和招聘条件，经过笔试面试和实绩考核，进行选拔上岗或进入人才储备库。上岗干部由人才库提供信息和建议，经公司党政联席会议决定，总裁同意后生效。

其二，考核机制。对已经在岗的干部每月考评一次，并根据考评结果选拔上岗或淘汰降职；实行三工并存、动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降。每年淘汰一定比例的员工，以保持企业人员的活力；将实际完成值、目标值和上期完成值对比，给予A、B、c三个等级的评价，月末按照考核成绩计算该岗位的工资金额。

其三，激励机制。海尔的工资分档次发放，计效联酬。为管理人员设置海尔金、银、铜奖，为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖、信得过班组奖、自主管理班组奖。根据绩效进行考评，对工作突出的员工给予奖励。

（3）对员工的培养与培训

海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训等培训种类。培训内容根据具体岗位而定：工人接受入厂培训、中级工培训等；管理员工实行继续教育；科研开发岗位员工除继续教育外，还可根据需要参加短期培训和出国培训。

7、人才情况综合分析

（1）先抓“客户”后攻“对手”

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔?波特竞争模型(它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象)中的“顾客”奉为“上帝”；视为最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。（2）先攻占制高点再及其它

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。（3）先把握战略重点再及其它

比如，海尔在实现国际化战略中，按照张瑞敏的3个1/3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：有利于在全球范围内进行资源配置；可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。（4）先抓“能力”，后抓规模

经验一再证明，经营企业，一个极其重要的道理就是企业能力(尤其是核心能力)是买不来的，能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。张瑞敏的思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代，后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。（5）先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。(五)以资本营运促企业发展

纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本营运发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本营运模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显着的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。

1993年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了“吃休克鱼”的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还有海尔品牌，这样就找到了海尔与“休克鱼”的结合点。在资本营运的实践中海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，为海尔的成功扩张发挥了巨大作用。

三、企业招聘渠道分析

1、招聘预算

根据官网提供的部分数据整理如下：

智联每年购买1w份简历，合作金额在25w；前程1w份简历,合作金融在23w；中华英才是今年刚合作的校园招聘，校园合作在100w左右；领英做得是会员大概在6w美金，大致在100w

2、招聘渠道使用情况

从图表可以看出海尔的网络招聘、校园招聘

所占的比例分别在44%、33%，占整个招聘渠道的77%，由此可见海尔对这两部分的招聘投入预算会大很多，我们猎聘想要有一席之地就要从社招和校园招聘这两部分入手然后有针对性的推荐套餐，在此基础上更深入的把握企业招聘需求，找到“痛点”再插“红旗”从而立于不败之地。

3、猎聘签约分析

首先，我们猎聘简历库的高质量人才，2900万的优质职业经理人。其次，我们优质服务，两个人同时对接二对一关注招聘进度以及质量，有针对性的提供产品服务。

最后，面试快服务，猎头精准、快速、高质推荐候选人，尽快解决招聘难题。

4、优化建议

（1）因为现在是信息化的招聘，网络招聘可以在很大程度上降低企业的招聘成本、提高HR的工作效率，所以，可以建议海尔提高网络招聘的占比。

（2）对于难招职位或者一些中高端职位建议多使用面试快服务。与外部猎头对比的优势如下：

 保效果--保证人选到场面试，解决HR见不到候选人的痛点，不到场不收费

 经济实惠—以20万年薪的职位为例，传统猎头服务需要付25%年薪，即5万无猎头费，使用面试快服务，假设面试5位经理人有1人入职，企业总共需要付费5*1500=7500元，仅占传统猎头费15%。 VIP贴心服务—猎聘顾问 & 外部猎头全程1对1的跟踪服务。 省时间—帮HR节省寻找人选，和人选沟通邀约面试的时间。（3）猎聘网目前已上线入职快产品，更好针对性帮HR解决招聘难题。

四、相关新闻

1、企业动向新闻

（1）海尔全球智慧教育·微软签订全球教育战略合作备忘录

2016年6月7日，青岛——海尔全球智慧教育与微软签订了全球教育战略合作备忘录，在全球教育信息化领域开展全方位战略合作，共同致力于推动世界各地先进性教育改革。据悉，海尔全球智慧教育以 “云、网、端”为核心，是一个包括了从信息化教育所需要的终端设备、设备连接所需要的网络以及“互联网+”交互应用大数据的整合性教育解决方案。

通过海尔全球智慧教育解决方案，教师可进行网络化教学，学生可通过终端设备获取平台上的教学资源，教学管理者则可根据交互应用大数据实时了解教学情况，一站式解决教师、学生、家长、管理者等教育社群用户的需求，很好地解决了教学工作中存在的均衡、公平、质量问题。该方案曾先后中标马其顿、墨西哥、泰国、巴基斯坦、孟加拉、阿根廷等十多个国家的教育信息化项目。

合作方微软在云平台上具有天然的优势，其智能云Azure平台以及全球唯一的混合云服务在许多国家和地区都被广泛应用。借助微软的智能云平台，海尔全球智慧教育可减少在硬件竞争中所流失的价值和利润，同时，其也将提升微软教育工具类应用在硬件端的广泛认可。

本次合作中，海尔全球智慧教育和微软将联合成立核心技术团队，双方将在教育信息化变革、市场开发、方案开发、市场推广等方面建立战略合作伙伴关系，搭建一个互联互通、共创共赢的教育生态平台。（2）青岛海尔整合通用电气家电

中国青岛，2016年6月7日——由海尔集团（“海尔”）控股41%的青岛海尔股份有限公司（SH600690，“青岛海尔”）和通用电气（纽交所：GE）今日宣布，双方已就青岛海尔整合通用电气家电公司的交易签署所需的交易交割文件。今天标志着通用电气家电正式成为青岛海尔的一员。

如此前公告所述，通用电气家电总部仍将保留在美国肯塔基州路易斯维尔。公司将在现有高级管理团队的引领下，开展日常工作，独立运营。由通用电气家电和海尔的高管团队及两位独立董事组成的公司董事会，将会指导公司的战略方向和业务运营。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏表示：“海尔和通用电气家电的企业文化中都具备与时俱进的基因，相信双方的强强联合定能取得1加1大于2的成果。当前的海尔，正致力于转型成为真正的互联网企业，依托互联网，驱动企业从以自我为中心转型为与用户融合共创的平台。通用电气家电拥有优秀的员工和庞大的用户资源，相信能与海尔携手，顺应潮流，实现从传统的家电领先品牌到网器社群平台的转型，成为网络平台的引领者，为用户提供最佳体验。”

青岛海尔股份有限公司董事长梁海山表示：“今天公布的消息对于员工、用户、业务伙伴以及广大股东而言，具有积极意义。投资并壮大美国业务是海尔策略的核心组成部分，此次收购将助力我们加速实现拓张目标。海尔尊重信任通用电气家电富有才干的管理团队，并期待与他们携手工作，共同缔造一个在设计生产创新的、高品质的家电产品方面名副其实的全球领导者。”

通用电气家电首席执行官Chip Blankenship表示：“能够成为全球家电企业海尔的重要一员，我们倍感振奋。海尔对家电事业的热爱与我们如出一辙，也认同我们的长远目标，希冀成为全球最具竞争力与创新性、以客户为中心的公司。我们将携手找到更好的新方式，帮助客户改善居家生活质量。”

2、人才动向新闻

五、总结

人力资源管理是对人的管理，自然要研究人性，即人的本性。那么，如何认识人的本性，就成了管理中的重大问题；对人性的研究，不同的学者，在不同的环境条件下，持不同的价值观和研究方法，从不同的学科角度，可以得出不同的结果。

人：一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用；二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关系。过去，人们并没有将人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，仅被当做确定或选择战略目标的手段。这是基于这样一个假定，即人比战略的适应性强。因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人。其结果是，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。

任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。这些从根本上决定与制约了企业发展的目标方向和水平。人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。

海尔认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路，海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。同时，海尔提倡即时激励，以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。

第14篇：海尔转型读书报告

《海尔转型:人人都是CEO》读书报告

张晋阳

海尔30年的变革，是张瑞敏先生不断创新管理理念与制度，不断书写属于海尔自己管理模式的历程。从过去的“休克鱼”、“自主经营体”，到“每人是一个SBU（战略事业单位）”，再到“人单合一”，每一种管理模式的变革都恰当其时，精读这本《海尔转型:人人都是CEO》收获颇多。

什么是人单合一？这是海尔自主创造的一个新的管理体制概念。用张瑞敏的话来讲：人就是员工，单表面上是订单，本质是顾客资源，人单合一是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源合在一起。

人单合一双赢管理模式分为三个基本层次，包括九个核心要素。第一层次是运营体系，主要包括①顾客价值、②自主经营体、③日清体系、④人单酬四个核心要素。这四个要素也是人单合一模式的4个象限；第二层次是支持平台和运营环境，主要包括⑤“全员式”管理会计、⑥交互与协同平台、⑦管理无领导、⑧两创文化四个核心要素；第三个层次是经营哲学，包括⑨经营人，这是人单合一管理模式的“灵魂”。

1、顾客价值

顾客价值是人单合一管理模式的首驱力，把他作为第1象限，是人单合一管理模式运行的出发点，也是每个自主经营体的战略目标。海尔集团强调，战略目标的核心是识别并满足顾客价值，这也是自主

有3个问题必须回答清楚，即我的顾客是谁？我能为顾客创造什么价值？我能分享什么价值？

他们认为无限地缩短与顾客的距离，才能真正地识别顾客的需求。追求与顾客的零距离，也是海尔持续创新的动力。

2、自主经营体

自主经营体是海尔人单合一管理的核心和组织载体，也是实施人单合一管理的基本创新单元。所谓自主经营体，是以创造并满足顾客需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。自主经营体位于人单合一双赢管理模式的第2象限，它直接承担第1象限所形成的战略目标。

自主经营体拥有用人权、分配权和决策权及自己独立的核算报表。自主经营体都必须面对市场创造用户价值，否则不能成为经营体，每个员工都必须进入经营体，包括财务、人力等职能部门都要融合进入自主经营体，要提供资源把自己由后台变为前台。

组建自主经营体是人单合一管理模式中最为重要的一个环节，也是最具有挑战性的，这一变革涉及许多管理者的既得利益，需要管理者把资源和权力下放到每个自主经营体。

3、日清体系

第3象限是人单合一管理模式的执行体系，日清表是主要的管理工具。

开发日清表的主要目的就是要关闭战略执行中的差距，对执行中

保障把第1象限的战略目标落实到每一天，从而保证目标落地。海尔通过建立信息化的日清平台，帮助员工形成每天的预算并进行日清总结提升；每天产生的收益和差距会以短信的形式通知员工，并提供产生差距的原因分析和相关建议，以支持和帮助员工关闭绩效差距，保证员工都可以最终顺利完成目标。

每个自主经营体必须以周为单位制订战略执行计划，并将周计划分解到每天的工作中，并能够显示出每天的工作预算、工作实际及绩效差距。每天进行日清，找到执行中的差距，做出纠偏计划，保证目标的完成。最后将一周的工作绩效进行评价，显示绩效结果并与个人的损益挂钩，制定新的预算，周而复始，螺旋上升。因此，用“日事日毕，日清日高”这八个字来形容日清表是最为恰当的。

4、人单酬

第4象限人单酬体现的是经营成果的分享机制，其中人单酬表是最为重要的工具。

在人单合一管理模式中，经营的结果直接落实到每个人身上，其核心原则是“我的用户我创造，我的增值我分享”。

人单酬表体现了“合一”的理念，根据业绩完成情况及与集团整体目标的达成效果确定自主经营体的总体薪酬，把员工的报酬和他为顾客创造的价值紧密结合，是员工自我经营的最终结果，体现了员工自主运营、自负盈亏的原则。

5、全员式管理会计

海尔独特的全员式管理会计体系是其人单合一双赢管理模式成而且将每个人作为自负盈亏的创新单元，人人都有一张战略损益表，把企业总资产量化和分解到每个人身上，员工以此给顾客和企业创造价值，并将每个员工创造的财富最大化地与企业一起分享，从而让每一个员工都成为自己的CEO。

海尔在管理会计领域的创新是把传统的企业损益表转化成每个自主经营体，甚至于每个人的损益表，这个损益表不是以企业为单位，而是以人为单位，这就形成了全民参与式的财务管理新模式。其管理会计模式颠覆了传统事后算账的模式，与企业战略融为一体，保障每个人把工作落实到每一天，推动企业实现战略目标。同时，这些创新不仅使财务全流程参与企业管理，而且提升了财务价值。

6、交互与协同平台

海尔的信息化系统紧紧围绕着“创造顾客价值”和“激发员工创业”而展开，先后建立了虚实交互平台、开放式创新平台和供应链信息平台，这些平台以顾客为中心，聚焦于和顾客深度交互，并整合全球资源；同时，还建立了电子损益表、电子人单酬表和信息化日清平台，这类平台以员工为主，帮助自主经营体和员工识别战略目标和战略执行之间的差距，制订绩效改进计划，促进内部的协同。

7、管理无领导

为什么许多组织变革未能成功？是因为他们没有意识到组织变革的实质其实是变革领导。

海尔的“管理无领导”模式更多地体现了以员工和顾客为中心，推向一线自主经营体中，强调领导者的核心任务是释放员工的工作活力和主观能动性，和员工一起共同为顾客创造价值。同时，海尔还建立了管理无领导模式的“自演进”管理机制，为员工搭建自主创业平台，让每个员工变成互联网时代的“创客”。

8、两创文化

海尔人拥有很强的共同价值观，这一价值观的核心就是两创文化，即创业和创新，这是人单合一管理模式的文化基因。

所谓创业就是通过机制最大化地释放每一个人的工作活力，其终极目标就是让每个员工都成为自己的CEO。

所谓创新，就是永远“以顾客为是，以自己为非”，通过机制和管理的创新满足顾客价值，为员工在海尔内部“自我创业”提供平台。

人单合一通过设计“倒三角”和“网络型”组织机制以及基于自主经营体的核算机制、人单酬机制，搭建了“微创业”平台。按照人单合一管理模式的设计思路，每个自主经营体，甚至每个人都将是一个“微型公司”，共同依附在海尔这一大平台下，通过内部的契约关系和其他自主经营体进行合作和共赢，海尔则由此变革成为一个“平台型组织”。

9、经营人

经营人是人单合一管理模式的灵魂所在。

经营人是海尔在“毫微秒”时代能够快速创新的制胜密码，其核心思想是建立开放式的全球人才生态链，让每个人成为自己的CEO，在与顾客的互动中产生创新。进而通过每个员工的微创新带动海尔整体的颠覆式创新。

海尔人单合一的管理模式不能够简单复制，我们在日常的管理活动中，组级变革中，应该抛弃复制思维，秉持学习和开放的心态，尽可能吸收和借鉴海尔人单合一管理模式的精髓，并用于指导自身的管理实践和变革中去。

第15篇：青岛海尔实践报告

青

岛

海

尔

实

习

报

告

系别：机电工程系

班级：XXX姓名：XXX学号：XX

生产实习报告

一． 实习目的生学完所有基础课及技术基础课和大部分专业课后进行。实习的目的在于通过在海尔集团的生产实践，使学生能将所学的理论和实践相结合，巩固消化所学的知

识，培养实践操作技能，建立理论联系实际，为后继课教学及毕业环节打下基础。

二． 实习时间

三． 指导老师

赵荣老师······ 2011年 10月到2012年1月

四． 实习地点

海尔集团——青岛海尔冷柜有限公司

五． 公司简介

1.产品世界

海尔冷柜在全球拥有6家综合研发中心，10家设计中心，汇聚世界顶尖研发力量，构建出雄厚的技术创新实力和坚实的品质保障。

恪守对环保、绿色的执著追求，从无氟到节能，从国内领先到世界领

先，海尔冷柜不但为自己迎来“国际节能专家”的美誉，并引领全球冷

柜行业向节能方向发展。

依托全球优势资源平台，海尔冷柜打造出强大产品阵容：从55升到

1400升不同容积段的特种冷柜、卧式冷柜、立式展示柜、商用冷柜、家

用冷柜等全系列冷柜产品，到国际尖端变频全温区冰吧，再到智能模拟

酒窖环境的酒柜等等，可为全球客户提供零下86℃至零上16℃的专业温

度服务。

现在，海尔冰吧已在世界主流市场，成为倍受商务与时尚人士所推崇的新潮家电。而海尔酒柜则成为商界精英的“储酒首选”。

在国内，海尔冷柜拥有青岛、武汉两大生产基地，引进美、德、意

等世界先进的生产设备，年产能超过220万台。

在海外，海尔冷柜拥有欧洲、北美、亚洲、非洲等29个三位一体的本土基地，实现本土化设计、生产与销售。

海尔冷柜坚持选择专业、国际化的供应商，与德国丹佛斯、日本松下、韩国LG等多家实力品牌建立战略合作关系。并全面推行ROSH认证，确

保产品零部件全部实现环保配备。

海尔冷柜全新的柔性开发制造模式，可充分满足商用、家用冷柜以及

酒柜、科研医疗等特种冷柜产品的个性化生产。内部严密的质监、质保体系，及国际领先的噪音监测室、型式监测室、模拟用户实验室等，确保了每一款产品的精良品质。

海尔冷柜的营销网络遍布全球，产品覆盖100多个国家和地区。

根据中国家电协会、国家海关总署、中怡康三大权威部门的数据显示，海尔冷柜全国总销量、国内市场零售量和出口量连续稳居行业榜首。国内市场份额50%以上，出口量占同类产品出口总量的25%，成为唯一以自有品牌出口的冷柜品牌和名副其实的行业冠军品牌。

欧洲透视，酒柜销量第一

在美国，海尔冷柜进入市场三甲，海尔酒柜更以53.7%的份额垄断美

国市场，赢得美国用户五星级最高评价；在日本与新西兰，海尔冷柜市场占有率分别达到了18.89%与18.5%。海尔冷柜不仅通过CB、CE、GS、UL、PCT、SAA、S-MARK国内外权威机构认证，并首家通过联合国环境开发署无氟认证和欧洲A级能耗标准，同时获得中国环保协会颁发的行业第一枚“绿色之星”标识，成为行业绿色节能典范。其卓越品质，赢得国内外的一致信任。

2007年，成为可口可乐全球范围内唯一合作供应商。

2008年初，获得哈根达斯全年订单。

2008年2月，入选“家电下乡”指定品牌。

2008年5月，全球首创CO2冷媒技术的海尔饮料柜，因高效、环保全面进驻2008奥运场馆；

2009年7月，为中华骨髓库提供海尔-86度超低温冰箱100台，打破国外垄断，用自主品牌保存了中国人“生命之源”。

2009年8月，主导制定了中国酒柜行业标准。

同年，海尔冷柜荣登年度家电高效、节能榜榜首；海尔卡萨帝冰吧荣获有国际设计奥斯卡之称的IF大奖。

今天，海尔冷柜已是全球近百家知名品牌的首选合作伙伴，与哈根达

斯、可口可乐、雀巢、和路雪、百威、达能、红牛、蒙牛、伊利、汇源、青啤等建立起通力合作的长期战略关系，并成为中国人民解放军部队专用冷柜品牌。

从全球第一台太阳能冷柜，到世界首创的迈克冷柜、时尚多温区变频冰吧，再到豪华专业酒柜，海尔冷柜以个性的产品、精湛的工艺、完美的服务和国际化的物流网络，及强大的功能和绿色环保的特性，不断满足着用户的动态需求。

2.人力资源和企业文化

海尔的文化观——有生于无

海尔的人才观——人人是人才，赛马不相马

海尔的战略观——先谋事，后谋利

海尔的管理之道——管理的本质不在于“知”，而在于“行”

海尔的形象——真诚到永远

1.解所在企业信息流的组成，即供应链、产品链，资金链、信息链的性质和

用途，初步形成企业信息系统和计算机通讯网络的整体概念。

六． 实习要求

2.了解青岛海尔冷柜有限公司的企业文化、生产方式、管理模式、运营状况。

3.了通过讲座、参观，了解冰箱、空调等一些家电的生产方式。

七． 实习内容

2011年10月同学们一起坐火车来到了青岛市的火车站，坐车去到公司给我们安排的公寓，同学们很快地熟悉了公寓附近的很多区域。第二天坐车来到了青岛海尔冷柜有限公司，集合完毕后，然后进行了培训，简单地了解了冷柜生产的一些原理、模式、生产规模。在接待的帮助下同学们又参观了青岛海尔冷柜有限公司的冷柜生产线，简单的了解了冷柜生产的一些原理、模式、生产规模，然后，我们就上岗实习，进行了理论与实践的结合。

