国美辞职报告（共17篇）

第1篇：国美职员辞职报告

国美职员辞职报告

尊敬的李总：

在写这份报告之前我已经思考了很多，但最终我还是下决心去递交这份报告，把我的决定告诉你们。真的很遗憾，也很抱歉，但希望你们看了下面的文字后能够理解和尊重我的决定。

离职并不是说国美公司不好，相反我要说的是国美公司很好，是我从业以来最好的公司之一，所有人都很好，企业也蒸蒸日上，我也是那么的被咱们国美人所感动，我惊叹于现在所创造的成就和业绩，我很佩服领导们的雄才伟略，也很敬重那些为国美事业奋斗多年的老人们。国美之所以有现在的成就离不开所有同心同德的国美人的努力，也更离不开领导任人唯贤，及对人才的尊重和信任等。去了一些分公司，也亲耳聆听到了员工对老总的称赞，对公司发展前景的无比向往，我也和大家一样对国美的将来满怀憧憬。我真的很遗憾我大学毕业没有来国美锻炼和发展，这里真的是无数大学生磨练成才的好地方。这里有发挥才能的广阔空间，更可贵的是在这里能结交好多朋友，他们虽来自五湖四海，但只有一个单纯而美丽的梦想，那就是和国美共发展，创造财富，使自己家庭生活幸福。说完公司我再说说我可爱的同事们，我不止一次在我的转正总结和月度工作总结中提到我的同事在工作和生活上给予的巨大帮助，陈立炼和王晟是好的上级，能及时指出我工作中的不足和需要改进的地方，并给予意见和建议。工作上是好的老师和搭档，平日生活中也是很好的朋友，可供交流的话题也很多，能给予不少指导性的意见和建议，启发性也很大，从他们的人生经历中也能领悟很多做人的道理。刘会计我一直是视为长辈，比我父母也要年长，平日里交流和分享国美公司和审计部过往的风风雨雨和点点滴滴，以及刘会计丰富的人生经历，这些都让我很感动，使我更加坚信国美这棵常青树必将茁壮成长、枝繁叶茂，因为它的根扎的那么深，它和滋养它的土地有着那样深厚的感情。我向你们鞠躬，也祝福你们！祝福国美公司！

这样好的企业文化，这样好的同事，我真的很难选择去离开，这也是是我犹豫再三，难以启齿的原因所在。可考虑到我的家庭我又不得不说离开。请你们原谅！原因主要有：

首先，我个人已经步入结婚生子的年龄，虽然我个人年龄不大，可受家庭观念等影响较深，我还是很传统的以家庭为主的人。再加之父母身体不是很好，父母在老家收入颇微，经济负担较重，另外也表达了早抱孙儿的想法。作为我来讲也想尽早满足父母的想法，成全老人晚年的愿望，希望他们能够身体健康，快快乐乐。可对于审计工作而言，要求经常性出差，与爱人聚少离多。另外一个无法调和的矛盾就是我新房子买到香河，社区虽有巴士到国贸，但还是距总部上班较远，而且两边班车时间表也没法一致，导致出差回来在总部上班也还是无法每天回家跟家人在一起。只有周末才能回新家和家人在一起。去年元旦搬进去的新房子到现在没有住一个月时间，更何况前期入住的好多工作都是由我爱人一个人承担，感觉做丈夫的还是有很多失职之处。北京的房价我们是很难承受的，现在的小窝也是我和爱人辛苦筑建的。我们当初的愿望是一起奋斗，永远在一起。可对于我爱人而言长时间的留她一个人在家，对她来讲都是很煎熬的日子，可这样的情况也不是公司所能解决的问题，实属无奈。

其次，为了我的育子计划，我的身体也需要调养一下。大学毕业到现在每年我都有很多出差，长期来饮食不规律，身体偏瘦。考虑到以后我也希望自己能够安稳下来不再频繁出差，多照顾到家庭，恢复自己的身体，也能生个健康的宝宝。另外，也能给自己留有时间去复习考取今年报名的中级审计师职称。

最后，有一家国际早教机构的中国总部近日找到了我，并聘请我做审计。这家公司地点位于国贸附近，属于外资企业，这样我一方面可以加强自己的外语能力方面锻炼，另一方面平时出差不多，这样我也可以每天都回家，兼顾到工作和我的家庭。这家公司是致力与0-12岁儿童早期教育的教育培训机构，我觉得这个更适合我，对我个人发展来讲更有意义。我喜欢教育行业，也喜欢孩子，我想我在那里可以做的更好。总之，这些都是我个人的想法，希望领导能给予理解和支持。

在过去不到一年的时间里国美让我成长了不少，我很感激，我希望以后不管走到那里我都可以很自豪的说我曾经是一名国美人，我在国美成长和锻炼过，我记住每一个给予我帮助和支持过的人们，谢谢你们！在接下来剩下的一个月时间里我会全心全意履行好自己的工作职责，做好各种工作的交接，完成好计划中的审计项目。

最后，再道一声祝福，祝福你们，也祝福国美一帆风顺！

第2篇：国美 实习报告

实习心得

7月13号，我突然接到国美的面试通知，其实在此的前一周，我刚放了假，跟家人朋友相聚还没有一周。当时我陷入了矛盾之中，应该来面试还是放弃这个机会呢？最后我还是决定来面试。我觉得能够在国美实习，这是一个难得的机会，而且后来在经过实习后，的确觉得这是值得，我的时间没有浪费，在国美，通过培训和门店实习后真的学到很多东西，比如，了解了国美的经营模式，国美的企业文化、理念，3C，家电行业等等方面的知识。在门店和不同层次、不同年龄的顾客沟通，不但学到沟通的技巧，而且我也变得自信多了，我想这方面的经验对我来说是终身受益的。

回顾过去的半个多月，刚刚进入国美时还是一个腼腆的学生，对于社会来说，就像一个刚刚进入人世的婴儿，对整个社会充满了好奇，而又是那么的无知。在国美，我们不但接受了很好的培训，而且国美还给我们提供了良好的实习环境和资源支持；在这短短的几天时间内，我学到的不仅包括一些技能方面的知识，而且还有做人做事方面的知识。我想能够给我有更深远影响的是，在国美所学到的一种做事和经商的思维。国美给了我自信，让我学会了如何与人沟通和强化了自己的沟通能力。能够在一个优秀的企业中熏陶，这真的是一个很好的学习机会。了解国美，亲临国美，感受国美，真的让我学到了很多知识。

这次实习，印象最深的就是为期十天的店庆活动。记得店庆第一天，天公不作美，一整天阴雨连绵，所以顾客也是寥寥无几，店里每个人都为店庆做了充分的准备，遇到这种情况难免有些失望，可是常哥却笑着鼓励我们；结果第二天，天气特好，下过雨之后天气凉爽，顾客络绎不绝，门庭若市，我们每个人都特别忙，恨不得每个人都多长一张嘴，多加几只手，尤其是我们负责的苹果专柜，虽然忙，但是我们几个分工明确，这个负责提货，那个负责开票，所有的一切都很顺利，井井有条。

在了解国美后，国美给我的整体感觉就是：国美将越来越优秀，实力越强。一个大公司逐渐地走向规范化、并以国际接轨，这个公司的发展速度是很快的，而且还能够避免很多的误区。国美就是这样的一个公司。一个企业最核心的、最具有竞争力的就是企业文化，一个具有优秀企业文化的公司必是一个发展迅速、实力强大的公司。此外，一个企业的社会责任感也很重要。企业要发展，就必然需要资源，企业向社会索取资源，发展了，企业应当对社会有所回报，为社会作贡献。国美是一个具有很强社会责任感的企业。在业内，几乎众所周知的，国美秉持着这样的理念：让利80％的顾客，只赚20％顾客的钱，即2/8法则。国美的这种惠普大众的做法赢得了社会支持。这是一种思维，这也是一种值得国内很多企业家学习的典范。当然，还有国美那种“以德为先、德才兼备”的任人思想，跟很多国内企业相比，这也体现了国美的优秀企业文化。

国美是一本书，这是一本让人一辈子读不完的书；一本可以让人迅速改变自我，终身受益的书。国美是一个大学堂，国美荟萃了众多的精英，是一个取长补短、互助互补的学堂。在国美，时时刻刻都有很多知识等着我们去了解、去学习、去消化。

最后，感谢国美给我这个实习的机会，感谢国美员工在这段时间给我的帮助很指导，特别感谢给我的帮助，感谢这些日子一起陪伴的同事。

通过实习,让我看清自己需要什么,同时也让我吸取了许多工作和社会经验,这将对我以后踏足社会,谋生立业有很好的借鉴和帮助作用。今后,我会带着这些

宝贵的经验,在人生的旅途中勇往直前,迎接时代的挑战。

2011年8月2日

第3篇：国美实习报告

这次的实习任务是在国美电器中完成的，国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

我虽然在国美电器中只担当了电脑销售员、收银等的职务，但是国美电器的成就是靠全体员工的努力换来的，我认为一个销售公司的销售人员是至关重要的。因为顾客首先会接触到的就是他的相对销售人员。每一个销售人员的专业知识与善意的微笑甚至只是为顾客引导指路都是最基础的工作也是最难胜任的工作，第一：需要了解任何国美电器的售前售中售后的优惠政策、注意事项与接待的方式方法与礼仪态度。第二，得需要了解你所销售的品牌的专业知识。

我在这份销售工作中积累了很多销售实战场上的销售技巧，这都是自己在无数的消费者的问题面前一点点摸索出来的。起初在国美电器销售电脑的我对电脑还停留在使用上，现在为了工作实习也逼着自己了解和喜欢电脑，明白了它各个元件的道理，现在已经能回答出顾客各种电脑方面无论硬件还是软件方面的常识了。

在销售方面，我曾经有过经验，电脑销售，比的就是耐心与合理的讲解，说其所用，也就是投其所好，其中促销方面的手段大同小异，但我认为，如果做不到一项促销能拉动库房的循环，推出挤压商品的话，就需要在销售语言方面下功夫。比如我的工作是周末促销，前两天又赶上我们的店庆，我就会同顾客说，“您的运气真不错！赶上我们的三重促销：店庆促销；周末促销；还有家电以旧换新活动，所以您都不用去别 的地方看了，您在国美买电脑肯定不会吃亏了，因为我们的价格都是这么透明了。”

而且价格不要急于求成直接报底价，因为这样会造成有些优柔寡断的顾客决定性的放弃，可能只差那么一小点的价格让步双方就妥协美满了，但是你无路可退，顾客 一句“你这价格还是不够低，都没怎么降价，我再去别家看看吧。”所以我总结下来就是一定要先稳住顾客的脚步，大多数的顾客在购买电脑上是盲目的，他可 能今天只是来看看，但如果你懈怠了，你就放弃了一个“明天”的机会。其次是猛推品牌的优势与特点。再从顾客的角度找“之所以不买”的理由攻破，群体顾客需 要分析谁是决定购买者，发动主战术向其主推。

有些顾客的需求首先是不会电脑需要学习电脑，向你问东问西，从宽带到电子商务你都要耐心讲解，你的辛苦有可能白费，但是顶多是今天不买你的电脑，他也学会了东西，终归他会对我有印象的多，这时候发给他彩页他就会欣然接受。

还有在收银方面，我觉得这让我学会了细心做事，每一个环节，每一个步骤都是必不可少的。这一段时间里我最大的体会就是做事都要谨小慎微，不要因为事情简单而掉以轻心。也明白了我们现在的处境并不是很理想，应该有危机感。常听别人说社会跟校园是两个截然不同的世界，当时不理解之间到底有什么不同，经过这次亲身经历，的确明白了其中的差异。

刚刚到这个新的环境中的时候，真的很不适应，每天的工作，真的觉得很累而且很无趣。可随着时间慢慢的过去，我觉得如果要适应这个社会，必须要克服许许多多的困难，而且要试着改变自己，使自己能够融入这个残酷的社会中去。而且我慢慢的发现其实收银工作也不是那么无聊的。每当想到这里，我就不断的鼓励自己，要好好在这里工作，好好学习相关的知识。来到这里的前几天，每次都会有一个师傅带我，也正因为这样我很快进入收银员这个角色中，同时发现要学习的知识太多了，怕自己学不过来，可慢慢的，我觉得只要把一些重要的知识记住，并时常的温习，经常的操作，并且好好的把理论的知识和实际的工作相互

结合起来，其实也不算太难的。虽然开始实操的时候会经常的出现一些错误，但师傅的细心教导使我慢慢的改正这些不正确的操作和一些错误的理解。在师傅的细心教导下，我学会了很多知识，比如信用卡的识别与防伪，顾客使用不同的信用卡应如何操作，人民币的识别与防伪，会员卡的作用，退换货的一些相关知识，返券期间应如何操作，遇到问题之后该如何处理等等。其实我觉得我要学的东西远不指这些，我要学习的知识实在太多了，心里也有点儿着急了。感觉自己差的很远。

在局外人看来，收银员的工作很简单，就是把顾客所选物品的价款结清。实际上，虽然为顾客提供结账服务是收银员的基本工作，但这不是收银工作的全部，不能简单地把收银工作等同于结账工作。这是因为，顾客踏进商场，接触的第一个员工也许就是收银员，选好商品结账时，直接接触的还是收银员，收银员的一举一动、言谈举止都代表了商场的形象，所以收银员的素质和对顾客的服务很重要，商场也很注重这一点，从来到这里的第一天，企业精神和员工行为规范等一系列的制度就深深的印我在我的脑海中，师傅告诉我，要做一名称职的收银员，收银技巧的掌握固然重要，但对顾客的服务态度和自身的素质也也很重要的。“您好”，欢迎下次再来“这些最基本的礼貌用语是必不可少的的，虽然我不太爱说话，但我慢慢的克服这些毛病。

也懂了，我们过去花的每一分钱都来之不易，都是父母辛辛苦苦用血汗钱赚来的。未来我们要走的路很长，学校给我们安排这个机会能让我们及早的发现自身的缺陷。

认识到了不足就要尽早的去改正，如果安于现状那么等待我们的就是被社会所淘汰。我以后要丰富自己的人生经验，使自己的工作和个人能力在以后的道路上更上一个新的台阶。

实习快要结束了，我对自己的说，我还是需要继续不断的进步，我相信我能够做的更好，只是现在我还需要更多的进步，我相信在今后的工作中，我能够做的更好，相信我自己的能力，我一定能行的。这次实习是我人生路上的宝贵财富，我会一直记住这次实习的！

第4篇：国美

4、稳健扎实的经营管理优势

（1）投资项目的规范化运作唐钢股份严格执行投资项目管理制度，按网

络计划组织施工，精打细算。上市募集资金实施的两大项目二炼铁厂1号高炉

易地大修工程和一炼钢厂易地大修工程实际投资比概算投资分别节约了13.76%

和15.84%，工程质量达到优质工程，建设工期创造了国内工期最短记录。1号

高炉易地大修工程的主体工程2560立米高炉建设的额定工期为36个月，唐钢股

份仅用了21个月，建成投产时间比国内同类高炉最短工期缩短了9个月,比公司

计划工期缩短3个月，创国内同类高炉建设最短工期记录。且项目实际投资比

概算节约2亿元，也创同类高炉投资最少记录；另一配股募集资金项目一炼钢

厂易地大修工程，两座150吨转炉和两台连铸机建设工期仅用16个月，实际投

资比概算节省了1.5亿元。项目投产后，各项技术指标良好，生产运行稳定，使公司整体能力得到充分发挥。

（2）稳健的经营管理钢铁生产是一个工序衔接十分紧密的连续化的大生

产过程，钢材是最终的产品。为了赢得市场，公司从原料采购开始，每一道工

序每一个环节都制订了工艺技术标准和工作标准，建立了完善的质量保证体系

。公司通过几年来实施的众多新建、扩建项目，积累了组织大规模改造、扩建的丰富经验。同时，在已往几十年的生产经营中，也积累了丰富的技术经验和

管理经验，形成了稳健完善的经营管理模式。在行业中唐钢股份率先实施的" 对标挖潜"活动，成为全行业效仿与学习的榜样。在与先进企业对标的方法上，分三个环节、四项内容、两条主线。三个环节是：计划编制环节，月度总结

