万科口号（共15篇）

第1篇：万科

分析报告题目：

关于“万科股权之争”的分析报告

学校：华中师范大学

姓名：芦娜学号：2014211443 年级：2014专业：人力资源管理专业 日期：2016年5月1日

提 纲

一、案例概要

（一）案例来源

（二）案例内容始末

（三）案例结果

二、案例分析及对策

（一）案例中发现的问题

（二）问题的分析原因

三、分析的结论及其推论

（一）结论

（二）感想

一、案例概要

（一）案例来源

来自于老师以及网络资料

（二）案例内容始末

1.【前海人寿17日发行15亿资本补充债】

据中国债券信息网，前海人寿17日发行公司2015年第三期资本补充债券，发行金额15亿元，首次划拨日为12月18日。

2.【王石宣战：不欢迎宝能系成第一大股东，理由就是你信用不够！】 王石在北京万科谈话表示，“不欢迎的理由很简单：你的信用不够。万科是上市公司，一旦上市，谁是万科的股东，万科是不可能一一选择的，但谁是万科的第一大股东，万科是应该去引导的，不应该不闻不问。” 3.【郁亮今天傍晚将就宝能事件正式表态】

万科媒体负责人表示，今天傍晚万科总裁郁亮将会在公开场合对此事进行正式表态。但目前万科更多的动作与底牌，还不能透露，傍晚郁亮的讲话更多是一种表态。集团层面需要对外释放的信息，都已经在王石董事长的讲话当中。4.【宝能质疑王石：万科品牌属于企业还是个人】

继早间发布“恪守法律，相信市场的力量”声明后，宝能集团再度发声：万科作为一个品牌企业，其无形资产到底属于企业，还是部分人？在这样的关键时刻 代表郁亮，代表员工、代表社会的秩序来发言，是否要有些代表资格的确认？一如既往地希望王石能够给新的大万亿万科提供战略导向，在股东变化的关键时刻，团 结管理层，把更多的精力用在工作，特别是公司企业文化管理工作上来。

5.【王石带领万科高层奔赴香港，郁亮昨日已赴华润置地商谈】

王石于17日高调发言拒绝宝能系入主万科之后，作为万科董事局主席的他随即开始了一系列阻击行动。可靠消息显示，王石今日已经带领万科一众管理层奔赴香港。

6.【宝能官网发“郑重声明”】

面对万科高管“不欢迎宝能”的表态，宝能集团发出声音：我们恪守法律，尊重规则，相信市场的力量。

7.【自12月启动以来万科涨幅已达70%】

18日早盘，万科A高开小幅调整后大举上攻，一路冲至涨停板，截至午间收盘，万科A报24.43元/股，涨10.00%，逾75万手封单。受股权争夺事件的刺激，12月至今万科股价启动以来，14个交易日内，万科已经录得5个涨停，12月以来股价涨幅接近70%。

8.【万科停牌筹划资产重组 单方面宣布关闭战场】

因万科A正在筹划股份发行，用于重大资产重组及收购资产，根据《深圳证券交易所股票上市规则》的有关规定，经公司申请，该公司股票自2015年12月18日下午13：00起停牌，待公司刊登相关公告后复牌。

9.【证监会回应万科股权之争：合法合规便不干预】

对于万科和宝能近期的收购情况，证监会新闻发言人张晓军18日表示，收购与被收购，是市场自身行为，只要符合相关法律法规规定，监管部门不会进行干预。10.【郁亮致辞：重大问题面前我和王石一致】

今日18时36分，万科总裁郁亮开始致辞。郁亮表示，尽管他与王石做事习惯、语言表达、性格等方面有很多不一样，但在重大问题面前一致。11.【万科反击方案被曝定增20%股份】

万科此次是突击停牌做方案，且为了规避宝能参与，只能往3年期定增方向策划，初步计划定增20%股份，10%作为员工持股计划，另外10%向市场募集资金。

（三）案例结果

宝能通过其旗下的钜盛华、前海人寿等“一致行动人”在公开流动的二级股票市场上，通过一系列的举牌、暴力拉升等方式，一举超越此前万科的第一大股东华润，占有22%的股权。

事件以王石的妥协暂时告一段落。王石不愿宝能进入万科成为老大，所以后来与安邦保险合作。

万科称，安邦保险集团在举牌万科后，万科与其进行了卓有成效的沟通。安邦也表达了其对万科发展前景的肯定，会积极支持万科发展，明确希望万科管理团队、经营风格保持稳定。

万科欢迎安邦成为万科重要股东，并愿与安邦共同探索中国企业全球化发展的广阔未来，以及在养老地产、健康社区、地产金融等领域的全方位合作。

同时，安邦保险集团也在其官网发布声明，看好万科发展前景，会积极支持万科发展，希望万科管理层、经营风格保持稳定，继续为所有股东创造更大的价值。

安邦称，万科是中国房地产行业公认的标杆企业，拥有业内最优秀的团队和最受认可的品牌、信用。与万科共同探索中国企业全球化发展的广阔未来，以及在养老地产、健康社区、地产金融领域的全方位合作。愿所有投资者共赢未来！

二、案例分析及对策

（一）案例中发现的问题

1.宝能系为什么要不惜巨大代价的收购万科？ 2.万科（王石）为什么反对宝能系收购？

3.华润作为原来的最大股东为何没有做出相应反应？ 4.为什么最后万科选择与安邦保险合作？

（二）问题的分析原因

1.宝能系为什么要不惜巨大代价的收购万科？

宝能系通过对旗下企业的股权质押和融资获得了用以收购万科的大量资金。对旗下企业大量的股权质押和融资会影响企业内部的发展，而宝能系冒着极大风

险也要收购万科的原因就在于为了了宝能系之后的发展。

万科信用AAA级，信用较好，若宝能收购万科之后，向其注入宝能的房地产项目，将会大大降低融资成本，也为以后的融资和投资铺设了一条美好的道路。另外，收购万科之后，会带来极大的好处，不仅会有稳定的长期投资回报率和丰富的回报，还可以成为日后宝能进行商业谈判的资本。2.万科（王石）为什么反对宝能系收购？

王石针对钜盛华所属的宝能系举牌万科时发声，不欢迎宝能系成为万科第一大股东。不欢迎宝能系成第一大股东，而不欢迎的原因有四点：

一、信用不足：王石表示自己了解宝能发家史，称宝能信用不够，会影响万科信用评级，提高融资成本。

二、能力不足：地产领域年销售额几十亿的宝能，能力不足以管控万科。

三、短债长投，风险巨大：以短期债务，进行长期股权投资，风险非常大，是不留退路的赌博。

四、华润作为大股东角色重要：华润作为大股东角色重要。华润在万科的发展当中，无论是在万科股权结构的稳定、业务管理还是国际化都扮演着重要的角色。

其实，另外还有一些原因，比如宝能对房企资本运作的黑历史、王石相信自己有能力赢得这一战争，还有就是王石作为万科创始人的情感归属问题。

所以对于万科和王石来说，若宝能收购万科之后没有好处，坚决反对其收购万科。

3.华润作为原来的最大股东为何没有做出相应反应？

这与当时华润内部的环境有密切关系。当时华润原董事长被查，企业内部动荡不安，自顾不暇，并且代理董事长傅育宁行事偏向稳妥，不会激进而行。华润当时在等待合适的实际来进行行动，所以一开始处于观察状态。当时万科股价处于高位，若华润为多会第一股东的地位来与宝能对抗，必须要付出大量的资金和成本，而当时华润并没有有如此的能力，所以一直没有行动。4.为什么最后万科选择与安邦保险合作？

安邦保险其实与钜盛华、前海人寿可能都是一致行为人，都曾经增持过万科的股权。但是相对比宝能来说，安邦保险是一个更好的选择。安邦保险原本就是万科的股东之一，而且，安邦的信誉和能力都比宝能要突出，在如此情况下，万

科只能与安邦保险进行合作。

安邦与万科在深夜发布声明宣告了“结盟”。对此，有观察人士指出，王石度过此番危机之后可能不一定要赶走宝能。对于职业经理人说来，没有独大的股东，在股权结构上造成一种互相制衡的局面，或者才能给自己创造最大的空间。随着安邦和万科在深夜发布声明宣布“在一起”，作为宝能系、华润之外的万科第三大股东，“宝万之争”中最重要的第三方力量，安邦保险的“倒戈”改变了双方力 量的对比。安邦与华润、万科管理层三者总共持有万科股份26.43%，超过了宝能系持有的24.26%。“三国杀”的局面演变为“楚汉相争”。至此，宝能收购万科暂时以失败告终。

三、分析的结论及其推论

（一）结论

1.宝能在这次与万科的股权大战之中采取的是集中竞价方式，也就是恶意并购。 2.万科采取的反收购策略主要是拖延策略和白衣骑士策略。为了拖延时间，进行停牌，停牌只是缓兵之计。为了对抗宝能，万科寻找可以合作的白衣骑士，在选择白衣骑士时，经过慎重考虑选择了安邦保险。

3.企业收购必须合情合法合理，必须通过正确的方式进行收购。如果想宝能系一样恶意收购的话，可能最后结果就是两败俱伤，“偷鸡不成蚀把米”。

（二）感想

作为一家上市公司，收购别人或被别人收购都是很正常的事情。正如证监会所言，收购与被收购，是市场自身行为，只要符合相关法律法规规定，监管部门不会进行干预。但对于万科这样业绩优秀的公司来说，遭遇野蛮收购不是一件好事。因为这种收购违背万科团队及原第一大股东意愿，双方自然会有一番激战，万科方面不仅要消耗人力、财力，股权之争带来的动荡也是不利于万科发展的。尤其是一旦反收购失败，万科就真的要改弦更张了。

因此，万科的股权之争对于股权分散的上市公司来说是一个警示。它提醒这些企业，一定要有反收购的意识，要保证企业的控股权不会旁落。对相关的公司来说，要有随时打破敌意收购者的措施安排。一个健康发展的企业，这种自我保护意识是很有必要的。遗憾的是，万科并没有这样的自我保护意识。正是这个不足的存在，给了宝能系以可乘之机。面对宝能系咄咄逼人的攻势，万科已着手反

击，但能否如 愿，还是后话。虽然向特定对象增发股份可以稀释宝能系的持股比例，但在宝能系已成为第一大股东的情况下，这种发行股份的计划能否在股东大会上获得通过是一 个问题，至少作为第一大股东的宝能系是会投出反对票的。