八． 实习心得

在青岛海尔冷柜有限公司生产实习期间通过理论联系实际，不断的学习和总结经验，巩固了所学的知识，提高了处理实际问题的能力，为毕业设计的顺利进行总结了经验。实习中的感悟。

首先、毕业实习的顺利进行得益于扎实的专业知识。用人单位在招聘员工的第一要看的就是你的专业技能是否过硬。因为对于用人单位来说如果一个人有过硬的专业知识，他在这个特定的岗位上就会很快的得心应手，从而减少了用人单位要花很大的力气来培训一个员工。

第二、在工作中要有良好的学习能力，要有一套学习知识的系统，遇到问题自己能通过相关途径自行解决能力。因为在工作中遇到问题各种各样，并不是每一种情况都能把握。在这个时候要想把工作做好一定要有良好的学习能力，通过不断的学习从而掌握相应技术，来解决工来中遇到的每一个问题。这样的学习能力，一方面来自向师傅们的学习，向工作经验丰富的人学习。另一方面就是自学的能力，在没有另人帮助的情况下自己也能通过努力，寻找相关途径来解决问题。

第三、良好的人际关系是我们顺利工作的保障。在工作之中不只是同技术、同设备打交道，更重要的是同人的交往。所以一定要掌握好同事之间的交往原则和社交礼仪。这也是我们平时要注意的。和谐的人际关系，能为顺利工作创造了良好的人际氛围。另外在工作之中自己也有很多不足的地方。例如：缺乏实践经验，缺乏对相关技能知识的标准掌握等。所在我常提醒自己一定不要怕苦怕累，在掌握扎实的理论知识的同时加强实践，做到理论联系实际。另一方面要不断的加强学习，学习新知识、新技术更好的为人民服务。

通过这次毕业实习，把自己在学校学习的到理论知识运用到社会的实践中去。一方面巩固所学知识，提高处理实际问题的能力。另一方面为顺利进行毕业设计做好准备，并为自己能顺利与社会接轨做好准备。毕业实

习是我们从学校走向社会的一个过渡，它为我们顺利的走出校园，走向社会为国家、为人民更好服务做好了准备。

经过过去一个月的实践和实习，我对未来充满了美好的憧憬。在未来的日子，我将努力做到以下几点：

1．继续学习，不断提升理论素养。在信息时代，学习是不断地汲取新信息，获得事业进步的动力。作为一名年轻人更应该把学习作为保持工作积极性的重要途径。走上工作岗位后，我积极响应单位号召，结合工作实际，不断学习理论、技能知识和社会知识，用先进的理论武装头脑，用精良的业务知识提升能力，以广博的社会知识拓展视野。

2． 努力实践，自觉进行角色转化。“理论是灰色的，生活之树常青”，只有将理论付诸于实践才能实现理论自身的价值，也只有将理论付诸于实践才能使理论得以检验。同样，一个人的价值也是通过实践活动来实现的，也只有通过实践才能锻炼人的品质，彰现人的意志。

从学校走向社会，首要面临的问题便是角色转换的问题。从一个学生转化为一个单位人，在思想的层面上，必须认识到二者的社会角色之间存在着较大的差异。学生时代只是单纯的学习知识，而社会实践则意味着继续学习，并将知识应用于实践，学生时代可以自己选择交往的对象，而社会人则更多地被他人所选择。诸此种种的差异。不胜枚举。但仅仅在思想的层面上认识到这一点还是不够的，而是必须在实际的工作和生活中潜心体会，并自觉的进行这种角色的转换。

3． 提高工作积极性和主动性

三天的实习期很快过去了，是开端也是结束。展现在自己面前的是一片任自己驰骋的沃土，也分明感受到了沉甸甸的责任。在今后的工作和生活中，我将继续学习，深入实践，不断提升自我，努力创造业绩，继续为社会创造更多的价值。

第16篇：暑假海尔实践报告

河南职业技术学院

暑

期

实

践

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姓名：段豪杰

系部：工商管理系

班级：市场营销 102

学号：10144019

实行单位：青岛海尔电冰箱（国际）有限公司实践日期：2011年7月—2010年9月

社会实践总结报告

在今年暑假里，我利用假期参加有意义的社会实践活动，接触社会，了解社会，从社会实践中检验自我。这次的社会实践收获不少。

一．在社会上要善于与别人沟通。经过一段时间的寻找工作让我认识更多的人。如何与别人沟通好，这门技术是需要长期的练习。以前工作的机会不多，使我与别人对话时不会应变，会使谈话时有冷场，这是很尴尬的。人在社会中都会融入社会这个团体中，人与人之间合力去做事，使其做事的过程中更加融洽，更事半功倍。别人给你的意见，你要听取、耐心、虚心地接受。

二．在社会中要有自信。自信不是麻木的自夸，而是对自己的能力做出肯定。在多次的面试中，明白了自信的重要性。你没有社会工作经验没有关系。重要的是你的能力不比别人差。社会工作经验也是积累出来的，没有第一次又何来第二、第三次呢？有自信使你更有活力更有精神。

三．在社会中要克服自己胆怯的心态。开始放假的时候，知道要打暑假工时，自己就害怕了。自己觉得困难挺多的，自己的社会经验缺乏，学历不足等种种原因使自己觉得很渺小，自己懦弱就这样表露出来。几次的尝试就是为克服自己内心的恐惧。如工作的领班所说的“在社会中你要学会厚脸皮，不怕别人的态度如何的恶劣，也要轻松应付，大胆与人对话，工作时间长了你自然就不怕了。”其实有谁一生下来就什么都会的，小时候天不怕地不怕，尝试过吃了亏就害怕，当你克服心理的障碍，那一切都变得容易解决了。战胜自我，只有征服自己才能征服世界。有勇气面对是关键，如某位名人所说：“勇气通往天堂，怯懦通往地狱。”

四．工作中不断地丰富知识。知识犹如人体血液。人缺少了血液，身体就会衰弱，人缺少了知识，头脑就要枯竭。

以上是我自己觉得在这次寒假社会实践学到了自己觉得在社会立足必不可少的项目。

正是因为有这样的环境，正激起了我要在寒假参加社会实践的决心。我要看看我能否在恶劣的环境中有能力依靠自己的双手和大脑维持自己的生存，同时，也想通过亲身体验社会实践让自己更进一步了解社会，在实践中增长见识，锻炼自己的才干，培养自己的韧性，更为重要的是检验一下自己所学的东西能否被社会所用，自己的能力能否被社会所承认。想通过社会实践，找出自己的不足和差距所在。

那么，我的社会实践活动就从我的找工作拉开了序幕。经过艰苦的找寻工作，很多的地方的招聘都要有工作经验的优先，一听说我没

有经验就跟我说“这样吧，你回去等消息吧，如果需要的详，我会通知你的”。终于在几个朋友的帮助下找到了去青岛海尔，当时很兴奋，这么正规的国际大厂，一定能学到不少管理经验吧，而且是美丽的岛城——青岛，靠着海。对于我这从小生活在内陆的孩子来说是多么大的诱惑啊！但接着就是被告知要叫中介费，不多250元。但是对于已经放假几天的我们，都是囊中羞涩啊！没办法为了不让家里担心，就从朋友那里借钱。幸运的使我们最后顺利的到达了海尔，当天安排了住宿，悬着的心总算放了下来交的钱也没打水漂，人亦没被骗走。

既然进了工厂先要介绍下自己工作环境吧。公司分为一期二期，一期是外销的，二期是内销的；一期1995年投产，二期为2005年投产的。但总体上两个厂房以及厂房内的生产环境、生产设备没有太大变化，也就是说05年的投产用的生产设备大多没有比十年前的先进，虽然公司培训老师说自动化程度较高，但根据我们的观察结合老工人的接触还是有好多本可以实现自动化的地方没有使用自动化设备。总的来说生产线较为老旧。设备经常性的出故障，大大降低的生产效率增加了生产成本，同时造成较多的不良品。从公司管理方面看，并不科学、制度化。很多还是人说了算，规章制度的执行力很低。例如标示的物品归置线形同虚设、不良品的处理以藏、躲、掩为主；高层管理与基层生产人员交流接触很少，中层管理人员普遍没有接受完整管理培训的人，一线管理人员更参差不齐，责任感企业认同感对企业文化的理解很少，公司对基层生产人员的培训仅仅停留在生产技能方面，很少涉及人员的企业文化、素质等的培训，即便有一些也仅仅停留在口号，例如：6s、6西格玛、SUB等等，但工人们却很少知道其中意义与内涵，甚至跟有不少根本不知道其概念！工人们的生产热情不高，对待公司的生产大多是应付，对公司的、公司的管理人员、通知大多有很大的抵触情绪，甚至对公司的文化都不认同、根本不看好海尔以及海尔的产品！以至于工人们怠工的现象很普遍，不良品率居高不下，以喷粉车间为例，连续三天的抽检不良品率都在10%-20%之间。同时海尔还存在一个我认为在现在它这样一个世界级的大企业里不该有的显现：海尔的工资没有工资详单，只有基本工资、福利、扣税！以至于工人们感觉不到做的好与坏的是否能得到相应的报酬。总的来讲海尔令我们失望了，没有像它的外表一样光鲜，其实这些也从数据上也能看得出来：海尔的销量市场占有率均居白色家电企业前五但海尔的利润却远远落在后边，又以海尔的销售额足以超过联想进入世界前500强但海尔却因利润太少而没能进。

总的来说学校让我们更好地适应 社会，而社会才是真正磨练我们的地方。大学生社会实践是 引导我们学生走出校门，走向社会，接触社会，了解社会，投身社会的良好形式；是促使大学生投身改革

开放，向工农 群众学习，培养锻炼才干的好渠道；是提升思想，修身养性，树立服务社会的思想的有效途径。通过参加社会实践活动，有助于我们在校大学生更新观念，吸收新的思想与知识

段豪杰

2011-9-7

第17篇：OEC海尔之剑来自海尔模式的报告

OEC--海尔之剑--来自海尔模式的报告

海尔人没想到，"海尔模式"会成为海尔集团公司最火爆的新闻。《上海证券报》以头版头条的显要位置刊发了《海尔模式不同凡响 国务院有关领导作出充分肯定并希望推广这一好经验》一文，第二天，海尔股票在上海证券市场上立刻上涨，当天涨幅位居第一。与此同时，30多家新闻传媒闻风而动，纷纷打电话和派人前往海尔采访。

1994年11月中旬笔者来到海尔时，公司副总裁杨绵绵女士对笔者说的第一句话就是：其实被称为"海尔模式"的OEC管理方法在海尔早已不是新闻，它在我们冰箱厂已推行3年多了。她接着说，海尔近年来被新闻界频频报导的新闻，可以说都与"海尔模式"的管理分不开。作为中国家电行业的一块赫赫名牌，海尔几乎每年都在创造奇迹。对新闻界来说，海尔确实是个新闻频出的企业--

从一家濒临倒闭的小厂一跃成为国家一级企业、全国优秀企业金马奖得主并摘取中国电冰箱行业第一个通过ISO9001国际认证，继而又于1994年10月海尔空调器和冷柜也通过ISO9001认证，成为中国家电企业集团中唯一有三个主导产品都获得这一国际认证的企业；在德国，由德国测试机构抽检了在德国市场销售的包括德国、意大利等世界名牌在内的冰箱之后，并向社会公布的资料中，海尔冰箱质量名列第一。

海尔还在中国市场创造了一个令人困惑不解的现象：在冰箱业几经淘汰、名牌鼎立且产大于销的情况下，海尔冰箱不仅需预付款，并且要凭票供应。

也许，太快的发展，太多的新闻淹没了作为企业最本质的东西，海尔使人们只来得及注意新闻事件的本身，而无暇探究这些新闻后面的原因。

于是，直至1994年9月，当国务院经济效益纵深行调查小组来到海尔参观时，才发现了藏在海尔奇迹后面的新大陆--OEC，一个海尔人独创的管理模式，同时也发现了"海尔模式"带来的一连串令人惊叹的数字。在没有增加新投入的情况下，海尔公司1993年比1991年销售收入翻了一番，利润翻两番；1994年的销售收入将比1993年净增10个亿，利润净增1个亿。调查组走了，一篇《一种值得借鉴推广的"OEC"管理即海尔模式的调查》问世并立即引起国务院领导的高度重视，邹家华、李岚清等领导同志均作了重要批示。

OEC，海尔人到底创立了一个什么样的模式？

OEC管理现场一瞥

OEC是英文OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR的缩写，意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。

但正如副总裁杨绵绵女士所说，仅仅用这样一句话介绍，你很难真正理解OEC管理方法的独到之处，只有通过它贯穿和体现在每个工序、每个人身上，才能看到OEC的精髓与活力。

理论是抽象和枯燥的，但现场人的活动却是重要和形象的。记者来到了海尔电冰箱股份有限公司，海尔的OEC模式从1991年创立后，就从这里开始推行至今。

连一块玻璃都有专人负责

从一进入厂区大门，记者便发现了一个惹人注目的现象：每条道路、每块花坛草坪旁都挂着"负责人×× 检查人×

×"并注明日期的牌子。这现象到了车间就更普遍了，电梯、窗玻璃、消防器材。每台设备都张贴或悬挂着同样的纸牌。海尔集团咨询认证中心的调研人员告诉记者，OEC管理中的一个重要内容就是事事、物物都有人管，并有人监督检查其管的效果，以保证整个企业每一环节的运行不出偏差疏漏。

6S大脚印

在车间入口处和作业区显眼的地方，一块60公分见方的图案赫然映入记者的眼内。红线框着的白方块上印着一对特别显眼的绿色大脚印。副总裁杨绵绵告诉记者，这是海尔现场管理的"6S大脚印"。站在6S脚印往前方一看，视线正对着高悬的一块大牌子，上面写着"整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全"几个大字。杨绵绵介绍说，这就是"6S"的内容。这6个词的英文评写第一个字母都是S，因此简称6S。6S脚印旨在提醒上下岗的员工，其责任区是否按"6S"要求做了，符合不符合"6S"标准。每日班后，班长都站在此处，总结当日"6S"及其它工作指标完成情况。班前会班长站在脚印上讲评昨日"6S"工作和当日要求，并且要将昨日"6S"较差员工请在脚印上检讨自己的工作。

记者在当日下午1点50分再次来到车间的"6S"脚印处，当场看到了班前会的召开。绿色的大脚印上站着一个男青工，红着脸低着头，其它员工则排成一排，认真地听班长总结昨日情况。

让自己的名字保持绿色标志

在总装车间，记者发现了另一块新颖醒目的牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下都贴着绿色或黄色的圆圈。质量部部长周云杰介绍："这是我们在工作上实行的‘绿色工作认证'。名字下面的绿色说明这个工位处于正常状态，而黄色圆圈则说明工作有偏差，要尽快纠偏。如果员工名字下边出现了红色圆圈，可就糟了，说明工作质量离标准差距很大，要下岗整顿，收入当然也下降了。记者连着看了几块牌子，绝大部分都为绿色，偶然出现一两个黄色。据周云杰介绍，自实行绿色工作认证以来，还没有一个员工的名字下面出现红色。

每人每天的工作质量都有证可查、有价值可计

来海尔之前，就听说海尔生产线上的每个员工工资是根据质量责任价值券和"三E"卡每天计点到位的。在车间，记者看到一个质检员在检查了一台冰箱后，往一个小本子上写下了记录，然后递给了上一道工序的工人。周云杰拿出了一个同样的本子向记者介绍，这是每个班组人手一册的《质量价值券手册》。他说，海尔把以往生产过程中出现过的所有问题，整理分析汇编成册，针对每一个缺陷，明确规定了自、互、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，每个缺陷扣多少分全都印在质量手册上。对操作工互检发现的缺陷，经质检人员确认后，当场予以奖励，同时对漏检操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红券和黄券，红券用于奖励，而黄券则用于处罚。质量价值券在生产过程中的实行，使海尔上下工序建立起严格的质量监督机制，每个工人都把下道工序当作用户，质量指标日益提高。

在海尔各车间转一圈，印象是各种牌子、各种单子多。每个车间都设有"车间日清栏"，每天的质量、劳动纪律、工艺、文明生产、设备物耗的情况在栏内一览无遗，一清二楚，质量状况在日清单上每两小时公布一次。十个重点工序都设有质量控制台，156个质量控制点都有质量跟踪单，海尔的产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案。海尔人称，我们的每台冰箱都如一个出生的孩子，有他的出生记录。到了用户手里，如果发生了问题，那怕是一个门封条，也可以凭着"出生记录"找到责任人和原因。

在海尔，你随时都可以听到"日清"这个词，无论是工人还是科室干部，都把"日清"挂在嘴上。工人持有"三E卡"，每日奖罚数据都在上面的"日清"栏内反映出来，根据"三E卡"考核，工人自计日薪，每个人对自己每日的工作都有明确的了解，管理人员则每人都建立"日清"台帐。在海尔，任何一个环节都不可能发生当日事当日未完成的情况。

在海尔，你会感到每一个环节的控制方法都透着新鲜，都体现着一丝不苟的严谨，真可谓环环紧扣，疏而不漏。我们需要创立自己的管理体系

OEC爆出新闻之后，许多人都误以为这是海尔"引进"的一种国外管理方法。甚至一家报纸在报道中，也将"海尔模式"理解为"引进"后的改良。

到了海尔，才知道"海尔模式"实实在在是海尔人的独创。用张瑞敏总裁的话来说，OEC凝聚了全体海尔人的心血，它从实践中来，升华到理论高度后又有效地指导了实践工作。

全方位地对每人、每件事进行清理控制是对OEC的概括，它的主要内涵是贯穿在工作中的日事、日毕、日清、日高的"日清"制度。具体地说就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行。每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定的目标前进。这一管理方法又可以概括为总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，问题要纠偏，结果要兑现。

作为起步于中国冰箱业已名牌争雄市场之时的海尔，从诞生初始就认识到了企业基础管理的重要性。他们试过每月定期的质量考核和质量分析会，并每月出示黄牌警告质量责任人员。这些管理方法都曾经被作为成功的经验在市里介绍推广。

然而，海尔人仍然感到了高起点的技术和设备优势与基础管理之间的差距。海尔人的目标是创世界名牌、争世界一流。比较自己与国际名牌的竞争实力，总裁张瑞敏清楚认识到这样一个事实：我们的技术是向人家学来的，设备是从人家那儿买来或仿造的，我们是在与"老师"竞争，因此已失去了"硬件"的优势，要取胜只能靠一流的管理水平而别无选择。张瑞敏同时对企业行为提出了这样一个理论：企业就像置于斜坡上的圆球，要向上发展，需要动力，动力来源于差距；要防止向下滑坡，需要止动力，止动力来源于企业的基础管理。

海尔人对以前的管理方式进行了总结，得出了这样一个结论：仅仅对事后结果进行奖罚与纠偏无法保证企业在生存竞争中处于永远向上的优势。必须使企业的每位员工都对每天的目标、绩效以及出现的问题和原因、责任都十分清楚，企业则以自我纠偏为主，监督考核为辅来实施控制目标的实现和发展。

因此，OEC管理方法的核心就是将过去对结果的管理转为对瞬间状态的控制，达到精细化、零缺陷。

张瑞敏曾借用美国一位管理学家的话向记者阐述了OEC模式的这一核心思想。这位美国人认为，企业应该在任何时候都没有激动人心的事发生。张瑞敏说，没有激动人心的事发生说明企业运行过程时时处于正常。而这只有通过对每个瞬间都有严格的控制才可能实现。中国企业一直摆脱不了"运动"式的管理，乐衷于搞这个"月"那个"日"的，看起来轰轰烈烈，激动人心，但运动一过，又回到原来的低水平状态。

张瑞敏说，海尔生产线每天要出近3000台冰箱，我们不能考虑出了问题如何处理，而要追求不出任何问题。中国家电行业的绝大部分企业都脱胎于手工作坊式小生产的集体企业。尽管引进了一流的技术与设备，散漫的生产操作方式和传统的思维定势仍然以强大的惯性成为影响企业提高竞争能力的惰性力量。没有一种无懈可击的严谨管理方法强制性地将全体员工导入环环紧扣的运行中，企业发展便难以进入良性循环。

基础管理归根结底是对人的管理。对OEC，海尔的员工们也经历了从不适应到适应的过程。

在海尔，记者听说了这样一个小故事：1992年11月23日，一位总装质检员在检查冰箱装配质量时发现一台冰箱温

控器螺丝没有固定到位，就按缺陷性质和责任价值撕了价值券，引起被查的工人对质检员出言不逊，并拒签价值券，当质检员要按拒签处罚时，遭到了这位工人一拳。最终厂方对这位工人通报批语并将其降为临时工。制度就这样坚持下来。后来工人们发现，虽然每天出现问题马上要受到处罚，并要立刻整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了，因为制度的坚持使质量指标提高了。