分析环节和攻关环节；四项内容：一是对比思想观念和工作作风，二是对比主

要经济技术指标。三是将期间费用按所占销售收入比重，与先进企业对标。四

是将制造成本细分为各项费用逐项与先进企业对标。两条主线是:将对标工作

分为专业系统对标和生产系统对标两条线，交叉进行，充分发挥职能部门和生

产单位两个积极性。

通过"对标挖潜"，公司优化了成本结构，改善了生产工艺，实现了成本控

制的目标，2001年，通过喷煤、煤气回收利用、钢坯热送热装和增加发电量、提高循环水利用率等攻关措施，共消化减利因素2.3亿元。其中一火成材使轧

钢系统的综合成材率平均提高约2个百分点，节约钢坯3万吨，增效2400万元。

连铸坯热装热送比达到60%以上，年增效益600万元以上。吨铁成本的降低，年

增效益6000多万元。资源综合利用，实现再生资源的效益。减少高炉、焦炉及

转炉煤气放散，加大回收利用力度，在减少污染的同时，降低消耗，提高效益，年回收高炉煤气710750万立方米，折合标煤85.29万吨；回收转炉煤气39047

万立方米，折合标煤7.57万吨。

唐钢2001年与1997年主要技术经济指标对比

指标

单位 1997年 2001年比较（+,-）降低单位成本（元/t）高炉利用系数 T/m3.d 1.998 2.067

0.069

综合焦比

Kg/t 584.07 527.75-56.32铁：30

钢铁料消耗

Kg/t 1094.88 1090.79

-4.09

钢：5

综合成材率

% 93.96 95.9

4 1.98

钢材：30

吨钢可比能耗 Kg/t 916.5 773.3-143.2

钢：69

四、增发募集资金项目分析

1、项目建设的必要性从公司的长远发展看，阻碍公司效益增长的问题之

一是后部工序能力不足。公司目前已形成铁、钢各500万吨，但钢材的生产能

力仅400万吨。轧钢能力小，整体的规模效益难以发挥；其次是产品结构单一

。公司的产品主要以线材、螺纹钢等建筑钢材为主，附加值较低，公司的效益

难有较大提升。因此，产品结构的调整及轧钢工序的配套改造对公司未来发展

至关重要。为增强企业竞争力，实现技术升级和产品结构调整，投资建设超薄

带钢生产线刻不容缓。

2、项目概况超薄带钢工程使用的薄板坯连铸连轧技术是八十年代在欧美

国家率先发展起来的。传统钢板生产工艺是将钢水经板坯连铸机铸成厚板坯（坯厚200mm左右），重新加热后送入钢板连轧机加工成钢卷。薄板坯连铸连轧

技术是将连铸和轧制工艺连接在一起，钢水经薄板坯连铸机铸成板坯（厚度一

般为50～90mm）后直接进入钢板连轧机加工成钢卷。因此，与传统工艺相比，超薄板带钢轧机工程具有建设投资少、节能、省时、省工、成本低等优点。目

前，国际上采用薄板坯连铸连轧技术的已有30多套，国内已建设三套，但唐钢

股份这套机组将采用当今世界最先进的第二代薄板坯连铸连轧技术。与第一代

薄板坯连铸连轧技术相比，设备效率更高，所生产的薄板规格更薄、质量更好

。唐钢股份超薄带钢项目是世界钢铁工业发展中的一项高新技术，是热连轧无

头轧制技术和薄板坯连铸连轧技术的优势结合，是当代热轧技术标志性发展。

具有流程短，投资少，能耗低，成本低和效益好等特点，可以批量生产0.8mm

至3mm薄规格的热轧宽板卷，该生产线生产的热轧薄板与传统的热轧薄板工艺

相比较，其突出优势在于可成批生产2mm以下甚至小于1mm的热轧板。而更主要的意义还在于它将使热轧代替冷轧成为可能，如目前世界上广泛使用的热轧酸

洗板和集装箱板，其规格通常在1.6mm左右，在国内，大部分热轧机还难以生

产。热轧代替冷轧，由于其成本低，具有很强的竞争力。热轧酸洗板目前广泛

用于汽车、家具、五金配件、冰箱和空调压缩机、高速公路护栏等领域，市场

前景十分广阔。此外，超薄规格热轧板还可替代冷轧板用做镀锌板的原板，由

于省去一道冷轧工序，镀锌板的生产成本可大大降低。国外用热轧板生产镀锌

板已形成趋势。在公司未来的规划中对此也进行了安排，待该生产线顺利达产

后，在其后部将建热镀锌板生产线。这将比目前国内已建或正待建设的在冷轧

后部建热镀锌线更具优势。总体上讲，热轧薄板在我国仍然是短线产品，特别 是2mm以下薄板每年需大量进口，是钢铁行业产品结构调整的重点。唐钢股份

新建超薄带钢生产线将使工序结构不配套的状况得到根本改变，企业发展后劲

和综合创效能力将大为增强。

该项目总投资25.57亿元，已于2000年11月开工建设，目前项目建设进展

顺利，预计今年年底竣工投产。该项目投产且达产后年销售收入可实现31.2亿

元，年实现利润可达2.34亿元，内部收益率(IRR)为10.2%，投资回收期(包括

建设期3年)为11年。该项目建设后，将形成年产150万吨热轧板卷生产能力。

3、项目所涉及的产品市场分析随着国民经济的快速发展，我国新兴行业

如汽车、家电、食品包装、建筑装饰、造船等行业呈方兴未艾之势，随之市场

对板带材产品的需求日益旺盛。从近几年我国钢材消费的趋势看，板管比迅速

提高，型线材消费总量虽占较大比例，但消费增长速度趋缓，用户对钢材附加

值的要求越来越高。

超薄带钢工程主要涉及的产品热轧薄板、冷轧板和镀锌板均为国家"十五"

规划钢铁行业重点发展的品种，目前该类产品产量和质量还难以满足国民经济

发展的需要。国家对于钢铁行业的产业政策是调整、优化结构。即要在压缩长

线产品的同时，大力发展短线产品，主要是发展目前大量进口的产品。而唐钢

股份超薄带钢项目生产的热轧薄板正是我国目前短缺、且亟待发展的品种。热

轧板卷既为下游产品如冷轧提供原料，又是制造机电设备、工程结构所必需的 金属材料。随着热轧技术的不断进步，其产品厚度规格向两端延伸，因此热轧

板卷可取代迭轧薄板和部分替代中板、冷轧薄板，从而扩大了热轧板卷的使用

范围和市场份额。

2000年我国共进口热轧薄板、冷轧板和镀锌板等各类板材约1200万吨，尤

其是薄规格冷、热轧板和热轧酸洗板占当年进口量的80%。随着国家汽（轿）

车、家电、集装箱、输油（汽）管线等行业的迅猛发展，将会进一步刺激各类

板材品种的需求，市场前景很大。2000年我国热轧薄板、冷轧板和镀锌板的生

产能力分别为2500万吨、900万吨和260万吨，而其国内消费量已分别达到3500

万吨、1400万吨和390万吨，预测到2005年热轧薄板、冷轧板和镀锌板的需求

量分别为4200万吨、2100万吨和540万吨以上，特别是薄规格板和热轧酸洗板

更是重中之重。这将意味着未来5年间其生产能力要在目前的基础上翻番。根

据行业"十五"规划，"十五"末期，热轧薄板、冷轧板和镀锌板的生产能力保守

估计可分别形成3700万吨、1900万吨和550万吨。按通常轧机建成后80%达产率

计算，2005年可生产热轧薄板、冷轧板和镀锌板分别为3000万吨、1500万吨和

440万吨。供需相比仍具有一定的市场空间。

唐钢股份地处华北京津冀地区。京津冀地区是我国钢铁工业布局最为集中的地区之一，这里分布着国家重点和地方骨干钢铁企业11家，地方或其它所有

制钢铁企业近500家。目前已形成3174万吨的钢材生产能力。2000年实际生产 钢材2357万吨，占当年全国总产量的17.6%。品种结构上型线材的比例较高，占本地区钢材产量的80%，比全国平均数56%高出24个百分点，如果考虑地方小

型企业的钢材产品中大多数也是型线材，该地区型线材比例将更大。目前该地

区首钢、邯钢、天津各有一套中板轧机，邯钢2000年投产一套薄板坯连铸连轧

机。2000年板材产量为243.4万吨，占全部钢材产量的14.5%，其中中厚板

114.4万吨，热轧薄板产量较以前有较大增长为62万吨，全部来自邯钢薄板坯

连铸连轧生产线，其余大部分为带钢产品。但2000年该地区板材消费748万吨，板材供需缺口较大。华北地区板材消费占钢材总消费量的24%，除西北地区

外，与其它地区相比板材消费比例较低，与该地区较高的经济发展水平不相称

；因此，在华北地区建设该项目具有一定的区域市场优势，对于拉动华北周边

地区经济持续发展、缩小与其它地区的发展差距，都将产生积极作用。

市场有需求不等于企业有市场，要想在激烈的市场竞争中获取竞争优势，企业必须在产品质量、成本、服务等方面具有竞争优势。因为在市场缺口面前

如果一哄而上，极易造成产品过剩。唐钢股份在企业发展定位上，通过市场细

分，选择了超薄规格热轧板带产品这一薄板市场的空白，重点发展热轧酸洗板

和薄规格热轧薄板，产品定位于"超薄热带"（0.8-3.0mm），其中，1.5mm以下的占60%。

同时，由于决策科学果断，按照公司计划的年底投产推算，唐钢股份的超 薄带钢项目将是国内同类型项目中第一个投产的，因此，企业可以利用先发优

势，率先占领市场，为企业的发展创造了十分有利的条件。

4、项目风险分析为调整我国钢铁行业产品结构不合理状况，在"十五"期

间，国家已规划建设多条板带材生产线，旨在生产汽（轿）车用板、家电用板、集装箱板、冷轧硅钢片、冷轧不锈钢板、镀锌薄板，以及厚度小于2mm的热

轧薄板和小于1mm的冷轧薄板。这些不断增长的板带材市场，不仅为国内企业

提供了发展机遇，同时对国外厂商也具有极大吸引力。首先，从国内的建设情

况看，2000年，我国热连轧板生产线有12条，生产能力2400万吨。由于市场前

景看好造成改造和新建项目的过热发展，2005年国内板材生产能力供大于求将

是完全可能的。再从世界市场看，板带材类高附加值产品能力也已经过剩。这

将导致国内市场低价板带材进口、外资渗透及参与程度会不断扩大。届时国内

面临的板带材竞争将十分激烈。特别是东北地区热轧板的能力较大，本钢板材、鞍钢以及内蒙的包钢等企业，改造或新建热轧板生产线均已相继投产，未来的热轧板市场竞争将会十分激烈，目前在钢铁类上市公司募集资金项目中，90%是新建板带材生产线，这些项目基本要在2004-2005年左右投产，届时，市

场将会有一轮"板材大战"，这对项目的盈利能力将有不利影响，可能使新增能

力无法产生应有的效益。唐钢股份的产品尽管有规格上的优势，但其生产能力

毕竟有限，一部分普通板材将与上述企业争夺同一市场，加上技术工艺熟练程 度等不确切因素，该项目也存在一定的效益或技术风险。

五、公司财务状况分析

（1）公司盈利能力分析

2002年中期 2001年 2000年

1999年

销售收入利润率

9.9

10.3 10

销售收入净利润率 7.0

9.1 8.5 9.3

净资产收益率

5.17 12.96 11.06 10.33

每股收益

0.2

3 0.54 0.4

4 0.63

每股净资产

4.40

4.18 3.96

6.12

每股经营现金流

0.48

0.85 0.79

1.1

从上表可以看出，2001年度公司销售收入利润率超过了10%，销售收入

净利润率超过了9%，净资产收益率接近13%，每股收益为0.54元，每股净资产

为4.18元，每股经营现金流额为0.85元，是每股收益的1.57倍，说明公司经营

顺畅，也从侧面反映了企业利润真实可靠。公司三年平均销售收入利润率超过

了10%，销售收入净利润率超过了8%，净资产收益率超过10%，每股收益超过

0.5元，经营现金流充足。以上指标综合说明，公司盈利能力较强。

（2）公司管理效率分析

1998年 1999年 2000年 2001年 2002年中 应收帐款周转率(次)4.46 6.19 7.75 19.72 27.07

存货周转率(次)

3.19 3.16 3.56 4.41 5.00

唐钢股份应收帐款周转率和存货周转率等财务指标呈逐年变好的趋势，并且2000年和2001年的增长幅度较大，主要原因是：公司销售形势较好，货

币回笼和产销率均超过100%，同时公司积极加大清欠力度，收回以前年度的欠

款，并处理了部分坏帐，使存货周转率和应收帐款周转率明显提高。目前公司的应收帐款只相当于公司半个月的货款销售额。

从钢铁行业的经营实际情况来看，唐钢股份的应收账款周转率和存货周转

率处于一个较好水平。2001年，全国40家钢铁类上市公司加权平均应收账款周转率和存货周转率为11.5次和6次。

（3）偿债能力分析

1998年 1999年 2000年 2001年 2002年中期

资产负债率（%）47.62 44.26 48.29 48.86

49.75

流动比率(%)

104.17 95.95 123.53 123.94 114.32

速动比率(%)

60.22 56.12 75.32 78.38

80.08

从表中可以看出，公司的资产负债率几年来平均在47%左右，预计新

项目投产后，公司资产负债率略有提升，但是仍在50%以下；从短期偿债指标

看，公司的短期偿债能力略显偏弱。公司的资产负债结构整体处于合理范围内。

（4）成长指标分析

2001年 2000年 1999年 1998年 1997年

销售收入（亿元）

80.83 69.47 57.26 50.49 47.33

同比增长比例(%)

16.35 21.32 13.41 6.68 8.06

利润总额（亿元）

8.33 6.93 6.29 6.04 5.92

同比增长比例(%)

20.20 10.17 4.14 2.03 17

净利润（亿元）(调整前)

7.33 5.92 5.35 5.13 5.03

同比增长比例(%)

23.82 10.65 4.29 1.99 17.80

净利润（亿元）(调整后)

7.33 4.84 4.92 4.13 5.03

同比增长比例(%)

51.45 -1.61 9.13-17.89 17.80

上市以来公司资产总额从1997年的76亿元增

加到2001年的110亿元，资产规模增加了45%，股东权益从1997年的46.06亿元

增加到2001年的56.53亿元，股东权益增加了10.47亿元，升值率达到了22.73%

。从其他经营指标来看，销售收入从1997年的47.33亿元增加到目前80.83亿元，年均增长率超过14%；利润总额从1997年的5.92亿元增加到2001年的8.33亿

元，年均增长达到9%；净利润总额从1997年的5.03亿元增加到2001年的7.33亿

元，年均增长达到10%。以上指标综合说明公司有较高的成长性。

（5）2002年业绩预测唐钢股份2002年中报数据显示，2002年上半年公司

继续保持了稳定的发展态势。铁、钢、材比同期分别增长9.87%、17.38%、10.6%，已完成全年计划的54.45%，在钢材价格同比下降的情况下，实现主营

业务收入44.11亿元，同比增长9.20%，利润完成4.37亿元，同比增长1.06%。

净利润上半年实现3.08亿元，同比下降8.5%，主要是一季度钢价低迷、公司不

再享受18%税收返还的优惠政策及提高折旧等因素。目前钢材市场价格经3月份

逐月攀升后，已基本趋于稳定，根据目前的钢材市场价格判断，全年的价格走

势比预期的要好，如能继续保持现有价格趋势，唐钢股份的业绩仍可继续增长，主营业务收入增长10%是可以实现的，预计净利润可实现7.7亿元。在增发使

股本规模扩大后，每股收益仍可达0.45元左右。

六、公司发展战略

1、发展战略(1)钢铁主业：公司根据自有设备技术水平、产品结构，以及

国家"控制总量，优化结构"的产业政策和国内外市场需求，确定了将公司建成华北地区"板材精品基地"的战略目标。"九五"期间，公司确立了"统筹规划，分步实施，量力而行，滚动发展"的总体发展思路，制定了"三步走"战略规划，即利用当代先进技术逐步改造公司落后的炼铁系统、炼钢系统和轧钢系统。

第一步：1997-1998年，炼铁系统的改造。

炼铁系统进行根本改造，建设一座2560立方米高炉，配套建设一台265平 方米烧结机和发电系统，为公司整体工序结构调整奠定基础。2560立方米高炉

已于1998年9月建成投产，并根本上解决了炼铁能力不足问题。

第二步：1998-2000年，炼钢系统的改造。

炼钢系统改造，淘汰陈旧落后、污染低效的侧吹转炉，建设2座150吨顶底

复吹转炉及配套连铸机，实现全连铸。与改造后的炼铁系统形成配套。达到铁、钢系统500万吨的生产能力。

第三步：2000-2003年，轧钢系统的改造。

淘汰轧钢系统的落后装备及落后工艺，改善产品结构，提高产品质量，充

分发挥铁、钢项目投资效益，并投资建设超薄带钢生产线，新增150万吨板材

生产能力，达到炼铁、炼钢、轧钢生产能力合理配套，使技术装备达到大型化、现代化。提高综合生产效率。并预留将来进一步发展冷轧板、镀锌板的可能。

（2）非钢产业：公司在抓好主营业务的同时，积极稳妥地发展非钢产业

。公司利用拥有大型制氧机的设备优势，生产液氩、液氧、液氮、二氧化碳等

各种气体，开拓国内气体市场，目前已形成国内气体外销规模最大的企业之一

；此外，公司充分利用高炉煤气余压、锅炉余热发电，进行自发电项目的开发,可带来良好的经济效益和社会效益。

2、发展目标 指标

单位 2001年 2002年E 2003年E 2004E 2005年E

钢

万吨 392 450

530

550

600

钢材

万吨 374 398

450

500

570

主营业务收入 亿元 81 89

5130

利润总额

亿元 8.3 8.5

10 10.5 11

2003年，公司增发募集资金建设的国际先进水平的超薄带钢生产线项目

全面达产，将形成公司新的利润增长点，公司将进入第二个高成长期。

3、发展前景到2005年，钢产量达到600万吨/年，铁产量达到570万吨/年 ，钢材产量达到570万吨/年；板管比大于44%；达到国内先进水平的工业装备

占90%，达到国际先进水平的工业装备占70%；销售收入达到130亿元/年，实现

利润达到11亿元/年。经过一系列的技术改造，产品结构将得到很大改善，唐

钢股份将彻底淘汰落后的生产设备。

逐步形成：炼铁系统-两座2000立米高炉和一座2560立米高炉生产铁水；

炼钢系统-两座150吨大型转炉、四座30吨转炉+精练+全连铸的先进生产工艺生

产钢坯；轧钢系统借助先进的中型轧钢生产线、高速线材生产线、连轧棒材生

产线及当代最先进的超薄带钢生产线，形成"板、棒、型、线"为主导的新的产

品格局。届时，唐钢股份薄板及深加工的产品达到200万吨，占35.1%；棒材

190万吨，占33%；线材110万吨，占19.3%；中型材20万吨，占3.5%；窄带钢及 焊管50万吨，占8.8%。其钢材产品中，国内先进水平的装备所生产的产品将由

目前的43%提高到93%，主要工序装备中，国内先进水平所占的比重由57%提高

到90%，总体上达到国际先进水平。

第5篇：国美电器实习报告

国美电器实习报告

一、实习说明

(1)实习时间：2011年2月03日至2011年5月2日

(2)实习地点：广州国美电器有限公司

(3)实习性质：毕业实习

二、实习目的及意义

实习是教育教学体系中的一个不可缺少的重要组成部分和不可替代的重要环节。它与今后的职业生活是直接联系的，我们可以在实习过程中完成学习到就业的过渡。因此实习是通过生产实习，拓宽我们的知识面，增加感性认识，把所学知识条理化系统化，学到从书本上学不到的专业知识。

通过理论联系实际，巩固所学的知识，提高处理实际问题的能力，了解设计专题的主要内容，为毕业设计的顺利进行做好充分的准备，并为自己能顺利与社会环境接轨做准备。

三、实习单位简介

国美电器是中国大陆最大的家电零售连锁企业，它于1987年1月1日成立于北京。是一家以经营各类家用电器及消费电子产品零售为主的全国性家电零售连锁企业。它在全国拥有1400多家连锁店。

广州市国美电器是国美电器旗下的一个分公司，公司成立于2002年10月19日。公司以广州为中心辐射珠三角地区的其它城市，主要负责华南区的业务。经过8年的发展，已拥有130多家门店，成为羊城家电的领头羊，在广州、佛山、江门、阳江、茂名、韶关、清远、肇庆、海口、三亚等10多个城市内开设80多家商场，现有员工近7000人。广州国美是国美电器一个重要分部，它下设两

个中心，八个部门和130多家门店。

作为国美电器的分公司，广州国美电器积极倡导总部的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，在经营实践中形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。全面引进了彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、数码摄照、IT等产品，经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。