第2篇：康复科口号

多听别人健康心声，多动自己健康心身！

健康新主张，作息要正常，生活新配方，心灵有天堂。个人的病痛，全家的心痛，健康的身心，全家的安心。健康就像圆的半径，半径够长够稳，才能画出又大又圆的人生。健康零缺点，保健最重要。健康与幸福同在 责任与和谐同行

天天找借口，健康不再有。强健好身体，就从今天起。天行健，君子以自强不息。人行健，身心灵一切安逸。开展健康创建活动，建设和谐锦丰 普及健康知识，提高生活质量 普及科学防病知识，养成良好生活习惯

生命的起源只是一颗种子，健康的价值却是无穷无尽的能量。微笑是一贴新灵鸡汤，给您快乐附送健康。为健康把关创造自己的未来。

真切关注患者 爱心体谅患者 诚心帮助患者 集千年精华，铸康复希望 修健康体魄，养浩然正气

第3篇：万科万科 企业文化手册

手册内容适用于经万科企业股份有限公司人力资源部批准录用的所有职员，所称“公司”（或“万科”、“集团”）均指万科企业股份有限公司，包括总部及所有下属公司。

如果你在阅读或执行中有任何的疑问，请与我们或你的上司、你所在单位人力资源部门的同事联系。我们都很乐意解答你的疑惑，并和你坦诚地进行讨论和交流。

万科企业股份有限公司

人力资源部

王石致辞

作为公司的一员，我非常乐意和大家一起，度过一生中美好的一段工作年华。

万科是一个富有理想和激情的团队，充满着追求创新的进取精神和蓬勃向上的朝气。在探索中国现代企业发展道路上，万科扮演着重要的角色。

创新是公司发展永恒的原动力。公司积极参与科技应用和观念创新，充分拓展企业生存空间，创建并保持企业的核心竞争力。公司未来广阔的发展空间，是职员最好的职业平台。

公司致力于培养职业经理阶层，聚集了一批善经营、懂管理、有专业知识、不断追求卓越的人才。这在我们的资产负债表上看不到，但却是最宝贵的资产。

公司为职员提供可持续发展的机会和空间，努力创造公平竞争的环境。只要你付出思考和努力，虚心学习，不断进步，最终你必会获得公正评价。更重要的是，这种善于学习的心态本身就是获得成功的要素。

团队意识与强烈的事业心是公司力量不竭的源泉。你会发现个人的聪明才智只有融入团队才会获得更好的发挥、才能取得更大的成就。以公司共同目标和整体形象为前提，公司提倡个性发挥，为职员提供广阔的发展空间。

公司倡导健康丰盛的人生，追求的价值观在于有兴趣的工作、志趣相投的同事、健康的体魄、开放的心态、乐观向上的精神，这些都具有金钱所无法替代的价值。

我期待看到你在这和谐、理想而富有激情的环境中一展才华，和公司一起成长。

作为公司团队中的一员，你为公司所做的工作和努力，我衷心感谢。

祝愿你在公司工作愉快。

万科企业股份有限公司

董事长：王石

二零零四年

公司沿革

l1984年5月，公司以“深圳现代科教仪器展销中心”的名称诞生于深圳经济特区。

l1988年，公司完成股份制改造，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1988年12月27日在《深圳特区报》刊登新中国成立以来第一份《招股通函》。同年，公司开始进入房地产领域。

l1991年1月，万科股票在深圳证券交易所挂牌交易，股票代码“0002”。

l1992年起，公司确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将城市居民住宅作为主导开发方向。

l1993年公司向境外发行B股，同年12月改用现名“万科企业股份有限公司”。

l至2003年12月31日止，公司总资产105.61亿元，净资产47.01亿元，在全国16个城市开发房地产业务，并形成上海、深圳和沈阳三大区域管理中心。公司已进入开发的城市包括隶属上海区域管理中心的上海、南京和南昌，隶属深圳区域管理中心的深圳、广州、佛山、中山和东莞，隶属沈阳区域管理中心的沈阳、长春、大连和鞍山，此外，公司还在北京、天津、成都和武汉四个城市进行房地产项目开发。

品牌之路

l1992年开始，公司先后在上海、北京、天津、沈阳、深圳、成都等地推出大规模的居民住宅小区，形成“万科城市花园”系列品牌。

l顺应新市镇住宅发展趋势，构造和谐和持续成长的新市镇，并注重住宅产业化发展，融入环保及高科技的含量，1998年起，公司又相继在深圳、沈阳、武汉、天津等地推出“花园新城”、“四季花城”系列，体现“面向新经济、关注普通人”的新住宅开发主张。

l与此同时，各地万科物业管理公司秉承“全心全意全为您”的理念，创立了具有万科特色的物业管理模式。1996年万科物业在本行业内率先通过ISO9002第三方国际认证，成为万科企业品牌的重要组成部分。

l2002年，公司正式启动“建筑无限生活”品牌战略，品牌之路亦纳入专业化、规范化轨道。公司理念

公司理念是我们必须坚持的事情，包括：

我们的宗旨——建筑无限生活

我们的愿景——成为中国房地产行业的领跑者

我们的核心价值观——创造健康丰盛的人生

我们的宗旨：建筑无限生活

l对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间。l对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益。l对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台。l对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。

我们的愿景：成为中国房地产行业领跑者 为实现这个愿景，我们需要做到：

l不断钻研专业技术，提高国人的居住水平

l永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的服务 l展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表 l快速稳健发展我们的业务，实现规模效应 l提高效率，实现业内一流的盈利水准

l树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业

l拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇 l以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象 l为投资者提供理想的回报

我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 l客户是我们永远的伙伴 l人才是万科的资本 l“阳光照亮的体制” l持续的增长和领跑

创造健康丰盛的人生，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲； 意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意；

意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。

1.客户是我们永远的伙伴

l尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。l在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。

l我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。

l衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。l与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

2.人才是万科的资本

Ø 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

Ø 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。Ø 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

Ø 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

Ø 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。Ø 学习是一种生活方式。

3.“阳光照亮的体制”——万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。 Ø 专业化+规范化+透明度=万科化。

Ø 规范、诚信、进取是万科的经营之道。

Ø 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。Ø 反对任何形式的官僚主义。

4.持续的增长和领跑

Ø 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。

Ø 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。

Ø 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。

第一章

入职程序

1.报到

1.1 接到录用通知后，请在指定日期到录用单位人力资源部门报到，如因故不能按期前往，应与人力资源部门取得联系，另行确定报到日期。1.2 提供个人资料：

报到后，你需要向人力资源部门出示身份证、学历证明（毕业证书、学位证书等）、婚姻状况证明（结婚证）、计划生育证明（独生子女证或流动人口计划生育证明）原件，提供公司指定机构出具的近期体检报告、免冠彩色近照（1寸、2寸各4张）、与原单位解除劳动关系的证明文件、公司人力资源部门要求提供的其他资料，同时将个人社会保险缴纳情况、在公司指定银行开立的个人存折帐号告知人力资源部门。1.3 办理入职手续：

（1）领取考勤卡、工作牌、办公用品及其他相关资料；

（2）与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见面。1.4 你的人事档案存放问题，请与所在单位人力资源部门同事商洽确定。

2.试用

2.1 入职引导人

试用期间，公司会为你指定入职引导人，帮助你接受在职培训，熟悉与工作有关的各项具体事务，包括：向你介绍公司的有关规则和规定，所在部门职能、人员情况；讲解你的本职工作内容和要求。此外，任何与工作有关的具体事务，如确定办公位、设置电子邮箱、领用办公用品、使用办公设备、用餐、搭乘班车等，你都可咨询入职引导人。

2.2 你应在报到后3日内完成万科E学院“新职员课堂”的学习及网络考试。（网址：http://edu.vanke.com[外部网]或http://edu-szzb[内部网]）

2.3 接受脱产集中培训：人力资源部门会在试用期内安排你参加新职员集中培训。

2.4 试用期内，如果你确实感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距，或由于其它原因而决定离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续；相应的，如果你的工作表现无法达到要求，公司也会终止对你的试用。2.5 试用期内连续缺勤达15个工作日或累计缺勤达20个工作日，公司将终止对你的试用。

3.转正

3.1 试用合格并完成入职培训的全部内容（包括万科E学院的“新职员课堂”学习及考试、脱产集中培训和在职培训），人力资源部门同事会适时提醒你填写、提交转正申请，执行转正审批流程。

3.2 如果在试用期内缺勤5个工作日（含）以上，你的转正时间将会被顺延。

4.特别提示

当你的个人信息有更改或补充时，请于一个月内向所在单位人力资源部门申报变更或申明，以确保与个人有关的各项权益：（1）姓名、身份证号码；（2）家庭地址和电话号码；（3）婚姻状况及家庭成员状况；

（4）出现事故或紧急情况时的联系人；（5）学历教育；

（6）公司内的特殊（亲属）关系；

（7）业务合作单位内的特殊（亲属）关系；（8）其他你认为有必要知会公司的个人信息。

5.雷区

公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利。请务必保证你所提供的个人资料的真实性。如有虚假，一经发现，公司将立即与你解除劳动合同，不给予任何经济补偿。

第二章

职场纪律

1.职业礼仪 1.1 职业形象

（1）我们着力体现整洁、大方、得体的职业风格。（2）职员上班衣着基本分为： A、星期一至四

男职员着衬衫、西装、深色皮鞋（短袜），系领带；女职员着有袖衬衫、西装裙或西装裤、有袖套裙，着皮鞋。B、星期五

可着与工作场所相适应的轻便服装，但短裤、无袖装、超短裙不在此列。

C、在“五一”、“十一”、“元旦”、“春节”等长假期时，如需要将休息日与工作日进行调换以连续休假，导致休息日仍需上班的，可在放假前一个工作日，着与工作场所相适应的轻便服装，其余时间，按照非周末要求着装。

D、所在单位、岗位另有着装要求的，按要求执行。（3）上班时间佩戴工作牌。

1.2 办公礼仪

（1）使用电话注意语言简明；（2）代接同事办公位电话，做好必要记录并及时转达；

（3）办公时间不擅离工作岗位，需暂时离开时应与同事交代；（4）不在办公区域高声喧哗，接待来访、业务洽谈要在洽谈室内或其他公司指定区域进行；（5）注意保持整洁的办公环境，不在办公区域进食或在非吸烟区吸烟；