张瑞敏对记者说，重要的是一丝不苟的坚持。坚持不懈才能使一种制度从强制到最后成为员工的自觉追求。记者曾问张瑞敏，海尔引进了高技术，引进了先进设备，为什么在企业管理方面却没有引进国外现成的管理方法而采用自己独创的模式？张瑞敏回答，作为软科学的企业管理，是对人的管理。因国情因人情不同，生搬硬套国外的方法不仅达不到他们那样的效果，而且会导致我们永远落后于发达国家的名牌企业。许多合资企业在管理上暴露出来的矛盾已经证明了这一点。因此，我们必须研究和创立出适合自己国情和人情的管理模式。

日本一家著名公司的代表在中国大陆寻找合作伙伴，走访了许多企业，仍没有找到最理想的。后来他来到了海尔，在参观时经过放置一边的模具旁，顺手摸了一把模具，发现手上竟一尘不染，当场对海尔的管理刮目相看并最终与海尔签了合作合同。

自己打倒自己的"日商"追求

如果说OEC管理严谨的闭环性起到了张瑞敏提出的"止动力"作用，那么，它在管理过程中所带来的激励性又实现了"动力源"作用。

OEC管理的主要内涵是"日事日毕，日清日高"的制度。"日清"指完成当日目标。但"日清"之后还有更高的目标，这就是"日高"。每日寻找差距，以求第二天干得更好--这是海尔模式独创性中非常重要的一点，正是这一点推动着管理运作过程使企业处于不断向上的良性循环中。

在车间的"6S"脚印处，记者问一位刚开完班前会的班长，是否每天都有一位最差员工站在这儿反省检讨。他说是的，因为"最差"是针对每天的情况比较而言。记者又问，如果有一天大家都做得很好，没有任何缺陷呢？这位班长几乎是不假思索地回答，那么我就得寻找我本人的工作缺陷了。我会想是否我们班组的指标低了，应该制定更高的标准了。海尔的每位管理人员和工人在"日清"的基础上都自觉地追求"明天我是否能做得更好？"而公司推出的"优秀员工""合格员工""试用员工"三工并存制以及金奖、银奖、铜奖、希望奖等一系列从物质到进一步推动着"日高"。

在冰箱厂车间，记者发现了一个以高云燕名字命名的小发明--"云燕镜子"。高云燕所在工序的工作是给冰箱门体钻孔，以前钻完孔需翻过来才能知道孔打准打好了没有，既影响工作效率也影响正品率。经高云燕琢磨发明了在打孔处放一面镜子，工人在操作时可以清楚地观察打孔情况，于是大大提高了生产进度和质量。

像这样以职工名字命名的小发明仅在一个车间就有10多个，它肯定和鼓励着员工们不断超越自己。有了全体员工的这种超越意识，企业自然有了发展的巨大动力源。

对此，张瑞敏对记者说，有了先进"硬件"之后，企业的氛围是一个企业生存发展的重要基础。基础管理就是要创造一种氛围。企业要进入国际市场与世界一流名牌竞争，就要追求每天向上发展；而企业要不断向上，又必须为全体员工创造每个人通过自己的努力都可以登上更高的台阶、更好地实现自己的机会和氛围。

这位与海尔相伴10年的海尔创始人，面对海尔模式引起的震动和反响，异常平静。他对全体员工说，练为战，不为看。我们不能为形式所累，更不能搞花架子，要将OEC管理模式千锤百炼，使之成为市场竞争中的一把利剑。

他对记者说，海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度。在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如自己先打倒自己的产品，不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。

这就是"海尔模式"的精髓所在，这就是海尔不断创造奇迹，不断赢得第一的奥秘。

第18篇：海尔

海尔集团简介

海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践“人单合一双赢模式”，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。

引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。

零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以“零距离下的虚实网融合”创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。“虚网”指互联网，通过网络社区形成用户黏度；“实网”指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。

零库存下的“即需即供”——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了“零库存”和“零应收”。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。

在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以“三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。

海尔在发展的同时积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》。海尔是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。

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张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏是海尔集团创始人，十

六、十七届中共中央候补委员。 张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏是海尔集团创始人，十

六、十七届中共中央候补委员。 1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1357亿元（2010年）的全球化企业。据欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。海尔品牌价值连续十年位居中国最有价值品牌榜首。

张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。

海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。美国哈佛大学(HARVARD)、欧洲工商管理学院（INSEAD）等发达国家商学院均把海尔管理案例写进教材，海尔的管理探索越来越成为世界的财富。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。西方管理理论界、学术界和实践领域对张瑞敏在管理理论和实践方面的突破给予高度认可。沃顿商学院、美国管理会计师协会等机构的学者和实践者甚至亲自参与到海尔的管理探索中。

在带领海尔持续健康发展的同时，张瑞敏始终高度重视企业社会责任的践行，积极投身教育、慈善等社会公益事业，真情回馈社会，致力于环境友好，谋求可持续发展。张瑞敏以其创造全球化海尔品牌和创新管理模式的卓著成就赢得世界性的广泛赞誉。张瑞敏主要荣誉： 英国《金融时报》“全球30位最具声望的企业家”（1999）中共中央“全国优秀共产党员”（2001）

世界性慈善组织国际联合劝募协会“全球杰出企业领袖”（2002）美国《财富》杂志“亚洲25位最具影响力的商界领袖”（2004）英国《金融时报》“全球50位最受尊敬的商业领袖”（2005）共青团中央“希望工程20年特殊贡献奖”（2009）美国《商业周刊》“中国最具影响力40人”（2009）美国《财富》（中文版）“中国最具影响力商界领袖”（2010）全球政商领袖基金会“睿智领袖精英奖”（集团品牌品牌介绍 海尔

海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱„„ 卡萨帝 卡萨帝的品牌定位为“创艺家电、格调生活”。旨在诠释卡萨帝“传承意大利的艺术传统，依托全球设计和制造资源，以富含人文关怀的艺术家电和嵌入一体化橱电产品，携手热爱生活的精英人群，共同打造格调生活”的品牌内涵。卡萨帝Casarte名字的灵感源于意大利。家，是卡萨帝恒古不变的核心；艺术，作为一种传承，是卡萨帝的传统。以对生活本源的至真追求及对家居艺术的至诚执着作为卡萨帝品牌的基石理念„„ 统帅

统帅电器是海尔集团旗下的家电品牌，是海尔在互联网时代的定制家电品牌。消费者才是统帅产品的“设计者”，统帅产品是完全按照消费者需求进行生产的产品。“实用主义”是统帅家电产品秉承的设计理念。统帅品牌家电在产品设计研发前均会在全球范围内进行最广泛的市场调研，通过对消费者的需求结构进行细分分析，均是根据消费特定需求研制的，因此其部分实用

名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。功能与总体的性价比均是其它品牌无法比拟的CEO简介 CEO致辞 CEO讲话 集团品牌 海尔 卡萨帝 统帅

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海尔的核心价值观

海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。

海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全球虚实网融合用户零距离的领先者，创造世界级品牌。

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。海尔的核心价值观是：

是非观——以用户为是，以自己为非。发展观——创业精神和创新精神 利益观——人单合一双赢

“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的CEO；

创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用户资源。人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。

海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。

每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”，这是对人性的充分释放。人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。

2010年12月22日 2010年12月22日，“海尔-佛山（三水）市场创新产业园”签约仪式在海尔集团中心大楼举行。广东佛山市委副书记、市长李贻伟，海尔集团首席执行官张瑞敏、总裁杨绵绵等出席了签约仪式。

2010年12月16日 2010年12月16日，美国管理会计师协会，沃顿商学院、意大利博洛尼亚大学等机构的代表相聚北京，共同出席由对外经济贸易大学、海尔集团和美国管理会计师协会发起的“管理会计研究中心”成立仪式。海尔集团首席执行官张瑞敏出席并发表主题演讲。

2010年12月14日 2010年12月14日，海尔集团与沈阳市沈北新区签约，投资建设海尔（沈阳）工业园光电信息产业基地。海尔（沈阳）工业园光电信息产业基地主要以生产led产品为主，一期计划2011年4月开工，2012年底竣工投产。2010年12月03日 2010年12月3日，海尔集团发布送风模块的标准化接口，这是全球白色家电领域内第一个模块的标准化接口，海尔也成为全球白色家电领域第一家做模块化的企业。2010年11月10日 2010年11月10日至12日，欧洲著名管理大师、管理教育家弗雷德蒙德?马利克（fredmund malik）教授来海尔集团，就海尔人单合一双赢的自主经营体创新与首席执行官张瑞敏、总裁杨绵绵进行了探讨交流。马利克教授说：“海尔的自主经营体是一种自治模式。” 2010年11月01日 2010年11月1日，被誉为日本“经营之圣”的稻盛和夫先生来到海尔集团参观访问，海尔集团首席执行官张瑞敏、总裁杨绵绵接待了稻盛和夫先生一行。2010年09月15日 2010年9月15日，海尔集团首席执行官张瑞敏与日本骊住集团董事长兼首席执行官潮田洋一郎在东京签署战略合作框架协议。此举旨在通过整合全球最佳的建材、住宅部品和装修设计资源，提升家居集成模块化设计能力，实现一站式美好住居生活解决方案的跨越式升级。

2010年07月06日 2010年7月6日至13日，长期跟踪研究海尔管理模式的沃顿商学院马歇尔教授和助理教授菲利普对海尔集团进行了理论探究式的管理访谈。访谈话题从自主经营体（zzjyt）的起源、目标、要素、运行原理到自主经营体机制的中国特色、海尔特色，在真知灼见相互碰撞中，海尔zzjyt机制的本质得以体系化的展现。

2010年06月14日 2010年6月14日至24日，国家副主席习近平正式对孟加拉国、老挝、新西兰和澳大利亚四国进行访问。期间，视察了海尔集团在新西兰的战略合作伙伴fpa(斐雪派克电器公司)，海尔集团董事局副主席武克松和fpa董事局主席兰夫?沃特斯（ralph waters）陪同习副主席进行了参观，并简要汇报了双方的战略合作。

2010年05月27日 2010年5月27日，海尔集团与挪威领先的环保技术供应商framtech在上海正式签署节能环保协议，全面引入全球领先的绿色科技。2010年04月30日 2010年4月30日，中共中央政治局常委、中央纪律检查委员会书记贺国强视察上海世博会山东馆。中央书记处书记、中央纪律检查委员会第一副书记何勇陪同视察。在物联互动台前，贺国强书记饶有兴趣地体验了海尔物联网家电。

2010年04月23日 2010年4月23日，由海尔u-home牵头、e家佳联盟主导提报的国际标准项目《家庭多媒体网关通用要求》正式成为iec国际标准。这是中国在iec tc100家庭网络领域通过的第一个国际标准，标志着中国在iec的家庭网络领域有了第一个由我国主导的国际标准。该标准的出台对于推动物联网在数字家庭领域的应用具有重要意义。2010年04月14日 2010年4月14日，青海省玉树县发生7.1级地震。4月20日晚，中央电视台举行《情系玉树

大爱无疆——抗震救灾大型募捐活动特别节目》，节目现场，海尔集团向青海玉树地震灾区捐款1200万元。4月21日，海尔集团降半旗，全体员工深切哀悼青海玉树大地震罹难同胞。2010年04月01日 2010年4月号的《中欧商业评论》以《张瑞敏、胡泳的最新碰撞：海尔的头等挑战》为题，报道了海尔的企业转型与商业模式转型的创新探索。该期《中欧商业评论》在封面上对文章进行了重点推荐。文章的作者是著名财经作家、北京大学胡泳教授。胡泳教授说：海尔当前的头等挑战是打造有竞争力的商业模式。在报道海尔的“人单合一双赢”模式时，他认为“海尔的‘无为而治’开始有了一点感觉”。《中欧商业评论》是中国第一本真正意义上的商业评论杂志，为中国企业提供行之有效的管理方案，读者面向中国最有影响力和最富足的人群。

2010年03月27日 2010年3月27日，海尔集团与山东省上海世博会参展工作领导小组办公室在上海签署战略合作协议，正式成为上海世博会山东馆的合作伙伴。之后，美国海尔、欧洲海尔、澳洲海尔贸易公司陆续赞助了美国馆、意大利馆、新西兰馆。通过上海世博会，海尔将当今全球领先的“创新、智慧、环保”的美好生活体验带给全球消费者。2010年03月10日 2010年3月，国际权威工业设计大奖——2010德国“红点”设计大奖公布获奖名单，海尔集团共有5项产品获奖。其中，“简爱7”笔记本、m系列空调柜机、fiwoo空调挂机获得“红点”设计奖；qha93燃气灶、i wash洗衣机获得“红点”荣誉提名奖。这是海尔集团连续第五年获得此项荣誉。德国“红点奖”是全球最具声望的工业设计奖项，与德国“if奖”、美国“idea奖”并称为世界三大设计大奖，被称为工业设计界的“奥斯卡”。

2010年03月05日 2010年3月5日上午，第十一届全国人民代表大会第三次会议在北京人民大会堂开幕。海尔集团总裁杨绵绵作为全国人民代表大会代表参加了此次会议，听取了国务院总理温家宝所作的《政府工作报告》，并以人大代表的身份在“两会”上提交议案，关注国计民生。这是杨绵绵总裁连续第五届作为全国人大代表参加“两会”。3月5日下午，山东代表团集体审议了温家宝总理所作的《政府工作报告》，杨绵绵总裁与代表们一同审议。2010年01月30日 2010年1月，海尔集团被科技部批准成为全国首家创新方法试点企业，这是科技部、发改委、教育部、中国科协联合推进的创新方法专项工作首次在企业进行试点，获准的试点企业仅有海尔集团和大唐集团两家公司。这是国家对海尔集团一直坚持创新的肯定。

2010年01月26日 2010年1月26日，海尔集团和惠普公司在青岛签署战略合作协议。合作后，惠普将借助海尔日日顺的营销网络，向中国农村市场用户提供高品质产品方案和快捷的服务。海尔集团首席执行官张瑞敏与惠普全球执行副总裁兼惠普信息产品集团总裁托德?布拉德利先生进行了会晤。会谈中，张瑞敏首席执2009年12月17日 2009年12月17日，海尔集团和青岛市残疾儿童医疗康复基金会300万元“海尔爱心专项基金”签约仪式在青岛市儿童医院举行，专项基金每年的8万元利息用于改善病房环境，帮助家庭贫困的病残儿童更好地接受治疗，获得康复。“海尔爱心专项基金”的前身是成立于1999年的“300万海尔爱心救助基金”，十年来，海尔集团向基金会捐款救助了231名家庭贫困的危重病儿。

2009年11月19日 2009年11月19日是管理大师彼得?德鲁克诞辰一百周年纪念日，11月出版的《哈佛商业评论》全球11个语言版本同步推出纪念德鲁克专辑，在全球邀请五位和德鲁克有较深渊源的商业领袖和非营利组织领袖回顾德鲁克管理思想对自己的启发，海尔集团首席执行官张瑞敏是其中一位。另外四位是：宝洁公司ceo雷富礼、领导与领导学会主席弗朗西斯?赫塞尔本（女）、著名管理培训机构amana-key奥斯卡?默托缪拉、deita管理咨询公司执行合伙人彼得?帕舍柯。

2009年11月13日 古巴时间2009年11月13日，在古巴首都哈瓦那市国家宾馆举行了“中国（山东）—古巴经贸合作签约仪式”。海尔集团高级副总裁周云杰代表海尔集团与古巴电子集团总裁帕切高等签署了“海尔集团与古巴电子集团、国家电网关于led路灯项目合作协议书”，根据协议内容，海尔集团向古巴捐助海尔品牌高效节能led路灯。山东省委书记姜异康、古巴外贸部投资部副部长迪亚兹等出席仪式。这次在古巴实施的路灯节能示范项目，不仅有助于推动古巴的“能源革命”，也意味着海尔集团在全球推行绿色理念的进一步实践。2009年10月31日 2009年10月31日－11月2日，由著名财经杂志《中外管理》主办的“第18届中外管理官产学恳谈会”在北京举行。11月2日，海尔集团首席执行官张瑞敏和日本“经营之圣”、日本京瓷公司创始人稻盛和夫同台演讲、对话，为800多位参会者献上企业管理的盛宴，成为大会的最大亮点。

2009年10月01日 2009年10月1日，新中国成立60周年庆典在北京举行，海尔集团首席执行官张瑞敏、总裁杨绵绵和海尔青岛洗衣机事业部员工李子全应邀参加国庆观礼——现场观看阅兵等庆祝活动。其中，张瑞敏首席执行官由全国总工会邀请；杨绵绵总裁由全国妇联邀请；李子全由国家人力资源和社会保障部邀请，是山东省唯一进京参加国庆观礼活动的全国优秀农民工代表。2009年09月15日 2009年9月15日－18日，中国共产党第十七届中央委员会第四次全体会议在北京召开。中国共产党第十七届中央委员会候补委员、海尔集团党委书记张瑞敏出席会议。

2009年08月29日 海尔绿城全运村是新中国史上第一座全运村，是海尔地产和绿城集团强强联手，一次性完成并交付78万平方米的大规模优质工程，为十一届全运会的运动员和媒体记者提供优质的食宿服务。

2009年08月25日 2009年8月25日，在四川省北川县海尔陈家坝中学新校址上，由青岛市政府捐建，海尔集团出资1000万援建的海尔陈家坝中学正式落成并投入使用。这是陈家坝乡的孩子们在地震过去15个月之后，第一次重新踏入学校校园。

2009年08月20日 2009年8月20日，在“跨越海峡的爱心——捐助台湾受灾同胞赈灾晚会”上，海尔集团向台湾同胞捐款200万元人民币。受台风“莫拉克”的影响，台湾同胞遭受了严重的灾害。为了帮助台湾同胞战胜灾害、重建家园，海尔集团向台湾同胞伸出援助之手。2009年07月17日 2009年7月，国家标准委员会发布了2009年第6号（总第146号）中国国家标准批准发布公告，其中由海尔集团牵头制定的gb/t 23777-2009《葡萄酒储藏柜》已通过批准，并于2009年12月1日起开始实施。

2009年07月17日 2009年7月，中宣部向人民日报、新华社、光明日报、经济日报、中央人民广播电台、中央电视台、科技日报等7家中央级媒体下发通知，宣传企业大力研发、推广高效节能空调，促进节能减排，履行社会责任，惠及千家万户的情况，海尔集团是中宣部所确定的重点报道典型之一。

2009年06月12日 2009年6月12日，美国宾西法尼亚大学沃顿商学院在北京举行全球校友论坛。海尔集团首席执行官张瑞敏应邀出席论坛，并在开幕式上第一位做主题演讲。沃顿商学院管理与社会学终身教授马歇尔先生说：“海尔人单合一自主经营体，这不是方法，是管理的颠覆！”

2009年05月27日 2009年5月27日，海尔集团对外宣布：投资参与新西兰fisher & paykel（斐雪派克）公司一项股权融资计划，其中包括定向增发、股东配股和补充增发三部分。此计划完成后，海尔集团获得该公司20%的股份，成为该公司新的大股东。2009年05月26日 2009年5月26日，中共中央政治局委员、国务院副总理张德江视察指导海尔集团。海尔集团首席执行官张瑞敏向张德江副总理汇报工作。

2009年05月12日 挪威时间2009年5月12日，国际电工委员会（iec）家用制冷器具的安全标准化分技术委员会（sc61c）会议在挪威召开，海尔作为中国唯一代表参会。会上，海尔提报的4项技术提案获得讨论通过，被列入有关国际标准。截至2009年，海尔共参与了23项国际标准的制定，其中“防电墙”技术等7项国际标准已经发布实施。

2009年05月11日 2009年5月11日，山东省委、省政府在济南召开“山东慈善大会”，海尔集团荣获“最具爱心内资企业奖”。会上，海尔集团宣布出资1亿元设立“海尔慈善基金”，每年将增值部分用于希望工程和其它慈善项目。2009年05月11日 2009年5月11日，“中华骨髓库样品库揭牌仪式”在北京举行。中国红十字总会会长彭佩云、海尔集团总裁杨绵绵参加了揭牌仪式。会上，海尔集团向中华骨髓库样品库捐赠部分-86度超低温冰箱，支持中国红十字事业。2009年04月30日 2009年4月30日，美国海尔工厂建厂十周年。海尔已经由之前以缝隙产品进入美国市场、名不见经传的中国品牌，成长为在美国主流渠道销售产品的本土化品牌。2009年04月29日 2009年4月29日，德国前总理哈特?施罗德一行在青岛市政协主席孙德汉，青岛市委常委、副市长张惠等领导的陪同下，来海尔集团参观访问。海尔集团首席执行官张瑞敏接待了施罗德一行，并陪同施罗德参观海尔中心大楼展厅。施罗德先生在参观时，对张瑞敏首席执行官竖起大拇指：“海尔非常有竞争力，相信海尔会赶上德国的米勒！” 2009年04月20日 2009年4月20日，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝在中共中央政治局委员、广东省委书记汪洋、商务部部长陈德铭、商务部副部长钟山等领导陪同下视察了广交会海尔展厅。海尔集团董事局副主席武克松向温总理汇报工作。