三、实习内容

本次实习是在广州国美玉秀广场店进行的，主要是做3C一线销售，虽然与物流管理专业并不对口，但毕竟也是经济类的。每天早上八点半到下午四点的柜台销售工作让我感到以前在书本上学到的理论知识就略显苍白了，因为前来询问，购买的顾客形形色色，复杂程度远不是你课本上能学到的。你想要为顾客很好的推荐自己的产品，为顾客更好的买到自己喜欢，满意的产品，这一切的前提条件就是你必须对自己的产品了如指掌，这样才能让自己做到在顾客面前有问必答，自然从容。因为我是学物流管理的，对电脑接触并不是很深入，而在国美干的老营业员都比我懂电脑，所以我跟着他们好好学习了系统重装，新机装载等基本电脑技能，而在工作空闲时间和休息时间也在努力了解电脑及其配件（主要是处理器和显卡）的各种型号，经过一段时间的努力使得我能基本胜任电脑销售这份工作。

销售就是一个与顾客沟通展现自己谈吐和语言魅力，并让顾客满意自己的产品并接受自己的产品的过程，所以掌握人与人沟通的一些良好的方式和技巧是一个成功促销员必须的。刚进国美时，毕竟刚从学校出来，要对进到店里的顾客很自然的微笑，交流对我来说还是有点青涩的，但是这也是你必须去适应的，你要懂得去微笑，去流利的和顾客沟通，去察言观色。了解那些顾客是会买的，那些顾客是你努力介绍.推荐了有兴趣买的，那些顾客只是过来看看的，这些都是要慢慢学，慢慢积累的。所以我说销售应该是一门博大精深的“双赢艺术”，而我只是初出茅庐，要学的太多太多。

五、实习总结和收获

实习期间，我对公司的规章制度、企业文化、价值理念、操作流程有了一个较完整的了解和熟悉。实习中，我拓宽了自己的知识面，学习了很多学校以外的知识，甚至在学校难以学到的东西。

国美电器作为大企业无论在销售，还是其他职能部门都有着自己的一套，各个部门分工明确紧凑，是一个很好的展示自己的平台。对此次实习，我有意外也有感触，像这样近距离接触社会接触一个大企业的机会很难得，真的很有收获。

此次毕业实习，我学会了运用所学知识解决处理简单问题的方法与技巧，学会了与员工同事相处沟通的有效方法途径。积累了处理有关人际关系问题的经验方法。通过实习，让我在社会中磨练了下自己，也锻炼了下意志力，训练了自己的动手操作能力，提升了自己的实践技能。积累了社会工作的简单经验，为以后工作也打下了一点基础。感谢广州国美电器有限公司给了我这样一个实习的机会，能让我到社会上接触学校书本知识外的东西，也让我增长了见识开拓眼界。

第6篇：国美实习报告[优秀]

这次的实习任务是在国美电器中完成的，国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

我虽然在国美电器中只担当了电脑销售员、收银等的职务，但是国美电器的成就是靠全体员工的努力换来的，我认为一个销售公司的销售人员是至关重要的。因为顾客首先会接触到的就是他的相对销售人员。每一个销售人员的专业知识与善意的微笑甚至只是为顾客引导指路都是最基础的工作也是最难胜任的工作，第一：需要了解任何国美电器的售前售中售后的优惠政策、注意事项与接待的方式方法与礼仪态度。第二，得需要了解你所销售的品牌的专业知识。

我在这份销售工作中积累了很多销售实战场上的销售技巧，这都是自己在无数的消费者的问题面前一点点摸索出来的。起初在国美电器销售电脑的我对电脑还停留在使用上，现在为了工作实习也逼着自己了解和喜欢电脑，明白了它各个元件的道理，现在已经能回答出顾客各种电脑方面无论硬件还是软件方面的常识了。

在销售方面，我曾经有过经验，电脑销售，比的就是耐心与合理的讲解，说其所用，也就是投其所好，其中促销方面的手段大同小异，但我认为，如果做不到一项促销能拉动库房的循环，推出挤压商品的话，就需要在销售语言方面下功夫。比如我的工作是周末促销，前两天又赶上我们的店庆，我就会同顾客说，“您的运气真不错！赶上我们的三重促销：店庆促销；周末促销；还有家电以旧换新活动，所以您都不用去别 的地方看了，您在国美买电脑肯定不会吃亏了，因为我们的价格都是这么透明了。” 而且价格不要急于求成直接报底价，因为这样会造成有些优柔寡断的顾客决定性的放弃，可能只差那么一小点的价格让步双方就妥协美满了，但是你无路可退，顾客 一句“你这价格还是不够低，都没怎么降价，我再去别家看看吧。”所以我总结下来就是一定要先稳住顾客的脚步，大多数的顾客在购买电脑上是盲目的，他可 能今天只是来看看，但如果你懈怠了，你就放弃了一个“明天”的机会。其次是猛推品牌的优势与特点。再从顾客的角度找“之所以不买”的理由攻破，群体顾客需 要分析谁是决定购买者，发动主战术向其主推。

有些顾客的需求首先是不会电脑需要学习电脑，向你问东问西，从宽带到电子商务你都要耐心讲解，你的辛苦有可能白费，但是顶多是今天不买你的电脑，他也学会了东西，终归他会对我有印象的多，这时候发给他彩页他就会欣然接受。还有在收银方面，我觉得这让我学会了细心做事，每一个环节，每一个步骤都是必不可少的。这一段时间里我最大的体会就是做事都要谨小慎微，不要因为事情简单而掉以轻心。也明白了我们现在的处境并不是很理想，应该有危机感。常听别人说社会跟校园是两个截然不同的世界，当时不理解之间到底有什么不同，经过这次亲身经历，的确明白了其中的差异。

刚刚到这个新的环境中的时候，真的很不适应，每天的工作，真的觉得很累而且很无趣。可随着时间慢慢的过去，我觉得如果要适应这个社会，必须要克服许许多多的困难，而且要试着改变自己，使自己能够融入这个残酷的社会中去。而且我慢慢的发现其实收银工作也不是那么无聊的。每当想到这里，我就不断的鼓励自己，要好好在这里工作，好好学习相关的知识。来到这里的前几天，每次都会有一个师傅带我，也正因为这样我很快进入收银员这个角色中，同时发现要学习的知识太多了，怕自己学不过来，可慢慢的，我觉得只要把一些重要的知识记住，并时常的温习，经常的操作，并且好好的把理论的知识和实际的工作相互

结合起来，其实也不算太难的。虽然开始实操的时候会经常的出现一些错误，但师傅的细心教导使我慢慢的改正这些不正确的操作和一些错误的理解。在师傅的细心教导下，我学会了很多知识，比如信用卡的识别与防伪，顾客使用不同的信用卡应如何操作，人民币的识别与防伪，会员卡的作用，退换货的一些相关知识，返券期间应如何操作，遇到问题之后该如何处理等等。其实我觉得我要学的东西远不指这些，我要学习的知识实在太多了，心里也有点儿着急了。感觉自己差的很远。在局外人看来，收银员的工作很简单，就是把顾客所选物品的价款结清。实际上，虽然为顾客提供结账服务是收银员的基本工作，但这不是收银工作的全部，不能简单地把收银工作等同于结账工作。这是因为，顾客踏进商场，接触的第一个员工也许就是收银员，选好商品结账时，直接接触的还是收银员，收银员的一举一动、言谈举止都代表了商场的形象，所以收银员的素质和对顾客的服务很重要，商场也很注重这一点，从来到这里的第一天，企业精神和员工行为规范等一系列的制度就深深的印我在我的脑海中，师傅告诉我，要做一名称职的收银员，收银技巧的掌握固然重要，但对顾客的服务态度和自身的素质也也很重要的。“您好”，欢迎下次再来“这些最基本的礼貌用语是必不可少的的，虽然我不太爱说话，但我慢慢的克服这些毛病。

也懂了，我们过去花的每一分钱都来之不易，都是父母辛辛苦苦用血汗钱赚来的。未来我们要走的路很长，学校给我们安排这个机会能让我们及早的发现自身的缺陷。认识到了不足就要尽早的去改正，如果安于现状那么等待我们的就是被社会所淘汰。我以后要丰富自己的人生经验，使自己的工作和个人能力在以后的道路上更上一个新的台阶。

实习快要结束了，我对自己的说，我还是需要继续不断的进步，我相信我能够做的更好，只是现在我还需要更多的进步，我相信在今后的工作中，我能够做的更好，相信我自己的能力，我一定能行的。这次实习是我人生路上的宝贵财富，我会一直记住这次实习的！篇2：国美电器实习报告

国美电器实习报告

一、实习说明

(1)实习时间：2011年2月03日至2011年5月2日(2)实习地点：广州国美电器有限公司(3)实习性质：毕业实习

二、实习目的及意义

实习是教育教学体系中的一个不可缺少的重要组成部分和不可替代的重要环节。它与今后的职业生活是直接联系的，我们可以在实习过程中完成学习到就业的过渡。因此实习是通过生产实习，拓宽我们的知识面，增加感性认识，把所学知识条理化系统化，学到从书本上学不到的专业知识。

通过理论联系实际，巩固所学的知识，提高处理实际问题的能力，了解设计专题的主要内容，为毕业设计的顺利进行做好充分的准备，并为自己能顺利与社会环境接轨做准备。

三、实习单位简介

国美电器是中国大陆最大的家电零售连锁企业，它于1987年1月1日成立于北京。是一家以经营各类家用电器及消费电子产品零售为主的全国性家电零售连锁企业。它在全国拥有1400多家连锁店。

广州市国美电器是国美电器旗下的一个分公司，公司成立于2002年10月19日。公司以广州为中心辐射珠三角地区的其它城市，主要负责华南区的业务。经过8年的发展，已拥有130多家门店，成为羊城家电的领头羊，在广州、佛山、江门、阳江、茂名、韶关、清远、肇庆、海口、三亚等10多个城市内开设80多家商场，现有员工近7000人。广州国美是国美电器一个重要分部，它下设两

个中心，八个部门和130多家门店。

作为国美电器的分公司，广州国美电器积极倡导总部的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，在经营实践中形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。全面引进了彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、数码摄照、it等产品，经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。

三、实习内容 本次实习是在广州国美玉秀广场店进行的，主要是做3c一线销售，虽然与物流管理专业并不对口，但毕竟也是经济类的。每天早上八点半到下午四点的柜台销售工作让我感到以前在书本上学到的理论知识就略显苍白了，因为前来询问，购买的顾客形形色色，复杂程度远不是你课本上能学到的。你想要为顾客很好的推荐自己的产品，为顾客更好的买到自己喜欢，满意的产品，这一切的前提条件就是你必须对自己的产品了如指掌，这样才能让自己做到在顾客面前有问必答，自然从容。因为我是学物流管理的，对电脑接触并不是很深入，而在国美干的老营业员都比我懂电脑，所以我跟着他们好好学习了系统重装，新机装载等基本电脑技能，而在工作空闲时间和休息时间也在努力了解电脑及其配件（主要是处理器和显卡）的各种型号，经过一段时间的努力使得我能基本胜任电脑销售这份工作。

五、实习总结和收获

实习期间，我对公司的规章制度、企业文化、价值理念、操作流程有了一个较完整的了解和熟悉。实习中，我拓宽了自己的知识面，学习了很多学校以外的知识，甚至在学校难以学到的东西。

国美电器作为大企业无论在销售，还是其他职能部门都有着自己的一套，各个部门分工明确紧凑，是一个很好的展示自己的平台。对此次实习，我有意外也有感触，像这样近距离接触社会接触一个大企业的机会很难得，真的很有收获。此次毕业实习，我学会了运用所学知识解决处理简单问题的方法与技巧，学会了与员工同事相处沟通的有效方法途径。积累了处理有关人际关系问题的经验方法。通过实习，让我在社会中磨练了下自己，也锻炼了下意志力，训练了自己的动手操作能力，提升了自己的实践技能。积累了社会工作的简单经验，为以后工作也打下了一点基础。感谢广州国美电器有限公司给了我这样一个实习的机会，能让我到社会上接触学校书本知识外的东西，也让我增长了见识开拓眼界。篇3：国美 实习报告

实习心得 7月13号，我突然接到国美的面试通知，其实在此的前一周，我刚放了假，跟家人朋友相聚还没有一周。当时我陷入了矛盾之中，应该来面试还是放弃这个机会呢？最后我还是决定来面试。我觉得能够在国美实习，这是一个难得的机会，而且后来在经过实习后，的确觉得这是值得，我的时间没有浪费，在国美，通过培训和门店实习后真的学到很多东西，比如，了解了国美的经营模式，国美的企业文化、理念，3c，家电行业等等方面的知识。在门店和不同层次、不同年龄的顾客沟通，不但学到沟通的技巧，而且我也变得自信多了，我想这方面的经验对我来说是终身受益的。

回顾过去的半个多月，刚刚进入国美时还是一个腼腆的学生，对于社会来说，就像一个刚刚进入人世的婴儿，对整个社会充满了好奇，而又是那么的无知。在国美，我们不但接受了很好的培训，而且国美还给我们提供了良好的实习环境和资源支持；在这短短的几天时间内，我学到的不仅包括一些技能方面的知识，而且还有做人做事方面的知识。我想能够给我有更深远影响的是，在国美所学到的一种做事和经商的思维。国美给了我自信，让我学会了如何与人沟通和强化了自己的沟通能力。能够在一个优秀的企业中熏陶，这真的是一个很好的学习机会。了解国美，亲临国美，感受国美，真的让我学到了很多知识。

这次实习，印象最深的就是为期十天的店庆活动。记得店庆第一天，天公不作美，一整天阴雨连绵，所以顾客也是寥寥无几，店里每个人都为店庆做了充分的准备，遇到这种情况难免有些失望，可是常哥却笑着鼓励我们；结果第二天，天气特好，下过雨之后天气凉爽，顾客络绎不绝，门庭若市，我们每个人都特别忙，恨不得每个人都多长一张嘴，多加几只手，尤其是我们负责的苹果专柜，虽然忙，但是我们几个分工明确，这个负责提货，那个负责开票，所有的一切都很顺利，井井有条。

在了解国美后，国美给我的整体感觉就是：国美将越来越优秀，实力越强。一个大公司逐渐地走向规范化、并以国际接轨，这个公司的发展速度是很快的，而且还能够避免很多的误区。国美就是这样的一个公司。一个企业最核心的、最具有竞争力的就是企业文化，一个具有优秀企业文化的公司必是一个发展迅速、实力强大的公司。此外，一个企业的社会责任感也很重要。企业要发展，就必然需要资源，企业向社会索取资源，发展了，企业应当对社会有所回报，为社会作贡献。国美是一个具有很强社会责任感的企业。在业内，几乎众所周知的，国美秉持着这样的理念：让利80％的顾客，只赚20％顾客的钱，即2/8法则。国美的这种惠普大众的做法赢得了社会支持。这是一种思维，这也是一种值得国内很多企业家学习的典范。当然，还有国美那种“以德为先、德才兼备”的任人思想，跟很多国内企业相比，这也体现了国美的优秀企业文化。

国美是一本书，这是一本让人一辈子读不完的书；一本可以让人迅速改变自我，终身受益的书。国美是一个大学堂，国美荟萃了众多的精英，是一个取长补短、互助互补的学堂。在国美，时时刻刻都有很多知识等着我们去了解、去学习、去消化。

最后，感谢国美给我这个实习的机会，感谢国美员工在这段时间给我的帮助很指导，特别感谢给我的帮助，感谢这些日子一起陪伴的同事。

通过实习,让我看清自己需要什么,同时也让我吸取了许多工作和社会经验,这将对我以后踏足社会,谋生立业有很好的借鉴和帮助作用。今后,我会带着这些

宝贵的经验,在人生的旅途中勇往直前,迎接时代的挑战。2011年8月2日篇4：国美电器实习报告

国美电器顶岗实习报告

一、实习说明

(1)实习时间：2011年2月03日至2011年5月2日(2)实习地点：广州国美电器有限公司(3)实习性质：毕业实习

二、实习目的及意义

实习是教育教学体系中的一个不可缺少的重要组成部分和不可替代的重要环节。它与今后的职业生活是直接联系的，我们可以在实习过程中完成学习到就业的过渡。因此实习是通过生产实习，拓宽我们的知识面，增加感性认识，把所学知识条理化系统化，学到从书本上学不到的专业知识。

通过理论联系实际，巩固所学的知识，提高处理实际问题的能力，了解设计专题的主要内容，为毕业设计的顺利进行做好充分的准备，并为自己能顺利与社会环境接轨做准备。

三、实习单位简介 国美电器是中国大陆最大的家电零售连锁企业，它于1987年1月1日成立于北京。是一家以经营各类家用电器及消费电子产品零售为主的全国性家电零售连锁企业。它在全国拥有1400多家连锁店。

广州市国美电器是国美电器旗下的一个分公司，公司成立于2002年10月19日。公司以广州为中心辐射珠三角地区的其它城市，主要负责华南区的业务。经过8年的发展，已拥有130多家门店，成为羊城家电的领头羊，在广州、佛山、江门、阳江、茂名、韶关、清远、肇庆、海口、三亚等10多个城市内开设80多家商场，现有员工近7000人。广州国美是国美电器一个重要分部，它下设两

个中心，八个部门和130多家门店。

作为国美电器的分公司，广州国美电器积极倡导总部的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，在经营实践中形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。全面引进了彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、数码摄照、it等产品，经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。

三、实习内容

本次实习是在广州国美玉秀广场店进行的，主要是做3c一线销售，虽然与物流管理专业并不对口，但毕竟也是经济类的。每天早上八点半到下午四点的柜台销售工作让我感到以前在书本上学到的理论知识就略显苍白了，因为前来询问，购买的顾客形形色色，复杂程度远不是你课本上能学到的。你想要为顾客很好的推荐自己的产品，为顾客更好的买到自己喜欢，满意的产品，这一切的前提条件就是你必须对自己的产品了如指掌，这样才能让自己做到在顾客面前有问必答，自然从容。因为我是学物流管理的，对电脑接触并不是很深入，而在国美干的老营业员都比我懂电脑，所以我跟着他们好好学习了系统重装，新机装载等基本电脑技能，而在工作空闲时间和休息时间也在努力了解电脑及其配件（主要是处理器和显卡）的各种型号，经过一段时间的努力使得我能基本胜任电脑销售这份工作。

五、实习总结和收获

实习期间，我对公司的规章制度、企业文化、价值理念、操作流程有了一个较完整的了解和熟悉。实习中，我拓宽了自己的知识面，学习了很多学校以外的知识，甚至在学校难以学到的东西。

国美电器作为大企业无论在销售，还是其他职能部门都有着自己的一套，各个部门分工明确紧凑，是一个很好的展示自己的平台。对此次实习，我有意外也有感触，像这样近距离接触社会接触一个大企业的机会很难得，真的很有收获。