（6）适时调整你的BP机、手机铃声，办公区域内适当调低，培训/会议中则请取消铃声。

1.3 你的工作资料、个人物品、现金等请妥善保存，以免丢失或损坏。其

其它规定详见所在单位有关办公管理制度。

2.考勤制度

2.1 公司实行每周工作5天，平均每周工作时间不超过四十小时的工时制度。各单位具体工作时间因所在地区不同而略有差异，也有执行特殊工时制的岗位，请留意所在单位的相关规定或咨询入职引导人。

2.2 上午上班前和下午下班后，均要刷（打）卡，因故不能刷（打）卡，须依所在单位的有关规定提交未刷（打）卡说明，具体请咨询入职引导人或所在单位人力资源部门。

2.3 职员请病（伤）假、事假须依所在单位相关规定履行休假审批程序，获得批准并安排好工作后，方可离开岗位。请病（伤）假须于上班前或不迟于上班时间后15分钟内，致电所在部门负责人及人力资源部门，且应于病（伤）假后上班第一天内，向单位提供规定医疗机构出具的建议休息的有效证明。职员病（伤）假、事假的薪金计算方式详见《薪酬福利》。2.4 工伤及工伤医疗期：职员因工负伤、患职业病、因工残废、因工死亡等工伤的认定，须以授权诊断的医疗机构出具的正式证明文件和劳动鉴定委员会的伤残鉴定结论为合法依据，工伤所需工伤医疗期也由职员工作所在地劳动鉴定委员会书面确认。工伤医疗期间职员待遇详见《薪酬福利》。

2.5 因公参加社会活动、赴外地出差，依所在单位相关规定履行审批程序并报人力资源部门备案，视为正常出勤。

3.雷区

3.1 代他人刷（打）卡，每次扣除双方薪金各50元，违纪三次以上除作上述处罚外，一年内薪金级别不予上调。

3.2 迟到或早退5分钟以上、15分钟（含）以下者，每次扣除薪金20元；15分钟以上、2小时（含）以下者，每次扣除薪金50元。3.3 以下情况，一律视为旷工：

（1）无故缺勤2小时以上，返回单位上班后1个工作日内也未补办请假手续或补办手续未获批准的；

（2）请假未获批准即擅自不上班的（包括续假未获批准）；（3）以虚假理由请假并获批准而不上班的。

旷工时间的最小计算单位为0.5个工作日，不足0.5个工作日以0.5个工作日计。3.4 对旷工的处理：

（1）旷工期间劳动报酬及其他福利待遇不予发放；

（2）每旷工0.5个工作日，自当月起薪金降0.5级，取消当季季度奖，年终奖视情节轻重予以部分或全部扣减；

（3）连续旷工超过5个工作日，或一年内累计旷工超过10个工作日，作严重违纪处理,公司将与之即时解除劳动合同，不给予任何经济补偿。

4.特别提示

你需要经常留意告示板和内部网上的信息，以及时获知必要信息，但切勿擅自张贴或更改。

（一）薪酬

1.1.薪酬理念

公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和保有优秀人才。

1.1 市场化：在行业内保持富有竞争力的薪酬水平，与公司在各地的市场地位相一致。1.2 因岗而异：薪酬体现不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的特性。

1.3 成果分享：公司获得的每一个进步都和广大职员的努力密切相关，公司发展的同时要让职员分享成功的果实。

1.4 均衡内外部报酬：关注薪酬等外部报酬的同时，亦不能忽略对工作的胜任感、成就感、责任感、个人成长等内部报酬。

1.5 为卓越加薪：薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系，但是和业绩、能力密切相关。

1.6 薪酬保密：薪酬属于个人隐私，任何职员不得公开或私下询问、议论其他职员的薪酬。

2.薪酬构成2.1 职员现金年收入包括固定收入和浮动收入两部分。

2.2 按政府规定，公司为职员购买社会保险，个人应承担的部分从每月薪金中扣除。2.3 个人所得应缴纳所得税，由公司代扣代缴。

3.发薪日期和支付方式

公司按职员的实际工作天数支付薪金，付薪日为每月15日，支付上月11日至当月10日的薪金。若付薪日遇节假日或休息日，则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪日将薪金转入以职员个人名义开立的中国银行存折帐户内。

4.薪金调整机制 4.1 年度调薪

公司每年上半年和下半年根据市场价值变化和个人业绩各进行一次统一的薪金调整，具体时间、操作办法按集团人力资源部通知执行。4.2 即时调薪

（1）因转正、职位变动、专业级别调整、违纪而进行的调薪，属于即时调薪。（2）转正调薪自转正之日起执行，其他即时调薪依据审批意见执行。4.3 职员薪金由集团人力资源部统一管理。

5.特殊期间的薪金给付 5.1 工伤医疗期内

工伤职员在工伤医疗期内停发薪金，改为按月发给工伤津贴。工伤津贴的基数为职员每月固定收入。工伤医疗期满停发工伤津贴。5.2 病（伤）假内

（1）病（伤）假期间扣除福利补贴，具体依所在单位相关规定办理。

（2）职员患病或非因工负伤，需要停止工作治疗时，根据国家有关规定享有3-24个月的医疗期。

（3）连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假不超过6个月的，按以下标准支付病（伤）假期薪金：

A、司龄不满5年者，为本人每月固定收入的60%；

B、司龄满5年不满10年者，为本人每月固定收入的70%； C、司龄满10年及10年以上者，为本人每月固定收入的80%。

（4）连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假在6个月以上的，停发病（伤）假期薪金，按下列标准给付救济费：

A、司龄不满5年者，为本人每月固定收入的50%；

B、司龄满5年及5年以上者，为本人每月固定收入的60%；

（5）连续病（伤）假6个月及以上者，每第7个月起酌情下调薪金级别一次，每次下调幅度不超过5级，救济费随之调整，救济费不低于当地最低工资标准的120%，低于此限不予降薪；

（6）医疗期内，救济费不得低于所在单位平均月固定收入的40%。5.3 事假

事假期间劳动报酬不予发放，福利补贴的扣除依据所在单位有关规定执行。

6.特别提示

职员若属于从公司离职后重新进入公司的情况，其司龄将从最近一次进入公司起计。

（二）福利

1.休假

1.1 国家法定节假日期间员工放假，包括：元旦1天，春节3天，“五一”劳动节3天，“十一”国庆节3天。期间照常支付薪金。

1.2 职员转正后可享受带薪假期，包括：年休假、婚假、丧假、调动假、生育假。（1）年休假：职员自加入公司的第二年1月1日起，即享有15个工作日的年休假。A、职员可根据工作安排并征得上司批准同意后取假。取假的一般原则如下： ①

转正以后才能取假；

②

一次取假在5个工作日（含）以上的，需提前一个月申报休假计划，未提前申报者，上司可以拒绝此类休假请求；

③

年休假只在当年有效，不累计到下一年；

④

各一线公司总经理、总部部门总经理及以上人员的休假需报直接上司审批、集团总经理批准并报集团人力资源部备案，休假前应依公司有关规定发布休假知会； ⑤

具体假期审批规定依所在单位相关规定执行。

B、计算方法：年休假取假按照工作日计算，最小取假单位为0.5个工作日，不足0.5个工作日以0.5个工作日计，超过0.5个工作日不足1个工作日以1个工作日计。可多次取假。C、凡符合以下情况之一的，不享受当年年休假： ①

一年内病（伤）、事假相加超过65天； ②

一年内休产假超过30天；

③

一年内一次性病假超过45天或累计病假超过65天； ④

一年内一次性事假超过25天或累计事假超过30天。

如在年休假后再请病（伤）假、事假超过上述规定时间的，则在下一年度取消年休假。D、公司每年向当年享有年休假的职员一次性发放300元年休假补贴，其余费用不再报销。E、职员在因病或非因公负伤请假时，如当年年休假尚有剩余，可按年休假取假审批流程从年休假中折抵，经公司同意后作为年休假处理。

F、由公司安排出国考察，按实际考察天数的50%折抵个人当年年休假。折抵天数的尾数不足0.5天的按0.5天计算，超过0.5天不足1天的按1天计算。

（2）婚假：对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员给予婚假7天，如符合男25周岁、女23周岁及以上初婚的晚婚条件，另加10天假期。但职员必须在结婚注册日后6个月内一次性取假。

（3）丧假：直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）去世，可取假5天。

（4）调动假：异地办理行政和户口关系调动手续，可根据办理相关手续的实际需要取假，累计不超过5个工作日。（5）生育假 A、女职员产假 A、女职员产假

产假领独生子女证增加假期产假合计 非晚育90天35天125天 晚育105天35天140天

注： ①男26周岁、女24周岁及以上初育为晚育；

②产假以产前后休假累计。

B、男职员护理假：10天（限在女方产假期间）。

C、哺乳假：小孩一周岁以内，上班时间给母亲每天哺乳时间一小时（不含午餐时间）。D、计划生育假：职员必须遵守政府有关计划生育的规定，计划生育假按国家规定执行。E、如当地政府另有生育假规定的，可按天数多者取假。

1.3 本款中对假期天数的计算除特别指明以工作日计算外，均以自然天连续计算。

2.社会保险和住房公积金

2.1 公司按当地政府规定为职员办理基本社会保险和住房公积金，并承担公司应缴纳部分，个人应缴纳部分由公司代缴并从职员薪金中扣除。基本社会保险具体包括基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、工伤保险、生育保险等项目。具体险种、缴交比例依各地社会保险政策不同而有所不同，可向所在单位人力资源部门咨询。

2.2 社会保险、住房公积金应由公司缴纳的部分由职员所在单位承担。

2.3 原则上，社会保险、住房公积金在职员户籍所在地缴交；对于户籍不在集团投资城市的职员，则在工作单位所在地缴交。如果职员对适用地有特殊要求，需另行向公司提出申请。2.4 购买基本医疗保险后，具体就医程序及与基本医疗保险有关的具体事务，请向所在单位人力资源部门咨询。

2.5 若当地未实行相应医疗保险，则实行医疗费用定额管理，由各地公司单列会计科目。具体就医规定等事宜请向所在单位人力资源部门咨询。

2.6 工伤医疗期的医疗等费用按照国家政策，由社会统筹的工伤医疗保险以及公司为员工购买的团体意外险承担。工伤医疗期满后有能力继续在原单位工作的，所在单位安排相适应的工作岗位。其他情况按照国家规定和公司有关政策办理。

3.商业保险

公司为职员购买商业保险，包括： 3.1 为所有职员统一购买团体意外险。

3.2 在职员自愿的基础上为职员购买大病医疗保险，费用由公司和职员共同承担，同时公司可协助职员基于团体优惠办理家属大病医疗保险（仅包括配偶、子女、职员本人父母）。3.3 详情请向所在单位人力资源部门咨询。