2009年04月17日 美国时间2009年4月17日，海尔集团首席执行官张瑞敏与ibm前董事长兼ceo路易斯?郭士纳在美国佛罗里达州进行了会面。张瑞敏首席执行官与郭士纳就企业的战略转型进行了深入探讨。

2009年03月27日 2009年3月27日，“海尔大锤”被中国国家博物馆正式收藏为国家文物。文物命名是：1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。文物收藏编号为：国博收藏092号。

2009年03月15日 2009年3月15日，中共中央政治局常委、国务院副总理李克强到延安进行工作调研。李克强副总理非常关注“家电下乡”惠农政策在延安革命老区的落实情况，视察了延安市宝塔区姚店镇海尔专卖店。海尔集团高级副总裁周云杰向李克强副总理汇报海尔“家电下乡”的整体推进情况，并介绍了海尔满足当地用户需求的产品解决方案。

2009年03月05日 2009年3月5日，中华人民共和国第十一届全国人民代表大会第二次会议在北京人民大会堂开幕。海尔集团总裁杨绵绵作为全国人民代表大会代表参加了此次会议，并以人大代表的身份在“两会”上提交议案。

2009年02月19日 2009年2月19日，海尔集团高级副总裁周云杰与委内瑞拉轻工业内贸部副部长karlinogranadillo，在委内瑞拉总统府签署了《白色家电技术、标准输出及建立生产基地合作协议》。中央书记处书记、国家副主席习近平、委内瑞拉总统查韦斯出席了签约仪式。本次签约标志着海尔将在委内瑞拉发展白色家电制造业及建立相关产业链的进程中扮演重要角色。

2009年02月19日 2009年2月19日，海尔集团高级副总裁周云杰（前排右）与委内瑞拉轻工业内贸部副部长karlinogranadillo，在委内瑞拉总统府签署了《白色家电技术、标准输出及建立生产基地合作协议》。国家副主席习近平、委内瑞拉总统查韦斯出席了签约仪式。2009年01月10日 2009年1月10日，“海尔集团2008年度总结表彰暨2009年战略发展方针解读会”在中央研究院召开。海尔集团2008年全球营业额实现1190亿元，利润22.5亿元，利润增幅超过销售收入增幅的两倍。

2009年01月06日 2009年1月6日，中共中央政治局委员、国务院副总理王岐山，在河南省委书记、省人大主任徐光春，河南省委副书记、省长郭庚茂等省市领导的陪同下，到河南新郑市“家电下乡”定点商场——海尔专卖店，对“家电下乡”在农村市场的推进工作进行实地考察。

2009年01月01日 2009年1月1日，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝，在山东省委书记、省人大常委会主任姜异康，山东省委副书记、省长姜大明等领导的陪同下，到海尔集团考察。行官和托德?布拉德利先生探讨了如何创新更好地服务农村用户

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2011年11月07日 海尔集团连续十年蝉联国家认定企业技术中心评价排行榜榜首 国家发改委公布了2011年国家认定企业技术中心评价结果，海尔集团凭借在科研专利和自主创新的能力，在729家企业中脱颖而出，位居第一名。这是海尔集团自2001年以来连续第十年夺得全国企业技术中心评价排行榜榜首。2011年11月05日 海尔集团获得“20年创新领航奖”

11月5日，第20届中外管理官产学恳谈会暨《中外管理》杂志创刊20年庆典在北京举行，海尔集团获得由“管理中国”评选的20年特别大奖之“20年创新领航奖”。这个奖的获得是对海尔集团20年来持续创新与变革的肯定。2011年11月02日 海尔集团总裁杨绵绵获上海白玉兰质量贡献奖

10月10月31日至11月2日，第八届上海国际质量研讨会暨国际质量科学院院士论坛在沪举行。经过大会组委会评选，海尔集团总裁杨绵绵、质量科学院院士查尔斯与东京大学教授、院士饭塚悦功等5人凭借长期以来在质量工作上的卓越贡献，荣获上海白玉兰质量贡献奖。2011年10月31日 海尔集团获得全球化市场运营奖

由罗兰贝格公司与《环球企业家》杂志共同发起的、第六届“最具全球竞争力中国公司”评选结果日前揭晓，海尔集团与联想等6家企业成为“全球化市场运营”等单项奖获得者，该评选是首个以全球市场为坐标系、以全球化竞争力为测评维度来评价中国企业国际化成熟度的榜单。海尔在美洲

概述制造基地相关资讯

1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。

海尔在美国的社会贡献得到当地认可和称赞。为表彰海尔对南卡投资和对当地发展所做的贡献，开姆顿市所在的 Kershaw 县政府将 2001 年的 “ 社区贡献奖 ” 颁发给了海尔； 2002 年，南卡州政府更授予海尔美国工厂 “ 创造就业奖 ”，而且为了支持南卡工厂更好更快的发展，南卡州政府还给予海尔美国工厂优惠的工资税返还待遇，该项目被政府认为是贸易带动投资的典范；市政府无偿将市里的一条大路命名为 “ 海尔大道 ”，这是美国国内第一条以中国企业命名的道路。

2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去。公司成立的时候，只有13名员工，在市场上销售的产品只有两个品种，4个型号，当年的销售额只有不到3000万美元。至2010年，Haier已发展成为拥有200多名员工，销售12大类，2000多个型号的产品，年复合增长速度达到35%，年销售额接近6亿美元的本土化品牌。

海尔美誉飘香美国市场，自进入美国市场到2010年7月，海尔在美国市场上受到来自各界的表彰和奖项，共计30多个，其中来自南卡州政府的3个，来自社会媒体的共20个，来自经销商的共8个，每一个奖牌都展现了海尔在美国的成长和融入当地消费者心中的进展。海尔在拓展市场份额的同时，也为美国消费者留下了美誉取得了赞誉。设计充分满足消费者的个性化需求，产品线从单一的小冰箱、小冷柜，发展成同主流品牌竞争的庞大产品群，2003年荣获全美产品设计“金锤”奖。2004年7月1日，美国Target连锁店与海尔联合在纽约创下了7小时内销售7000台空调的惊人纪录。这种罕见的热销现象，引起了美国著名家电零售周刊《HFN》的关注，并于7月5日用整版大篇幅深入报道了这次空调造势活动。2009年-2010年度，海尔品牌空调销量超过130万台，占市场21%的份额，连续三年超过LG成为全美排名第二的空调品牌（仅次于Frigidaire）；

美国《消费者报道》（Consumer Report）杂志，在2010年7月份对空调产品的评测中，对海尔的产品给出了“极优”的评价；“Consumer Report”是美国消费者最为认可的第三方评测杂志，海尔在同国际化的竞争对手同台竞争的舞台上表现突出，共有7个型号列入榜单，1个型号排名榜首，3个型号被Consumer Report评为推荐消费者购买的产品； 2010年CES展上，展会组织者之一“Popular Science”大众科学颁给海尔无尾电视“Product of the future-未来产品奖” ； 2010年《Good Housekeeping》（好管家）杂志，推荐选择海尔洗衣机产品； 2010年海尔冰箱和冷柜成功进入美国家具提升渠道Lowe’s，并开始了全线产品进入的计划，目前，海尔产品已顺利入驻美国排名前10大的连锁集团，并获得 “最佳供货商”、“免检供货商资格”等荣誉。

品牌是海尔海外市场发展的根本，在海尔国际化的最初阶段，集团首席执行官张总就提出出口创牌而非出口创汇的战略要求，坚持创牌的战略，围绕品牌的时代性、国际性和超值性，海尔持续在美国进行营销创新：

自2006年与与美国主流文化的代表NBA的合作以来，海尔美国创新的运用NBA的平台，通过与NBA线上线下全面的合作，利用NBA本身的影响力, 加上NBA球员的明星效应使海尔品牌迅速聚拢了人气。“海尔投篮之星”大赛是每一年NBA全明星周末的重头戏。“海尔精彩回放”是最受球迷欢迎的网络内容。通过4年的活动，海尔美国官网的页面访问量增涨了2128%，美国的品牌知名度提升到了37%。

海尔推行环保、可持续发展的战略。在美国，海尔赞助了美国的国家公园保护联盟，倡导为了现代和下一代人保护公园环境。

海尔美国正在与“好管家”绿色认证的产品汰渍冷水洗产品的合作，共同向美国的消费者提倡绿色，节能的生活方式，继续推广海尔的可持续发展战略。

2010年上海世博会，海尔美国赞助了美国馆，不仅要向中国的消费者展示美国人民的生活，也借世博这一国际盛事，向美国的消费者展示海尔的国际性战略营销思想和品牌理念。配合世博赞助，海尔美国在美国知名的微博网站“Twitter”上开展了“成为海尔博主，赢取世博游”大奖的活动，邀请美国的消费者参与世博，给他们提供超值体验的机会。

海尔空调意大利米兰展（图）2月28日-3月3日，在意大利米兰新国际展览中心举行了国际供暖制冷空调卫生洁具及浴室设备展览会。意大利米兰卫浴博览会是世界上供暖、制冷、卫浴设备及泵阀类产品规模最大的专业盛会之一。海尔空调推出的“聪明风”系列空调，受到了参会年轻消费者的追捧。

概述

欧洲是世界家电业的发祥地，拥有许多世界一流的家电品牌，海尔冰箱技术就是来自德国。自从1990年，海尔首次出口德国2万台冰箱，海尔吹响了向欧洲家电市场进军的号角。

2001年6月19日，海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，海尔在欧洲真正 实现了“三位一体”的本土化经营。海尔不但拥有欧洲的白色家电生产基地，而且具备了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现在欧洲的“三融一创”(即融资、融智、融文化，创世界名牌)奠定了坚实的基础。

2001年3月7日至9日，两年一度的科隆国际家电博览会又一次拉开了帷幕。海尔是该届博览会占地面积最大（1000平方米）的参展企业之一，并推出了满 足欧洲市场需求的58个门类159个规格品种的新产品，特别是首次在欧洲市场亮相的10大门类28个规格品种的太空系列网络家电产品，吸引了众多参展客商 的目光。

海尔凭借高质量产品、个性化设计和速度优势树立起自己的品牌。

2002年，海尔6款冰箱产品率先达到欧洲A+能耗标准，在德、荷、比、卢四国，消费者每购买一台达到A+能耗标准的海尔冰箱，政府就奖励100欧元，海尔品牌竞争力得到大幅提升，销售额三年内增长15倍。

2003年，在伦敦的“英国宾馆酒店用品暨日用消费品展示会”上，海尔的迈克冷柜和个性化酒柜吸引了众多客户。

2005年1月，在英国，海尔冰箱被Ethical Consumer杂志评为最畅销产品；在德国，科隆市政府和亚琛市政府的一次滚筒洗衣机大批量采购招标中，海尔滚筒洗衣机经过多轮竞争，最终击败了众多等 著名国际品牌，赢得了两市市政府的大批量订单。在俄罗斯，莫斯科地铁通道政府采购项目落中，海尔42寸等离子产品以其优异的性价比成功中标。

2005年4月，海尔宇航变频冰箱在意大利维琴查城召开欧洲上市新闻发布会。该款产品在节能和环保两方面的创新突破，给众多家电商留下很深印象，短短三个月成为销速最高的高端产品。

在法国巴黎展上，法国海尔人在向法国客户介绍海尔产品，构成海尔全球化品牌形象的画面里充满了本土化的元素，这是对海尔全球化品牌战略的生动诠释。

2007年8月，海尔集团在德国法兰克福著名的Westhafen（西港）大厦举行了 Haier Day主题展览活动，来自德国、瑞典等北欧国家的主要客商参加了活动。Haier Day活动引起了德国媒体的广泛关注，德国著名电视台WWTV对此做了全面报道。

现场展出了海尔法式对开门冰箱和不用洗衣粉洗衣机等高端产品，有“世界上最理性、专业性最强的消费者”之称的德国消费者在看了不用洗衣粉洗衣机的神奇洗涤 效果后，十分惊讶。一位女士说：“简直难以想象，竟然可以不用洗衣粉就把衣服洗干净！我想知道，这款洗衣机什么时候会在德国上市！” 听完海尔不用洗衣粉洗衣机的功能介绍，经销商们十分惊讶，要现场一睹它的神奇洗涤效果。1993年海尔冰箱登陆中东非市场。2005年，海尔在约旦建立了中东非区域的第一个工业园。工业园的成立，充分利用了约旦与周边的阿拉伯国家之间签订的互免关税协议，海尔在约旦工业园生产的产品得以迅速进入周边的阿拉伯国家。

目前，海尔已在中东非建立了3个制造基地、2个贸易公司。产品进入了尼日利亚、南非、阿联酋、沙特、以色列等30多个国家和地区。为了满足中东消费者对产品的特殊需求，海尔陆续开发出了法式对开门大容积保鲜冰箱、GTM风冷冰箱、“停电100小时不化冻的冷柜”、“热带空调”等产品，广受消费者的青睐。

2001年5月，在非洲，海尔尼日利亚合资工厂成立，完全输入海尔成套家电生产技术工艺，实现了全系列家电的当地化生产。海尔的国际化能力在尼日利亚得到了检验，仅5年内，便雄踞当地第一品牌。2007 年 6 月份，海尔在尼日利亚最大的家电展示厅在经济首都 Lagos 的商业中心维多利亚岛开业，开始了在尼日利亚实施全面提升品牌形象的战略，公司正通过推出更加全面的、差异化的家电产品，进一步提升品牌在尼日利亚消费者中的知名度和美誉度。2010年，在尼日利亚市场，海尔的冰箱和冷柜分别市场份额已经达到33%和55%，继续保持着稳定快速的增长。目前，海尔尼日利亚公司年营业额超过2 亿美元。

2005年3月1日，海尔中东工业园在约旦首都安曼开业。海尔中东工业园总占地面积14万平方米，设计生产能力超过100万台，是中东地区规模最大的家电工业园，海尔中东工业园将为海尔在中东实现当地化的研发、生产、销售“三位一体”做出贡献，它将成为海尔集团在中东运作的一个枢纽。目前，海尔产品已通过约旦工业园进入了周边的叙利亚、黎巴嫩、埃及、巴勒斯坦等国。在约旦成为当地家电品牌的前三名，在叙利亚的波轮机市场份额达到了第一名，滚筒机成为前三名。

2010年，海尔在中东非取得了持续的增长：在突尼斯，海尔实现了翻番增长,一举成为当地第二大空调品牌。据华通明略品牌调研数据，海尔在沙特的品牌知名度达到了59%。海尔突尼斯合资公司HHW的2010全年销售额预计突破3000万第纳尔，约合2100多万美元，比2009年增长约42%。海尔产品的总体市场份额达到约10%，家用空调份额约25%，双桶洗衣机份额约30%，均达到市场份额第一，在海尔集团“走出去、走进去、走上去”三大步战略中，已经处于从走进去到走上去过渡的阶段。

2011年，海尔在中东非市场加快了三位一体的脚步，努力拓展海外当地生产业务。目前正在与伊朗、埃及、南非等国家的实力客户筹措建厂事宜，海尔在中东非的业务将实现质的飞跃 海尔在东亚&东南亚：

凭借优异的品质和不断的创新，海尔已打入世界家电王国——日本和韩国市场，同时在东盟也取得消费者的青睐。目前海尔在日本、韩国、泰国、马来西亚都已建立起自己的销售机构，同时在泰国也拥有一个面向东盟及中东非市场的生产基地。经过近十年的发展，海尔品牌逐渐被当地的消费者所接受和喜爱，市场规模不断扩大，市场美誉也不断提高。2011年10月18日，海尔集团与日本三洋电机株式会社正式就海尔收购三洋电机在日本的洗衣机和家用冰箱业务及其在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、家用冰箱和其它家用电器销售业务正式签署收购协议，标志着海尔在日本以及东南亚地区将形成两个研发中心、四个制造基地以及六个地域的本土化市场营销架构，必将更好地满足日本和东南亚地区日益增长和变化的消费者需求，实现未来可持续的成长。海尔在日本大事记：

2002年1月

日本海尔销售株式会社成立，构建海尔品牌在日本销售据点

2002年2月 海尔和三洋成立三洋海尔株式会社，构建日本销售据点。两公司开展在中国和日本的合作销售

2002年6月 海尔日本控股公司成立，负责管理海尔在日本相关公司 2005年6月 参加爱?地球博（爱知世博会），纪念海尔在日本销量突破100万台

2007年2月 海尔三洋电子销售株式会社成立，负责全球市场的冰箱设计、研究开发、及对生产线的制造和品质管理的支援

2007年3月 海尔三洋株式会社解散，海尔品牌在日本的销售统一到海尔日本销售株式会社

2007年3月 海尔软件日本株式会社成立，承接业务系及家电产品等的应用技术和基础系统的软件开发

2010年9月 海尔和日本住生活发表合作协议

2010年9月 海尔在日本上市10kg洗干一体式滚筒机，标志海尔品牌正式进入日本主流市场

2011年10月 海尔收购三洋东南亚及日本地区共计5个国家的白电家电业务 海尔在泰国大事记：

海尔进入东南亚市场以来，一直从创造用户需求入手，持续推出差异化创新产品，并通过打造海尔特色的专业服务，逐步提升当地用户的品牌知名度和美誉度。

泰国是东南亚具有代表性的市场之一。海尔自从2002年正式进入泰国市场以来，一直致力于为泰国消费者提供“Care your life”差异化产品解决方案，获得泰国用户喜爱。在泰国建立的三位一体的本土化运营模式是海尔东南亚战略的重要布局。目前，海尔(泰国)实现冰箱、冷柜和洗衣机的当地化生产，除满足泰国本土需求外，很大一部分的产品出口到马来西亚、菲律宾等东南亚国家，并陆续辐射到日本、中东、非洲、澳洲、南美等国家。2002年 海尔正式进入泰国市场

2007年4月 海尔(泰国)收购了日本三洋环球电器有限公司泰国冰箱制造厂，这家工厂是东南亚地区最大的冰箱制造厂之一。收购完成后，原来属于进口商的海尔成为泰国第二大冰箱制造商。

2008年 建立洗衣机工厂，实现洗衣机当地化研发、制造和销售； 2009年 建立空调工厂，实现空调当地化研发、制造和销售； 2010年 推出泰国最省电的单门冰箱，并进行空调“三年保修”服务，引领行业标准 ； 2011年 上市的海尔“Care & Cool”全球平台的TM冰箱及海尔独特的零水压“Power flow”系列洗衣机，时尚的设计，人性化的功能，出众的质量，使海尔的品牌美誉度和市场份额均得到了显著提升，2011年泰国本土海尔销售预计增幅在50%以上

在新西兰，2009年5月，海尔集团 与 Fisher & Paykel 公司双方签署了战略合作协议；10月，Fisher & Paykel 在新西兰市场独家营销和分销海尔品牌家电产品。海尔利用Fisher & Paykel 强大的销售网络渠道，销售同比增长56%。2010年，海尔以冠名的方式参与了新西兰体育事业Netball比赛，赞助了当地知名球队Haier Paulse 在澳大利亚，2010年4月，Fisher & Paykel 在澳大利亚市场独家营销和分销海尔品牌家电产品。2011年，Haier 首次参加并作为主要的白电参展商参展了澳大利亚Good Food & Wine Show。Good Food & Wine show 每年以巡展的形式在澳大利亚5大城市进行展示, Melbourne，Brisbane，Sydney，Perth, Adelaide.2011年初，在澳大利亚出版的Choice及新西兰出版的Consumer杂志，公布了澳洲最值得购买的产品综合排名，海尔法式对开门冰箱位居前列。

在印度，海尔已发展到近3000个销售网点，14个海尔展示厅。海尔产品已由包括冰箱、空调、洗衣机、洗碗机、微波炉等白电系列产品，迅速向电视，DVD，手机等黑电产品扩张。2007年1月1日海尔通过并购的方式，成功的收购了当地一家冰箱工厂，从此海尔在印度有了自己的工厂。海尔印度工厂占地16万平方米，目前主要生产冰箱 , 年产能为33万台，目前拥有职工300多人.印度工厂的建立标志着海尔在印度市场三位一体的本土化战略格局基本形成。为海尔创造本土化的世界名牌打下了坚实的基础。在巴基斯坦，海尔自1999年初次进入巴基斯坦，海尔已经迅速成长为当地第二家电品牌，其中冰箱当地排名第二、洗衣机当地排名第一、空调当地排名第一。 2009年8月海尔冰箱获得由MEMRB认证并颁发的“冰箱高端第一品牌”的奖牌；