此次毕业实习，我学会了运用所学知识解决处理简单问题的方法与技巧，学会了与员工同事相处沟通的有效方法途径。积累了处理有关人际关系问题的经验方法。通过实习，让我在社会中磨练了下自己，也锻炼了下意志力，训练了自己的动手操作能力，提升了自己的实践技能。积累了社会工作的简单经验，为以后工作也打下了一点基础。感谢广州国美电器有限公司给了我这样一个实习的机会，能让我到社会上接触学校书本知识外的东西，也让我增长了见识开拓眼界。篇5：实习报告-国美电器蓄水池 实习总结

一 实习单位介绍

永乐（中国）电器销售有限公司创建于1996年，前身为上海永乐家用电器有限公司，是一家净资产达数十亿元的股份制大型家电连锁零售企业，年销售额超过150亿元。产品类别囊括了日常生活电器的方方面面，种类逼近5万种。永乐的连锁经营区域辐射上海、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地，是国内家电连锁业的领导企业之一。

永乐(中国)电器销售有限公司以其独特的珍视消费、尊重权益经营理念赢得了广大消费者的热爱，保持了年年递增的发展业绩，并荣获包括中国商业名牌、消费者放心企业等在内的多项殊荣，入选200

4、2005中国企业500强。永乐(中国)电器销售有限公司于2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。并于2005年10月在香港主板实现成功上市，成为在香港上市的国内家电零售合资企业。2006年7月25日，国美电器以52.68亿港元收购永乐电器。二 岗位介绍

“蓄水池工程” 是以培养、储备优秀管理人员的一项长期的人才培养计划，具有针对性、全面性的培训计划，是上海永乐分部重点工作项之一。大学生进入上海永乐将从基层做起，从小事做起，从细节做起，历练自己各方面的综合能力，我们将为大学生量身定制职业

发展规划，结合每一个人的实际情况，力争将大学生快速培养成为企业优秀的管理人才，为国美电器带来更多辉煌。

我的岗位是数码科储备干事，属于“蓄水池工程”的一部分。数码科有三大类，分别是照相机，摄像机，数码黑小，品类繁多。

三 实习工作内容及流程 1前半段实习（12.5—3.1）学习环境

我实习的前半段是在宝山店，我的主要工作内容就是学习永乐企业文化，商场环境和金力系统。

a永乐的企业文化 永乐电器有限公司是一家追求卓越、讲究诚信的连锁企业，从创立之初就以独特的视角解读出整个行业发展、企业腾飞的第一要义就是责任与诚信。所以秉承诚信、高效、专业、创新的企业精神立志以优良服务回报社会、造福百姓！

我们的社会使命：我们坚持专业的服务，倡导行业的诚信，维护客户的权益。企业愿景：成为老百姓最喜爱和最信赖的连锁企业。

企业价值观：追求卓越，阳光规范，专业效率，热情诚信。1）不断挑战自我，力求完美，事业与生活始终追求卓越； 2）倡导并坚持公平交易、阳光操作、规范流程； 3）专业水平和工作效率是我们对自身不懈的要求； 4）对待所有客户，我们都将以家人的热情和高度的诚信提供服务。经营理念：：真诚服务，始终如一。

经营方针：员工的服务让客户满意，客户的反馈让员工满意。团队精神：团结、拼搏、勤奋、敬业。

公司重视人才,重用人才，强调团队精神，提倡开拓进取、务实创新精神。b 商场环境

永乐在上海总共有79家门店，但是所有的门店布局几乎是一样的，包括商场的条幅，卫生，员工着装，商品陈列等。商场的条幅每隔一段时间都要更换，总部会下达指示到每个门店，门店的美工会通知每个柜族进行更换。对于员工永乐要求男生不得留长发胡须，女生扎头发，淡妆，统一穿白色鞋子，男色牛仔裤，工作服。所有的员工必须对公司对自己负责保守商业秘密。c 金力系统

金力系统维持着整个永乐的远转，它把每个永乐门店信息都窜在一起，这也是我学习的重点。品牌促销员以上级别的员工都会在金力系统里面有唯一的账号，不同的职位在系统中的权限也会不同。

金力系统主要包括pos管理，库存管理，基础信息三大功能。在pos管理中又有开票管理，延保管理，单据查询，销售政策管理子功能。在库存管理里有门店库存管理，单据查询，账目查询主要的子功能，基础信息里就是一些供应商，运输公司和门店的基本信息，我下半段的实习工作业就是围绕这套系统开展的。2 后半段实习（3.2—毕业）实际操作

我后半段的实习发生很大的变化，在对永乐的企业文化，商场环

境和金力系统基本掌握后，我被调到老西门店进一步学习，我的主要工作内容是排班，开票，调拨，条幅更换，主任助理。a 排班

我们是每周日排一次班，每天分早中班，我需要知道柜族员工的早中班和休息的信息，统一对他们排班，确保每个时间段都会有人在岗位上，排好班后，签字交到门店干事处。b开票

开票是金力系统的录入部分，每个商品都有一个编码，顾客确定好商品后第一步就是开票，除了主推商品，开票用我的或是主任的编码，在pos管理中找到开票管理，把商品的，价格，会员积分，折扣等信息制定好录入电脑，这是会生成一个小票号码，顾客把这个号码交给收银台出款后会有两张票据，一张是发票由顾客自己保管，另一张是提货单要交到仓库提货并销账。c 调拨

地域不同，销售量也不同，也就会有调拨，调拨分主要三种，分别是门店调拨入库，店间转仓发货和店内转仓发货。门店调拨入库是总部供应商来新品，新品调拨进来的商品会有调拨单，把调拨单和实际商品核对正确后，一起交给仓库。店间转仓发货是门店间的商品周转，一个门店某个商品买的好货源又不够就可以向别的门店调拨，调拨单需要双方主任签字，在库存管理里找到店间转仓发货，新建信息再把提单号交给库存。内转仓发货是商品出样，从正常库到样机库，在库存管理里的店内转仓发货新

建信息，把提单号交给仓库提货。d 盘点

每个月每个柜族都要盘点一次，盘点有两个库区，一个是正常库一个是样机库。盘点时我要确定样机库的商品数跟财务室打出来的数据一致，否则柜族承担责任，正常库由仓库人员盘点，但是要由我来确认数目，这是一个繁琐而又重要的工作，你必须认真，仔细。e 条幅更换

柜族过一段时间久会有新的广告牌，促销信息和活动信息要更换，到时我就会收到通知去办公室拿物料来替换之前的。f 主任助理

每周主任都会去总部开会，事先要把调拨的商品单据，销量，柜族的环比，占比，同比都要做好交给主任。

四 与专业知识相结合金力系统跟大学里所学的物流信息系统的原理很相似。从供应商通过各种运输方式到永乐的总库区，根据各个门店的销售情况配送适量的货物，其中涉及到货损情况，有些商品是进口的会涉及到国际货物的运输和代理，当货物到达门店仓库要考虑到仓库的管理。如：温度，湿度，地面可承受的最大压力，货物的性质等，最终商品上架也会涉及到市场营销知识，出售的商品信息通过金力系统上传到总部再到供应商形成一个循环。总的来说我要学习的东西还是很多的，也会有很多在学校学不到的东西。

第7篇：国美案例分析报告

国美案例分析报告

北京国美电器有限公司诞生于1987年1月1日，那时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店，经营进口家电。创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决定做长久生意。面对当时需求远远大于供给的卖方市场，他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把，而是确定了薄利多销的经营策略。此策略延续至今，成为国美经营之本。国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略 低成本战略

低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。低成本优势通常来源于两个方面 ：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛；二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财务优势，低成本企业将获得更高的利润率。

国美的低成本战略主要体现在以下几点：

（1）实行包销制

（2）大规模低价采购

（3）提高市场占有率

差异化战略

在与永乐合并后，国美将重点实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。在国美的压低供应商价格的事件中，最为人所知的是“格力事件”。格力因为不满国美擅自降低其空调价格，退出了国美卖场，两方关系就此恶化。正是由于对厂商的不断压榨，才使国美具有了降的空间，这也是支撑国美低价策略的一个重要原因。国美电器集团的组织文化分析

（一）表述组织文化的七个维度

1、员工导向 管理决策中考虑结果对组织内成员影响的程度

2、团队导向 围绕团队工作的程度

3、结果导向 管理者关注结果和成果

4、关注细节 期望员工提高关注细节的程度，表现出精确性

5、稳定性 组织行为强调的维持现状的程度

6、进取性 员工富于进取和竞争的程度

7、创新和风险承受力 强调员工改变现状并承担风险的程度 国美电器集团的战略管理分析

（一）战略管理的定义和分类

1、战略管理的定义：

是一组战略管理和行动，它决定了组织的长期绩效。

2、战略管理的分类：

1）公司层战略：即确定公司应该从事什么事业，以及希望计划从事什么样的事业。增长性战略和稳定性战略都属于公司层战略，前者表现为寻求扩大组织规模，后者的特征为不进行重大变革。

2）事业层战略：寻求决定组织应该怎么在各项事业上展开竞争，每个组织都有其竞争优势和竞争劣势。竞争优势来源于企业的核心能力，可使组织的表现别具一格、与众不同。一般来说，企业通过低成本、差异化、聚焦战略来建立和保持竞争优势，低成本战略是企业严格控制成本，差异化战略是寻求提供不同的产品并得到顾客的广泛认同。

3）职能层战略：服务于前两种战略。

（二）国美电器集团的战略管理

1、国美电器集团的公司层战略管理：

国美为中国大型家电连锁零售企业，目前属于多事业公司。国美并购同行业的业务如大中、永乐、三联商社来扩大市场份额，目前市场份额已达到15%，属于增长性战略的横向一体化，同时在扩张的时候采用快速铺展计划，不断地增开新店，通过内部扩张来提高销售额，属于增长性的直接扩张。总的来说，国美的发展是急速的，更多地倾向于增长性战略。

国美目前存在的问题：

一，对整个产业链的破坏

从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。其主要影响有两点：

（1）低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。

（2）国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机

二，管理问题

国美进入快速扩张，扩大其规模的时期，但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。美国的连锁企业之所以成功，关键在于管理。管理水平不提高，扩张太快只会加重负担，降低企业的竞争能力。这一点已有许多前车之鉴。国美在2006年新开了200多家门店，但是也有40家左右经营效益不好、亏损比较严重，即将会被迫关闭。

三，企业发展缓慢

从国美2002-2004 年开店数与销售额情况看，尽管店铺数与销售额都呈现逐年增加的趋势，但是销售额的增长率却逐年下降，2003年的销售额增长率比2002年下降13.9个百分点，而2004年的销售额增长率比2003年下降29个百分点，这在一定程度上表明了国美的销售增长速度在放慢，企业发展可能缺乏后劲。

四，品牌危机

国美销售总经理华天谈到国美的品牌战略问题，他认为国美品牌有很强的竞

争力。“买家电到国美”已家喻户晓。但是有许多人对国美的品牌却忧心忡忡：谈到国美，大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。

从以上分析可以看出，国美经历了20多年的发展后，正面临着种种困境，如果不能及时走出困境，将面临经营困难。因此，国美需要制定新的竞争战略以解决当前问题。

第8篇：国内部导游的辞职报告

给大家一起来提供以下这一份关于国内部导游的辞职报告范文，欢迎广大毕业生前来参考。

尊敬的旅行社领导：

您好！我是国内部导游XX，这是我的辞职报告。做为一名国内景点的导游，我完全按照旅行社的五大要求来执行，为什么我的奖金总是被扣很多。

××旅行社五大要求：

(一)根据旅行社与游客签订的合同或约定，按照接待计划安排和组织游客参观、游览：

(二)负责为游客导游、讲解，介绍中国(地方)文化和旅游资源：

(三)配合和督促有关单位安排游客的交通、食宿等，保护游客的人身和财物安全：

(四)耐心解答游客的问询，协助处理旅途中遇到的问题：

(五)反映游客的意见和要求，协助安排游客会见、会谈活动。

因为我知道公司不会因我提出什么意见而会有什么转变，更不用说我的工资与奖金，我觉得我付出多于回报，所以我只有选择离开，希望领导能够批准我的辞职请求。

第9篇：集美装饰职员辞职报告

尊敬的集美装饰的各位股东：

我作为集美股东之一的家属兼员工，一直以来都很自豪，自豪的是，集美在短暂的几年里发生了很大的变化，从一个名不经传的小装饰公司，到现在天门人家喻互晓且口碑极好的装饰行业的佼佼者。这都是大家这几年来每个日日夜夜辛苦工作换来的结晶，我衷心的希望，集美的明天会更好。

自从我真正的加入集美到现在，在工作上一直以来我都很难和大家达成共识，我个人认为我自己的原因占很大一部分，我知道这需要时间的磨合，但我身上的缺点太多，以至于多到我自己都无法承受了，所以，我选择放弃这种特殊身份的工作。

我希望大家不要因为我个人的放弃，而影响到公司其他人的工作情绪，希望大家在将来的日子里互相勉励，相互配合，有什么事情大家坐下来好好商量，相信在不久的将来，集美会成为天门大地上的一颗璀灿的明珠。

辞职人：______

20___年__月__日

第10篇：户县国美电器调查报告

户县国美电器消费调查报告

行业分类：电器

调查地点：户县国美电器周边地区

调查方法：街头拦截法，入户调查法

调查时间：20

10、12、23

撰写日期：20

11、0

1、04

样本数量：22

样本情况：户县市民

委托机构：户县国美电器

调查机构：YX3092班调查小组

报告撰写：YX3092班调查小组

报告摘要：

YX3092班调查小组于2010年12月对户县国美电器的整体消费情况进行了调查，通过对20名户县市民进行调查，测评出户县消费者对国美电器的需求量。调查结果反映出户县国美电器在销售过程中存在的一些等待解决的问题，可以看出，目前国美电器在户县的电器行业中所占市场份额比较小，同时提出了具有针对性的改进意见。

（一）调查背景及测评方案

1，调查背景：

近年来，国美电器在连锁化程度、管理水平、营业业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。

户县店是国美电器在西北地区的首家县级店，国美进驻户县，对于提升户县城市品位，促进商品经济更趋活跃有着积极作用。“国美电器”这样的大商业品牌进驻户县，不仅是对户县未来商业环境的肯定，也必将对户县整体商业品质带来巨大的飞跃。

为了客观反映当前户县国美电器在电器行业中消费的真实情况，为户县国美电器有关部门提供持续改进的科学依据，我小组对国美电器在户县的消费情况进行了一次市场调查。

通过此次的市场调查，可以了解户县地区消费者对国美带电器的需求情况；还可以科学、客观的反应出消费者对国美电器购物环境的满意程度；另外还有重要一点是；可以通过本次调查得知户县国美电器在营销活动中一些比较薄弱的环节，找到今后的主攻方向，吸引更多的消费者来户县国美电器购买家电。

2，实施方案：

本次调查主要针对“国美电器在户县消费情况”我小组安排的实施方案如下：

(1)对在户县国美电器的消费者做问卷调查。访问地点在户县国美电器周边地区。

(2)通过对收集的数据进行统计分析，计算消费者对户县国美电器需求量的大小，并对其具

体情况做总结分析评价。

（二）调查体系及问卷说明

（1）测评指标

与户县国美电器相关人员进行了深入访谈，并针对消费者做了小样本调查（N=20）,以便更好的掌握消费者对国美电器的需求情况，通过此步骤的工作，形成了调查体系。

（2）问卷设计

为了获取更多更全面的信息，我小组在设计问卷时采用了封闭式和开放式的问题形式。问卷包括三部分：

第一部分

第一部分

第11篇：南宁国美电器实习报告

南宁国美电器实习报告

学校：广西大学

学院：XXXXX

专业班级：XXXXX

姓名：XXXX

学号：XXXXXX

指导老师：XXXXX

一、实习说明

(1)实习时间：2012年2月18日至2012年5月1日

(2)实习地点：南宁国美电器有限公司

(3)实习性质：毕业实习

二、实习目的及意义

实习是教育教学体系中的一个不可缺少的重要组成部分和不可替代的重要环节。它与今后的职业生活是直接联系的，我们可以在实习过程中完成学习到就业的过渡。因此实习是通过生产实习，拓宽我们的知识面，增加感性认识，把所

学知识条理化系统化，学到从书本上学不到的专业知识。

通过理论联系实际，巩固所学的知识，提高处理实际问题的能力，了解设计专题的主要内容，为毕业设计的顺利进行做好充分的准备，并为自己能顺利与社会环境接轨做准备。

三、实习单位简介

国美电器是中国大陆最大的家电零售连锁企业，它于1987年1月1日成立于北京。是一家以经营各类家用电器及消费电子产品零售为主的全国性家电零售连锁企业。它在全国拥有1400多家连锁店。

南宁国美电器有限公司于2005年1月1日成立，一直是南宁地区电器连锁市场的龙头企业，现南宁国美网络布局，涵盖柳州、桂林、玉林、钦州、北海等五个重点地区。经过近5年快速开拓发展，目前在广西已拥有13家大型卖场，完成了广西市场的网络战略布局。作为国美电器的分公司，南宁国美电器积极倡导总部的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，在经营实践中形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。全面引进了彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、数码摄照、IT等产品，经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。

四、实习内容

本次实习是在南宁国美万达店进行的，主要是做小电一线销售，虽然与物流管理专业并不对口，但毕竟也是经济类的。每天早上八点半到下午四点的柜台销售工作让我感到以前在书本上学到的理论知识就略显苍白了，因为前来询问，购买的顾客形形色色，复杂程度远不是你课本上能学到的。你想要为顾客很好的推荐自己的产品，为顾客更好的买到自己喜欢，满意的产品，这一切的前提条件就是你必须对自己的产品了如指掌，这样才能让自己做到在顾客面前有问必答，自然从容。因为我是学物流管理的，对电脑接触并不是很深入，而在国美干的老营业员都比我懂电脑，所以我跟着他们好好学习了系统重装，新机装载等基本电脑技能，而在工作空闲时间和休息时间也在努力了解电脑及其配件（主要是处理器和显卡）的各种型号，经过一段时间的努力使得我能基本胜任电脑销售这份工作。

销售就是一个与顾客沟通展现自己谈吐和语言魅力，并让顾客满意自己的产品并接受自己的产品的过程，所以掌握人与人沟通的一些良好的方式和技巧是一个成功促销员必须的。刚进国美时，毕竟刚从学校出来，要对进到店里的顾客很自然的微笑，交流对我来说还是有点青涩的，但是这也是你必须去适应的，你要