4.贺仪与奠仪 4.1贺仪

（1）职员办理结婚登记手续后，请于注册后一个月内向所在单位人力资源部门出示《结婚证》。如符合晚婚条件，所在单位将致新婚贺仪人民币300元整。

（2）职员在子女出生后6个月内向所在单位人力资源部门出示《独生子女证》（初生双胞胎凭出生证明），所在单位将致贺仪人民币300元整。

（3）职员如在子女入学后一个月内向所在单位人力资源部门出示入学通知，所在单位将为职员子女入读小学、初中、高中、中专致贺仪人民币300元整，为职员子女入读高等院校致贺仪人民币1000元整。4.2 奠仪

职员如在直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）不幸去世后一个月内知会所在单位人力资源部门，所在单位将致奠仪人民币1000元整。

5.独生子女费 5.1 职员自领取《独生子女证》并向所在单位人力资源部门出示之日起至子女满14周岁止，由所在单位每月给予保育费补助人民币30元，独生子女医疗补贴人民币100元。初生双胞胎比照此待遇，只享受一份独生子女保育补助与独生子女医疗补贴。5.2 夫妇同在公司的只能一方享受此待遇。

6.职员活动

6.1 公司为保障职员的身心健康，每年将进行一次例行体检，并组织经常性的体育锻炼和娱乐活动。

6.2 职员均有机会参与集团内每年定期或不定期举行的各项活动，例如集团、所在单位周年庆祝活动、嘉年华春节晚会、郊游等。第四章

学习发展

在万科，善用所有的学习资源，实现自我启发是自我提升与发展的重要途径之一。为此，你需要先了解可以获得的学习资源——1.学习资源 1.1 资源提供者

（1）在公司，每一位管理者都应当是教练、讲师。专业骨干和管理人员是开展培训的中坚力量，肩负着工作指导、培训推广的责任；（2）公司各级人力资源部门；

（3）外部专家/学者/专门培训（教育）机构。1.2 资源形式

（1）专门课程：

A、公司举办的内部培训课程；

B、外部专门培训/教育机构举办的各类课程。（2）在职辅导：你的上司或资深同事会通过制定工作计划、分配工作、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径在日常工作中对你进行培养、指导。

（3）网上研修：公司将不断完善并推广E-LEARNING培训方式，你可以自主安排时间，利用网络学习的平台研习各类课程。

（4）双向交流：无论你在集团总部，还是一线公司，你都有可能被安排到集团内其他单位学习锻炼或实际参与工作0.5-6个月，以利你进一步系统了解集团、一线公司运作特点，学习、总结、提炼实际操作经验，从而加强集团范围内的交流，实现资源共享。

（5）外出考察：为拓展视野、启发思路，公司将组织管理人员、专业人士以及业绩优异的职员赴境内外考察。

（6）公司的案例库、企业文化等无形资源亦是宝贵的学习资源。

（7）参与不同形式的学习需依循具体规定，请查询集团或所在单位的相关规定。1.3 个人进修资助

职员个人利用假期或业余时间参加外部专门机构的上岗培训、职称及资格证书考试、攻读学位（历）等，可在顺利结业后向公司申请一定金额的进修资助。具体资助办法请查询个人进修资助的相关规定。

2.学习（资源）管理 2.1培训积分制度

（1）职员参加各种培训并结业后，可向所在单位的人力资源部门申报积分，积分将作为职员在公司参加学习、培训的最全面记录。

（2）职员的年度累计积分是职员薪金调整或职务晋升的参考依据。2.2 内部师资认证制度

公司致力于培养内部讲师，并建有相应激励机制。具体请查询师资管理的相关规定。2.3 学习（资源）信息公布和查询

（1）人力资源部门将收集、整理并实时公布各类培训信息及培训积分，职员可以登录集团内部网站（万网景）查询或咨询所在单位人力资源部门；

（2）知识管理是实现学习（资源）传承、共享的重要方式，每一个万科人都应该及时总结、乐于分享。

3.特别提示：保护知识产权政策

3.1 公司尊重和维护相关权利人的知识产权，你在分享学习资源的同时必须遵守关于保护知识产权的各项政策及规定。

3.2 公司网络学习的平台上提供的各类课程及相关资料均为公司内部资料，只供本公司职员内部使用，不对外开放。

（1）公司网络学习的平台提供的所有音像课程及相关资料均注明出处及版权归属，未经权利人书面授权，任何人不得以复制、仿造、转载、摘编、散布等形式私自利用。（2）职员在使用内部网所有资料时，不得将其用于个人欣赏、学习、研究之外的任何用途，并尽到对外保密的义务。

3.3 如无特殊约定，内部讲师讲述的课程公司拥有全部版权。

3.4 如有职员违反上述规定，除自行对外承担法律责任外，公司还将酌情予以处分；给公司造成损失的，公司保留追偿的权利。

4.发展途径

4.1你在公司的个人发展表现为你个人价值的提升，不仅意味着能力提升，还包括： （1）以出色的业绩和高尚的职业操守赢得良好的职业声誉；（2）以丰富的经历和杰出的专业水准获取更多的发展空间；......4.2 职业体系（1）公司关注职员的职业发展，鼓励职员在公司的指导和帮助下制定个人的职业发展计划。（2）公司可以向职员提供两种职业发展道路：

A、专业系列道路，是指在某一个或几个相关的领域内，持续深入的发展，追求专业技能的提升，以成为该领域内专家为目标；

B、职务系列道路，是指通过协调、组织团队和团队成员工作，完成团队工作目标，实现业绩的方式。4.3 晋升机制

在出现职位空缺的前提下，符合下列条件的职员将有机会获得晋升和发展。A、主动积极，敬业诚信，具备良好的职业素质；

B、不断学习，提升自己的能力，以创造出优秀的业绩； C、敏锐地察觉公司内外部环境的变化，并主动适应变化； D、获得同事的高度信任，和他们共同创造优秀成果； E、具有全局观念，了解公司的战略；

F、符合职位的资质要求，并有愿望担任此项工作。4.4 内部流动

（1）公司可以根据你的能力、工作表现和业务需要，在征求你个人意愿后，安排你在本单位乃至集团内进行流动，以更好地帮助你发挥潜质，提升职业发展的必要技能；

（2）若你有在本单位内部流动的意愿，可向相关部门提出，由所在单位人力资源部门协调办理调动手续并最终确认；

（3）若你有在集团内跨单位流动的意愿，可向相关单位或部门提出，依据公司调动管理的有关规定履行相应审批手续。相关手续完备后，由集团或区域中心人力资源部门统一发出内部调动通知函确认。请交接好工作后，依据通知函规定的报到时间到新岗位报到；

（4）人力资源部门将及时公布集团内部职位空缺信息，你可以直接报名也可推荐外部人才，集团人力资源部及相关部门会负责具体协调工作；（5）具体请参阅公司调动管理的有关规定。

5.特别提示

公司不主张职员过于频繁地调换工作岗位：

5.1 若你入司不满一年，或在一个岗位上工作不满一年，原则上公司不接受你的调动申请； 5.2 公司录用的高校应届毕业生，原则上入司两年内不能申请内部调动； 5.3 在申请调动成功一年之内，公司不再接受你的调动申请。第五章

绩效管理

1.绩效管理的原则

1.1 个人的绩效目标应与组织目标保持一致

公司目标会层层分解到个人，因此你的绩效目标和公司目标是一致的。你需要理解企业价值观和企业战略目标对个人工作的要求，制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。1.2 绩效管理也是对过程的管理

公司会不断地检查计划的执行并进行调整，因此也会不断地对你个人的绩效进行评价和反馈，通过对目标实现过程的管理帮助你改善个人绩效。1.3 绩效标准和岗位有关

绩效标准与岗位职责密切相关。个人绩效包括成果和行为。你的个人工作绩效包括你在工作岗位上的行为表现与工作结果，这体现了你对公司的贡献和价值。养成良好的工作习惯，建立个人绩效的自我管理，将有助于你更好地适应公司的发展。1.4 绩效与回报有关

个人绩效优秀，在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。凡年度考核成绩不佳者，将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格，同时必须在下次考核中有所改进；亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。1.5 绩效需要不断的改善

你需要不断提高个人的绩效水平，以适应公司对个人日益提高的要求，在公司内充分展示个人价值，并获得职业发展的基本保障。

2.绩效考核 2.1 考核周期

各单位根据具体情况选择按月度或季度进行考核，年度考核由集团人力资源部统一安排。2.2 面谈制度

你的直接上司会和你进行面谈，共同填写考核表，对你的工作计划的执行落实情况、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。

2.3 绩效考核结果由人力资源部门统一存档备查。2.4 具体考核办法请参阅公司有关规定。第六章 奖励处分

1.奖励

1.1 如有下列情况，公司将予以奖励：（1）为公司的社会形象做出重大贡献者；

（2）获得社会、政府或行业专业奖项，为公司争得重大荣誉者；（3）对公司业务推进有重大贡献者；

（4）个人业务、经营业绩完成情况优秀者；

（5）超额完成工作任务者或完成重要突击任务者；（6）遗留问题解决有重大突破者；

（7）有重大发明、革新，成效优秀，为公司取得显著效益者；（8）为公司节约大量成本支出或挽回重大经济损失者；

（9）对突发事件、事故妥善处理者，妥善平息重大客户投诉事件者；（10）向公司提出合理化建议，经采纳有实际成效者；

（11）一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公，具有高度奉献和敬业精神者；（12）顾全大局，主动维护公司利益，具有高度的团队协作精神者；（13）培养和举荐人才方面成绩显著者；（14）在公司服务达到一定年限者；（15）满足公司设立的其它奖励条件者。1.2 公司设立的主要奖励项目包括：

（1）集团金奖：由集团组织评选的最高年度奖项，授予优异职员；

（2）年度专业成就奖：以集团内各个系统的工作环节为基础，每年由集团总部各职能部门组织在每个业务系统内评选，具体评选标准和体系由集团总部各职能部门制定；（3）长期服务奖：对在集团服务10年（含）以上职员的奖励；（4）各一线公司自行组织评选的优秀职员奖；