2001年，海尔集团与鲁巴集团合资成立海尔巴基斯坦工厂，生产冰箱、家用空调、洗衣机产品，产能30万台。

2006年，根据巴基斯坦经济发展预期，海尔投资成立了海尔巴基斯坦贸易公司，以快海尔在当地的发展、海尔品牌价值提升速度。同年，海尔成立了“海尔-鲁巴经济区”，并由胡锦涛主席揭牌，这是商务部批准的首个中国境外经济贸易合作区，也是巴基斯坦政府批准建设的“巴基斯坦中国经济特区”。该经济区成立以来，依托海尔在巴斯基斯坦生产、销售渠道和物流基础，利用中巴两国全天候、多领域的合作关系及双边投资贸易优惠政策，已发展成为中资企业拓展巴基斯坦及周边南亚市场的跨国平台。其主要优惠措施包括投资便利化、金融支持、出境便利、通关便利、进口设备免税、基础设施商务服务等方面。目前海尔-鲁巴经济区已经吸引其它企业入园5家，累计投资约2000万美元；

海尔在巴基斯坦推行健康、高效、节能、环保的理念，为巴基斯坦广大消费者提供符合消费者需求的产品，如宽体冰箱、能洗毛毯的洗衣机等。

海尔巴基斯坦在快速发展的同时积极履行社会责任，海尔每月举办名名为“Ehsaas”为孤、老、弱、残等群众每月送去祝福。2010年一场洪水淹没了巴基斯坦五分之一的土地，1760人丧生，1000万人失去家园，2100万人受灾；洪水无情，海尔有情，海尔为巴基斯坦人民捐助15万美元，为灾区人民送去了帐篷、食物、水、药等生活物资。

在未来的发展中，海尔巴基斯坦将仅扣巴基斯坦互联网时代的消费需求，创造更多用户资源，以“三位一体”的本土化模式，创当地第一品牌。

海尔在中国

海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为 全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网 站评为全球十大创新公司。

海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决 这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异 化的、可持续的竞争优势。

引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。

零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融 合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务 网，第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了 海尔进军世界市场的步伐。零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。

在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以"三位一体"的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。

海尔在发展的同时积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》。海尔是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。海尔工业园座落于青岛市高科园，是海尔集团总部所在地。海尔工业园的建设是海尔集团从名牌战略向多元化战略转变的重要举措。在名牌战略阶段，海尔只 做冰箱一个产品，打下了坚实的质量管理的基础。1992年，在邓小平同志南巡讲话的鼓舞下，海尔集团按照东方亮了再亮西方的原则从冰箱延伸到其它家电。海 尔以吃休克鱼、以海尔文化和海尔管理模式、低成本扩张的方式，迅速构建起国际化大公司的规模。

海尔工业园的建设是海尔多元化战略实施的要求。原先零散的厂房布局不能满足规模化、现代化生产的需要。因此1992年开始了海尔工业园的建设。园区于 1995年建成，占地735亩，总投资25亿元，现已全部竣工投产。海尔工业园是中国最大的系列家电制造基地与研发中心，园区内座落着海尔总部大楼，是海 尔集团的控制中枢；海尔中央研究院是国家级技术中心。园内还拥有三菱重工海尔商用空调、海尔家用空调、海尔海洛尼滚筒洗衣机、海尔波轮洗衣机、海尔与开利 合资的商用展示柜等产品制造基地，以及生物医药、保健产品研发与生产基地等。同时海尔工业园也是中国最大的精密注塑钣金配套基地，达到每年生产注塑件 1.8万吨、钣金件6万吨、精密模具1200标准套、电子控制器500万只的配套能力。

海尔工业园的特点可以用“三化”来概括，即产品高新化,管理现代化.园区生态化 产品高新化

海尔工业园生产的产品始终引领着中国家电研发和应用技术的方面，推出了倡导省电节能的变频技术、一拖多技术的空调和具有通风换气、抗菌抗病毒功能的氧吧空 调产品；推出了小小神童洗衣机、超薄滚筒洗衣机、齿轮传动的“同心洗”洗衣机、不用洗衣粉的洗衣机及全球第四种洗衣机——双动力洗衣机；推出了应用最新无 线网络通讯技术的网络家电。推出了应用纳米材料的无菌家电产品等。管理现代化

在海尔OEC管理的基础上，海尔大力推进“市场链业务流程再造”，打破了传统的企业组织结构，建立起物流、商流、资金流三个定单信息处理体系，实现制造商与消费者需求的零距离，将海尔产品制造系统的管理水平推向世界前沿。

园区生态化

海尔工业园相关绿化指标全面领先，园区规划宽敞大气。如意湖畔的拂柳与锚船，海尔文化广场的喷泉和花圃，使人如置身园林；园内道路宽阔平直，厂房大方统一，“三废”排放严格按国家标准执行，是工业园区建设的典范。

海尔工业园的建设达到了国际先进水平，2001年被青岛市政府认定为唯一的青岛市示范工业园。

地址：青岛市海尔路1号

海尔信息产业园毗临海尔工业园，占地500亩，于1998年开始建设。海尔信息产业园的建设是海尔集团由白色家电领域进入信息技术产业的重要战略举 措。园内建有海尔物流立体库、信息家电制造基地、通讯产品生产基地、先进的模具及电子控制模块制造车间、海尔大学等，总投资达10亿元。

海尔集团是国内最早将物流管理引入制造体系的家电制造商。物流系统在海尔的市场链流程再造创新中是重要一环，海尔建立了国际先进水平的物流系统，在完善的 比价采购基础上使生产过程中的从原材料采购进厂，检验，装配，到产品出厂和运输均在一个完整的系统的控制和协同下。海尔的物流系统打破了封闭的采购模式，吸收有参加整机产品前端设计能力的具有国际先进水平的分供方，使采购的目的是从为库存采购转化为定单采购。通过三个JIT，即JIT采购、JIT送料、JIT配送，实现以时间消灭空间，达到零库存的创新目标。以下数据充分表现了海尔集团建设物流系统所取得的效 益：呆滞物资降低了90%，仓库面积减少了20万平方米，库存资金减少63%，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时以内；同时实现看板管理 4小时送料到工位。

1997年海尔集团成功地切入了信息家电领域，推出了彩电、个人计算机等一系列独具特色的信息家电产品。海尔信息产业园是海尔制造和开发信息家电产品的重 要基地。其中海尔彩电产品在短短数年内先后推出了美高美、宝德龙等多个技术领先、引导消费的型号，广受消费者欢迎，现在海尔正在重点研制开发等离子、液晶 等高端彩电。

海尔手机项目，海尔集团是信息产业部GSM和CDMA手机定点生产企业，进入通讯领域是海尔调整产品结构的重要举措。海尔推出的具有来电防火墙功能的手 机、奔风笔型手机等革命性产品都成为市场的宠儿和满足用户个性化需求的代表，带动了海尔手机市场份额的提高，并一直保持了强劲的增长势头。为满足市场需 求，具有更为强大的生产能力和世界一流水平的通讯产业基地项目已在2003年5月份竣工并投入使用。

海尔的模具公司是国内技术水平的家电模具开发制造企业之一，年制造能力1200套家电塑胶模具，公司建有C3P设计中心，拥有国际最先进的三维定位测量设 备和制造加工设备，以及大批业务娴熟、经验丰富的设计及加工人员，能够及时准确地完成家电模具的开发和制造任务，保证了海尔不断创新的产品迅速投放市场。

海尔的电子控制模块制造公司主要为海尔家电的电子控制电路部件进行配套，年生产能力达150万套。公司拥有先进的变频控制电路设计技术及电路板加工生产线，对保证海尔家电产品的优异性能起到了重要作用。

海尔信息工业园内还建有海尔大学。海尔大学用于提高海尔管理干部的素质和知识水平，培育国际化市场开拓人才，同时也是与国内外科研院校沟通的桥梁。大学内 秀竹葱葱、池水清清，碧瓦迴廊、雕檐斗拱，极具江南园林设计优雅、清新的特色，处处散发出浓郁的海尔文化气息，是海尔一处举足轻重的文化景点。海尔大学将 成为海尔集团建设国际化海尔的人才基地。

海尔信息工业园是海尔集团以信息产品为代表的高新技术产业开发基地，她的建成与投入使用，保证了海尔集团向信息技术产业的成功拓展，为海尔注入了新的强劲的增长动力。地址：青岛市海尔路1号海尔信息园

海尔开发区工业园位于青岛市经济技术开发区，占地1500亩。海尔开发区工业园的建设定位是出口家电生产基地。

海尔开发区工业园是海尔推行国际化战略，实现三个三分之一战略(即海尔的产品中，三分之一在国内生产国内销售，三分之一在国内生产出口海外，三分之一海外生产海外销售)的重要举措。其特点体现了建设速度快、生产规模大和经济效益高等几个方面。

1999年初，海尔集团开始在青岛市经济技术开发区规模和建设这个生产基地，采用科学规划、严谨施工、抓紧投产、快出效益的先进项目管理方式，仅用了不到10个月时间，在1999年底一期工程的四个项目就全部投产，充分体现了海尔项目实施的高效率。目前园内已投产的项目有：

商用空调项目：生产居世界先进水平的MRV智能无氟一拖多中央空调。特种冰箱项目：生产引领时代潮流的大容积网络冰箱。特种冷柜项目：生产家用、医用低温无氟冷柜。

整体厨房项目：采用各种新材料技术生产整体厨房。微波炉项目：出口型微波炉的生产基地。

热水器综合技改项目：防电墙热水器的生产基地。

洗碗机项目：生产出口型洗碗机、燃气灶等小家电产品。

彩色钢板项目：生产家电及建材用彩色涂装钢板材料，填补了国内钢板加工中的空白 机器人项目：是国家重点支持和扶植的高新技术产业，工业智能化工业机器生产基地 物流中心：采用先进高自动化和立体仓储的物流管理技术，为整个园区的生产厂提供物流服务支持，被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”，这是中国第一个物流示范基地，目前也是唯一的一个。

上述项目的迅速投产，使海尔开发区工业园充分发挥规模效益，销售收入逐年攀升，2007年度产品销售收入达275亿元。同时，海尔开发区工业园的建 设，也为集团出口创汇保持快速、稳定地增长提供了保障，出口创汇从1999年的1.3亿美元，增长到2007年的21.6亿美元。海尔开发区工业园正逐步 发挥出其综合出口生产基地的优势，海尔集团将把该园区建设成为中国最大的出口家电生产基地，使其成为海尔进军世界500强的生力军。地址：青岛市经济技术开发区前湾港路

海尔开发区国际工业园位于青岛经济技术开发区，2000年6月开工，占地1000亩。该工业园是海尔集团的分供方零部件研制和生产基地。工业园规划重点是为海尔配套生产各种先进变频电机、精密注塑钣金等，满足集团各种智能家电和信息技术产品等高科技产品的开发和生产需要。

目前入驻该工业园的企业主要有：

海尔百汇(青岛)实业有限公司：国际先进水平的精密注塑及钣金产品和电脑板生产基地。青岛海尔宏基精密制品有限公司：高质量的家电用管路件及通用制冷配件生产基地。海士茂电子塑胶制品青岛有限公司：国际先进水平的精密注塑产品生产基地。青岛三洋电机有限公司：精密变频无氟电机生产基地。

入园企业与海尔一起参与产品的前端开发，为分供方展现了巨大的市场前景，许多国际化分供 方纷纷要求与海尔合作。通过合作，真正实现了海尔集团与国际化分供方的双赢发展，也使海尔分供方的配套质量和配套速度大幅度提高，优化了海尔的分供方体 系，实现了高科技零部件产品的零距离设计配送，为海尔的高科技产品提供了有力的支持。

海尔开发区国际工业园的建设，实现了三个同步的目标，即分供方企业产品的研究与世界同步，产品的技术进步与世界同步，产品的配套与世界同步。地址：青岛市经济技术开发区前湾港路

海尔开发区新兴产业园位于青岛经济技术开发区海尔大道以西，与海尔开发区工业园、开发区国际工业园一桥相连，是海尔的国际化分供方配套园。

海尔新兴产业园占地面积1000亩，规划建设项目18项，总投资15亿。目前园区已投产项目--海尔丰彩包装，主要生产新型环保包装材料。其它在建 项目13项，配套产品范围包括压缩机及零部件加工、冰箱蒸发器、冷凝器、电子元器件、SK党组装、电脑板、原材料加工、玻璃制品、包装物等；待建项目4 项，包括有色金属加工、金属表面处理、空调蒸发器、冷凝器等，2005年底全部建成投产。随着分供方配套项目的引入，在开发区将形成1000万台压缩机生产规模和从冰箱空调→压缩机→电机→冲压→钢板加工的5级产业链条。通过这些项目的运作，将打造起以家电整机制造和核心部件加工为龙头的完整的多级产业链条 地址：青岛市经济技术开发区前湾港路

海尔胶州国际工业园位于青岛胶州市经济技术开发区，2000年7月开工，占地1000亩。海尔胶州国际工业园是海尔另一个国际化分供方配套工业园。工业园规划重点是为海尔配套生产各种精密注塑、信息家电模糊控制系统、变频控制器、各类家电电机产品、电子元器件产品、新型工程塑料等。

目前已进驻的企业主要有：

海尔金华塑料有限公司：具备年产塑料件1500万套的生产能力。

海尔世纪(青岛)精密制品有限公司：海尔与香港海洋精工实业有限公司合资成立，主要生产精密模具及钣金制品，年产精密模具及钣金制品390万套。

艾默生电机(中国)有限公司：为海尔集团提供优质高性能电机产品，电机生产能力可达300万只。

海尔新材料有限公司：主要是进行工程塑料、特种塑料、纳米材料、生物材料、电子材料及相关制品的研究、开发、生产、销售、技术转让及技术服务。

海永利数字网络有限公司：与澳大利业亚太国际集团合资生产家电用电脑控制板等产品，具备年产1000万片电脑控制板的生产能力。

青岛毅兴塑胶原料有限公司：与香港毅兴塑胶原料公司成立合资公司，生产各种工程塑料及色母料2100吨。

海润电子有限公司：与香港得润公司合资，生产经营多种家电电子接插件、电源线等配件，年产各种电子接插件1000万套、电源线1000万条。

青岛海福橡胶制品有限公司：与泰国屡来福等公司合资生产橡胶配套，生产能力达6000吨。园区内实施统一的园区规划和管理，配备优良的水电汽等公用设施和物业管理服务，并得到当地政府主管部门的大力支持。同时海尔胶州国际工业园的建设，有力的支持了当地经济的发展，为当地政府和社会提供了大量的就业机会，体现了海尔真诚回报社会的经营理念。地址：胶州市经济技术开发区

合肥海尔工业园位于合肥国家级经济技术开发区内，占地面积798亩，2000年3月开工，目前已全部竣工投产。园内的项目有：

网络数字彩电项目：生产国际先进水平的纯平数字彩电。

无氟环保空调项目：生产无氟环保空调。

个性化洗衣机项目：生产满足不同消费需求的个性化洗衣机。

合肥海尔特种钢板项目：生产家电和建材彩色钢板，以及定尺料，还可以根据客户需要进行加工服务，为洗衣机、空调、彩电提供彩板。

华东包装项目：从事泡沫、发泡产品的研制和生产，为合肥海尔空调、洗衣机和彩电进行配套。

海景包装项目：从事纸箱生产，为合肥海尔空调、洗衣机和彩电提供纸箱包装产品。

天大塑胶、钣金项目：为海尔集团和当地企业提供先进的塑料模具和精密加工零部件，它的建成可提高集团产品和当地企业的配套水平。

海毅塑胶项目：年产320万套塑胶配套件。

合肥海尔工业园是海尔集团在中西部地区最大的B2B生产基地。通过先进的电子商务网络平台，园内的制造企业能够按定单进行采购、制造和销售，实现了与消费者的零距离、零库存及零资金占有的“三个零”目标。

地址：合肥市经济技术开发区繁华大道海尔工业园

大连海尔工业园位于大连出口加工区区内，占地面积380亩，2001年9月开工，到2001年年底就已全部竣工投产。

大连海尔工业园从奠基到投产仅用三个多月的时间，创造出世界一流的建设发展速度。园区建筑面积近10万平方米，形成年产100万台冰箱、100万台空调及300万套工装钣金和注塑配套件的生产能力。

海尔集团冰箱产量首次达到100万台用了10年时间，空调达到100万台用了7年时间，而海尔在大连建设同样的规模的生产线仅仅用了3个月。之所以能创造出这种高速度，得益于海外应接不暇的出口订单的拉动。

大连海尔工业园目前已成为除海尔开发区工业园外又一海尔出口产品制造基地。地址：大连出口加工区

武汉海尔工业园位于武汉沌口开发区内，2002年3月19日开工建设，占地面积307亩。实施的项目主要为70万套空调技改项目，生产的产品主要辐 射中南、华南及西南等地区。同时，还在园内建设了海尔集团的第一个HMS中心(海尔市场服务中心)——HMS武汉中心，进一步整合了海尔在中南地区的网络 资源。项目已于2002年底竣工。

为进一步提高海尔产品在市场中的竞争力，海尔集团充分发挥本地化生产优势，在国内重点地区积极布点，建设生产制造基地，已先后在贵州的遵义建立冰箱 生产基地、广东的顺德建立洗衣机生产基地、安徽的合肥建立B2B生产基地、辽宁的大连建立出口产品生产基地，武汉海尔工业园将凭借其繁荣经济的市场优势和 得天独厚的地理、交通优势，成为海尔产品营销和制造网络的重要枢纽。

地址：武汉市经济技术开发区车城北路

章丘海尔电机工业园位于济南章丘市，2004年5月8日破土兴建，当年9月17日全面投产。工业园占地500亩，建筑面积6万平方米，道路硬化面积 5.8万平方米，园区绿化6万平方米。引进国际先进的电机生产技术和关键的检测、生产设备，整合工艺流程，优化生产布局，实现了从冲片、压锍、绕线、嵌线 到总装全过程的自动化生产线。

章丘海尔工业园是海尔集团唯一的电机生产制造基地，已经形成涵盖洗衣机、空调、冰箱及其它家电业，品种达4大系列300余种规格型号，年产1500 万台的电机生产能力。园区产品在为海尔集团大量配套的同时，也为国内各大家电公司如新飞、美菱、科龙、春兰、荣事达及跨国公司如美国惠而浦、瑞典伊莱克 斯、韩国LG、三星、意大利阿尔法等公司配套。章丘海尔电机工业园已经成为国内家用电器电机品种系列最全、市场占有率最大的大型生产和出口基地。

地址：章丘市工业开发区明水大街120号

胶南海尔工业园位于山东青岛胶南市前湾港路，2005年2月28日开工建设，是海尔集团全球第13个工业园。一期工程占地280亩，主要有空调、彩 电、洗衣机3个整机项目和VMI供应商管理中心、精密注塑钣金等项目，至2005年11月已全部建成投产和投用；二期工程占地300亩，建有蒸汽微波炉生 产基地、配套项目和员工生活区。随着海尔集团“低成本、高质保、高增长、高增值”战略的实施，国内外市场对海尔产品的需求不断增长。胶南海尔工业园是“先 有市场再有工厂”的又一体现。地址：胶南市隐珠镇前湾港路1号

重庆海尔工业园是海尔集团全球第15个，国内第12个工业园，座落在重庆市江北区港城工业园A区，是重庆市政府和海尔集团的重大双赢合作项目。

一、项目定位：在西南地区全部生产新型节能环保并具高科技含量的家用电器和关键零部件，集制造、物流、营销、研发及服务为一体的创牌中心。

二、占地面积1440亩，预计总投资28亿元，规划项目包括电视机、家用空调、洗衣机、热水器、商用空调等产品的制造经营以及营销中心等相关产业。

三、一期项目包括5个整机项目（热水器、家用空调、商用空调、洗衣机、彩电）和5个配套项目(智能电子、精密钣金注塑、包装材料、物流分配中心、能源动力 工程和配餐、公寓工程)，预计整机项目建成达产后的市场将覆盖以重庆为中心，辐射重庆、四川、云南、贵州等在内的整个西南地区，并将出口到东南亚地区。

四、热水器、家用空调、洗衣机已经投产，彩电预计2007年5月份投产，商用空调项目正进行开工准备工作。

地址：重庆市江北区港城工业园A区

2008-06-23海尔集团在香港举行海尔高清电视发布会 2008-06-20海尔集团获誉亚洲最受尊敬企业 2008-06-06由《亚洲周刊》评选的“亚洲企业1000强”于近日揭晓 2008-06-06海尔香江再传美誉 2008-06-06海尔蝉联亚洲企业200强中国内地企业榜首 2008-06-06“亚洲品牌500强”出炉 海尔冲进前十名 2008-06-06香港国际有限公司成立