懂得去微笑，去流利的和顾客沟通，去察言观色。了解那些顾客是会买的，那些顾客是你努力介绍.推荐了有兴趣买的，那些顾客只是过来看看的，这些都是要慢慢学，慢慢积累的。所以我说销售应该是一门博大精深的“双赢艺术”，而我只是初出茅庐，要学的太多太多。

五、实习建议

1.增加实践环节。学生们共同的体会之一是“书到用时方恨少”。从销售终端的商品管理、价格确定，到渠道控制、广告投放、新品开发及至市场调研，都需要宽泛的理论知识支撑。有的单位工作专业性较强，学生下班回来找书找老师求教，其他实习点的同学也主动参与出谋划策。极大的激发了大家的学习积极性，许多同学遗憾学习时不够努力刻苦。一个普遍反映的问题是同学们希望都能参加一次实际营销策划活动，以系统地了解企业运作过程，增强实践能力。在我们的教学计划中，虽然有二年级的社会调查实习，但专业性不强，投入不足。如果三年级设一次短期专业性社会实践，会促进学生学习，进一步增加实践知识。增加社会实践环节，确实是实现营销专业人才培养目标的重要途径，尤其有助于学生就业。

2.加大教学改革力度。以社会需求为导向，调整课程设置。实习中了解到，目前社会需要大量的市场营销人才，可是，我们的学生却难以找到合适的岗位。客观表现为企业一般招聘有几年工作经验的人。其实企业的真正需要的是人才，这里折射出来的是：应届毕业生不算是人才。我们不能改变招聘条件，只能使自己成为人才。学生怎样才能成为人才，是我们面临的迫切问题。首先，要研究营销人才的内涵，然后以此调整培养目标、课程设置、教学目标、教学计划、学生知识和素质要求等。要加强就业指导工作，重视就业率，就业率是学院生存的重要基础。

3.对国美改进及建议:在前段时间的实习里，对国美电器也有了更深的了解，通过了解也发现万达店存在一些问题：

（1）由于在市中心搬到三楼，顾客因而减少到本店，而转向其它电器，导致营业额下滑。

（2）货物库存量不足，尤其是手机、小家电尤为严重，导致顾客流失

（3）市场信息反馈较慢，对发展新客户的工作作得不够细。针对这些问题 我有以下建议：加大宣传力度，重点向社区和附近楼盘宣传，每个周末举行优惠大酬宾及时向物流中心反应，转销其他型号，把优惠放到货源充足的机型上购物就送会员卡，实行会员卡实名制，统一管理。

六、实习总结和收获

实习期间，我对公司的规章制度、企业文化、价值理念、操作流程有了一个较完整的了解和熟悉。实习中，我拓宽了自己的知识面，学习了很多学校以外的知识，甚至在学校难以学到的东西。

实习已经几个月了，悟出了几个重要性。

（1)要对产品的各方面知识相当了解，才能有足够的知识基础向顾客推销。

(2)我们面对顾客时不仅要在态度礼貌上注重.(3)口才了得、有说服力、面对顾客要有耐性。销售看上去是个简单普通的事情，但要做好它又是谈何容易呢？它是有别于肉菜市场上的叫喊买卖，做好一件眼看容易的事又岂能是纸上谈兵呢？每当顾客对产品指出什么缺点的时候，我们都要灵活的应对回答，学到的不但是额外的专业知识，而且更重要的是做人的道理。确实做好一名销售员，也等于做好生活中的自己！到社会上工作、竞争，你面对的就是每天怎样去“推销”自己，去让更多的企业、老板接受你，认同你！你不但要有扎实的基础知识，对专业技能了如指掌，而且你要善于观察，口才了得，灵活的应对能力，能将自己的优势以“说话”形式向别人推销出去，能看到别人所不能看的，能灵活应对老板提出的各样问题，发表自己独特的见解！市场营销是一门很好的必修课，怪不得曾老师 一直强调我们要去上好这个课程，这一点或许只有经过实践才能深刻的体会到！

国美电器作为大企业无论在销售，还是其他职能部门都有着自己的一套，各个部门分工明确紧凑，是一个很好的展示自己的平台。对此次实习，我有意外也有感触，像这样近距离接触社会接触一个大企业的机会很难得，真的很有收获。

此次毕业实习，我学会了运用所学知识解决处理简单问题的方法与技巧，学会了与员工同事相处沟通的有效方法途径。积累了处理有关人际关系问题的经验方法。通过实习，让我在社会中磨练了下自己，也锻炼了下意志力，训练了自己的动手操作能力，提升了自己的实践技能。积累了社会工作的简单经验，为以后工作也打下了一点基础。感谢南宁国美电器有限公司给了我这样一个实习的机会，能让我到社会上接触学校书本知识外的东西，也让我增长了见识开拓眼界。

第12篇：实习报告国美电器蓄水池

实习总结

一 实习单位介绍

永乐（中国）电器销售有限公司创建于1996年，前身为上海永乐家用电器有限公司，是一家净资产达数十亿元的股份制大型家电连锁零售企业，年销售额超过150亿元。产品类别囊括了日常生活电器的方方面面，种类逼近5万种。永乐的连锁经营区域辐射上海、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地，是国内家电连锁业的领导企业之一。

永乐(中国)电器销售有限公司以其独特的"珍视消费、尊重权益"经营理念赢得了广大消费者的热爱，保持了年年递增的发展业绩，并荣获包括"中国商业名牌"、"消费者放心企业"等在内的多项殊荣，入选200

4、2005中国企业500强。永乐(中国)电器销售有限公司于2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。并于2005年10月在香港主板实现成功上市，成为在香港上市的国内家电零售合资企业。

2006年7月25日，国美电器以52.68亿港元收购永乐电器。

二 岗位介绍

“蓄水池工程” 是以培养、储备优秀管理人员的一项长期的人才培养计划，具有针对性、全面性的培训计划，是上海永乐分部重点工作项之一。大学生进入上海永乐将从基层做起，从小事做起，从细节做起，历练自己各方面的综合能力，我们将为大学生量身定制职业

发展规划，结合每一个人的实际情况，力争将大学生快速培养成为企业优秀的管理人才，为国美电器带来更多辉煌。

我的岗位是数码科储备干事，属于“蓄水池工程”的一部分。数码科有三大类，分别是照相机，摄像机，数码黑小，品类繁多。

三 实习工作内容及流程

1前半段实习（12.5—3.1）学习环境

我实习的前半段是在宝山店，我的主要工作内容就是学习永乐企业文化，商场环境和金力系统。

A永乐的企业文化

永乐电器有限公司是一家追求卓越、讲究诚信的连锁企业，从创立之初就以独特的视角解读出整个行业发展、企业腾飞的第一要义就是责任与诚信。所以秉承诚信、高效、专业、创新的企业精神立志以优良服务回报社会、造福百姓！

我们的社会使命：我们坚持专业的服务，倡导行业的诚信，维护客户的权益。

企业愿景：成为老百姓最喜爱和最信赖的连锁企业。

企业价值观：追求卓越，阳光规范，专业效率，热情诚信。

1）不断挑战自我，力求完美，事业与生活始终追求卓越；

2）倡导并坚持公平交易、阳光操作、规范流程；

3）专业水平和工作效率是我们对自身不懈的要求；

4）对待所有客户，我们都将以家人的热情和高度的诚信提供服务。经营理念：：真诚服务，始终如一。

经营方针：员工的服务让客户满意，客户的反馈让员工满意。团队精神：团结、拼搏、勤奋、敬业。

公司重视人才,重用人才，强调团队精神，提倡开拓进取、务实创新精神。

B 商场环境

永乐在上海总共有79家门店，但是所有的门店布局几乎是一样的，包括商场的条幅，卫生，员工着装，商品陈列等。商场的条幅每隔一段时间都要更换，总部会下达指示到每个门店，门店的美工会通知每个柜族进行更换。对于员工永乐要求男生不得留长发胡须，女生扎头发，淡妆，统一穿白色鞋子，男色牛仔裤，工作服。所有的员工必须对公司对自己负责保守商业秘密。

C 金力系统

金力系统维持着整个永乐的远转，它把每个永乐门店信息都窜在一起，这也是我学习的重点。品牌促销员以上级别的员工都会在金力系统里面有唯一的账号，不同的职位在系统中的权限也会不同。

金力系统主要包括POS管理，库存管理，基础信息三大功能。在POS管理中又有开票管理，延保管理，单据查询，销售政策管理子功能。在库存管理里有门店库存管理，单据查询，账目查询主要的子功能，基础信息里就是一些供应商，运输公司和门店的基本信息，我下半段的实习工作业就是围绕这套系统开展的。

2 后半段实习（3.2—毕业）实际操作

我后半段的实习发生很大的变化，在对永乐的企业文化，商场环

境和金力系统基本掌握后，我被调到老西门店进一步学习，我的主要工作内容是排班，开票，调拨，条幅更换，主任助理。

A 排班

我们是每周日排一次班，每天分早中班，我需要知道柜族员工的早中班和休息的信息，统一对他们排班，确保每个时间段都会有人在岗位上，排好班后，签字交到门店干事处。

B开票

开票是金力系统的录入部分，每个商品都有一个编码，顾客确定好商品后第一步就是开票，除了主推商品，开票用我的或是主任的编码，在pos管理中找到开票管理，把商品的，价格，会员积分，折扣等信息制定好录入电脑，这是会生成一个小票号码，顾客把这个号码交给收银台出款后会有两张票据，一张是发票由顾客自己保管，另一张是提货单要交到仓库提货并销账。

C 调拨

地域不同，销售量也不同，也就会有调拨，调拨分主要三种，分别是门店调拨入库，店间转仓发货和店内转仓发货。门店调拨入库是总部供应商来新品，新品调拨进来的商品会有调拨单，把调拨单和实际商品核对正确后，一起交给仓库。

店间转仓发货是门店间的商品周转，一个门店某个商品买的好货源又不够就可以向别的门店调拨，调拨单需要双方主任签字，在库存管理里找到店间转仓发货，新建信息再把提单号交给库存。内转仓发货是商品出样，从正常库到样机库，在库存管理里的店内转仓发货新

建信息，把提单号交给仓库提货。

D 盘点

每个月每个柜族都要盘点一次，盘点有两个库区，一个是正常库一个是样机库。盘点时我要确定样机库的商品数跟财务室打出来的数据一致，否则柜族承担责任，正常库由仓库人员盘点，但是要由我来确认数目，这是一个繁琐而又重要的工作，你必须认真，仔细。

E 条幅更换

柜族过一段时间久会有新的广告牌，促销信息和活动信息要更换，到时我就会收到通知去办公室拿物料来替换之前的。

F 主任助理

每周主任都会去总部开会，事先要把调拨的商品单据，销量，柜族的环比，占比，同比都要做好交给主任。

四 与专业知识相结合金力系统跟大学里所学的物流信息系统的原理很相似。从供应商通过各种运输方式到永乐的总库区，根据各个门店的销售情况配送适量的货物，其中涉及到货损情况，有些商品是进口的会涉及到国际货物的运输和代理，当货物到达门店仓库要考虑到仓库的管理。如：温度，湿度，地面可承受的最大压力，货物的性质等，最终商品上架也会涉及到市场营销知识，出售的商品信息通过金力系统上传到总部再到供应商形成一个循环。总的来说我要学习的东西还是很多的，也会有很多在学校学不到的东西。

五 实习体会

参加实习四个月以来，从入职那天什么都不懂的我到现在能熟练操作起来真的学到很多东西，最关键的是学到很多的人情世故，人际关系的处理和社会角色的定位，让自己逐渐的成熟起来，当然我还存在接受新事物能力慢，不够理智，对数据不够敏感的问题。我会慢慢的着其善者而从之，其不善者而改之，我会为进军公司总部打好基础。我也希望尽快成为企业优秀的管理人才。

这个夏天注定会有不一样的经历，这个夏天我会毕业，这个夏天我会离开学生时代，我会接触不一样的人生，唯独有一点始终不会改变的，那就是我的梦想和一颗追求的心。

第13篇：国美纷争案例分析报告

国美纷争案例分析报告

背景资料：

黄光裕十六七岁开始创业，1987年创立第一家国美电器店，正式走上家电零售行业。紧接着他创办了鹏润投资有限公司，进行资本运作。2004年，黄光裕用市值只有2亿元的上市公司鹏润集团，通过发行可换股票据，收购当时国美94家门店资产65%的股权，实现国美的借壳上市，2006年7月，国美收购了永乐电器。永乐创始人兼任董事长陈晓被国美电器的董事会任命为总裁。2007年12月14日，国美宣布通过第三方机构收购大中电器。他成为国内最大的家电企业的掌舵人。随着2008年黄光裕因操纵股价罪锒铛入狱，陈晓临危受命出任国美总裁兼任董事会代理主席。2009年1月，黄光裕正式辞职，陈晓正式出任国美电器董事会主席，兼任总裁。

2008年，国美的现金流出现了严重问题。陈晓最终与贝恩资本达成协议。贝恩同意认购国美发行的18亿港元可转股债券，并获得了国美董事会3个非执行董事席位。国美还向老股东进行了配股，两项共筹得32亿港元，初步化解了现金流危机。至此国美旧部对陈晓印象大为改观，但是黄光裕以及部分市场人士对陈晓的行为却并不买账。

引入了贝恩资本后，7月份陈晓又用股权激励笼络国美旧部。2009年7月7日，国美电器通过高管奖励计划，部分董事及上百名高级雇员可认购国美电器发行的3.83亿股新股，行权价格为1.90港元。其中陈晓2200万股。黄光裕则坚决反对此项计划，因为自己完全被排除在外。

2010年5月11日，在国美电器的股东大会上，按照协议贝恩投资3人应该进入国美董事会，这无疑将改变董事会投票权的分布。因此黄光裕坚决反对，利用自己的大股东地位否决了该议案。而根据协议，如果贝恩投资失去董事席位，国美电器将违约并须赔偿人民币24亿元。黄光裕宁愿公司赔偿24亿元来达到他个人目的，这让公司管理层彻底失望。

黄光裕通过其全资控制的公司要求国美董事会撤销多位高管职位，其中包括董事会主席陈晓及执行董事孙一丁，提名黄光裕胞妹黄燕虹及中关村副董事长邹晓春出任国美电器执行董事，除了取消董事会增发授权得以通过外，其他议案支持率均低于反对率约3个百分点。董事局主席陈晓、董事及副总裁孙一丁均得以留任。从公开资料看，黄光裕及其妻子为一方，陈晓为另一方，如果召开特别股东大会，双方在股权上都没有绝对优势。黄光裕及其妻子尽管拥有公司31.6%股权，但如果陈晓及支持陈晓一方的参会股东持有32%股权，黄光裕在没有其他股东支持的情况下，撤销陈晓董事局主席职务的动议无法获得通过。至此，双方彻底决裂。

案例分析：

一、关于国美的黄陈之争：

国美大争，一争董事席位。在国美股东大会上，黄光裕方五项提议中四项围绕董事局构成：即时撤销陈晓国美执行董事兼董事局主席职位，即时撤销孙一丁国美执行董事职务，即时委任邹晓春为国美执行董事，即时委任黄燕虹为国美执行董事。

现代企业制度下的股份公司特别是上市公司中，董事局是公司常设权力机构，经股东大会授权后，董事局往往集经营决策大权、财务大权、人事任免大权于一身。在这一点上，董事局是个组织，组织的背后是制度，制度的背后是利益。董事局由董事组成，董事是股东利益的代言人，对董事会议案有表决权。在股份公司的操作实践中，董事局的构成体现出一种出资比例和董事比例相匹配的特征，这反映了一种责权利相匹配的理念。大股东出资比例最大，承担的风险也最大，因此与之相对应的权力也应该最大。

国美大争主要原因之一便是国美董事局责权利严重不均衡。作为大股东，黄光裕出资最多（持有约32%的股权），但在董事局中代言董事席位为零；与之鲜明对比的是，在债转股之后，拥有约10%股份的贝恩与陈晓合作，却在11个董事席位中直接控制了至少5个。不能掌控董事局，就不能掌控整个国美，董事局话语权的旁落，使得黄光裕方对自己的利益是否能够得到保障产生忧虑，因此黄光裕在五项提议中有四项是事关董事人选。

国美大争，二争股权比例。在国美股东大会上，黄光裕五项提议中第一项便是“即时撤销国美2010年5月11日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖国美股份之一般授权”。

股份制企业股东靠股权说话，股权决定话语权和控制权是现代企业的基本特征。在股份制公司特别是上市公司的各项章程中，股份比例与权力分配是完全成正比的关系。股份制公司或上市公司，遵循的是少数服从多数的票选原则，票选原则有很重要的两点：一是议案获某一规定的多数股权支持则通过，若议案通过，董事会需要履行股东大会的决定；二是股权达到一定数额的大股东可以就某议案要求召开临时股东大会。

国美大争原因之二是国美董事局决定增发20%的股份。在此之前，黄光裕方作为大股东，其持股比例达到32%，倘若进行股权增发，大股东股权比例有被摊薄之风险，与之对应的是大股东的影响力和控制力也势必减弱。股权的重要性在国美大争中已表现得淋漓尽致，一方面，由于黄光裕方股权比例达32%之多，才有权要求召开股东大会，对自己的提议进行表决；另一方面，由于黄光裕一方股权比例不足，才导致五项动议四项被否，这侧面证明了黄光裕方对股权增发的担忧不无道理。

至于陈晓去留问题，即使考虑到陈晓本人对于争端和局势影响很大，不过是黄陈之间的个人恩怨层面的小问题，不属于战略、制度、文化层面的大问题。

二、大股东能否罢免董事会主席

根据我国《公司法》第三十八条、第一百条的规定，股东大会享有选举和更换董事的职权。而股东大会作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过。从公开资料看，黄光裕及其妻子为一方，陈晓为另一方，如果召开特别股东大会，双方在股权上都没有绝对优势。黄光裕及其妻子尽管拥有公司31.6%股权，是国美第一大股东,但如果陈晓及支持陈晓一方的参会股东持有32%股权，黄光裕在没有其他股东支持的情况下，撤销陈晓董事局主席职务的动议无法获得通过。