（5）总经理特别奖：以各公司总经理名义给予的特别奖励；（6）即时奖励：根据实际情况和职员的表现及时给予的奖励。1.3 公司为职员提供丰富灵活的奖励方式：

（1）通报表扬：由集团或有关单位负责人签发，通报范围视具体奖励行为而定；（2）即时奖金；

（3）奖励性假期：除《职员手册》中规定职员可以享受的假期外，还可以得到额外的奖励性假期；

（4）奖励性旅游；（5）参加外部培训；（6）出国考察。

2.处分

2.1 对于下列行为，公司将视情节轻重、后果大小、认识态度不同等进行处分：（1）违反工作制度和纪律，拒不服从合理的工作分配；（2）损坏公物，影响公司正常秩序；（3）工作中发生意外却不及时通知公司；（4）玩忽职守，造成事故或损失；

（5）虚报个人申诉资料或故意填报不正确个人资料；（6）擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料；（7）其他违反本《职员手册》和公司规章制度的行为；（8）违反社会治安管理法规、条例的行为。2.2 处分的类型包括：（1）警告（口头或书面）；（2）通报批评；（3）经济处罚；

（4）即时解除劳动合同，公司不给予任何经济补偿。

2.3 如职员行为触犯刑律，被依法追究刑事责任，公司将无条件对当事人予以解除劳动合同处理。

第一章 劳动合同

1.劳动合同制管理

1.1 公司实行全员劳动合同制管理。你的所在单位会与你签订劳动合同。如所在单位不具备独立法人资格，则由所在单位的上级单位或集团总部与你签订劳动合同。

1.2 合同的签订、变更、解除等依国家、各地方相关劳动法规和公司相关规定执行。

2.完备调离手续

2.1 与公司解除/终止劳动合同，你须在离职前妥善处理完工作交接事宜，完备离职手续，包括：

（1）交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物；（2）向指定的同事交接经手过的工作事项；（3）报销公司帐目，归还公司欠款；

（4）租住公司宿舍的应退还公司宿舍及房内公物，办理退房手续；（5）户口及人事档案关系在公司的，应在离职日将户口、档案及人事关系转离公司，不能马上转离的，需与公司签订委托管理协议；

（6）职员违约或提出解除劳动合同时，职员应按合同规定，支付有关费用；（7）如与公司签订有其它合同（如培训协议、保密协议），按其约定办理；（8）完备所在单位规定的其它调离手续。

2.2 待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工作天数薪金。

2.3 未按公司规定完备调离手续即擅自离开工作岗位，公司将按旷工处理。2.4 一线公司第一负责人或重要岗位管理人员离职，公司将安排离职审计。

2.5 在集团内部调动人员，应比照上述条款完备调离手续（户籍、档案关系等办理依与公司的约定执行）。

3.离职面谈

离职前，公司可根据职员意愿安排人力资源部门同事或职员上司进行离职面谈，听取职员意见。

4.

纠纷处理

合同履行过程中的任何劳动纠纷，职员可通过申诉程序向上级负责人或责任机构（职工委员会、集团人力资源部、劳动仲裁调解委员会）申诉，不能解决时可向当地劳动仲裁机构申请仲裁。

第二章

员工关系与沟通

1.十二条沟通渠道

1.1（上级经理）门户开放

公司倡议所有经理人员“门户开放”，欢迎职员直接提出想法和疑问，同时也要求经理人员主动关注下属的想法和情绪。1.2 吹风会

高层管理人员面向基层，关注一线，让职员及时了解公司业务发展方向及动态，并现场解答职员关心的问题。1.3 员工关系专员

公司设员工关系专员岗，接受和处理职员表达的想法、意见和建议，保证在正常工作日36小时内给予答复，并为职员的身份保密。1.4 我与总经理有个约会

如职员需要与公司高层管理人员单独面谈，可以通过员工关系专员提出申请，员工关系专员保证在正常工作日36小时内给予答复。1.5 职工委员会

职工委员会是代表全体职员利益并为之服务的机构，它的基本职能是参与、沟通、监督。如果职员有意见和想法，可以向职委会委员反映。有关职委会的介绍请参阅《员工组织》。1.6 工作面谈

新职员转正、职员调薪或岗位变动、进行工作评估、职业发展规划以及职员提出辞职等情形下，职员上司都将与职员进行面谈，了解情况，听取意见。1.7 工作讨论和会议

公司提倡团队工作模式，团队必须拥有共同的工作目标和共享的价值观。公司的绩效管理体系倡导管理者在制定目标的时候通过工作讨论和会议倾听团队的意见，共同分享愿景。1.8 E-MAIL给任何人

当面对面的交流不适合时，职员可以给任何人发送邮件，以迅速反映问题或解决工作中的疑惑。电子邮件应简洁明了，并只发给真正需要联系的人员。1.9 网上论坛

如职员有任何意见和建议，或希望能与其他同事进行观点交流分享，均可通过内部网论坛直接发表。

1.10 职员申诉通道

当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或需要检举揭发其他职员违反《职员职务行为准则》的行为，可以通过申诉通道进行投诉和检举揭发（参阅2.申诉程序）。1.11 员工满意度调查

公司通过定期的不记名意见调查向职员征询对公司业务、管理等方面的意见，了解职员对工作环境的整体满意程度，职员可按照自己的真实想法反馈而无须有任何顾虑。1.12 公司的信息发布渠道

公司有网站、周刊、业务简报、公告板等多种形式的信息发布渠道，职员可以方便、快捷地了解业界动态、公司业务发展动态和重要事件、通知。

2.

申诉程序

2.1 原则上，各级管理人员、集团人力资源部、职工委员会直至集团总经理或董事长均是申诉对象。

2.2 当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可选择适当的申诉渠道向公司申诉：

（1）公司鼓励职员逐级反映情况，或者直接向部门负责人或所在公司总经理申诉；（2）当职员认为不方便通过申诉渠道（1）申诉时，也可通过职委会申诉；

（3）从解决问题的角度考虑，公司不提倡任何事情都直接向集团总经理或董事长申诉，但当职员坚持认为有必要时，仍可直接向集团总经理或董事长申诉。

2.3 申诉方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申诉书必须具名，否则不予受理。

2.4 各级责任人或责任部门在接到职员申诉后，将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮件的形式通报给申诉者、公司总经理及集团人力资源部，职员如果对处理决定不满意可继续向更高一级经理或部门申诉。

3.特别提示

由职工委员会与集团人力资源部、审计法务部成员组成的万科企业股份有限公司劳动仲裁调解委员会，负责受理职员在劳动纠纷方面的申诉。

1.

员工健康与安全

1.1 公司遵守有关法律法规，为你提供安全的工作环境。

1.2 工作期间请遵守劳动纪律，认真执行安全生产规章制度和操作规程，服从管理，正确佩戴和使用劳动防护用品，阻止他人违章作业。

1.3 你需要学习必要的急救知识，接受必要的安全生产教育和培训，掌握本职工作所需的安全生产知识，提高安全生产技能，增强事故预防和应急处理能力，对安全生产工作提出合理化建议。

1.4 你有权拒绝接受上司的违章指挥和强令冒险作业，但应及时向更上一级管理者反映。1.5 如发现直接危及人身安全的紧急情况时，你有权停止工作或者在采取可能的应急措施后撤离工作场所，但在停止工作或安全撤离后应立即向直接上司汇报。

1.6 公司不主张你以牺牲个人健康为代价承担超出你个人能力之外的工作，如果你感觉力不从心，请及时与你的上司沟通，共同商讨解决之策。

2.灾害天气安全措施

2.1 出现台风警报时，根据深圳市政府有关规定，公司将采取以下安全措施：

（1）职员在上班时间之前接到当地媒体发布的黑色暴雨信号、红色台风信号或黑色台风信号，请及时与集团人力资源部或本单位办公室联系，也可以直接拨打所在单位公布的抗灾应急热线电话，在获得批准后，可以不用上班。如在下午1时前黑色暴雨信号取消、红色台风信号取消或降为黄色台风信号，请立即返回工作岗位。

（2）职员在工作时间内接到黑色暴雨信号、红色台风信号或黑色台风信号时，应停留室内或安全场所避险。正在从事外勤工作的职员，应立即前往安全地带。（3）在灾害气象条件下坚守工作岗位的职员，在人身安全面临危险时，应撤离至安全地带。保管公司财产的职员，在接到预警信号后应立即采取有效措施保护公司财产的安全；但当人身安全面临危险时，应首先确保人身安全。

（4）在正常办公时间之前（或时间内）显示黑色暴雨信号、红色台风信号或黑色台风信号时，公司抗灾应急指挥小组应提前1小时到达指挥位置，及时下达有关注意事项及处置紧急情况。

2.2 各地公司可根据当地实际情况及政府有关规定，参照制定应对台风、暴雨、地震、高温、暴风雪等安全措施。第四章

员工组织

1.职工委员会（以下简称“职委会”）

1.1 职委会是代表全体职员的利益并为之服务的机构，其工作宗旨是“维护员工合法权益、倡导健康文体生活、促进企业顺利运行”。职委会的委员分布在集团各所属单位，由职员投票选举产生。

1.2 集团职委会由主席一名，执行委员七名组成，均为兼职；设专员和秘书各一名，负责日常工作。专员办公室设在集团总部。

1.3 集团所属单位组建的职委会作为集团职委会的分会。1.4 职委会的基本职能是：参与、沟通、监督。

（1）参与----参与公司有关职工利益的制度或政策的制订；

（2）沟通----在公司内部、管理层与员工之间、集团总部与一线公司间，发挥沟通管道的作用，使一些行政渠道不能够及时准确传递的信息，通过职委会的沟通得到传达；

（3）监督----职委会作为广大员工的代表，有权对违反国家和公司规定、侵害职员权益和公司利益的行为进行监察、批评，并监督改正。1.5 集团职委会的日常工作主要包括：（1）受理职员申诉，维护职员利益；（2）收集职员意见，向公司管理层反映；

（3）开展经常性的文娱体育活动，丰富职员业余生活；

（4）管理“万科职员共济会”；

（5）管理“万科职员证券投资互助会”；

（6）管理“万科职员公积金”。2.万科职员共济会

2.1 由集团职委会在集团范围内发起成立，其宗旨是“居安思危、同舟共济；人人为我、我为人人”，对遭遇重大困难的共济会会员提供经济援助。

2.2 共济会自愿入会，有意加入共济会的员工，转正后可向所在单位的职委会委员（或职员代表）索取申请书，填写后交本单位委员，统一报送集团职委会，集团职委会统一制作会员卡、收取入会费和会费。

2.3 员工入会后即具有获得共济会援助的资格（入会满6个月后罹患重大疾病时才可申请重大疾病援助）。共济会根据会员申请援助的实际情况和共济会章程规定，向符合相关条件的会员提供援助。