日前，海尔集团被美国《商业周刊》评为“亚洲最受尊敬的企业”，同时上榜的中国企业还有中国移动和联想。

《商业周刊》的评价是：“海尔是中国市场公认的顶级品牌，是行业领先的白色家电制造商，并创建了售后服务的新标准。”同时，我集团在美国建厂并逐步扩大规模的行动也是引起《商业周刊》关注的亮点

2008年06月06日2005年1月，由亚洲覆盖面最广的权威媒体之一——《亚洲周刊》评选的“亚洲企业1000强”排行榜揭晓，海尔集团位居第125位，比去年排名的第351位上升了226个名次。此次评选囊括了日本、韩国、台湾、香港等亚洲各国家和地区的知名企业，在入选的中国家电企业中，海尔集团位居第1位。

按行业分，在消费者电子产品行业的前20强中，中国企业只有两家入选，海尔集团位居第7位，前6位分别是日本的新力、松下，韩国的LG、日本的佳能、三洋电机以及夏普。在“日本以外的亚洲最大企业”排行榜中，海尔集团位居第37位

第19篇：海尔

海尔公司2009-2012年的利润表

会计年度

一、营业收入 减：营业成本 营业税金及附加 销售费用 2009年度

2010年度

2011年度 73,662,501,627.24 56,263,081,343.94 331,881,010.10 9,099,342,578.93 2012年度 79,856,597,810.97 59,703,870,817.98 429,872,234.17 9,628,798,167.66 32,979,419,367.01 60,588,248,129.75 24,263,147,272.18 46,420,009,145.90 134,738,200.38 4,984,187,508.44 160,226,116.51 7,815,461,209.67 管理费用 2,116,221,142.76

勘探费用--财务费用-7,965,819.41 资产减值损失

25,661,478.55

加：公允价值变动净收益--投资收益

167,071,754.33

其中：对联营企业和合营企--

业的投资收益

影响营业利润的其他科目--

二、营业利润 1,630,501,338.44

加：补贴收入--营业外收入 116,134,297.88 减：营业外支出

6,485,256.04

其中：非流动资产处置净损--

失

加：影响利润总额的其他科--

目

三、利润总额 1,740,150,380.28 减：所得税

365,542,251.25

加：影响净利润的其他科目

--

四、净利润

1,374,608,129.03 归属于母公司所有者的净1,149,474,619.69

利润 少数股东损益 225,133,509.34

五、每股收益 --

（一）基本每股收益 0.86

（二）稀释每股收益 0.86 备注

3,416,664,435.09

--6,658,266.14 46,350,410.47

--263,666,041.69

--

--

2,986,544,587.66

--737,470,704.78 11,708,789.80 3,892,986.26

--

3,712,306,502.64 888,022,311.38

--

2,824,284,191.26 2,034,594,665.84 789,689,525.42

--1.52 1.51

4,053,202,612.90

--115,380,434.91 157,570,433.07

--420,764,850.88

--

--

4,062,808,064.27

--369,722,503.94 18,988,725.84 4,633,281.56

--

4,413,541,842.37 765,879,164.87

--

3,647,662,677.50 2,690,022,207.41 957,640,470.09

--1 1

5,188,995,999.97

---22,147,108.29 199,880,785.72

--542,586,538.35

--

--

5,269,913,452.11

--197,365,194.82 39,010,123.54

--

--

5,428,268,523.39 1,067,657,942.46

--

4,360,610,580.93 3,269,459,401.22 1,091,151,179.71

--1.22 1.22

水平分析

会计年度

一、营业收入 减：营业成本 营业税金及附加 销售费用 2010年增减额

2010年增减率 2011年增减额 2011增减率 2012年增减额 2012增减率 83.72% 91.32% 18.92% 56.81% *** 9843072198 171654893.6 1283881369 21.58% 21.20% 107.13% 16.43% 6194096184 3440789474 97991224.07 529455588.7 8.41% 6.12% 29.53% 5.82% 40,683,082,260.2331,999,934,071.76197,142,809.724,115,155,070.49管理费用 勘探费用 财务费用 资产减值损失

加：公允价值变动净收益 投资收益

其中：对联营企业和合营企业的投资收益 影响营业利润的其他科目

二、营业利润 加：补贴收入 营业外收入 减：营业外支出 其中：非流动资产处置净损失

加：影响利润总额的其他科目

三、利润总额 减：所得税

加：影响净利润的其他科目

四、净利润

归属于母公司所有者的净利润 少数股东损益 备注

1,936,981,470.14

--123,346,254.32131,908,954.52

--253,693,096.55

--

--

2,432,306,725.83

--253,588,206.0612,503,469.80

--

--

2,673,391,462.09400,336,913.62

--

2,273,054,548.471,540,547,587.72

732,506,960.75

61.45% ---183.59% 80.62%--57.82%--

--83.17%--535.02% 80.54%--

--

113.33% 142.93%--

105.46% 77.00%

250.76%

636538177.8

--108722168.8 111220022.6

--157098809.2

--

--1076263477

---367748200.8 7279936.04 740295.3

--

701235339.7

-122143146.5--

823378486.2 655427541.6

167950944.7

18.63% --1632.89% 239.95%--59.58%--

--36.04%---49.87% 62.17% 19.02%

--

18.89%

-13.75%

--

29.15% 32.21%

21.27%

1135793387

---137527543.2 42310352.65

--121821687.5

--

--1207105388

---172357309.1 20021397.7

--

--

1014726681 301778777.6

--

712947903.4 579437193.8

133510709.6

28.02% ---119.19%

26.85% --28.95%--

--29.71%---46.62%

105.44% --

--

22.99% 39.40%--

19.55% 21.54%

13.94%

垂直分析

会计年度

一、营业收入 减：营业成本 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失

加：公允价值变动净收益 投资收益

其中：对联营企业和合营企业的投资收益

影响营业利润的其他科目

二、营业利润 加：补贴收入 营业外收入 减：营业外支出

其中：非流动资产处置净损失

加：影响利润总额的其他科目

三、利润总额 减：所得税

加：影响净利润的其他科目

四、净利润

归属于母公司所有者的净利润

少数股东损益

2009年度 100.00% 73.57% 0.41% 15.11% 6.42%-0.02% 0.08%--0.51%----4.94%--0.35% 0.02%----5.28% 1.11%--4.17% 3.49% 0.68%

2010年度 100.00% 76.62% 0.26% 12.90% 5.64% 0.01% 0.08%--0.44%----4.93%--1.22% 0.02% 0.01%--6.13% 1.47%--4.66% 3.36% 1.30%

2011年度 100.00% 76.38% 0.45% 12.35% 5.50% 0.16% 0.21%--0.57%----5.52%--0.50% 0.03% 0.01%--5.99% 1.04%--4.95% 3.65% 1.30%

2012年度 100.00% 74.76% 0.54% 12.06% 6.50%-0.03% 0.25%--0.68%----6.60%--0.25% 0.05% #VALUE!--6.80% 1.34%--5.46% 4.09% 1.37%

附注：

2009年1月10日，“海尔集团2008年度总结表彰暨2009年战略发展方针解读会”在中央研究院召开。海尔集团2008年全球营业额实现1190亿元，利润22.5亿元，利润增幅超过销售收入增幅的两倍。

2009年2月19日，海尔集团高级副总裁周云杰（前排右）与委内瑞拉轻工业内贸部副部长KarlinoGranadillo，在委内瑞拉总统府签署了《白色家电技术、标准输出及建立生产基地合作协议》。

2009年3月15日，中共中央政治局常委、国务院副总理李克强到延安进行工作调研。李克强副总理非常关注“家电下乡”惠农政策在延安革命老区的落实情况，视察了延安市宝塔区姚店镇海尔专卖店。海尔集团高级副总裁周云杰向李克强副总理汇报海尔“家电下乡”的整体推进情况，并介绍了海尔满足当地用户需求的产品解决方案。

2009年5月27日，海尔集团对外宣布：投资参与新西兰Fisher & Paykel（斐雪派克）公司一项股权融资计划，其中包括定向增发、股东配股和补充增发三部分。此计划完成后，海尔集团获得该公司20%的股份，成为该公司新的大股东。

2010年4月14日，青海省玉树县发生7.1级地震。4月20日晚，中央电视台举行《情系玉树 大爱无疆——抗震救灾大型募捐活动特别节目》，节目现场，海尔集团向青海玉树地震灾区捐款1200万元。4月21日，海尔集团降半旗，全体员工深切哀悼青海玉树大地震罹难同胞。

2010年1月26日，海尔集团和惠普公司在青岛签署战略合作协议。

2010年3月27日，海尔集团与山东省上海世博会参展工作领导小组办公室在上海签署战略合作协议，正式成为上海世博会山东馆的合作伙伴。之后，美国海尔、欧洲海尔、澳洲海尔贸易公司陆续赞助了美国馆、意大利馆、新西兰馆。通过上海世博会，海尔将当今全球领先的“创新、智慧、环保”的美好生活体验带给全球消费者。

2010年9月15日，海尔集团首席执行官张瑞敏与日本骊住集团董事长兼首席执行官潮田洋一郎在东京签署战略合作框架协议。此举旨在通过整合全球最佳的建材、住宅部品和装修设计资源，提升家居集成模块化设计能力，实现一站式美好住居生活解决方案的跨越式升级。

2010年12月14日，海尔集团与沈阳市沈北新区签约，投资建设海尔（沈阳）工业园光电信息产业基地。海尔（沈阳）工业园光电信息产业基地主要以生产LED产品为主，一期计划2011年4月开工，2012年底竣工投产。

3、2011年8月，海尔电器与凯雷投资集团旗下的凯雷亚洲基金就战略合作一事签署了备忘录，并签署了相关认购协议，凯雷投资将认购约1.37亿美元的海尔电器可转换债券，同时还获得可额外投资的认股权，执行该认股权时将再投资约5700万美元。

2012年1月5日，海尔集团收购三洋电机株式会社家用电器业务交割仪式在东京顺利举行。海尔亚洲国际株式会社和海尔亚科雅销售公司成立，AQUA新品牌正式诞生。

2月14日上午，国家科学技术奖励大会在北京人民大会堂隆重举行，党和国家领导人胡锦涛、温家宝等出席大会并为获奖代表颁奖。海尔集团创造性提出的“以开放式研发平台建设为核心的创新体系”项目荣获国家科技进步奖

2月15日，海尔集团新品牌亚科雅（AQUA）在东京召开新闻发布会，宣告海尔在日本正式进入主流市场；与此同时，海尔亚洲总部和研发中心正式落户日本，标志着海尔集团五大研发中心体系正式形成。

北京时间11月6日，海尔集团宣布成为斐雪派克电器控股有限公司90%或超过90%股份的持有人或控股人，并根据收购条例要求启动强制收购，全面增持斐雪派克股份。

第20篇：海尔理念(海尔企业文化)

海尔理念

01有生于无—海尔的文化观 海尔企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化的核心是创新 案例：

“有生于无”与“以柔克刚”

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”

有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！” 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。

案例：

海尔文化走进哈佛讲坛

1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。

“请大家想想看，1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。

呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。

教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。

张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。

一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”

张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

海尔企业精神、工作作风诠释 求变创新，是海尔始终不变的企业语言。更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

第一个十年

海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动

从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。

作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，"迅速反应、马上行动"成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。

第二个十年

海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动

1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。

作为中华民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。

在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，"迅速反应、马上行动"成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。

2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。

第三个十年

海尔精神：创造资源 美誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜

全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。海尔的全球化，需要企业的全球化追求。

遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--"创造资源 美誉全球"应运而生。

"创造资源"本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。

"美誉全球"就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。

在这一更高的目标下，"人单合一 速决速胜"，就成为海尔工作作风的最新表述。"人单合一"是手段，"速决速胜"是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。

第一个十年，创业，创出中国第一名牌； 第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业； 第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！02人人是人才，赛马不相马—海尔的人才观 人人是人才 赛马不相马

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的 SBU。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

案例：

“我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”

海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起 2004 年 8 月 3 日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期 20 秒 / 台又有提高，达到 19 秒 / 台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”

对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“‘妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！' 8 月 3 日 晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是 7 月 31 日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也‘忍痛割爱'，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：使洗衣机的‘耐压'和‘接地'两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人！”

在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！

只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。授权与监督相结合充分的授权必须与监督相结合。

海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：

人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。今天是人才，明天未必还是人才 人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。

人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就回彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

TVM：海尔的“全员增值管理”

以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。

全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。

TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！

案例：

“折叠工装”增值啦

他出生于济宁兖州，父亲和母亲都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚归的身影、疲累的面孔让小小的他有了一个希望：将来，一定要想出好办法让父母减轻疲惫„„

今天的他，站在海尔洗衣机的工作现场，用自己的创新智慧为生产线解决了一个个难题，被评为“质量示范岗”人员——他就是洗衣机事业部工艺经理崇宝雷。

其实，除了小时候的希望，还有一份动力在支持着崇宝雷乐此不疲地创新：“每次创新被认可后，我就感到自己的工作受到了别人的尊敬，我享受这种通过创新带来的成就感！在集团推进标准工装的同时，崇宝雷也在为操作工们现场使用的周转箱绞尽脑汁，先是从现场使用箱型上下功夫，每天往返于物料区和生产线之间，手里的零部件小到过滤器，大到控制盘座„„

在这个过程中，崇宝雷了解到：操作工最头疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。

在多次的测量和实践后，崇宝雷拿出了一套“折叠箱”包装方案。根据部件大小设定箱的单、双层，并把固定箱改为可折叠式，直接简化了操作：只要一个叠起的步骤即可代替以前操作工搬上搬下的过程。经过在几种大型部件上试用，效果很好！

“折叠工装”增值了，崇宝雷也实现了自己的增值！先谋势，后谋利—海尔的战略观 发展战略创新的四个阶段

●名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。●多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

●国际化战略阶段（1998年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。●全球化品牌战略阶段（2005年—）

特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。

从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。

案例： 吃“休克鱼”

从上个世纪 90 年代初开始的近10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。

在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。

人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。

而海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。

而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。三个方向的转移

1999 年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将 1999 年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。

在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。

管理方向的转移：

从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移信息化：

以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。·市场方向的转移： 从国内市场向国外市场转移 ·产品方向的转移： 从制造业向服务业转移 东方亮了再亮西方

这个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。

案例： 东方亮了再亮西方

1997 年 9 月 5 日，是海尔集团发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，海尔集团在 1984 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式进入了黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际化大公司发展的步伐又迈进了一大步。

既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海尔这一顺应经济发展规律的做法给予了高度的评价。

在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？

张瑞敏首席执行官在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述——

“第一，是否具备资产重组的首要条件是主体企业必须具备管理优势和市场优势，即内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。

第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。”

随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。先有市场 再建工厂

“先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。1992 年，海尔工业园的建立以及随之以后全球十个工业园尤其是美国工业园的建立，都是这一理念的印证。

大市场 呼唤海尔建厂

“海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额，所以我相信海尔在美国建厂一定能够成功！”这是美国海尔家电经销商 M 先生在 1999 年 4 月美国海尔工厂在南卡州破土动工时说的话。

M 先生早在 1994 年开始经销海尔冰箱，一开始，M 先生只经销海尔 BC-110、BC-50 两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求，这两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味，且节省空间，耗电量低，M 先生的尝试一发而不可收，最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军，而且 180 升 以下的冰箱在美国的市场占有率达到 33%。

随着海尔设计中心、营销中心的相继建立，制造中心也在美国人民的期盼中应运而生，三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。

同样，由于海尔产品在欧洲的畅销，2001 年 6 月份，海尔并购了意大利一冰箱工厂，三位一体的欧洲海尔将不断满足欧洲用户的需求。海尔模式—人单合一

什么是人单合一？为什么要实现“人单合一”？“人单合一”的目的是什么？

· 海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：人单合一。“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。

人要与市场合一，成为创造市场的SBU。

直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。

正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。

· 为什么要实现“人单合一”？这是时代的要求：惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。这也是竞争的要求：模仿没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。

· 人单合一”的目的是什么？不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。

“人单合一”是全流程的模式。“人单合一”贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程

“人单合一”的目标是“创海尔世界名牌”。推进“人单合一”的海尔模式，才能实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期，实现价、利、量全面优化的市场目标。人单合一与T模式：

T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T－”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升。

案例: 邱志浩享受“跑店”

邱志浩，成都冰箱产品经理。2006年3月份，他用23天完成了三门冰箱的销量计划，用20天时间，就超100％完成了总的销售额目标。邱志浩靠什么这么快就能完成目标呢？邱志浩说：这是从预算中得到的好处。

说起“提前预算”，邱志浩体会颇深：2月份，成都的三门冰箱只完成目标的85％，原因就是出在没有“提前预算”上！2月份即将结束时，邱志浩发现他的指标完不成，对结果分析后，邱志浩发现：主要问题出在专卖店上，在专卖店，三门彩晶冰箱不仅出样差，而且最新款的三门彩晶冰箱在有的专卖店甚至没有出样。但现在无论采取什么措施，都为时已晚。此时邱志浩才真正领悟到：“分析结果”只是在做“T+”了，要完成T的目标，必须做好“T-”,“提前预算”才是“T－”模式。

之后，邱志浩开始“提前预算”，在预算中，他发现：只要预算做到位了，就会常常是预算什么，结果就是什么。譬如，3月份，南充地区就按照他预算的那样，只用20天就完成了目标。

前段时间，邱志浩在跑店时发现：南充地区的南部天合专卖店无法完成他3月份的预算目标，原因是有35个乡村网络的提货不多，不能支持目标完成。邱志浩找到南部天合专卖店老板，提前策划好对乡村网络的培训、资源支持。结果，3月份方案实施后，乡村网络开始提货，最高的一天就提了300台冰箱。由于这些网络发挥了作用，使整个南充地区按照预算的那样，只用20天就完成了目标。T模式的推进

T模式的推进，是人单合一理念下的推进；是从T模式的出发点向前后节点的推进，是经营节点的SBU和信息化带动下的推进。

案例: 曲志龙、林传民、田春波的“三人行”——一个课题，三个部门联手行动 最近，在冰箱产品本部发生了这样一件事：有一笔出口美洲的冰箱大定单，因为集装箱容积率的提高，使运输费用节省了近2500万元！

这个目标是怎么实现的呢？是因为有一个跨部门组成的、按照T模式运作的“项目团队”！在这笔大定单的前期准备阶段，冰箱产品本部见习本部长曲志龙利用前期建立的装箱预算系统测算后，发现有一个型号的冰箱高出了几厘米而无法放两层。他找到海外物流部田春波部长、负责包装材料的型号经理林传民，三人跨部门组成了以“提高容积率”为目标的项目团队，并确定了相应的激励办法！

由于集装箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改变的，所以，林传民在“T－30”就开始准备通过改变包装设计来提高容积率。他根据这种冰箱顶部的凹凸情况，将原本是平面的泡沫块也改成了相对应的凹凸面，在保证通过运输质量的前提下，减薄了包装高度，实现了冰箱上下摆放两层的目标。

田春波在预算“T+发货”时发现：集装箱恰好能够摆放四排冰箱，但是四排冰箱就有八层打包带，无形中增加了5毫米的宽度。田春波发现：只要在装箱时打包带对着集装箱口就不会出现这个问题。

曲志龙在预算“T+市场反馈”时提出：该批冰箱的出口国家温度高、湿度大，因此冰箱四周的蜂窝纸板不能使用容易吸水的胶，否则，到达出口国家纸板就会脱落，损伤冰箱„„由于团队是按照T模式在做预算，因此，他们的“三人行”项目小组的创新都能围绕T模式的市场目标展开，从而实现了有竞争力的目标！。T模式的“4T”

T（Time），是时间，要准时；

T（Target），是目标，要有第一竞争力的市场目标； T（Today），是日清，每天的工作要日清日高； T（Team），是团队，市场目标是由SBU团队来完成的。案例：

刘杰：“我尝到了T模式的甜头！”

刘杰，洗衣机事业部质量检验经理。前不久，洗衣机事业部确定了28个“六西格玛增值项目”；在竞标会上，刘杰抢到了一个项目：改善双动力洗衣机的电脑板质量。在洗衣机的质量损失中，电脑板的一项质量损失占了很大比例，每次问题反馈回来后，首先追溯的便是检验员；所以，刘杰也一直被问题“困”住！

虽然一直被问题所“困”住，但刘杰以前一直也没找到问题的根源。因为每次检验时，电脑板本身确实没发现问题；而要想从设计等其它方面分析原因时，刘杰也不懂，无从下手。这次确定“六西格玛项目”时，洗衣机事业部质量部长翟学英首先就给了刘杰一个新资源：按照T模式的思路，刘杰是团队负责人，他不仅要确定目标，每天日清，还可以整合型号经理、质量经理等一切资源。