现代企业制度例如公司法人制度的建立，本质上反映出对企业社会性的确认，股权的分立与多元化既要求同股同权，更要求兼顾不同股东的利益诉求，以及企业的社会责任。如果我们承认作为公众企业的利益主体多元是客观存在的事实的话，承认大股东与中小股东的利益，股东与经营者的利益、企业与社会的利益并非总是一致且常有冲突的话，那么现代企业治理无论在其内部还是外部，一如一个国家的政治与社会治理，都需要平衡权利与权力的关系，同样不能出现绝对性的权力。因此我们可以看到，为了解决企业被一方力量所控制的问题，在公司内部，现代企业制度构建了产权关系上的制衡机制，小股东也能够在一定程度上运用他们的比例投票权制衡大股东的侵权行为，同时董事会的表决机制、独立董事制度、监事会制度、职业经理人乃至工会都可以被视为分解和制约企业实际控制人权力的有效手段。在外部，独立的第三方机构如财务审计、法律服务等社会服务组织则为政府和公众获取真实的企业经营信息提供了保障，同时，政府的监管都可视为对企业行为和权力的一种制约性手段。

在我国的资本市场上则不难发现，虽然我们也借鉴西方企业制度模式建立了一套制度规范，但大股东侵害小股东利益、经理人损害股东利益、企业侵害职工利益、垄断企业损害社会利益的事情层出不穷，究其根本，症结就在于企业内部权力关系失衡与外部制约机制的缺失，很多制度架构徒有其形，股东大会形式大于实质，监事会形同虚设，独立董事缺乏独立性，工会能够发挥的作用也非常有限，并没有真正发挥权力制衡的机制作用。

就国美而言，虽然距离现代企业良好的公司治理依然有诸多差距，但至少通过这场控制权之争，可以肯定的是，“获胜”的一方虽然在表面上可以实现对公司的相对“控制”，但未来其掌控企业的“权力”行使如果不能以公司利益最大化和全体股东利益最大化为出发点的话，其将受到的制约也会是巨大的，在这一意义上，洗牌后的国美距离现代公司法律制度中的合理权力关系又走近了一步。

三、从控制权争夺看委托-代理危机

委托-代理问题主要包括两类:逆向选择和道德风险。委托-代理关系本身就存在着委托者与代理者利益目标不一致的矛盾,委托人由于顾虑代理人的道德风险行为最终导致逆向选择,致使市场效率大打折扣。国美控制权争夺战作为创始大股东与职业经理人的矛盾冲突,在委托-代理问题中属于道德风险问题。民营家族公司最典型的特征是所有权与控制权高度统一,其委托-代理问题的根源是创始股东与职业经理人之间的信任危机。根据一企业调查问卷显示,民营企业创始人对职业经理人的信任问题的表现形式之一是企业创始人对于丧失实际控制权,而使其蜕变成经理人控制的企业的担心。从公司发展的历史上来看,公司创始人被职业经理人“撞过腰”的不在少数。由于民营企业大多是依靠企业创始人的权威和内部忠诚来实现控制的,如果公司治理结构没有得到合理的改造,则控制权交接的同时就意味着经理人可能利用权威和忠诚形成内部人控制,利用信息不对称偏离委托人的利益目标而使得自身的利益最大化。

在国美电器控制权争夺中,导致创始股东对以陈晓为代表的职业经理人产生信任危机的直接诱因有两个:其一,引入贝恩资本。2009年6月22日,在以陈晓为代表的董事会的主导下引入贝恩资本,并接受贝恩资本的一系列苛刻条款,此举引起创始大股东对股份被稀释,恐其控制权不保的担心和不满,从而导致创始股东与职业经理人之间的信任产生深度裂痕。为了保证自己的控制权,2010年5月11日,在国美股东周年大会上,黄光裕连续三次使用否决权:首先,否决外资股东贝恩资本的三名代表进入董事会;其次,否决董事会对董事薪酬的厘定,显示出对董事会的整体不信任;最后,还否决了董事会“以所购回之股份数目扩大”所授出有关配发、发行及处置股份的一般授权。5月12日,国美电器召开紧急董事会,董事会一致同意贝恩资本的三名代表进入董事会。至此,黄光裕与国美董事会及管理层的信任危机公开化,并由此拉开了贝恩、国美管理层共同对抗创始股东黄光裕的控制权之争。其二,股权激励方案的实施。2009年7月,在以陈晓为代表的董事会的主导下,国美电器通过对全国总监级以上核心骨干高管团队的期权激励计划,包括部分董事及上百名高级雇员可以认购国美电器发行的新股。黄光裕得知期权激励方案后,再次表现出了对董事会的不满,并要求董事会采取措施,取消期权激励,但他的意见再次没有被采纳。在家族企业中,股权激励制度与公司控制权之间时常发生冲突:一方面,为了统一公司经营管理者与家族股东的利益以及吸引并留住优秀人才往往采用股权激励制度;另一方面,家族股东常常希望保持家族对企业的绝对控制权,实行股权激励不可避免地会稀释家族股份,削弱家族股东对于公司的控制权。在黄光裕“执政”期间,公司的外姓高管没有一个通过股权激励获得公司的股份,经此股权激励方案,国美电器高管层利益团队站到了陈晓一边。信任危机暴露后,创始股东下决心要让陈晓“下课”。

可见,在国美电器控制权的争夺过程中,正是由于双方的信任危机所引起的委托-代理危机导致博弈各方的行动背道而驰,由于意见不合而致使决策失效,甚至引起股东之间相互攻击;而这种信任危机则是源于资本市场的不完善。

四、股权激励合法但不尽合理

在职员层面实施股权激励，这个不需要回避。但在公司高层中实施股权激励，应该由股东会来通过，董事会可提出方案，由股东大会来决定。完全由董事会来决定，涉嫌侵害股东利益。从目前公开的信息来看，国美董事会公布的股权激励方案是按照法律法规和公司章程来的，并经过合法程序所制定和通过的，并不存在违法情形。但市场对这一股权激励方案似乎并不认同，该公告发布次日，国美股价下跌4.21%，远远高于恒生指数0.79%的跌幅。

经理人和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托经理人经营管理资产。但事实上，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和经理人之间的契约并不完全，需要依赖经理人的“道德自律”。股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。股权激励不是分福利、也不是“分饼”，而是一套制度安排。我们知道，股权激励是一把“双刃剑”，客观要求企业在实施股权激励时要遵循其客观规律，实施必要的专业化过程。在安排股权激励制度时，不仅要建立激励机制，还必须建立相应的约束机制，只有这样，才能真正从制度上来确保中小股东利益、公司利益！

五、国美监事会及独立董事失声？

按照现行的《公司法》的规定，股份有限公司由股东大会；董事会、经理；监事会三部分组成，分别拥有所有权，经营权，监督权。在现代公司治理结构中非常显著的特点就是公司所有权和经营权分离，如此，必然存在所有权拥有者的股东，与利益相关者之经营者的利益均衡问题，这就需要公司对股东大会授权的董事会（及经营者）进行有效的监督。这就是监事会。

股份有限公司监事会为公司的监督机构。股份有限公司一般都有相当规模，经营活动复杂，专业要求高，所有者与经营者分离明显，在这种情况下对公司的监督、对经营者的监督有显著的必要性。公司法规定，股份有限公司设监事会，其成员不得少于三人。规定不少于三人，但又未规定组成人员的上限，是因为至少三名监事才能形成集体，才可以发挥集体的职能。

公司监事会作为公司内部专门行使监督权的监督机构，是公司治理结构中的重要组成部分，其职权的充分发挥对公司的正常运行起着很大的作用。

而在国美事件中，无论是国美公司的行为、黄光裕个人之行为、陈晓与贝恩公司协议、陈晓之股权激励计划实施等等，承担监督职责的国美监事会竟然一直没有做出任何形式的表态。从中我们也可以看出国美监事会处于“失灵”状态，无法发挥正常和应有的作用。这不得不说是监事会的失职之处。

纵观整个国美如果黄光裕在当初成立国美之时就能清楚的认识到监事会的重要作用，能够知晓监事会制度架构中的法律风险，并能够事先合理建设，那么国美遇到一些问题时，完全可以由监事会发挥积极作用从而实现避免，黄光裕本人甚至可以免去牢狱之苦，或者是在黄陈之争中，黄光裕牢狱之中也能够通过监事会发挥积极的作用，黄光裕可能就不会出现当前监事会“失声”的局面了，这样一来国美所遇到的大部分的问题就可以避免，黄光裕也不用为了那仅仅34%黄金股份的股权而争夺了。

案例启示：

1.委托代理机制下构建企业创始人保护机制。现代公司已经发生了“所有与控制的分离”，公司实际已由职业经理组成的“控制者集团”所控制。两权分离理论认为，股权分散的加剧和管理的专业化，使得拥有专门管理知识并垄断了专门经营信息的经理实际上掌握了对企业的控制权，导致“两权分离”。现代公司，特别是股份制上市公司，所有权与控制权两权分离的现象更是十分明显。股份制上市公司中，出资人是社会公众，社会公众不可能直接管理、运作公司，必须依靠专业人士进行，何况社会公众更注重于间接投资股票，关注自己的股权收益，这更促进了所有权与控制权的两权分离。

2.控股权的安全边际设置。企业若想获得快速发展，对资金的需求是巨大的，企业对资金的渴求可以理解，但无论是通过何种方式募资，股权是自己权益的最大后盾。股权决定话语权和控制权是现代企业的基本特征。因此，企业创始人或大股东若想掌控企业，一个很重要的问题就是对自己的持股比例进行安全边际设置，确保自己所拥有的股份能够战胜各种不稳定因素。

3.职业经理人在情理法之间的抉择。股东与职业经理人本是鱼水的关系，多数情况下，双方之间默契配合，共同推动企业向前发展，但是身为个人，职业经理人难免需要在情理法之间做出正确抉择。

4.合理选择时机，慎用股权激励机制，在公司高层中实施股权激励，应该由股东会来通过，由股东大会来决定，完全由董事会来决定，涉嫌侵害股东利益，本案中就是国美采用了股权激励机制以后，导致了股票市场的跌宕，损害了作为创始人，也就是大股东黄光裕的利益。

5.建立健全监督管理机制，监事会的作用在大公司，尤其是股份有限公司的作用尤其重要，可以帮助企业及时矫正方向，规避错误，同时可以更多的保护股东们的利益。

第14篇：美佳公司实习生的辞职报告

尊敬的公司领导：

您好!

首先致以我深深地歉意，怀着及其复杂而愧疚的心情我写下这份辞职报告，很遗憾自己在这个时候突然向公司提出辞职，纯粹是出于个人的原因，不能在公司继续发展!

时光荏苒，三个月的时间转瞬即逝，在美佳公司的工作使我真正从校园踏上了社会，从对中央空调行业一无所知，到目前自认也是行业中的一份子，在美佳工作经历带给了我很多愉快的记忆，也带给我人生经验的增长，在这短暂的时间里我学到了很多。离开对于我个人来说或许是一种损失!

非常的抱歉，实习的三个月里，我并没有为公司创造多大的价值。十分感谢公司三个多月以来对我的培养，感谢领导和同事对我的帮助和照顾。即使是乍现的昙花也曾肆意的绽放过，即使是瞬息的流星也曾尽情的燃烧过。没有遗憾，没有怨言，虽然我并未成功，但是我努力过。我在公司所接受的培养，在我的一生之中都没齿难忘。

离开前我也会认真做好工作地交接，把未完成的工作做一下整理，以保证公司工作的顺利延续。另外，对公司提出一些纯粹个人的希望和想法，希望公司能够改善紧张的办公空间，提供充足的办公区域;希望公司加强公司文化和制度建设，提高公司整体的向心力和凝聚力;希望公司加强销售、物流和施工环节的衔接，更好的服务于客户。

很荣幸曾身为美佳公司的一员，能有机会在这里工作学习，不胜感激!衷心祝愿所有在美佳辛勤工作的员工工作顺利，事业有成!

此致

敬礼!

第15篇：国美发展

国美简介

国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。

在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

国美电器集团内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美电器集团是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美电器集团未来走向国际市场奠定基础。

国美电器集团是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元,成为中国家电连锁第一品牌。

国美大事记

1987年1月1日，国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。

1987年1月1日，国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。

1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。

1991年，国美率先在《北京晚报》刊登报价广告，借助广告这一现代营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式。

1992年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”。

1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。

1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。

2000年7月，针对彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业率先发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不仅仅再是商品价格的执行者，而成为价格的主宰者。媒体评论“国美击垮彩电限价联盟”，“跳水”一词频频见报。

2000年9月，国美进行机构调整。北京分部组建，总部各部门成立，新机构的设置为国美在全国范围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管理再上新台阶。

2000年12月，国美在成都、重庆的连锁店同时开业

2001年3月，中国连锁经营协会公布了2000年全国连锁企业百强排名结果，国美电器以年销售额30.2亿元位居第八名。

2001年5月，五一期间，国美在全国范围内有13家连锁店同期开业，标志着国美电器进入“全国连锁网络”建设得高峰期。

2001年5月至2002年1月，国美在郑州、西安的连锁店同时开业。

2001年8月，国美在沈阳的连锁店开业。

2001年9月，国美在青岛的连锁店开业。

2002年1月，济南国美开元商城和八一商城同时开业。

2002年2月，中国连锁经营协会公布了2001年全国连锁企业百强排名结果，国美电器以年销售额61.5亿元位居第六名。

2002年4月，“国美2002空调流行趋势发布会”在北京举行，中外空调业巨头云集，厂商联手，共同打造“国美金牌空调”。

2002年7月，由国美电器主办的“中国手机高峰论坛”在北京举行，奠定了国美在手机零售市场的领先地位。

2002年8月，国家经贸委贸易市场局公布了2002年上半年全国连锁前30家企业的经营业绩，国美电器以销售额47亿元位居第三，在中国家电零售企业中位居第一。

2002年10月，国美在广州的连锁店开业。

2002年10月，国美总部机构改革，实行采销分离。

2002年11月，国美在深圳的连锁店开业。

2002年12月，国美在武汉的连锁店开业。

2003年1月，国美在杭州的连锁店开业。

2003年2月，中国连锁经营协会公布了2002年中国连锁经营企业百强排名结果，国美电器以年销售额108.96亿元位居第四名，在中国家电零售企业中位居第一。

2003年4月，国美在昆明的连锁店开业。

2003年8月，国家商务部商业改革发展司公布了2003年上半年我国连锁经营前30家企业的经营业绩，国美电器以销售额85.18亿元位居第三，在中国家电零售企业位居中第一。

2003年9月，国美电器在福州和宁波相继开业。

2003年9月，国美电器被信息产业部评为“全国手机十大卖场”。

2003年10月，国美在大连的连锁店开业。

2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。

2003年11月，国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国的连锁城市已经达到20家，直营门店数量突破100家，继续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。

2003年12月，国美与著名导演冯小刚的贺岁片《手机》携手，在全国主要城市开展联合互动营销，开创了中国家电领域文化营销的先例。

2004年1月，国美在黑龙江的连锁店开业。

2004年2月，国美在包头的连锁店开业。

2004年2月，国家商务部商业改革发展司公布了2003年我国前30家连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额177.92亿元位居第三，在中国家电零售企业中位居第一。

2004年2月，国美在长春的连锁店开业。

2004年3月，国美在无锡和湖南的连锁店开业。

2004年4月，国美正式对外界宣布进军音像领域，并公布了“在未来5年内斥资5亿元在全国范围内打造5000家精品直营门店，成为中国最大的音像制品连锁零售商”的“雄鹰计划。

2004年6月，国美电器在北京召开“芯动无限

领先未来——国美数码再展雄风新闻发布会”，宣布2004年国美电器将建成200家专业数码连锁店，在今后的5年内建立1000家专业数码连锁店，国美数码商品的销量将占国内总销量的20%以上，成为国内最大的数码、通讯连锁零售商。

2004年6月，中国商业联合会和国家统计局贸易外经统计司联合公布，国美电器2003年度零售额、销售总额位列全国连锁专业店第六名，2003年度利润总额位列全国连锁专业店第三名。

2004年8月，国美电器出台今后5年经营和品牌建设目标，根据目标要求，国美将总部原有的七大中心组织架构调整为营运、营销、行政、财务和监察五大中心，从而进一步推动企业快速发展。

2004年8月，国家商务部商业改革发展司公布了2004年上半年全国前30家连锁企业的经营业绩，国美电器以销售额148.32亿元位居第二名，在中国家电零售企业中位居第一。

2004年9月，国美电器在香港首次成功募集资金12亿港币。

2004年9月，国美在新疆的连锁店开业。

2004年9月，国美集团在北京与中国电磁兼容认证中心共同组建国美实验室，成为国内首家能够自主进行进货检验的家电零售商。

2004年9月，《销售与市场》杂志评选国美电器为“影响中国营销进程十大企业（1994-2004）”。

2004年10月，国美在南昌的连锁店开业。

2005年1月1日，国美电器成立18周年。同天，国美在南宁的连锁店。

2005年2月，国美划分东北区、华北一区、华北二区、华东区、华南区、西南区、华中区七大区，建立国美电器大区管理制。

2005年2月，国美在厦门的连锁店开业，当天销售额突破2000万元，创下中国家电零售行业纪录。

2005年2月，国家商务部商业改革发展司公布了2004年全国前30名连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额238.8亿元位列第二，连续三年6次蝉联中国家电零售企业第一。

2005年4月，国美电器成功收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及其全部家零售网络，从而使得国美电器在整个黑龙江家电零售市场份额达到85%。

2005年4月，国美在贵阳的连锁店正式开业

2005年6月，鹏润集团与大连万达集团缔结战略合作伙伴关系，双方携手共同发展商业地产。

2006年2月，国美电器与美国基金公司华平投资集团达成协议。华平通过认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证投资国美电器，双方建立战略合作关系。

2006年2月，国美电器宣布正式进军澳门市场。

2006年2月，国美电器正式成立大客户拓展部，全力发展集团采购业务。

2006年2月，国家商务部商业改革发展司公布 2005年全国前30名连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额498.4亿元位列第二，蝉联中国家电零售企业第一。

2006年6月，国美逆市而动，宣布全国空调“跳水”，彻底击垮空调涨价联盟，续演2000年国美击垮家电联盟“大戏”。

2006年7月25日，国美电器有限公司与永乐（中国）电器有限公司合并。

现状分析

国美与苏宁对比“美苏”之异

一、战术：在布局竞争中，国美和苏宁的战略是相同的，但战术上却是风格迥异。国美的战术是密集性扩张，强调对中心城

市和附近区域的快速覆盖；苏宁则以点带面、步步为营的 方式。

二、从总体规模和扩张速度来说，国美略胜一筹。表现出家电大鳄的一贯风格，不过苏宁近这两年扩张也相当迅猛

三、厂商关系：强硬VS温和。但就厂商关系而言，苏宁更具弹性，也能够得到更大的资源支持。

四、资金实力：国美腰围更粗。 国美与苏宁本质上都是同一类型，其资金来源有两个，一是从股市融资，一是控制和利用经销商资金。但就其融资能力而言，国美亦比苏宁胜出一筹。