3.万科职员证券投资互助会

3.1 公司规定，员工在上班时间不能买卖股票。为增加员工的投资渠道，帮助员工更好地做好家庭理财，于1994年底成立万科员工证券投资互助会。

3.2 互助会由万科职员志愿加入，是以深沪交易所上市证券和债券发行市场作为投资对象的自发性职员内部投资互助组织。

4.特别提示

有关职委会、共济会、互助会章程等更详细信息请查询万网景上的“职委会”主页。

职员职务行为准则

1.总则

1.1 本准则体现了万科价值观的基本要求，职员应当熟知并遵守。

1.2 公司尊重职员的正当权益，通过本准则界定公司利益与职员个人利益，避免二者发生冲突。

1.3 职员违反本准则可能导致公司与之解除劳动合同。职员违反本准则给公司造成经济损失，公司将依法追索经济赔偿。职员行为涉嫌刑事犯罪，公司将报告司法机关处理。

2.职务权责 2.1 经营活动

2.1.1 职员应守法、诚实地履行自己的职责，任何私人理由都不应成为其职务行为的动机。2.1.2 维护公司利益是职员的义务。职员不得从事、参与、支持、纵容对公司有现实或潜在危害的行为。发现公司利益受到损害，职员应向公司汇报，不得拖延或隐瞒。2.1.3 在未经授权的情况下，职员不得超越本职业务和职权范围从事经营活动。2.1.4 除本职日常业务外，未经公司授权或批准，职员不得从事下列活动：（1）以公司名义进行考察、谈判、签约、招投标、竞拍等；（2）以公司名义提供担保、证明；

（3）以公司名义对新闻媒介发表意见、消息；（4）代表公司出席公众活动。

2.1.5 职员须严格执行公司颁布的各项制度。职员认为公司制度明显不适用，应及时向上司或制定和解释该制度的部门反映。公司鼓励职员就工作充分发表意见或提出合理化建议。2.1.6 遵循管理流程接受上司的领导是职员的职责。职员应服从上司的指示。职员如认为上司的指示有违法律及商业道德，或危害公司利益，有权越级汇报。

2.1.7 遇到工作职责交叉或模糊的事项，公司鼓励勇于承担责任和以公司利益为重的行为，倡导主动积极地行动，推动工作完成。在工作紧急和重要的情况下，职员不得以分工不明为由推诿。

2.1.8 严禁职员超出公司授权范围或业务指引的要求，对客户和业务关联单位做出书面或口头承诺。在公司内部，职员应实事求是地对工作做出承诺，并努力兑现。

2.1.9 职员有贪污、受贿或作假欺骗公司的行为，无论给公司造成损失与否，公司均可无条件与之解除劳动合同。

2.2 资源使用

2.2.1 职员未经批准，不得将公司资产赠与、转让、出租、出借、抵押给其它单位或者个人。2.2.2 职员对公司的办公设备、交通工具、通讯及网络系统或其它资产，不得违反使用规定，做任何不适当的用途。

2.2.3 公司的一切书面和电子教材、培训资料等，均有知识产权，职员未经授权，不得对外传播。

2.2.4 职员因职务取得的商业和技术信息、发明创造和研究成果等，权益归公司所有。2.2.5 职员对任何公司财产，包括配备给个人使用的办公桌、保险柜、橱柜，乃至储存在公司设备内的电子资料，不具有隐私权。公司有权进行检查和调配。

2.3 保密义务

2.3.1 公司一切未经公开披露的业务信息、财务资料、人事信息、招投标资料、合同文件、客户资料、调研和统计信息、技术文件（含设计方案等）、企划营销方案、管理文件、会议内容等，均属企业秘密，职员有保守该秘密的义务。当不确定某些具体内容是否为企业秘密时，应由公司鉴定其性质。

2.3.2 职员薪酬属于个人隐私，任何职员不得公开或私下询问、议论。掌握此信息的职员，不得以任何方式泄露。

2.3.3 职员接受外部邀请进行演讲、交流或授课，应事先经上司批准，并就可能涉及的有关公司业务的重要内容征求上司意见。

2.3.4 职员应对各种工作密码保密，不对外提供和泄露。严禁盗用他人密码。

3.内外交往

3.1 职员须谨慎处理内外部的各种宴请和交际应酬活动。应谢绝参加的活动包括：（1）施工单位、材料供应商和投标单位的宴请和娱乐活动；（2）设有彩头的牌局或其它具有赌博性质的活动；（3）涉及违法及不良行为的活动。

3.2 公司对外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、简朴务实的原则，不应铺张浪费。公司内部的接待工作，应务实简朴。职员在安排交际活动时须考虑以下重要因素：（1）是否属于工作需要；

（2）费用、频率和时机是否恰当；（3）消费项目是否合法。

3.3 公司对外部单位或个人支付佣金、回扣、酬金，或提供招待、馈赠等，应坚持下列原则：（1）不违反相关法律法规；

（2）符合一般道德标准和商业惯例。

3.4 职员不得以任何名义或形式索取或者收受业务关联单位的利益。职员于对外活动中，遇业务关联单位按规定合法给予的回扣、佣金或其它奖励，一律上缴公司处理，不得据为己有。对于对方馈赠的礼物，只有当价值较小（按公认标准），接受后不会影响正确处理与对方的业务关系，且拒绝对方会被视为失礼的情况下，才可以在公开的场合下接受，并应在事后及时报告上司。

3.5 尊重客户、业务关联单位和同事是基本的职业准则。职员不得在任何场合诋毁任何单位和个人。

4.个人与公司利益的冲突 4.1兼职

4.1.1 职员未经公司安排或批准，不得在外兼任获取报酬的工作。4.1.2 在任何情况下，禁止下列情形的兼职（包括不获取报酬的活动）：（1）在公司内从事外部的兼职工作；

（2）兼职于公司的业务关联单位、客户或者商业竞争对手；（3）所兼任的工作构成对公司的商业竞争；（4）因兼职影响本职工作或有损公司形象；（5）经理级及以上职员兼职。

4.1.3 公司鼓励职员在业余时间参加社会公益活动。但如利用公司资源或可能影响到工作，职员应事先获得公司批准。

4.2 个人投资

4.2.1 职员可以在不与公司利益发生冲突的前提下，从事合法的投资活动，但不得进行下列情形的个人投资活动：（1）参与经营管理的；

（2）对公司的客户、业务关联单位或商业竞争对手进行直接投资的；（3）借职务之便向投资对象提供利益的；（4）假借他人名义从事上述三项投资行为的。

4.2.2 职员不得利用内幕消息，进行公司股票的买卖，亦不得指使、提示他人进行买卖。

4.3 特殊关系的回避

4.3.1 公司坚持举贤避亲的人事原则。职员不得录用或调动亲属到自己所管辖范围内工作。向集团内任何单位推荐自己亲属或好友的，应向人力资源部门提前申明。

4.3.2 已经存在亲属关系的职员，不得在同一城市工作，并应回避有业务关联的岗位。新的亲属关系产生一个月内，须向人力资源部门书面申明。

4.3.3 公司不提倡职员与自己的亲属、好友所在单位建立业务合作关系。有正当理由建立业务关系的，要主动向上司书面申报自己的亲友关系，并应在相关的业务活动中回避。

4.3.4 职员应避免工作之外与业务关联单位的经营往来，不得利用职务影响力在业务关联单位安排亲属、接受劳务、技术服务或获取其它利益。如确实无法避免，应事先向公司申报。

5.投诉和举报

5.1 公司内部的投诉和举报，可以向人力资源部、审计法务部和纪律检查委员会以及主管该事项的高层经理人员提出。受理部门和人员，应认真调查处理投诉和举报，并为投诉人和举报人保密。

6.行为的判断及督导

6.1 职员判断个人行为是否违反本准则的简易标准是该行为能否毫无保留地在公司公开谈论。6.2 职员有责任就难于做自我判断的行为或情形向上司或人力资源部门咨询。接受咨询的部门和人员应给予及时、明确的指导并为当事人保密。

6.3 上司对其下属应尽到教导和管理的责任。如上司未能尽到责任，以致产生不良的后果，将与其下属同时受到处分。上司未尽教导和管理责任的情形包括：（1）默认下属违反本准则的行为；

（2）未能按照公司规定保证下属定期接受本准则的培训；（3）未能采取有效的措施防止及补救管理上的漏洞；（4）未能严格遵守公司的制度进行管理。

7.其他

7.1 本准则的解释权归万科企业股份有限公司人力资源部。

附则

1.权利保障

1.1 职员享有法律规定和公司制度赋予的权利，公司对这些权利予以尊重和保障。

1.2 对于明显违反本手册相关条款规定的指令，职员有权拒绝执行并有越级上报的权利和责任。

2.批准、修改、解释及其它

2.1 本手册经万科集团职委会讨论并经集团办公会议批准实施。

2.2 本手册经万科集团职委会及集团办公会议批准后可以修改。

2.3 本手册解释权归集团人力资源部，如有不明事项，请向所在单位人力资源部门或集团人力资源部咨询。

2.4 本手册有文本版和电子网络版形式，两者具有同等效力。职员可通过个人专用或公司公用电脑查阅公司网页上的相关内容。

2.5 如职员发现本手册中的规定与政府有关规定相悖，请即时通知所在单位人力资源部门或集团人力资源部。

万科历年大事记

2002年年志

1月，公司办公地点搬迁至中国深圳市福田区梅林路63号万科建筑研究中心。2

年内，集团资信能力进一步增强，4月与中国建设银行深圳市分行签订了5亿元人民币综合授信额度的《综合融资额度合同》；12月与中国银行在北京签署了《授信额度补充协议》，中国银行将对公司的授信总额度提高到人民币15亿元。

6月，第14届股东大会在万科建筑研究中心举行。会议审议并通过董事会工作报告、监事会工作报告、分红派息、聘任核数师等议案；选举王石、宁高宁、宋林、郁亮、陈志裕、王印、莫军为董事，孙建

一、李家祥、李志荣、冯佳为独立董事，共同组成本公司第13届董事会。

6月，公司发行可转换公司债券方案根据中国证券监督管理委员会证监发行字［2002］52号文核准实施，共向社会公开发行1500万张可转换公司债券，每张面值100元，发行总额150,000万元。可转债的成功发行有力支持了公司的规模扩张。