于是，刘杰确定了完成目标的时间进度，并很快组建了一个项目团队：有供应电脑板的智能电子公司质改经理周传鹏、洗衣机型号经理徐忠朝，还有分析市场质量信息的质量经理尹前前。

刘杰开始检验“设计”：从源头上分析问题。经过现场模拟、回访用户，问题找到了：是在设计新产品时，有一个细节考虑不周；如果用户误操作，就可能损坏电脑板。

型号经理在今年3月份已经更新了设计；据团队成员尹前前分析市场反馈的质量信息，改进后生产的产品已经没再出现以前的问题！

刘杰自己也很兴奋！他说：“T模式教会了我从体系上分析、解决问题的思路。在减少质量损失的同时，我自己也在成长！T模式让我尝到了甜头！”

OEC 管理法

· OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

· O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

· OEC 管理法的主要目的是 : “日事日毕、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。·“ OEC ”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

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斜坡球体论

企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

什么叫做不简单？什么叫做不容易？

什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。

案例：

121 万个焊点都没问题

121 万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。

焊接活儿可不容易干，一天 8 小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。”

流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。

几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！日事日毕 日清日高 用斜坡球体论来比喻 OEC 在管理上的深层含义的三方面：

1.管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。

2.抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。

3.管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果

案例：

崔淑立的“夜半日清”

“拿下美国 B 客户非常难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。

真这么难吗？崔淑立不信。这天，崔淑立一上班就看到了 B 客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差 12 个小时，此时正是美国的晚上，崔淑立很后悔，如果能即时回复，客户就不用再等到第二天了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了 11 点再下班，这就意味着可以在当地上午的时间里处理完客户的所有信息。

三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以免影响确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”——整机外观图并发给客户时，已经是晚上 12 点了。大约凌晨 1 点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑，当她看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”有效果而兴奋不已！

样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了，B 客户第一批定单终于敲定了！

其实，市场没变，客户没变，拿大定单的难度没变，变的只是一个有竞争力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有‘时差'，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由！为什么？崔淑立说：“因为，我从中感受到的是自我经营的快乐！有‘时差'，也要日清！”

在海尔市场链的机制下，员工的境界达到了全新的高度，他们主动工作，一切为了满足用户需求。因此，一个企业，只要机制对了头，就会焕发出蕴藏在员工中的热情。6S整顿（SEITON）

·有用的留下后，依规定摆放整齐 ·定位、归位、标识，保证使用方便。清洁（SEIKETSU）

·清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。

·维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。安全（SAFETY）

·人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。·有消灭一切安全事故隐患的机制。“ 6S 大脚印”怎么使用？

“ 6S 大脚印”的使用方法是： 在班组会上，当天的优秀典型站在“ 6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。管理的三个基本原则

·闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P.D.C.A(P—PLAN 计划、D—DO 实施、C—CHECK 检查、A—ACTION)循环原则，螺旋上升。

·比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。

·不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

九个控制要素：5W3H1S · 5W why 目的 what 标准 where 地点 who 责任人 when 进度 · 3H how 方法 how much 数量 how much cost 成本 · 1S safety 安全

市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。市场链流程再造的三个阶段

·第一阶段：

准备筹建阶段（1998 年 9 月—1999 年 10 月）整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。·第二阶段：

实施流程再造阶段（1999 年 10 月—2001 年 3 月）整合外部资源，获取有价值定单。·第三阶段：

创造定单的更高价值阶段（2001 年 3 月开始）整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体。市场链流程再造的“五要五不要”

·要重新开始，不要对原有流程提高和优化； ·要创造，不要布置； ·要指导，不要控制；

·要走动管理，不要坐下开会；

·要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。市场链流程再造的“三主”原则

·主体：每个创造市场的 SBU ； ·主线：闭环的定单信息流程；

·主旨：让 SBU 能够自主创新、自我增值。案例：

一位自主经营的配料员

胡健，海梅物流的一个配料员，她以前的岗位叫“配送保管员”，现在叫“投入产出推进员”。这不光是名称发生了变化，胡健也变了很多：以前是事业部给她下多少拉料单她就送多少料，现在她则要看拉料单上的数是否都有用户定单。

一天，她提前发现海梅事业部在系统中多拉了一天的料，便及时闸住口，避免了工位上的库存。以前她把料送给操作工，拿操作工签字的收据就行了；现在她每天都到系统、工位上，看她送去的料是否都变成了产品，是否已被用户拿钱买走。

这就是市场链流程再造的“三主”原则给胡健带来的变化。

所谓“三主”原则：主体，即员工从职能管理的客体——被管理者，变为了市场链经营的主体，成为创造市场的 SBU ；主线，指闭环的定单信息流程；主旨，是让 SBU 能够自主创新、自我增值。

胡健应该怎样经营呢？她的方向，就是成为市场链流程再造的 SBU 主体。要胡健一票到底，为的是什么？为的是帮助她挣更多的钱！

市场链流程再造的主旨就是让 SBU 能够自主创新、自我增值。胡健有了创新空间，就可以创造价值来“挣”工资。

海尔把速度和创新的目标量化到每个人，对外要有“一站到位”的服务，对内要有“一票到底”的流程，保证最快最好地满足用户的个性化需求。

这样，SBU 就有 4 个基本要素：市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬。于是，SBU 对员工，意味着要成为创新主体，在为用户创造价值中体现自己的价值，实际就是经营自我；对企业，如果每个人都成为 SBU，就形成了企业的核心竞争力，这是竞争对手不可模仿和复制的；对用户，意味着他们对企业和品牌的忠诚度。SST 机制

“ SST ”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的表现形式。

·索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； ·索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；

·跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。

拆掉企业内外两堵墙

中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部门和部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。

加速信息流通是拆“墙”的有力武器。零库存、零距离、零营运资本

以定单为中心，意味着海尔的产品一定是有定单的，拿到定单再组织生产，整个流程生产的是有用户需求的产品。这个产品对用户来讲，应该是一手交货，一手交钱，这样做就实现了“三个零”的目标。

·零库存

物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。

海尔通过三个 JIT 打通这些水库，把它们变成一条流动的河，不断地流动。JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。

JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过 7 天，海尔立体库的零部件一般只存放 3 天。JIT 配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。·零距离

市场链的第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。这与商流有关，商流是以空间消灭时间。用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。

零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。

·零营运资本

市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。

零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程。

做正确的事和正确地做事

海尔以市场链为纽带的流程再造分为三个阶段，第一阶段是整合内部资源，搭建市场链框架；第二阶段是在已经搭建的市场链框架上获取有价值定单，就是一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。这两种能力结合在一起，就是企业的核心竞争力。

现在，海尔的流程再造又进入第三阶段，就是整合人力资源，使每个人成为创新的主体，创造定单的更高价值。

海尔目前正是通过 OEC 管理法，补上效率革命和质量革命的课，实现正确地做事；又通过市场链管理，紧跟目前国际上企业进行的流程再造，实现做正确的事。正确地做事和做正确的事有着质的不同。打一个比方，一个工人在生产线上按照要求生产产品，其质量和操作行为都达到标准，他就是在正确地做事；但是这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不做正确的事。因此，首先做正确的事，才存在正确地做事。不断地改进管理，就是要达到人人做正确的事的目标。速度、创新、SBU 海尔集团2002年至2005年的发展主题是：速度、创新、SBU。2006年的发展主题是：人单合一、速决速胜。

速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。每个人都成为“ SBU ”，就会创造用户的忠诚度。●速度

·为什么要有速度

互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。

抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。·速度的目标

速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。●创新

·为什么要创新

在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。

没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。

扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样可以实现创新的需求。

·如何靠创新创造用户价值

在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。

·创新的目标——就是创造有价值的定单。为此做到两点： 创新的本质——创造性地破坏；

创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。● SBU ·什么是 SBU SBU...................Strategical Busine Unit 的缩写 Strategical.......................战略的 Busine.......................事业的 Unit...............单位（单元）

SBU 即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。

·为什么要成为 SBU 没有 SBU 便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是 SBU。作为经营者要经营目标和成果，如果员工不能成为 SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说 SBU 具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。

·如何成为 SBU 如何成为 SBU ？成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。

市场目标： 以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单： 以创新创造有价值的定单，实现市场目标

市场效果： 以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示

市场报酬： 自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用

· SBU 的目标

SBU 的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？

对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；

对企业来说，如果每个人都成为 SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的； 对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。

如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。

· SBU 经营的三个特征

特征一：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。特征二：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。特征三：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。案例：、普通员工当老板： SBU 张永劭

海尔集团物流系统有位钢板采购业务员，叫张永劭。张永劭年龄只有 20 岁出头，加盟海尔也不过两三年，但他一年下来仅钢板采购业务涉及的金额，就达几亿！

2002 年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，而且还争得了同行中的最大价格优势。

2003 年到 2004 年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了“第三方采购”。在业务越来越多，一个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。海尔鼓励像张永劭这样经营几个亿的“微型公司”，让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，个人的价值增值。

张瑞敏首席执行官在接受《中外管理》杂志采访时，曾表示：“我佩服 GE 韦尔奇的，是他既能把企业做大，同时又能把企业做小。在全球企业中，只有他做到了。”张瑞敏所欣赏的，也正是海尔自己正在做的。张永劭的实践，在海尔叫 SBU（即策略事业单位的英文缩写： Strategical Busine Unit）。海尔要把每个员工经营成 SBU，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而保持企业安全稳定、快速永续的发展。

优秀的产品是优秀的人干出来的保持人力资源的质量优势是增强企业活力和竞争力的关键。因为人是企业生产力中惟一具有能动性、创造性的主体因素，再好的管理制度也需要由人来执行与运作。案例： 一根头发丝

这是海尔创业初期发生的事：

一次，海尔集团杨绵绵总裁在分厂检查质量工作，在一台冰箱的抽屉里发现了一根发丝。

她立即要求停产，召开全体员工开现场会，有的员工说：一根头发丝不会影响冰箱的质量，拿掉就是了，没什么可大惊小怪的。

但杨绵绵总裁斩钉截铁地告诉在场的干部职工：“抓质量就是要连一根头发丝也不放过！”

这个故事成为海尔抓质量创名牌的缩影。

一根头发丝几乎可以忽略，但如果忽略了，就不会有今天的海尔品牌。许多企业会把事情分为大小来处理，而企业管理，尤其是质量管理，是没有大小事之分的。

巴基斯坦海尔员工斯德瓦特·犹拉： 一枚不合格螺丝钉让我领悟了海尔的理念

在接受完系统的产品知识培训后，巴基斯坦海尔人开始走进洗衣机事业部生产车间实习。

刚刚走进生产现场的巴基斯坦海尔人斯德瓦特·犹拉对洗衣机组装工艺及操作非常感兴趣，而且学得非常认真、非常快。这不，在师傅的现场指导下，犹拉已经可以非常规范地用汽枪上螺丝钉，看着犹拉操作那么娴熟，指导师傅们都对他满意得点头。忽然，犹拉停下了操作，他把手中的一枚螺丝钉拿给师傅看：“这枚螺丝钉是不合格的，不能用！如果用上了，一定会影响产品的质量！”犹拉非常认真地说。

原来，犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中，对师傅讲的“任何有缺陷的产品都是废品，譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量”印象特别深。现在，在紧固螺钉工位实习的犹拉不仅操作到位，而且还认真地对手中的每一枚螺丝钉进行自检。

“经过这几天的现场实习，我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工作，上道工序有问题绝不放到下一道工序！通过这枚不合格螺丝钉，我也更深领悟了海尔的理念：精细化、零缺陷。有缺陷的产品就是废品。回巴基斯坦后，我们一定把海尔这么好的做法带回去，让每个人都这样来做，生产出和总部一样高质量的产品来，因为这就是标准！”手拿那枚不合格螺丝钉的犹拉深有感触地说。

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砸冰箱的故事

案例：

砸掉 76 台不合格冰箱

1985 年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。

于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台！

当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把 76 台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！

听闻此言，许多老工人当场就流泪了„„要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是 76 台，明天就可以是 760 台、7600 台„„所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。

1999 年 9 月 28 日，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。

企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。国门之内无名牌

一些企业认为，创名牌不一定非要到国际市场上去。海尔认为，在全球经济一体化的今天，必须是走出去向国际先进的企业学习，提高整体素质，才能成为真正的世界名牌。

国门之内无名牌

海尔在美国设厂的时候，媒体上有一篇文章，题目《提醒张瑞敏》，文章说：“别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。”这个提醒，应该说是善意的。对海尔来讲，美国的劳动力很贵，但是为什么还是要去？因为加入 WTO，必须要这么做。

有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来中国设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，一无所有，资金和技术都无法和他们抗衡。外国公司到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力资源，中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚。所以，海尔去美国是一种逆向思维，在美国市场获取海尔所没有的先进的技术和资金。海尔也可以在当地上市。通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。海尔形成本土化的品牌后，在国际市场竞争中将处于主动地位。打价值战不打价格战

打价值战，让产品物有所值，以最快的速度整合自己的资源，以最大限度地满足用户个性化的需求，即超出用户的期望值，让用户得到意外的满意。

先卖信誉 后卖产品

质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。

案例：

毛宗良“背洗衣机”送到用户家

1995 年 7 月 6 日，海尔广州工贸公司与潮州用户陈志义约好 7 月 8 日 上门送去他选购好的一款滚筒洗衣机。那时，潮州还没有海尔的专卖店。

7月7日上午，驻广州服务人员毛宗良租了一辆车，拉着洗衣机上路了，到下午 2 ： 00 时，车出了问题，而离最近的海丰城还有 两公里 路。烈日下，小毛守着洗衣机拼命地拦着偶尔过往的车，但司机都不愿拉„„就这样，小毛拦了十几辆车没有结果，此时已是下午 3 点钟了。“不能再等了„„”小毛开始在路边找绳子，他决定将洗衣机背到用户家！

烈日下的温度高达 38 ℃，此时的小毛还没有吃中午饭，但为了抢时间，他背起重约近百斤的滚筒洗衣机上路了，不一会儿，汗水便湿透了他的衣衫，路上偶尔路过的行人好奇地看着他，不明白这个小伙子为何要背着洗衣机在烈日下行走„„

累了歇一会，再走。就这样，2 公里 路走了两个多小时，到达海丰城时，已是下午 5 点多了，此时的他浑身上下已被汗水湿透了，又累又饿，但他做的第一件事便是与销售公司联系，请他们派车来提洗衣机。他守着洗衣机坐在路边上等；销售公司的车来了，等将洗衣机装上车出发时，小毛才想起，已有两顿饭没吃了。到达潮州时已是夜里 12 点多了！7 月 8 日 一早，洗衣机准时送到用户家安装。

当用户得知毛宗良为了与自己的约定背着洗衣机而来时，被小毛这种对用户负责的精神深深感动了!在海尔的服务中，用户满意就是标准。

没有一切为用户着想的精神，纵使有健壮的体魄也不会去背洗衣机； 没有企业信誉高于一切的精神在支撑，走不下来这两公里路„„ 浮船法

只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。

案例：

解居志： 分时家电，以变制变！

2001 年 4 月，时任商流推进本部 HMS 上海中心总经理的解居志看当地的新闻，报道中说，上海将推出分时电价，用电低谷即 22 ： 00-6 ： 00 的电费是白天的一半。

通过调查，解居志了解到精明的上海市民开始有了这种需求：“家电要是能晚上用电白天享受就好了！”

他通过分析马上发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已有适合这种需求的功能，只是原先没有把它宣传出去，同时他又了解到许多消费者提出要大容量的热水器。

当天晚上，解居志组织人员重新提炼，确立了分时家电这一新的产品宣传点，并当天制作出了 POP 贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。

同时他又以最快的速度将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适应这一市场需求的产品。

解居志的快速反应不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的惊叹，《解放日报》当天发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！” 只有淡季的思想，没有淡季的市场 海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。

案例：

小小神童：从市场缝隙中创造市场

以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之一，洗涤 1.5 公斤 衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。

小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹。从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，自 1996 年以来，海尔小小神童已迅速出口到欧、亚、美、非的近百个国家和地区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。市场不变的法则是永远在变

我们要根据永远在变的市场不断提高目标。打“飞靶”

50 年代，美国人曾靠打“固定靶”瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场；

60 年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场；

现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。

创造感动

创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来！”

案例：

海尔冰箱“坐轿子”

四川省三台县境内有一座海拔 1800 米 高的南瓜山，该县的古井镇心妙乡四村八组就位于海拔 1500 米 的位置，是南瓜山上最高处的一个山村。由于山高路陡，山上的住户从来都与冰箱、冷柜等大型家电“绝缘”。

四村八组的李秀林想买台冰箱，可一想到运输问题心里就打怵。他试着询问了几处商场，可负责人一听是“心妙乡”的就直截了当地说“不送货”：到心妙乡四村必须经过一处险峻的悬崖，没有商家愿意冒险。

这事恰巧让四川三台潼川海尔售后服务部经理许美智知道了，他告诉李秀林：“我们海尔给送货！”

许美智找人专门为这台冰箱制作了一顶“轿子”，并把冰箱牢牢地固定在“轿子”上，为了防止上山的时脚下滑，还特意让抬“轿子”的人穿上草鞋。于是有了海尔冰箱坐着“轿子”过悬崖的故事。

最难走的是一处悬崖深有百米，下面是乱石丛生，如果不小心摔下去，一定会粉身碎骨。崖上的小路是在一块巨石上凿出来的，弯弯曲曲大约 150 米，最宽处只有 40 厘米，有一条铁索供过往的山民抓着过山崖，平常空手走人还可以，抬着一台冰箱过悬崖就非常危险，既要保证人的安全还要保证冰箱不碰到悬崖壁上„„

终于，“翻山越岭”，海尔冰箱平安地到了李秀林家，同时海尔也走进了山里人的心里。

用户永远是对的1995 年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。

案例：

王老太丢空调的故事 1995 年 3 月，青岛一位姓 王的老 太太买了一台海尔空调后，打了一辆出租车回家，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉跑了。这则消息被《青岛晚报》刊登后，在社会上产生极大的反响，人们纷纷指责不义的出租车司机。但张瑞敏首席执行官从这则消息中看到用户买的是海尔空调，头脑中首先浮出的想法是要对海尔的用户负责。于是他马上让空调事业部负责人免费赠送给王老太一台空调，并上门安装。

对着墙上新安装的海尔空调，王老太说：“是海尔救了我一条命!当初那司机拐走我的空调后，我怎么也想不开，一天没吃饭，到海边寻思着，偏让我遇上了这件事，真没法活了！后来女儿说，海尔又送来了空调，我当时不信，以为是女儿哄我宽心，没想到是真的，我做梦也没想到——不该拿的偏要拿，不该送的还偏送——这世界，人的品质相差太远了！”

事情似乎获得了圆满的解决，但张瑞敏首席执行官想得更远、更多。他由此看到了服务的盲区，立即批示企业内部自查服务上的问题，并制定解除用户烦恼的措施，因为海尔人心中的服务宗旨是：用户永远是对的。空调事业部从王老太事件中发现，用户在购买空调的时候，存在着要自己拉货、找人搬抬等不便因素。为此，空调事业部完善了服务内容，提出了“无搬动服务”，也就是说，用户购买海尔空调只要交款，以后的所有事情都由公司来办，消费者只等着享用就可以了。很快，空调公司又推出“ 24 小时安装到位”的服务项目，使消费者购买空调后 24 小时之内便可安装享用。其它公司也从此事中寻找服务薄弱环节，推出了一系列服务措施。“零距离”、“无搬动”的“海尔星级服务”，使海尔在用户心中的美誉更高。

海尔坚信，服务的好处不仅仅在于眼前的收益，而在于赢得用户长期的信任感。而要赢得长期的信任感，就必须先树立“用户永远是对的”的观念，做到“零距离”服务。什么是“零距离”，张瑞敏首席执行官说：“所谓‘零距离'，其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心之间是零距离，员工才能同用户的心之间产生零距离，那就真正做到了卖一台产品赢得一颗用户的心。这不仅针对国内的用户，也包括国外的用户。” 市场的难题就是我们创新的课题 “创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一块蛋糕”，通过创造新市场，引导消费来领先市场。

案例：

洗地瓜的洗衣机

1996 年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，帮顾客加粗了排水管。农民感激之余，说如果能有洗红薯的洗衣机就好了。

农民一句话，海尔人记在了心上。经过调查，他们了解到，红薯在加工成薯条前要先把红薯洗净，但红薯上沾带的泥土洗起来既费时又费力，于是农民就用洗衣机洗。

张瑞敏首席执行官对科研人员说，满足用户需求是产品开发的出发点与目的。技术人员一开始对开发能洗地瓜的洗衣机想不通，认为客户这一要求太不合理了！张瑞敏说，开发出适应顾客要求的产品，就可以创造出一个全新的市场。“洗地爪的洗衣机”诞生了，它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果。