五、企业管理：一人独大VS共享舞台。从起管理者来看，黄光裕——霸者无疆；张近东——仁者无敌。

六、在产品销售结构上，苏宁电器销售的商品中，空调的比重比较高。国美电器来自于影音制品的比重最高。

七、购物环境、店面规模不同：国美以高起点、高标准、高档次的“三高”原则，突出精品形象店的概念和３Ｃ家电的流行概念，并强调“一站式”的购物理念。苏宁按照３Ｃ信息家电的理念来布置。

八、服务体系：苏宁的服务优势：１．苏宁物流：１２小时之内可以将顾客购买的商品以优质、快速、满意的服务送到配送区域内任何一个地点。２．苏宁客服：客户服务中心为消费者提供电话咨询、服务查询、投诉受理等一系列服务，极大地方便了消费者。３．苏宁售后：在行业内率先推出上门设计、免费保养、电话回访、空调无尘安装等服务项目，开创电器售后服务之先河。

九、营销策略不同：国美采用低价策略：首先他们抛开中间商，直接向厂家承诺大销售量的包销和巨额现款/采购，以此争取厂家的优惠价格和政策。其次，依靠全国性连锁超市的规模经营，国美做到了快进快出，以销定价。最后，是国美采用“大单采购”、“买断”、“订制”等新型营销手段，以此来作为低价的有力保证。基于苏宁连锁经营理念，苏宁的营销模式：１、薄利多销的定制、买断、包销。２、协同营销的厂商联手：① 双方合作，进行产品销售；② 双方共享物流系统；③ 双方采购平台嫁接；④ 双方信息资源共享。３、普惠营销的天天特价。

小结

1、国美的管理是一人独大，而苏宁则是共享舞台。在现在这种市场环境下，国美的这种管理可能不会适应未来。从管理这方面说，“共享”更能聚集人气，才气，达到双赢的目标。而独权在一定程度上可以促进企业发展，但是也可能成为阻碍企业发展的瓶颈。

2、国美搞多元化（涉足房地产）是否真的有充足的准备。国美资金是否充足。有关资料显示，国美的利润来源于供应商，实行“薄利多销”，而房地产是资金投入量大的行业。所以国美在管理需要改进，资金要加强。根据

有关报道，国美的股价呈现下降趋势

3、以苏宁现在的股市来看，和其所谓的“共享舞台”。会有更多的中小电器销售商愿意买苏宁的股份，也会为苏宁聚集资金。

4、苏宁电器经营情况：2005第一季度销售收入同比+68%，但主营利润率+107%，继续保持利润增长跑赢销售增长。2005年半年度利润同比增长100%-120%之间，在激烈的竞争中保持了优胜的成绩。一般地，苏宁电器新开分店三个季度内就可以收支平衡进入赢利阶段，去年苏宁电器的分店是84家，而根据张近东先生对媒体的预测年内将新增150家分店，估计这些分店大部分将在2006年起到全面赢利的收获期

5、苏宁的巨大竞争力，其实就是建立在它在前期卖家电的时候所建立起来的完备的营销网络。而网络的推行理念随着市场变化而创新。三大网络的优势集成：首先，连锁扩张，建立庞大的市场网络。其次，强大的专业自营服务体系。第三，牢固的供应链系统。

国美与苏宁门店对比：

国美与百思买

百思买集团简介 BEST BUY 是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。BEST BUY 企业集团包括 BEST BUY 零售、音乐之苑集团、未来商场公司、以及热线娱乐公司。BEST BUY 在北美同行业中处于领先地位，着眼于企业展望、使命和价值观。BEST BUY 名列全美《财富》200 强第 131 位，全球 500 强企业第 247 位。BEST BUY 的发展宗旨是： BEST BUY 公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。BEST BUY 坚信：遵循企业展望，执行企业使命“帮助顾客将科技与生活完美结合。”本着这一宗旨，从2002年下半年起，BEST BUY 零售不仅在全美境内，而且在加拿大都开设了分店；音乐之苑集团公司的分店遍布全美，波多黎各以及美属维尔京群岛；未来商场公司在加拿大各省都有分店；其中热线娱乐是BEST BUY音乐和娱乐产品汇总的品牌名称。家电零售业中全球最大的企业为美国的百思买(Best Buy)，其仅在过去的20年里成为北美洲最著名的零售品牌之一。从1983年开出了第一个大型商场 “百思买”的黄色标签商标开始广为人知。本着出售大箱产品和专注于专业零售领域的理念，百思买创造了今天超过250亿美元的年收入。至2004年3月，它在北美已经拥有了超过750家店，并且每年以70~80家的速度增长，已成为北美第一号家电、个人电脑、娱乐软件和器具的零售商，占有16%的市场分额。百思买的四大经营特征

百思买作为外来家电零售商有与中国不同的经营模式：

1.业态模式单一，不断降低成本

百思买创造了家电销售的一种新型业态模式：大型家电专业店＋连锁经营。大型家电专业店与传统专业店不同，其规模可达数千平方米，选址一般远离店铺租金昂贵的中心商业区，商品采取仓储式陈列或样品陈列，这样既可以汇集众多品牌的商品，为顾客提供选择上的便利，又大大降低了经营成本，取得竞争上的价格优势。作为新的业态，它从一开始就做到了与微利时代相适应。同时大型家电专业店的连锁化经营，很容易实现规模效益，一家店2000平方米，20家店就是4万平方米，如果达到 100家店，就是20万平方米，这20万平方米专营家电，一年可以实现百亿元的销售额，足可以控制任何一个家电生产厂家，取得最为优惠的采购价格，同时大规模运作可使单位经营成本降低。

百思买在单一业态模式的基础上同时实施成本领先的战略，保证顾客以最低廉的价格买到家电产品。在商品购进、卖场布局、人员安排等多方面努力降低成本，同时降低利润率，其销售利润率和纯利率分别保持在16%和1%左右，显示出长久的竞争力。

2.服务和在线交易是制胜的法宝

打开百思买的网站，你很容易就能找到各种产品的购买指导。在家电、计算机、数码等板块下都有独立的研究中心，为消费者提供系统化的方案建议。要是买了新房，或者需要重新装修房子，你可以走进百思买的概念店，很容易地找到 服务咨询专家，帮你拟定家庭娱乐中心布线、安装和应用方案。只须花150美元标准咨询费，专家就会去顾客家里登门拜访，现场制定方案。当你最终决定在百思买采购，咨询费将冲账免除。

这是百思买的商业模式，也是其为加强和开拓家庭服务安装业务推出的新举措，并为此专门收购了计算机维修安装公司。这些新颖服务将为百思买创造20%的增长，确保百思买一贯的20%以上的投资回报率。

此外，百思买通过调查得知，顾客购买家电产品最关注的三个要素是：亲切可信赖的导购员，快速购物，售后服务等。“因此，百思买的导购员区别于中国厂商派到卖场的销售代表，他们不进行推销活动，只进行服务活动，在顾客需要时出现。同时建立顾客信息系统提供充分的商品信息，回答顾客询问。这样做可以大大减少导购人员，同时提高了服务的标准化程度。”

3.自建购并双向扩张

百思买初期业是一自己建店为主，后来采取自建和并购两种发展方式。百思买随着店铺数快速增加，在零售百强中的排位不断前移，1997年仅有284家店铺，1998年311家，2000年达到1742家，由位居世界零售百强第 45位前生至36位，2002年升至31位。销售额与店铺面积成正比，增大单体面积和多开店铺是销售额提高有效的方法。单体面积不可能无限制的扩大。因为商店有自己限制的商圈，单体的面积扩得再大，商圈面积并不会随着单体而积的扩大而变得很大。而多店铺发展则会使商圈扩大，从而使销售额增加。

4.与供货商关系紧密

百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。

家电市场概况

生产商与零售商关系

两家矛盾重重，生产商利润被零售商压榨的极度微薄，零售商为了扩大市场份额，不断降价。对于供应商的强硬，是国美一贯的风格，并不仅仅是因为今天国美财大气粗，当了老大后才要号令四方，这其中，其实体现了国美的一种商业思想。国美的策略，是通过向厂家施加压力，或者比较低的进货价，然后，将其利润让给消费者。由于国美的低价策略，使其拥有了强大的消费群体，而这个消费群，正是国美向厂家讨价还价的筹码。其过程，实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美本身，则保持着相当的利润。

国美的策略，是通过向厂家施加压力，或者比较低的进货价，然后，将其利润让给消费者。其过程，实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美本身，则保持着相当的利润。但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：沃尔玛的利润增长更多是通过提高自身效最常用的是价格战，“价格屠夫”名副其实，其做法就是先进行大规模降价，然后再去厂家那里要补贴，或者通过收取各种费用来填补。于是，这笔费用最终落在企业身上，使很多企业不堪重负，厂商矛盾频繁爆发。

2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，当时曾引起了定价权到底由谁决定的争论。后来由于联想的强硬，此事不了了之。2004年，国美又与家电行业同样以强硬出名的供应商格力闹翻。当时，由于成都国美擅自降价，惹怒空调行业龙头格力，格力遂决定停供货。于是，国美向各地分公司下发了一份措辞强硬的“关于清理格力空调库存的紧急通知”，在全国范围内将格力空调撤柜，此举更令格力勃然大怒，即刻还以颜色，宣布取缔国美的经销商资格，后弄得沸沸扬扬。

家电市场容量

中国家电

一、二市场趋于饱和，而此市场７０％以上被同国美一样的家电大卖场控制着，但

三、四级市场空间较大，国美、苏宁下沉速度较慢，被一些专卖店控制着。很可能家电企业将会独自开拓

三、四级市场以争取更大利润空间。

国美战略

国美经营方式

对上游生产商

（一）低价采购。国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触。直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”，可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普通比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。

（二）年底返利。许多厂家为了鼓励销售：往往以年底返利形式定期让利给进货量大的连锁商。连锁巨头获得的年底返利一般在0.5%-1%之间。销售得越多，得到的让利越大。像国美这样的公司已经不再靠进货加价出售的方式赚取利润了，基本上是按进价出售，有些时候甚至是进销倒挂。他们一方面靠大的销量从厂家拿年终返利，更重要的则是靠向厂家收取各种费用来赚钱。对于大多数非高端家电产品如电视机、空调、冰箱等来说，国美的盈利完全不是挣差价，他们要求厂家提供当地最低的进货价格，然后以这个价格出售。由于年终要按点数返利给国美，所以厂家不得不在进价上拾高一点，否则肯定是要赔钱的。但是无论你怎么涨，国美一定是要拿到最低的，如果他们看到区域内出现更低的价格，就会立刻把价格降到那个水平，再要求厂家以这个价格结算。年底返利是国美利润的基本来源之一。

（三）与供应商合作推出专供机。国美采购一般向进场厂家提出这样一个要求，其提供的产品必须包含“特价机”、“常规机”和“专供机”三种类型。“专供机”是指国美获得某个品牌或某个品牌的某些型号产品区域专卖权，如说北京国美主推康佳、厦华等家电产品。专卖商品一般能保证15%的毛利，比一般商品高出2%至5%.于是国美运作的方法就是拿出全部人力、物力、财力主推某一品牌或某一品牌的某些型号，迅速提高其销售，短时间内增大厂家的回款额，这样便形成了良性循环，销量越大，厂家给的政策和专卖权的程度越高。专供机的利润来源可以分为三个方面：（1）进价。专供机的进价比常规机一般要低，黑家电如彩电每台一般可以低30—50元左右，如果以每台售价2500元计算，相当于至少获取利润1.2%（30／2500）；（2）商场销售利润。在原来没有专供机包销方式之前，商场销售环节基本没有纯利，彩电的进出差价一般不超过50元。但是实行专供机包销方式后，有效地规避了不同商场间同种机型的恶性价格竞争，在商场环节可以有100元左右的还价余地，如果以平均每台纯利50元、每台售价依然以2500元计算，那么该环节利润率为2%（50÷2500）。（3）年底返利。在包销方式下，国美年底返利可以达到3个点左右。顺次相加，在专供机包销方面，国美的利润率至少可以达到6.2%（1.2%+2%+3%）；一般而言，用于促销的特价机虽然亏本，但成本由厂家出：常规机一般与专供机台数相当，销售比例也相差不大，以其利润率1%计算，国美的利润率大约在3.6%左右[（6.2%+1%）÷2]，比沃尔玛的3.2%还要高。

销售模式

（一）、电器配件和白家电销售。卖黑家电（尤其是彩电）不赚钱，但赚人气。想赚钱，就得靠卖小配件，象电池、天线、耳机、磁带、机柜等。因为顾客一般不太去比较这些产品的价格，又是急用，大多愿意一起买。这些小电器的利润都比较高，销量一增大，利润也就可观了。白家电如冰箱，空调、微波炉的利润率也不低，小家电则更是高了，一台30多元进来的风扇可以卖90多元，利润率可达200%.（二）数码类产品的销售。国美以卖家电起家，但是随着人们消费水平不断提高以及消费倾向的不断变化，仅靠卖传统家电已经不能适应市场的变化；再加上激烈的市场竞争，传统家电行业只有微薄的利润。从目前的发展趋势来看，以手机、电脑为首的数码类产品销售额已经大幅度上升，这部分产品利润率远大于传统家电产品，是国美今后寄予厚望的利润来源，因此国美的经营品种也在不断扩展，从家电产品延伸到PC、手机、数码相机等IT产品。

（三）连锁店的迅速扩张。其实开店本身也是一条增加盈利之路。根据惯例，国美新开门店要向生产企业收取新店开业费，每个品牌须缴纳的新店开业费平均为6000元左右。按照现在的实际情况，一家国美的门店至少有200个品牌，仅此一项新开一家门店就有120万元进账。而国美为此所需要支出的仅仅是物业租赁费用以及员工支出费用。即使在这两个方面，国美也有规避的余地。由于强劲的市场号召力，国美的物业租赁费用可以在运营一段时间以后再缴纳。而人员费用则可以要求生产企业派驻促销员来解决。这样一方面既可以减少企业自己的人员开支；另一方面又可以向各家企业收取一笔不菲的促销人员管理费用。

（四）挤占货款获利。有人说，零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是靠赚负利率。一般国美以90天为结款期限，如果3个月的销售款不用还，1天销售额为10万元的话，90天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息，反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说，国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期货币经营。

多元化经营

国美电器的成功主要表现在零售经营层面的相对成熟，但不足以成就一个身家百亿的大陆首富。黄光裕领导的公司集团的成熟则体现在行业发展方向的把握上。公司集团利用行业价值链上的分工在不同行业展开经营，通过行业间的优势互补、资源共享，实现规模扩张和多赢发展，达到1+1>2的协同效应，使企业走上横向联系、纵向发展的道路。

房地产开发。黄光裕的鹏润集团包括国美电器、鹏润地产和鹏泰投资，在黄光裕看来，房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润。从1996年开始，黄光裕利用国美带来强大的现金流，开始涉足房地产业，提高现金的获得能力和投资报酬率，实现最大的价值增值。黄光裕在接受媒体采访时曾经表示过，对于整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售店面。

鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地产。1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家园”，销售收入20余亿元；之后是开发以出租业务为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼——国美总部“鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显，此地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。

股市运作

2002年2月，黄光裕斥资1.35亿港元买壳香港上市公司京华自动化，后将其更名为中国鹏润集团，主营业务为房地产。2004年6月7日中国鹏润集团斥资88亿元人民币，收购国美电器22个城市里94家国美门店资产的65%的股权，股权账面仅价值2.41亿元。这次资本运作尽管在业内留下了“左手倒右手”的说法，但国美电器却成功借壳中国鹏润在香港曲线上市，鹏润的主要业务由房地产变为电器零售，并改名为“国美电器控股国美电器（0493.hk）”。这项财技运作完成之后，黄光裕同时解决了他的三个大问题：（1）个人财富的迅速增加。（2）财富的套现。2004年9月28日，国美大股东黄光裕配售他掌握的2.4亿股，套现近10亿港元；2004年12月15日黄光裕实施借壳上市以来的第二次配售，通过荷银洛希尔配售2.2亿股：套现13.75亿港元，持股比例将由此前的74.9%下降到65.5%.（3）解决了困扰国美电器多时的资金问题。

国美迅速扩张

国美并购永乐

2006年7月25日19：30分，国美电器在北京总部所在地鹏润大厦召开记者招待会，正式宣布收购中国永乐电器。

黄光裕宣布，国美收购永乐后，黄光裕将出任合并公司董事长，永乐董事长陈晓将出任公司首席执行官。

国美收购的条件为一股永乐股份换国美0.327股份和0.136港元的现金。两公司合并后，黄光裕将持有新公司51％的股份，陈晓透过合并公司和管理层持有12.5％的股份，摩根斯丹利持有2.4％左右。现金对价国美付出的现金是4.09亿港元，占总价的7.8％左右，国美收购总耗资达52.68亿港元。

收购后，新国美的店铺总数达到600个，市场占有率将近15%，成为中国最大的家电零售集团。

问题识别

根据背景知识介绍，我们小组认为国美以上战略存在问题。

以下是对国美的专业分析：

专业分析 SWOT分析

S

:1.与永乐合并形成规模效益，全国市场占有率达14%以上，国美加永乐形成“巨无霸”后，将对产品价格有更强的话语权。国美将有更多资本打价格战，并可从厂家获取更多的利润。