11月，公司全资附属子公司深圳市万科房地产有限公司根据董事会授权，竞得佛山市南海区黄岐泌冲岗地块，由此进入珠江三角洲市场。

2001年年志

2月，公司转让深圳万科精品制造有限公司100 %股权。

年内，集团继续增加土地储备。先后签署上海闵行金丰项目、宝山新城项目、浦东曹路项目、深圳四季花城三区项目、北京海淀天秀项目、成都城市花园二期项目、武汉四季花城项目、长春城市花园项目、南京金色家园项目、天津红旗农场项目、深圳大梅沙项目、南昌四季花城项目、天津玻璃厂项目、沈阳大东体育场项目、西江街项目协议书，并籍此进入了南京、武汉、长春、南昌4个城市进行房地产开发。

年内，集团资信能力进一步增强，6月，集团与中国银行总行签订了《10亿元人民币授信额度总协议》；7月，与中国农业银行总行签订了10亿元人民币综合授信额度及8亿元人民币楼宇按揭额度的《银企合作协议》； 9月，与招商银行总行签订6亿元人民币综合授信额度的《银企合作协议》。

3月起，集团人力资源部与国际知名管理咨询机构翰威特公司合作，对公司的薪酬体系进行了全面评估，并根据评估结果对薪酬体系进行了调整。

6月，第13届股东大会在深圳东湖宾馆举行。会议审议并通过董事会工作报告、监事会工作报告、分红派息、聘任核数师等议案；以投票方式更换了朱焕良董事，以累积投票方式选举宋林、徐刚、姚牧民为董事，选举孙建一为独立董事，与留任的王石、宁高宁、黄铁鹰、郁亮、薛波、陈志裕、阎飚、钟义、陈耿共同组成本公司第12届董事会；选举丁福源、蒋伟为监事，与留任的解冻共同组成第4届监事会。

8月，2001年度第1次临时股东大会在深圳东湖宾馆举行，会议审议通过有关发行可转换公司债券的议案。

9月，2001年度第2次临时股东大会在深圳东湖宾馆举行，会议通过如下议案：⑴关于转让深圳市万佳百货股份有限公司股权的议案；⑵万科企业股份有限公司股东大会议事规则。至此，公司历经多年的专业化战略调整已全部完成。

2000年年志

1月，集团顺利完成增资配股工作，配股资金6.25亿元陆续投资于深圳、上海及北京的住宅项目及零售业务。

年内，集团大举增加土地储备。1月，确定天津东丽湖土地储备项目。4月，签署上海春申项目和深圳锦绣花城项目。6月，签署成都万科城市花园项目。10月，签署北京豆各庄项目（青青家园）。12月，签署深圳下沙项目。全年新增土地储备438.8万平方米。

3 集团零售业务加快规模扩张步伐，元月，万佳第四家分店宝安店开业，11月，万佳第五家分店春风店开业。万佳营业面积增加至8.1万平方米。

年内，集团资信能力进一步增强，2月，集团与中国银行总行达成总额20亿元的战略性银企合作协议。

6月，第十二届股东大会在深圳东湖宾馆举行。会议审议并通过董事会工作报告、监事会工作报告、分红派息、聘任核数师及董事任期延期等议案。

集团与专业公司合作，在住宅区铺设宽带网络，提升住宅产品的科技含量和品牌形象。7月，集团发起设立深圳市联动电子商务有限公司，注册资本1000万元人民币，主要经营以建材交易为主的电子商务。

9月，2000年度第一次临时股东大会在深圳东湖宾馆举行，会议以累积投票方式选举宁高宁、郁亮、陈祖望、薛波、陈志裕、阎飚、钟义、陈耿为董事，与留任的王石、孙建

一、徐刚、姚牧民、吴俊华、冯佳、朱焕良、李风、周小雄、黄铁鹰共同组成公司第十一届董事会。

12月2日，董事会发布公告，提出通过向华润集团定向增发4.5亿股B股引入战略控股股东的方案。由于不同的投资者对该方案的理解不同，以及该方案将对公司产生影响的认识存在差异，12月25日，董事会决定放弃上述方案。

8月及12月，中国华润总公司先后受让深圳经济特区发展（集团）公司及添发庆丰（常州）发展有限公司持有的51,155,599股及26,920,150股，成为公司第一大股东。截止2000年底，华润集团及其关联公司持有的万科股份占万科总股本15.08%。

1999年年志

2月，鉴于集团业务架构调整的完成和职业经理队伍的成熟，董事会决议接受董事长王石先生辞去公司总经理职务的辞呈并聘任姚牧民先生为总经理，同时聘任郁亮先生为公司常务副总经理兼财务负责人。

6月25日，第十一届股东大会在深圳富临酒店举行。会议审议并通过董事会工作报告、监事会工作报告、分红派息、聘任核数师等议案，并选举产生了新一届董事会。

7月，为进一步提高万科地产开发水平，丰富万科品牌内涵，增加项目开发科技含量，董事会通过成立万科建筑研究中心。

年内，集团加快房地产住宅业务扩张，积极在主要投资城市进行土地储备。8月，通过沈阳万科花园新城及上海漕宝路73号项目立项报告；12月，通过天津东丽湖立项报告。

9月，位于深圳梅林关外的万科四季花城推出销售，引起市场热烈响应，1期7万平方米至年底全部售罄。根据市场发展趋势，年内集团提出新市镇开发（NEW TOWN DEVELOPING PLAN）计划。

9月10日，99年度临时股东大会在深圳富临酒店举行。会议审议并通过配股预案、章程修改、更换董事等议案。

12月，万科99年度临时股东大会通过的配股方案获中国证监会核准，22日，配股说明书公布。

为支持集团主要二级房地产公司在当地的业务拓展，提高多项目同时操作的经营能力，年内，董事会决议增加深圳、上海、北京公司注册资本至1亿元人民币，增加沈阳公司注册资本至3千万元人民币。

年内，为理顺投资管理关系，集团先后增持大连万联房地产开发有限公司、成都万科兴业有限公司、天津万科兴业（集团）有限公司、深圳海神置业有限公司的股权，使其成为集团全资附属企业。

1998年年志

3月，在国家消委会主办的首届“讲文明、树新风、争创诚信单位”活动中，万佳一分店荣获“全国诚信单位”的称号。

4月，董事会决议减持银都置业有限公司股权及增持深圳海神置业有限公司股权，完成对房地产投资的地域调整。

5月5日下午，万科第十届股东大会假座深圳富临酒店举行。会议审议并通过董事会工作报告、监事会报告、分红派息、章程修改等议案，并选举产生了新一届董事会、监事会成员。

5月，天津万科兴业有限公司与天津市北辰区规划土地管理局签约，受让土地800亩，用于兴建大规模的住宅小区--万科新城，这是集团目前开发的最大住宅小区。

9月，超高层豪宅--万科俊园在深圳推出预售，市场反响热烈。11月，集团正式委托香港美联物业代理万科俊园并在香港举办展销会，标志着万科地产开始利用市场资源拓展新的销售网络。

下半年，集团推出“万客会”，为公司与客户之间的有效沟通起到重要的作用，被媒介誉为引发地产经营革新的举措。

9月，位于深圳晒步路的高层全复式住宅项目万科彩园正式开工，规划建筑面积2.5万平方米，计划在99年底竣工。

10月，北京公司与北辰集团签署住宅开发项目--都市花园(暂命名)土地转让协议，该项目规划建筑面积26.6万平方米。9

11月，董事会决议转让集团属下广告公司--深圳国际企业服务公司，完成业务架构的调整。

12月，上海万科城市花园西区项目（暂命名）举行签字仪式，该项目位于原上海城市花园西侧，规划建筑面积32万平方米，计划建成为国家级住宅示范区。

12月19日，位于深圳市福田区福中路福景大厦的万佳三分店正式开业，营业面积1.5 万平方米，万佳连锁经营迈出新的一步。

98年集团提出“职业经理年”的管理主题和“专业追求，永无止境”的口号，推动公司业务经营、管理的专业化进程。

1997年年志

集团于上半年顺利实施配股计划，共募集资金3.83亿元人民币，用于深圳房地产项目开发及土地储备，配股资金的到位为集团重点投资深圳房地产市场的经营决策提供了有力的资金支持。

5月30日，公司第九届股东例会假座深圳市富临酒店举行。会议审议并通过董事会工作报告、分红派息等6项议案，选举产生公司第八届董事会。

集团继续进行资源整合，10月，协议转让属下两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司，至此，集团基本完成对非核心业务的调整。

下半年，集团重新启动由于市场原因一度缓建的深圳两个高层项目，9月，位于福田中心区的福景花园高层住宅项目推出预售，市场反映理想；10月，功能转换为住宅的俊园（原深圳海神项目）正式复工。5

鉴于万佳百货经营规模及利润回报的稳定增长，以及集团对深圳零售业务市场前景的乐观判断，11月，董事会决议增持万佳百货股份由60%至68%。

12月，集团进一步加大在深圳地区的投资比重，董事会决议开发位于福田中心区、建筑面积18.3万平方米的金景苑住宅项目，以及位于东门晒步路、建筑面积2.5万平方米的高层住宅项目(暂未命名)。

鉴于对深圳房地产市场前景的乐观判断，12月，集团增加天安花园及坂田万科城市花园土地储备项目，占地面积为27万平方米及23万平方米，该等地块分别位于深圳市龙岗区坂田村旧、新布龙公路旁。

作为万科地产品牌的重要构成因素，年内，集团物业管理的行业优势进一步体现。8月4日，深圳万科物业管理公司通过竞标取得目前深圳市最大型住宅小区——桃源村的管理权。沈阳城市花园、大连邮电大厦、鞍山东源大厦、上海万科广场、深圳万景花园、天津万科城市花园先后通过建设部“全国城市物业管理优秀示范住宅小区（大厦）”的评比，迄今为止，集团已有11个项目获此荣誉。此外，上海万科物业管理公司、青岛银都物业管理公司顺利通过ISO9002第三方国际认证。

年内，集团通过行之有效的管理手段提高经济效益和管理水平，在人力资源开发及办公自动化方面成效显著，各类专业知识及管理技能培训成为提高集团整体经营管理水平的重要手段；通过有效的电脑应用推广，年内，集团总部实施电脑化办公管理并开通和全国各分公司的电子邮件等沟通渠道，提高了管理效率。