让用户高兴——这就是海尔的用户观。紧盯市场创美誉

紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。

案例：

刘 霞，比巴基斯坦客户还“巴基斯坦”

把巴基斯坦客户的定单签订后，从谈判桌上一下来，大家都朝刘霞竖起了大拇指：“你可真了解巴基斯坦！比巴基斯坦客户还‘巴基斯坦'！”

不信？你听刘霞这样跟客户说——

“你们巴基斯坦人都穿长袍，而且一个大家庭的人口多的有二三十口，所以，我向您推荐的主要型号是两款 8 公斤 大容量的洗衣机！” “巴基斯坦气温高，白天都在三四十摄氏度，塑料在高温下容易变质，所以，我向您推荐的洗衣机都是金属外桶的洗衣机！”

“巴基斯坦的卡拉奇是个海滨城市，一年四季气候潮湿，但那里的人们都比较富裕，家庭人口也相对少，所以，我们给卡拉奇的消费者定制了一款 6 公斤 中等容量的干衣机！”

„„

谈判中，客户基本上没提什么，因为他准备提出的需求，刘霞早就帮他找到了！

虽然需求找到了，但客户还是有条件：“我想加大定单量，你们在成本方面„„”

还没等客户说完，同在谈判现场的洗衣机开发部部长吕佩师接过了话：“我们首先从零部件上整合了资源，设计成本降下来了。另外，我们还特地了解到了中国出口巴基斯坦的关税政策，改变原来的出口方式，成本还能往下降„„”

听到这儿，客户发现自己想要的，海尔都为他提前“找”到了！那还犹豫什么呢？一笔大定单就这样交给了洗衣机产品本部！绝不对市场说“不”

这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。用户的抱怨是最好的礼物

用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。

顾客买的是享受不是商品

顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受；如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就在所难免了。用户的抱怨是最好的礼物。

根据顾客的抱怨不断改善工作，是真正增加了企业的资产，从狭义上看，企业的资产是厂房、设备、资金等硬件。但从广义上看，企业永恒的资产是指那些忠诚于本企业品牌的顾客，谁拥有更多的忠诚度的顾客，谁就拥有了更多的资产。反之，不仅失去了市场，资产也会成为负债，以致资不抵债、破产。在信息迅速传递的资讯时代，顾客也会“移情别恋”。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的需求。为此首先要为内部员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度，换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永续经营，为社会、为人类的进步做出贡献。您的满意就是我们的工作标准

用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。

在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。所以，用户的满意就是海尔的工作标准，不能对用户说“不”。对内“一票到底”，对外“一站到位”

海尔在流程再造中为给用户带来更多的满意而实行了“一票到底”的流程，以实现“一站到位”的服务。“一站到位式服务”即只找一个 SBU 就可解决用户全部需求的服务。“一票到底”即为完成一个定单，有一个 SBU 自始至终负责全过程的流程整合。

案例：

程福熙：胜过“福尔摩斯”的海尔驾驶员

·外国客商来海尔谈判，存有重要资料的行李在酒店丢失，客人心急如焚； ·酒店怕影响声誉，以各种理由阻挠报警，追查行李工作遇到阻碍； ·外国客商情绪激动，如果找不到行李谈判无法进行。

·关键时刻，礼宾车队驾驶员程福熙挺身而出，局面峰回路转——2001 年 2 月 16 日，礼宾车队司机程福熙接到海外推的一份定单：到本市某一五星级大酒店接两位澳大利亚客商和一位新加坡客商来海尔参加非常重要的谈判。

当程师傅准时驱车到达酒店时 , 却发现出了意外：客商寄存在酒店前台的行李不见了！内有客商的护照、当天下午的机票及此次谈判的资料等，心急如焚的客商急得在前台大厅里团团转。

程师傅获知此情况后，一面安慰着客商的情绪，一面想着如何追查行李的方案。关键的问题只有一个：谁拿走了行李！

程师傅打量着酒店的四周。突然间，酒店前台的行李存放台账引起了程师傅的注意，何不从这里寻找突破口呢？经过进一步追查，程师傅发现：在客商寄存行李期间只有两位意大利客人取过物品，按此推测行李有可能被意大利客人拿走了。程师傅随后拨通了意大利客人登记的联通手机号，但手机已关机，而且除此之外没有任何别的联系方式。

失望的客商提出：如果找不回行李，无法进行谈判。与此同时，酒店方面怕影响声誉，以各种理由阻挠事态的扩大。程师傅向酒店服务员索要行李牌作为凭证时，服务员以找不到、丢失为由拒绝给付，在程师傅的一再坚持下，服务员才极不情愿地从口袋中拿出。当程师傅要求拨打 110 报警时，酒店却以打不出外线为由拒绝。程师傅果断地掏出自己的手机拨打了 110 报警。

110 民警在接到报警后 5 分钟赶到了现场，程师傅向民警讲述了事情的原委后，提出一个新思路：与北京联通总部取得联系，调出意大利客人在中国的通话记录，从而查找他们去向。110 民警十分赞成并立即实施这一方案。

这一方案果然有了效果。通过这个办法，找到了北京联通的总部，通过总部，了解到意大利客人确实定于今天上午前往诸城某单位洽谈生意。110 民警立即与诸城方面取得联系，果然有此事，而客人此时还未到诸城。通过诸城方面的联系，陪同意大利客人的中方代表在路上停下车，打开后备厢一看，果然多了行李。而此时，110 民警已经飞驰在赶往诸城的路上！

„„

下午 2 ： 30 分，公安民警将行李送到了客商的手里。原来正如程师傅推测的一样，酒店的服务生装错了行李，被意大利客人带到了诸城！

谈判非常成功！结束谈判后在前往机场的途中，客商激动地说：“从一位普通的海尔驾驶员身上我看到了海尔人的高素质。我们初次来到中国，这件事情本来使我们不愉快，但程师傅的行为让我们对中国之行留下了深刻而又难忘的回忆！”

核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你的企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力。

因此，海尔的核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。我是海尔我微笑

微笑不仅仅是停留在脸上的SMILE(微笑)。微笑是为用户提供超出满意度的服务；微笑是为下道工序提供100%合格的产品；微笑就是决不对用户说“不”；微笑是把自己的工作日事日毕、日清日高；微笑是创世界名牌的助推器。

如果把企业的市场经营看作是一张微笑的嘴唇，那么，“研发”和“市场营销”就是嘴唇两端的嘴角：“研发”和“市场营销”不断得到提升，企业的市场经营才能露出真正“微笑”。

案例：

海尔空调在曼哈顿 7 小时卖 7000 台

2004 年 7 月 1 日，美国纽约曼哈顿的梅西广场，有大批美国消费者排起了长队等候购买海尔空调。

海尔在售前的宣传、销售的地点、销售的时间、售中的服务方面均做了精心策划，结果，创造了 7 小时销售 7000 台海尔空调的记录！

这种罕见的热销场面引起了美国著名家电零售周刊《 HFN 》的关注，经过记者实地采访，7 月 5 日用一个整版的篇幅、图文并茂地对美国 TARGET 连锁店搞的这次海尔空调热销活动进行了报道。

记者问客户：“你为什么对海尔产品这么感兴趣？” 客户回答：“因为海尔产品正是我想要的！”

海尔空调何以在竞争激烈的美国市场打动消费者的心？主要还在于海尔空调坚持了“为客户找产品”的思路，设在美国、日本的设计分部能够准确地捕捉到当地消费者的需求，进而设计出不同的产品系列“投其所好”。海尔的核心竞争力，就是获取客户和用户资源的超常能力。而获取本土客户资源的基础，就是实现从设计、生产到销售的全面本土化。

先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。案例：

走进国际市场的第一仗：揭掉商标挑冰箱

1990 年，海尔开始走出国门。在海尔“先难后易”的战略下，海尔决定首先把产品出口到自己“老师”的家门口——德国。

但谁想，虽然海尔通过了德国的安全认证，但德国的经销商依然不接受海尔冰箱。因为，在他们眼里，中国货都是低档货。不要说中国货，就是日本的冰箱也很少能销到德国。为什么？因为日本冰箱的设计寿命是 8 年，德国冰箱的设计寿命是 15 年，这个差距很大。

海尔人对自己精心制造的产品有充足的自信心，于是提出做一个试验：把海尔冰箱和德国冰箱摆在一起，都把商标揭掉，让德国经销商自己选，看能否挑出哪个是中国的，哪个是德国的。挑中谁的，就经销谁的。

结果德国的经销商最后挑中的是海尔冰箱！德国人很诚实，这次一下就给了海尔 2 万台订单！这是海尔出口德国获得的第一笔大订单！

1993 年，在德国的《 TEST 》杂志一年一度的对德国市场上销售的进口家电的抽检结果报告中，海尔冰箱获得了 8 个“ + ”号，在受检的冰箱中名列质量第一名！比德国、意大利的冰箱评价还高。

海尔的国际化策略是“先难后易”，即先出口到发达国家，然后再以高屋建瓴之势出口到发展中国家。这样做是为了增加海尔产品的竞争能力，将产品出口到发达国家，争取创出名牌，然后以高屋建瓴之势打开发展中国家市场。“先难后易”的目标是要树立自己的品牌。如果没有自己的名牌，企业就无法在国际市场上站稳脚跟。无内不稳，无外不强

“无内不稳，无外不强”，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。海尔到国外打市场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？”如果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业，应该摆积极参与全球市场竞争。因为加入 WTO 之后，不再有国内国外之分，都是国际市场的一个组成部分。案例：

美国有了“海尔路”

2001 年 4 月 5 日下午，“ Haier Road ”（海尔路）命名揭牌仪式在美国南卡罗莱纳州坎姆顿市隆重举行。这是在美国惟一一条以中国企业品牌命名的道路。南卡州参议院特地举行隆重的仪式欢迎海尔集团首席执行官张瑞敏并祝贺海尔路揭牌。坎姆顿市市长玛丽，还向张瑞敏授予了该市代表成功与财富的金钥匙和“坎姆顿市荣誉市民”称号。

南卡州之所以命名海尔路，是因为自 2000 年 3 月美国海尔工业园的冰箱项目正式投产以来，为当地提供了近200 个就业机会，为促进当地经济发展做出了显著贡献。为了感谢海尔给当地经济发展做出的贡献，美国海尔工业园的所在地南卡州卡绍县政府决定无偿将美国海尔园附近的“协作大道”命名为“海尔路”。

坎姆顿市市长玛丽女士在揭牌仪式上说：“正值当地一些大企业大幅度裁员之际，海尔却在不断地高速发展，非常令人赞赏。快速发展的美国海尔，不仅为当地政府增加了税收，更重要的是为当地居民创造了可观的就业机会。”

南卡州市长特使、商务部部长斯特 林 先生在揭牌仪式发言中说，正因为有了海尔这样高知名度的企业，才使得南卡州在中国越来越被人们熟悉。海尔在当地的贡献是巨大的、长远的。

南卡州议会对“海尔路”的命名仪式也非常重视，并郑重地邀请张瑞敏与全体参议员见面，当张瑞敏首席执行官步入州议会大厅时，全体议员起立以热烈的掌声欢迎这位来自中国的优秀企业家。在美国，只有非常知名的人士才会受到如此高贵的礼遇。

海尔有个口号叫“无内不稳、无外不强”，如果在国内没有市场竞争力，也就不可能到国际上去。海尔在美国建厂，就是对这些理念的最好诠释。

但在海外真正站住脚却不容易。要想成为当地各界的坐上宾，就是通过做强自己的企业，进而真正融入到当地的经济命脉中去，成为当地发展不可或缺的驱动力量。这时，企业的国际化与本土化，才算真正具有了生命力！三个三分之一

·国内生产国内销售三分之一 ·国内生产海外销售三分之一 ·海外生产海外销售三分之一 三位一体

海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔„„一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。

案例：

海尔并购意大利冰箱工厂

2001 年 6 月 19 日，海尔并购意大利一家冰箱工厂的签字仪式在海尔集团中心大楼举行。这是海尔继在美国建厂之后，在欧洲实现“三位一体”（即设计、生产、销售三位一体的本土化模式）。

海尔收购的意大利工厂，地理位置优越，在其所在地区聚集了许多著名制造厂家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。

该项目的合作，将使海尔获得“三个窗口”，实现“两个辐射”。“三个窗口”，即信息窗口、技术窗口、采购窗口；“两个辐射”，即从意大利向其他欧洲国家辐射，从冰箱向其它产品辐射。

通过本次跨国并购，海尔不但获得了在欧洲的白色家电生产基地，而且拥有了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现当地融资、融智、融文化，创世界名牌，铺平了道路。

海尔人提出：国际化，就意味着“设计、制造、营销”的三位一体。而实现国际化的关键，是能不能做到利用当地的资本，利用当地的人力资源，也就是做到融资、融智。三融一创

融资、融智、融文化，创世界名牌。案例：

海尔人在孟加拉

张瑞敏首席执行官在孟加拉期间，专门考察了几个家电商场，同时还去了孟加拉海尔营销中心。在营销中心正谈话时，忽然停电了！当地人说：在孟加拉，电压不稳是常事。

张瑞敏牢牢记住了这个细节，他反复告诉孟加拉海尔经销商：“一定要把当地家电消费者的所有信息提供给设计人员，以使设计一定要达到本土化！像电压不稳的问题，海尔以前设计的宽电压带产品就可以解决这个问题；总之，我们设计的产品，一定要适应当地消费习惯，只有这样，才能有市场。”

在穆斯林国家里，重大仪式前，首先都要由宗教方面的人士念经文，祈求真主保佑。在孟加拉，也是这样。当时，海尔人尽管听不懂念的内容，但也很虔诚，因为从这一刻起，海尔已融入当地社会，开始了本土化的历程。

海尔在美国建厂能够成功，但海尔在巴基斯坦和孟加拉这样的国家怎么样才能发展成功呢？这也是海尔国际化过程中人们关心的问题。那么这个问题的答案就是：在美国这样的发达国家，必须实施本土化战略。同样，在发展中国家，也要本土化！本质是一样的！

本土化策略，是国际化战略的最高层次。进军国际市场，在发达国家需要搞本土化，发展中国家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦发生问题则只能被动地等着应诉，而实现本土化就可很好的解决这一问题。

意大利的“海尔大篷车”

扎那拉是意大利海尔空调贸易公司总经理，从 2002 年 11 月至 2003 年 3 月初，他和两个助手共走访了 761 位客户，平均一天走访 8 位客户。

这是一件不可思议的事情：他一天如何能走访完 8 位客户？尤其不可思议的是，他又如何让这些客户大多痛快地下了订单？

扎那拉的走访已成程序：自己开着车，车上载着海尔产品、样本、POP 贴，如同电影里的大篷车。但就是这样程序化的走访，却使他获得的订单量是上年同期的 200% 多！原来，扎那拉的诀窍在于：首先，他将海尔空调产品根据当地不同区域的使用习惯分为三大类。然后详细调查所访客户的喜好、特征„„更绝的是，他还跳过客户对客户所在区域的用户进行调查。

于是，当他和他的助手们开着“海尔大篷车”来到客户面前时，客户总会惊喜的发现：他想到了我的心坎里！

人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。

盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。三个国际化

管理的国际化：创造员工忠诚度 服务的国际化：创造用户忠诚度 品牌的国际化：创造国际竞争力 五个全球化

·设计全球化

海尔集团在全球范围内共有 18 个设计中心，通过整合国外发达国家的优势资源，在激烈的国际竞争中占有一席之地。

·制造全球化

海尔集团在全球建有 15 个工业园，真正实现了海尔产品全球造，有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求，为海尔集团实现创世界名牌的目标提供了强有力的支持。

·营销全球化

海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个，实现了营销的全球化。海尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则：互动、发展、创新。即美国的一些好的销售经验可以被欧洲学习，欧洲的好的销售经验可以被中东采纳，通过召开这种互动会，可以使每个地区都发展起来。

·采购全球化 海尔集团通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，和全球最好的分供方建立一个战略联盟关系，让分供方不只是供货，还要参与产品的前端设计上来。

·资本运作全球化

海尔集团通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行，控股长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财务公司，为海尔集团日后发展搭建了更为广阔的舞台。通过资产注入在香港控股一家上市公司——海尔电器集团 50% 的股权，为海尔国际化运作搭建了资本运作平台。竞合竞合是 21 世纪企业国际化战略的趋势。

竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。例如，2002 年 1 月 8 日，海尔集团与日本三洋电机株式会社竞合。2002 年 2 月 20 日，海尔集团与台湾的家电集团声宝集团竞合。

走出去、走进去、走上去

走出去：进到国外的主流国家，主流市场； 走进去：走进到国外的主流渠道、销售主流产品； 走上去：真正成为当地的一个主流品牌。

永远战战兢兢，永远如履薄冰

企业只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地。因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。解决问题三步法

●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。

●过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。管理就是借力

不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。80/20 原则

关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。

案例：

这位员工的上级应负什么责任！

1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。

这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应承担的工作责任。但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题--如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的开箱合格率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。

根据 80/20 原则，这位员工的上级--原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚 300 元并着手建立健全质保体系。10/10 原则

在一个团队中，总会有 10% 的人工作业绩最优，10% 的人工作效果最差。要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。海尔格言

●关于管理

◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。

◇在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。◇质量不打折、服务不打折、信誉不打折。◇在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。◇昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

◇所有定单完不成都是有原因的，但都是没有理由的。没有一个定单完不成可以有理由；没有一个定单完不成是没有原因的。只要找到原因就可以找到解决问题的办法，只要强调理由就是不想干。

◇认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。

◇因为用以前的方法不能解决问题，所以要解决问题必须有创新；一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

◇资本是船，品牌是帆。企业是人，文化是魂。

◇在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模，用户决定利润。只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。

◇战略在现场。●关于市场

◇外王内圣。海尔的发展，是学习了国外的先进管理，基础还是中国传统的文化。中国传统哲学强调“内圣外王”，在封建社会里，这个说法主要是显示从政者自身的修养，不一定是为国家效力；我们把它改了一下顺序，叫“外王内圣”，首先是有一个目标：创出一个世界级品牌，有了创世界名牌这个目标，才能练好内功，做到“内圣”；而“内圣”一定是为“外王”的目标服务的！

◇以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。

◇“三个彻底”主义：市场上，彻底的定单主义；分配上，彻底的成果主义；目标上，彻底的第一主义。

◇用户的签字才是市场有效的签字。

◇“一低三高”战略：低成本、高质保、高增值、高增长。●关于“人”

◇海尔人只有创业没有守业。

◇海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

◇盘活资产首先要盘活人。

◇在别人否定自己之前先自我否定。◇监控就是爱护，委任就是信任。

◇干部怎样对待问题 ? 要 100% 地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1% 的问题都可以转化为 100% 的责任，100% 的责任人。

◇干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。

◇干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造，又要有闯劲、冲劲。◇干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织。

●关于全员 SBU ◇要想在无序竞争中生存和发展，唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的 SBU。

◇有价值的定单是企业发展的永恒主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。

◇创造有效供给就是创造市场。

◇品牌是战胜经济衰退的唯一最有力的武器。

◇品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。

◇只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。◇有了每个人具体的 SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。◇专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。

◇在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但是可以领先于竞争对手。

◇如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。◇生于忧患，死于安乐。

◇管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。

◇要让创业和创新的“两创精神”作为 SBU 基因植入每个员工的观念中。创业就是创世界名牌之业，创新就是创造有差异化的产品。

●关于新经济

◇没有顾客的忠诚度，就没有网上的生存权。◇只有对全球用户的忠诚度，才能换取全球的美誉度；只有拥有全球美誉度，才能参与新经济时代的竞争。

◇创新是新经济的核心，创新是海尔文化的灵魂。

◇充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快则必须创新。

◇让我们战胜满足感，以创新迎接新经济。

◇利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链，经营自我，挑战自我，体现自身价值和创新成果，形成团队合力。

◇经营自我，挑战自我。

◇在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势都会被无情地放大。●关于问题警示

◇终端的问题就是领导的问题。◇看不出问题就是最大的问题。◇重复出现的问题是作风上的问题。

◇部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。●关于思想警示

◇实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。

◇回答领导提问的四个标准答案，只能选择一个： ①是 ②不是

③没有任何借口

④不知道(自己要做的就是必须马上去“知道”)●关于个人修养 ◇宠辱不惊 自强不息 ◇得意不忘形 失意不失态 ◇慎终如始 则无败事 ◇胜人者有力 自胜者强 ●海尔的思想政治工作原则

在海尔的实习报告

海尔实习协议

土木工程实习报告范文篇

海尔冰箱调研报告

海尔策划书（共16篇）