2．有更强的品牌优势，双品牌运行将覆盖更多消费者群。

W

:1.永乐管理团队的现实利益和永乐品牌未来市场地位难以保障。

2 国美和永乐渠道网络布局重叠不好解决。

3难以平衡合并后双方管理团队。

4迅速扩张内部管理团队跟不上，可能造成“规模不经济”，单店利润降低的后果。

O

:1.连锁销售是一种趋势，对于合并后的国美是一种机遇。

2.中国经济正从由出口投资拉动,向依靠出口投资消费共同拉动.国民在未来消费水平将大幅提高,对家电需求将会增大,尤其农村市场前景广阔。

T

:1.中国家电市场正在大调整时期，可能价格战不能适应未来市场。

2.对厂家利润造成严重威胁，造成厂家不得与之对抗，寻找新的销售渠道，从而影响货源，无法打价格战，降低市场占有率。

3国内竞争对手内部建设胜国美一筹，造成国美竞争压力变大，同时百思买登陆中国，带来了全新的营销

方式，也带来了巨大的威胁。

S W O

（SO战略利用优势利用机会）合并之后利用强大渠道向厂家砍价，占领更大市场，利用强大现金流进行房地产开发。

克服劣势利用机会）加强企业内部建设，向三四级市场纵深，占领农村市场这个大蛋糕。

T

利用优势避免威胁）同厂商保持良好的关系，同时利用销售渠道获取更多资源，占领更大市场。

使劣势降到最低以避免威胁）加强企业内部建设，与永乐相融，建设实实在在有效的企业文化，同时现在与厂家保持良好关系，赢得厂家支持，达到共赢。

SWOT综合分析：

波特五力

详细情况

结论

家电零销企业竞争

1行业已经过发展趋向成熟，目前，市场占有率正集中于几个大型零售公司。由于零售企业竞争关键在于销售渠道，所以公司竞争主要存在于大公司。

2一二级市场趋于饱和，国美与其它企业产品无较大差异。

3企业之间主要靠打价格战赢得市场。

总体来说竞争压力较大。

潜在进入者

1对供应商剥削太重，可能迫使家电企业自建渠道，从合作者变成竞争者。

2外国同行企业正潜入中国市场。

3建材企业可能趁零售企业与供应商不和，借用自身渠道，同家电生产商合作，把装房与配置家电合二为一，从而变成国美竞争者。

该行业有许多相当有实力的介入者。

供应商

1国美拥有强大的销售渠道，家电企业产能过剩，因此有较强讨价还价能力。

2由于两方关系紧张，可能国美在货物供应上受到威胁。

对国美存在威胁。

购买者

1购买者是一家庭用户，讨价还价能力较弱，但对服务要求较高，容易形成口碑效益，所以购买者很能影响国美销售收入。

要对购买者有足够的重视。

波特五力分析 ：

分析结论

国美危机

1．迅速扩张资金可能断流。

在国美经营方式已经提到，国美迅速扩张的资金来源主要有两个方面：一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率等优势，在新店没有开设之前就向需要进场的企业索取进场费、开店费、赞助费，并且采取无礼延迟向供应商付款等手段来套取现金；二是以上一个店作抵押等方式在银行拿到新店的开业资金。现在，依靠这种融资模式对于国美的扩张来说具有巨大风险和压力。

国美进军房地产，主要因为它占用上游厂商资源，形成强大的现金流，从而利用这些资金进行房地产开发。这无以于等同从银行贷款，虽然没有利息，但风险极大。如果在国美迅速扩张，多元化发展时，厂商一旦不垫货，不用两个月国美资金就会断流。

前车有鉴，史玉柱当年建巨人大厦，资金短缺，引起一系列连锁反应，诸多问题暴露出，巨人集团顷刻间倒下。

2．与厂商之间关系紧张，可能断自己财源。

在经营方式中已说明，国美归根到底是是赚厂家的钱。在过去，国美靠打价格战占领市场，厂家为何能支撑它的价格战，就是国美利用了国内生产厂家互相征伐，竟相降价占领市场，乘机向厂商砍价。但当厂商无利可得，无价可降时，它就可能向国美摊牌，从国美撤货，最终两败俱伤，国美过去经营模式将告终，资金上也会出现问题。此时苏宁在与厂商关系上处理的比国美好，同时百思买带来了全新经营模式更多照顾厂家利益，这时对国美更不利，在这场博亦中危机出现可能性更大。

3． 国美迅速扩张及多元化发展，管理将跟不上，造成规模不经济，可能最终被苏宁赶超。

在12页图表中可看出国美单店盈利率下降30%。一个企业要想长久发展就必须提高内部管理能力。要想赚钱就必须从自身抓起。

国美并购永乐后，在各个方面都处于恢复期，厂家有乘机发难的可能性，竞争对手（苏宁）在渠道精化上会领先一步，也会提前向三四级市场下沉，抢先占领农村市场，赢得未来的利润。

解决办法：

1．对资金运转要多加小心，不要盲目做大，审慎地研究所有的投资项目，仔细地估量自己的资金能力，放弃一些自己不擅长的项目或需要大量资金又无利可图的项目如医药流通公司等，集中有限的资金，做好自己的主营业务。要和厂家建立新的合作关系，国美自身要转变经营模式，提高单店盈利率。价格战是不可能持久的，向厂家榨取利润也不是长久之策，国美想平稳发展就必须解决好这些问题。

2．加强管理。建立科学的采购体系，严格执行付款程序，特别要使用电脑来管理付款，削弱采购经理的权利，减少他们的灰色收入；二是树立现代的员工管理理念，即一线店员和安装工是经营管理者的最重要的客户，增加他们的收入，消除他们的抱怨，制定正确的激励政策，有效发挥他们的主观能动性；三是建立学习型组织，努力学习专业知识，并应用到实际工作中。

新国美刚成立，对于内部整合要加大精力投入，不能让永乐变成负担。

3．高层领导人要从态度上认识到，此时此刻是国美发展的一个瓶颈，问题诸多，机遇也存在，只有这样才能使国美上下有危机意识，从而解决问题。

有益启示

1．并购是企业扩张的一种很重要的形式，也全球经济发展的必然趋势，但企业并购70%以上都是以失败告终，并没有达到企业发展的目的。所以，对于并购我们要采用审慎态度对待，要深入评估收购企业内部环境和财务状况，要认真分析并购能否真正达到预期的目的。一招不慎满盘皆输。

2．多元化发展只适合内部管理很到位的企业。

西安金花集团，进行多元化发展，最近要买掉自己娱乐方面的一家子公司。它是断臂以自救。由于管理不善，这家子公司像漏钱的袋子，金花集团在这里亏了一大笔。世界五百强企业多数都是专业化的企业。像杰克韦尔奇这样管理大师领导的企业，才有能力让企业多元化发展。有人问比尔.盖茨为何不做电脑，他回答说：“软的和硬的差别很大。”所以说，一般企业最好不要多元化发展，除非对自己企业非常自信。在中国够资格看来就是海尔。

3．竞争对手不仅是自己的同行，有时也包括上游厂商和下游消费者。国美和厂家与其是合作，不如说是一场博弈。他们都在为自己利益互相较量着。国美虽然处于强势地位，但不能把厂家逼上绝路，不然是两败俱伤。国美和厂家必须在两者利益之间找到平衡点。

本文来自: 人大经济论坛 真实世界的经济学http://bbs.pinggu.org/viewthread.php?tid=389109&page=1

版，详细出处参考：

第16篇：国美实习

今年暑假，在国美电器哈尔滨乐松店进行了实习。经过此次实习，对我个人而言收获不能说不大，走出校园，踏入社会，有太多事情感触震惊着初出茅庐的我。公司简介:

1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。

目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。同时国美位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。

2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。

在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。

如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。

2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

国美作为国内家电零售业的龙头老大，我感觉能够来到国美实习，是十分的荣幸和光荣的，而我在国美的实习经历也可以说是一波三折。短短的半个月我在国美经历了销售笔记本电脑，手机,数码相机三个岗位,真可说体会良多„.但是相对这三个岗位，对我来说收获最大，也是我最喜欢的应该还是销售笔记本电脑这个岗位。

经过这次的实习，我对销售这份工作有了更实质性的理解，销售也不愧为最具挑战和最磨练人的工作。在国美，我首先担任的是3C类电脑的销售，每天早上九点到下午四点的柜台销售工作让我感到以前在书本上学到的理论知识就略显苍白了，因为前来询问，购买的顾客形形色色，复杂程度远不是你课本上能学到的。你想要为顾客很好的推荐自己的产品，为顾客更好的买到自己喜欢，满意的产品，这一切的前提条件就是你必须对自己的产品了如指掌，这样才能让自己做到在顾客面前有问必答，自然从容。因为我是学工商管理的，对电脑接触并不是很深入，而在国美的做老营业员都比我懂电脑，所以我跟着他们好好学习了系统重装，新机装载等基本电脑技能，而在工作空闲时间和休息时间也在努力了解电脑及其配件（主要是处理器和显卡）的各种型号，经过一段时间的努力使得我能基本胜任电脑销售这份工作。

销售就是一个与顾客沟通展现自己谈吐和语言魅力，并让顾客满意自己的产品并接受自己的产品的过程，所以掌握人与人沟通的一些良好的方式和技巧是一个成功促销员必须的。刚进国美时，毕竟刚从学校出来，对到店里的顾客很自然的微笑.交流对我来说还是有点青涩的，但是这也是你必须去适应的，你要懂得去微笑，去流利的和顾客沟通，去察言观色。了解那些顾客是会买的，那些顾客是你努力介绍.推荐了有兴趣买的，那些顾客只是过来看看的，这些都是要慢慢学，慢慢积累的。所以我说销售应该是一门博大精深的“双赢艺术”，而我只是初出茅庐，要学的太多太多。国美电器作为大企业无论在销售，还是其他职能部门都有着自己的一套，各个部门分工明确紧凑，是一个很好的展示自己的平台。对此次实习，我有意外也有感触，像这样近距离接触社会接触一个大企业的机会很难得，真的很有收获。

实习期间，我对公司的规章制度、企业文化、价值理念、操作流程有了一个较完整的了解和熟悉。实习中，我拓宽了自己的知识面，学习了很多学校以外的知识，甚至在学校难以学到的东西。

国美电器作为大企业无论在销售，还是其他职能部门都有着自己的一套，各个部门分工明确紧凑，是一个很好的展示自己的平台。对此次实习，我有意外也有感触，像这样近距离接触社会接触一个大企业的机会很难得，真的很有收获。

此次专业实习，我学会了运用所学知识解决处理简单问题的方法与技巧，学会了与员工同事相处沟通的有效方法途径。积累了处理有关人际关系问题的经验方法。通过实习，让我在社会中磨练了下自己，也锻炼了下意志力，训练了自己的动手操作能力，提升了自己的实践技能。积累了社会工作的简单经验，为以后工作也打下了一点基础。感谢国美电器有限公司给了我这样一个实习的机会，能让我到社会上接触学校书本知识外的东西，也让我增长了见识开拓眼界。

实习已经结束了，可是我还是沉醉在实习中，我对自己的说，我还是需要继续不断的进步，我相信我能够做的更好，只是现在我还需要更多的进步，我相信在今后的工作中，我能够做的更好，相信我自己的能力，我一定能行的。这次实习是我人生路上的宝贵财富，我会一直记住这次实习的！

专业实习报告

学院(系 部)：经济管理专业：工商管理班级(学号)：

指 导 教 师：张晓东学 生 姓 名：梁海彬

2011年月22 日

08030142138

第17篇：国美启示录

国美启示录：中国民营企业可持续发展路在何方

2011年01月24日11:20中国经济网裴瑜

在为期数月的激烈交锋中，“陈黄之争”为国美带来了如履薄冰般的忐忑与动荡，太多的是非曲直、太多的恩怨交织、太多的力量博弈„„

国美像是一个舞台，而现在也许主角们终于找到了或最终会找到自己的归宿，也许饱经磨砺的国美更收获了一份成熟。战争逐渐平息，我们再看到的决不仅仅是一个剧情精彩的商业故事，而是看到了中国民营企业在经济转型期的迷惑与彷徨。

在前行的路上，黄光裕和他的国美留给我们太多的思考与启示，这些都值得在新年伊始挥笔一书。

黄光裕引发民营企业“困惑”潮

那一刻，也许囹圄中的黄光裕看到了迷雾中温暖的曙光，也许国美的新老员工感受到了继续前行的力量，也许希望看到“国美之争”愈演愈烈的人有些失落„„

2010年11月10日晚，国美创始股东与公司董事会达成谅解备忘录。虽然，浓烈的火药味已随一纸谅解备忘录而逐渐散去，国美拆分的红色警报也暂时解除，但依旧有太多人认为，这还不是结局。

非上市门店托管协议续签，经过调整的国美新五年战略规划出台„„种种迹象表明，国美已经元气恢复，蓄势待发。

即使如此，仍有人不断提出质疑，认为这不过是一场“暂时而脆弱的和谈”、“拆分风险并未完全根除”、“陈晓去留问题仍是定时炸弹”„„

经历了切肤之痛的国美员工或许比谁都更珍惜今天的“稳定与和平”。毕竟今天的国美已不再是黄光裕一个人的国美，更不是陈晓的国美，国美的明天依旧需要全体国美员工共同创造。

不过在尘埃渐落之际，理性开始回归，真相亦一点点浮出水面。继纷争初起舆论和公众口碑的天平就开始倾向黄光裕一边,尘埃渐落之后，更多的专家学者从理论的高度开始对事件进行评价。

“我觉得，陈晓这个趁火打劫的感觉就跟卢俊义的管家李固的感觉差不多。”北京大学民营企业研究所所长俞飞直言，“他在法律上都是合法的，但结果用道德规范多少都是有点瑕疵的。中国普通老百姓首先承认的是道德。”

中国中小企业协会副会长、温州科学管理研究院院长周德文则做过多年的职业经理人，他认为，现在的状况是，国家法制环境不健全，我们的职业经理人侵害了股东的权益拍拍屁股就可以走了，这两个谁是弱势群体啊？听起来职业经理人好像是弱势群体啊！我认为不是这样的。在这场博弈中，黄光裕才是弱势群体。“黄光裕拿着几百亿的身家在跟他博弈，他有什么身家？陈晓掌握了权力、掌握了利益，失败了拍拍屁股就可以走的，这叫公平博弈吗？

“职业经理人不能越位，其定位就是执行，是对董事会负责，而非过多参与董事会和股东层面的事务。但陈晓为自己制定了很低的业绩任务、超额会有奖励，还有和业绩考核挂钩的股权激励机制，影响公司的发展和股东利益。”更有业内人士评价，“而陈晓前期诸多自相矛盾和对大股东的贬损，如将大股东的正常套现诬蔑为‘中国首套’，只是为了获取其自身的利益。”

上述业内人士进一步表示，不妨拿苏宁股权激励方案与国美的做个比较：

一、和业绩考核挂钩，制定了25%的复合增长率为行权前提；

二、出台慎重，三易其稿；

三、激励人员数量高于国美一倍，更具广泛性。陈晓之前推行的股权激励方案显然经不起推敲。

正如一千个人眼中有一千个哈姆雷特一样，一千个人眼中亦有一千个黄光裕和陈晓。不论替黄光裕打抱不平的也好，支持陈晓的也罢，细细推敲，争论的焦点其实最终都回归到中国经济转型期的民营企业公司治理的困惑上。

业内激辩“国美事件”

著名财经评论家水皮(微博)说：“国美这个事情再大也就是一个公司，但如果说把它放在整个社会民营企业转型过程中看，那就事关中国经济可持续性的问题。”

中国改革开放30余年来，民营企业恰恰是推动中国经济发展最主要的力量，在此期间涌现了大批与黄光裕拥有类似创业实践经历的“草根”民营企业家，但像国美这样行业领先地位的民营企业并不多见。

原全国工商联副主席、中国民（私）营经济协会会长保育钧在谈及民营企业发展时，引用第九次全国私营企业抽样调查的数据说明，中国的私营企业整体来讲规模不大，像黄光裕这样的企业全国不到0.1%。因此，某种程度上说，国美20多年的发展凝聚了中国民营企业发展的缩影；而黄光裕所遭遇的难题恰恰也是诸多民营企业家面临或即将面临的困惑。

“改革开放带来了中国社会政治经济文化的全面进步，许多热点问题往往会引发全社会的普遍关注和人们的激情，国美控股权争夺就是一个标志性的事件。”北京大学企业与公司法研究中心主任甘培忠博士表示，“但我们既不是道德家，也不是愤青。”

然而我们不仅要关注事件的真相，更需要去发掘真相背后所隐藏的价值与启示。

2011年1月20日上午，一场“把脉国美·会诊民企·探求路径——中国民营企业公司治理路在何方专家研讨会”在北京大学正式举行。原全国工商联副主席、中国民（私）营经济协会会长保育钧先生，著名的企业研究专家、原北京大学中国民营企业研究所副所长俞飞教授，中国法学会证券法学研究会会长、中央财经大学法学院院长郭峰教授，中国法学会商法学研究会副会长、中国政法大学民商经济法学院副院长赵旭东教授，中国法学会商法学研究会副会长、中国人民大学法学院叶林教授，中国中小企业协会副会长、温州科学管理研究院院长周德文先生，著名财经评论家《华夏时报》总编辑水皮先生，北京大学中国企业家研究中心主任王育琨先生，著名风险管理专家北京律协法律风险委员会主任陈晓峰律师等。

水皮总编表示：“问题深入讨论一下，对我们今后民营企业的安全感会有所强化，如果讨论不清的话对很多原始股东、创始股东在公司进一步发展的过程中要不要吸收外部力量，要不要变成公众公司会是一个很大的伤害。”

保育钧会长也表示，这个事情反映的问题很大，它反映出了中国民营企业成长过程中的烦恼。“中国民营企业中，家族企业比重占70%以上；而在800多万企业中，聘请职业经理人的比重不足10%。而他们不愿聘请职业经理人的原因很简单：第一，找不到合适的经理人，第二成本太高，第三，有关职业经理人的法制不健全，所以不放心。”

然而，中国的民营企业并不能因现实困境而停滞不前，不论黄光裕还是陈晓，都不能代表全体民营企业家及职业经理人的思考，但过去所发生的事实，却值得作为前车之鉴。

探索民营企业的出路

“黄光裕一定是有智慧的，而且智慧还不浅。《我的道歉与感谢》那封信实际上是良心的回归，他反思了一个很深刻的东西。”北京大学企业家研究中心主任王育琨颇有感触，“黄光裕处在漩涡的中心，他的痛彻心肺的思考跟觉察，远远超越我们这种皮毛式在外围的观察。”

“这是中国民营企业在走向国际资本市场所必经的一场阵痛，而且是一个要付成本的痛。”叶林教授表示，“国美毕竟是在香港上市的，而香港的公司法则延续了欧美法的基本做法，整个公司的运行或者整个是非的判断，不是依照我们在内地习惯了的《公司法》和公司治理系统来实现的，这就存在一种偏差。一个可能因西方企业管理制度与中国本土化的传统文化而彼此形成的矛盾。”

此外，公司产权如何进一步明晰化、所有权经营权如何组合搭配、董事会的构成与权力、继任者接班问题、如何选择职业经理人并防范随之而来的风险、如何健全公司法治环境等问题依旧是横在中国民营企业家面前的“重磅”难题。

虽然欧美等西方国家有现成的理论可以借鉴，但在中国经济转型期的民营企业有其自身的发展特色，并不能照抄照搬。而不同的公司法制度与价值标准，则导致不同的评判结果。

正如保育均所说，中国的民营企业从单个资本走向社会资本这是深刻的变革。而当前我们的各项制度法律环境和道德观念都适应不了。

那么中国民营企业究竟路在何方？中国政法大学民商经济法学院副院长赵旭东的回答或许最为直接:“从法律的角度来观察，这问题很简单——首先完善法律法制，其次依法治理。”

(华夏时报)

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