1996年年志

3月8日，集团召开年会，确立以全面质量管理体系的建立作为1996年集团管理管理工作的重点。

2 5月2日，集团资金结算中心正式开业。资金结算中心的成立对于整合集团资源，提高管理效益起着重要促进作用。

6月18日，公司第八届股东例会假座深圳市富临酒店举行。会议审议并通过董事会工作报告、分红派息等7项议案，选举产生公司第七届董事会。

为整合集团工业资源，重点发展精密礼品制作，上半年公司转让持有之深圳怡宝食品饮料有限公司股权。8月，工业公司进行机构调整，原下属精品制造公司合并为万科精品制造有限公司。

为进一步提高集团生产经营的整体水平，从7月始，由总部企业策划部、人事部牵头，在深圳、北京、上海、等集团跨地域经营的地区展开了“孔雀开屏”行动，结合境外专业经验，进行示范单位装饰引导、规划设计要点等内容的系统培训，并贯彻至实际操作层面，取得良好效果。

8月，位于福田中心区，建筑面积4.75万平方米的深圳城市花园破土动工，表明公司看好深圳市场前景，并加大在深投资比重的经营策略。

10月11日，深圳万科物业管理公司顺利通过ISO9002-94第三方国际认证检验，成为国内首家被国际机构承认符合质量标准的物业管理公司。11月，集团开发的上海万科城市花园、深圳荔景大厦、北海万科城市花园获评“全国城市物业管理优秀示范住宅小区（大厦）”。迄今为止，集团共有5个地产项目获此殊荣。

10月16日，由天津万科兴业（集团）股份有限公司投资经营的天津万科足球队以全胜战绩获96全国足球乙级联赛冠军，重返甲B行列。万科的介入及其专业化经营管理模式的引入为足球队注入了生计和活力。

11月2日，万佳百货华丽园二分店开业，受到市场热烈关注，集团零售业连锁经营架构初步形成。10

12月3日，深圳万科物业管理公司在鹿丹村住宅小区管理的公开招标中以最高的公开招标中以最高成绩一举夺标，标志着公司物业管理的进一步成熟，并开始走向市场化和专业化发展道路。

1995年年志

年内，总部完成职能部分部门管理架构调整，明确经营与管理的分离，形成集团管理模式。

.年初，公司贸易口进行机构调整和资源整合，原深圳万科贸易有限公司、深圳万科协和有限公司、深圳现代企业有限公司合并为万科贸易有限公司。

4月28日，天津万兴房地产公司与日本微笑堂（香港）有限公司签约成立天津万笑饭店有限公司，注册资本1,500万元，双方各占50%的股权。

5月，万科东北经营管理本部成立，统管东北地区房地产项目。

6月6日，万科公司第七届股东例会于深圳富临酒店举行。会议审议并通过分红派息、公司章程修改等9项议案，选举产生了第六届董事会和第二届监事会。

8月，公司被深圳市资信评估公司评[AAA]级企业，公司属下之深圳万科房地产公司、深圳万科贸易公司、深圳万佳百货股份有限公司、深圳国际企业服务公司均获[AAA]资信等级。

9月23日，总面积13万平方米的青岛银都花园竣工，为集团第一个全国竣工的大规模住宅区。

8 9月，万科投资拍摄的影片《兰陵王》在上海首映，并开始国内发行。

10月9日，公司召开第二届特别股东会议，通过了关于修订[职员持股计划]认股权行使价及章程及细则作相应修改的议案。

11月，由集团开发的深圳天景花园、青岛银都花园获评[全国物业管理优秀住宅示范小区]。

8月、10月、12月总部相继举行地产销售、物业管理、质量成本控制培训研讨会，标志着集团人力资源的培训步入系统化和制度化。

1994年年志

三月三十一日，本公司董事会就君安证券有限公司在报刊上公开发表改革倡议一事举行情况说明会。为使投资者充分了解有关消息，经深圳证券交易所批准，本公司股票停牌两天。

四月，北京万科城市花园破土动工。这是继上海万科城市花园之后，万科独资开发的第二个城市居民住宅项目。

五月，本公司原定于14日举行的第六届股东例会，因登记出席的股份数未满足公司章程之要求，延期至24日在红叶娱乐广场举行。大会通过了公司章程修改、分红派息等议案，选举产生了第五届董事会。

七月十七日，于年初完成股份制改组的万佳百货平价广场迁至华强路新址重新开张营业，并推出仓储式平价经营模式。

八月，为适应集团跨地域业务管理的需要，集团总部管理部门进行了调整，调整后的总部架构包括“五部一室”：人事部、财务部、企业策划培训部、经营管理部、证券事务部和总经理办公室。

九月七日，出于调整经营策略的考虑，本公司宣布减持2%上海申华实业股份有限公司股份。

九月，本公司举行了万科成立十周年系列庆典活动。

十月，本公司选举产生了第三届职工委员会。

十二月，本公司选举荣获深圳市颁发的“深圳市第一届优秀企业金鹏奖”，王石董事长荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。

十二月，本公司被深圳市资信评估公司评为“AAA”级企业。

十二月三十日，本公司增持万佳百货股份有限公司之股权至占期总股本的60%，为万佳发展连锁零售业奠定了基础。

1993年年志

1993年1月，本集团向上海市民正式推出中档城市居民住宅---上海万科城市花园，受到市场欢迎，给刚刚启动的上海房地产市场以积极推动作用。该项目占地面积37.6万平方米，建筑面积50.3万平方米，为万科迄今为止投资规模最大的房地产项目。

1993年1月，本集团管理层在上海召开务虚会，对自1988年底公开发行A股以来公司的发展进行了总结和反思，放弃了以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了城市居民住宅为公司的主导业务。

1993年4月，本公司与以渣打（亚洲）有限公司、君安证券有限公司为主组成的承销团签署了公开发售4,500万股B股的承销协议，每股发售价为港币10.53元，本次发行B股共集资45,135万港元。万科B股于5月28日在深圳证券交易所上市。

1993年5月，本集团在深圳市企业评估协会等单位发布的1992年度深圳市评估成果中，被列为深圳市50家综合实力最强的企业集团之一。

1993年7月，本公司总部由深圳市和平路50号迁至深圳市翠竹北水贝二路14栋万科大厦。万科工业公司的生产基地则由万科大厦迁往深圳特区外的百门前工业区。

1993年9月，本集团对贸易及商业系统进行调整。原全资附属深圳万佳连锁商业有限公司经股份制改组成为股份有限公司，成立深圳万佳百货股份有限公司；万科贸易有限公司对驻各地的商务代表处进行合并，并对业务进行调整，确立了专业化经营的发展思路。

1993年10月，本集团正式实施首期职员股份计划，第一阶段（1993到1995年）发行不超过900万单位的1995年到期的期权。

1993年11月10日，本公司及附属深圳万科财务顾问有限公司、深圳国际企业服务有限公司、上海万科房地产有限公司投资3,973万元持有上海申华实业股份有限公司普通股135万股，占期总股本的5%，双方并宣布就参股经营进行合作。

1993年12月，由本集团投资拍摄的影片《找乐》先后在柏林、东京等6个国际电影节上获得7个奖项。

1993年12月，本公司被深圳市资信评估公司评为“AAA”级企业。

1993年12月，本公司更名为“万科企业股份有限公司”，英文名为“CHINA VANKE CO.，LTD.”。

1992年年志

跨地域经营发展迅速，重点开发中国东南沿海地区的房地产和股权投资业务。上海、青岛、天津等地项目发展顺利，为公司的规模化发展奠定了坚定的基础。属下36家联营和附属企业，遍布国内十五个重要城市。

公司员工442人。

1991年年志

确定综合商社之发展模式。

为适应公司业务扩张需要，进行增资扩股，总股本增加至7796万股。

房地产向上海、厦门拓展：收购蛇口龙环、模特中心的股权，进行扩充公司业务的尝试，转让国企的部分股权，达到优化资源组合的目的；影片《过年》获国际大奖，为开拓文化娱乐市场积累经验。

公司员工513人。

1990年年志

决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。2

公司员工285人。

1989年年志

招股顺利完成，第一届股东例会召开，成立了由王石等11人组成的第一届董事会。

走私市场的冲击和计划经济僵化，使公司摄录象器材的销售业务日趋萎缩，但工业服务、房地产发展良好，创造了新的利润来源。

公司员工273人。

1988年年志

再次更名为“深圳现代企业有限公司”。

政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。定名为“深圳万科企业股份有限公司”。

是年分别与美国富兰克林铸币公司等兴办了3家来料加工厂，用工数达2500人。11月，以2000万元的价格投标买地，进入房地产业。

公司员工137人。

1987年年志 1

缩减公司称谓，更名为：“深圳现代科仪中心”。

改整机进口为散件引进，国内组装、销售，业务进展顺利，与日本SONY等公司建立了密切联系。

兴办第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。

公司员工135人。

1986年年志

在专业销售顺利的情况下加强企业管理，引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物。

为摆脱僵化体制，筹措发展资金，决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。

成立第一家中外合资企业“深圳国际企业服务公司”。

公司员工123人。

1985年年志

进口机电产品市场严重萎缩，公司多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货、广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。

公司员工增加至105人。

1984年年志

公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，经理王石。

开发大陆专业视频器材专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。

成立第一家内联企业“现代医学技术交流中心”（现名深圳万科协和有限公司）。

公司员工67人，平均年龄24.5岁。

万科年度特别奖(199

7、199

8、199

9、2000、200

1、2002)

2002年万科金奖名单

深圳市万科房地产有限公司：

唐激扬

杨建军

伍宗玉

上海万科房地产有限公司：

张纪文

袁旭俊

沈阳万科房地产开发有限公司：

杨涛

董迅

成都万科房地产有限公司

刘中

北京万科企业有限公司：

范睿

销售事务组

天津万科房地产有限公司

杨佳

任海军

武汉市万科房地产有限公司

营销策划部

南京万科置业有限公司

刘婷

长春万科房地产开发有限公司

蔡立彬

江西万科益达房地产发展有限公司

许玮青

深圳市万科物业发展有限公司

何亚莉

万科企业股份有限公司总部：

王金升

“海盗计划”行动小组

2001年万科金奖名单

深圳市万科房地产有限公司：

财务管理部

张琦

客户服务中心

唐瑶（女）

金色家园项目经理部

王茂伟

万创公司

王峣

金色家园管理处

綦海生

北京万科企业有限公司：

项目拓展部

池德玉

销售中心星园销售组

林鹏

北京物业品质管理部

王岫华（女）

上海万科房地产有限公司：

春申项目部

吴健勇

项目发展部

胡文魄

华尔兹花园销售部

周海峰

沈阳万科房地产开发有限公司：

新城项目部

姜力纲

销售部

马洪波

新城管理中心

那东程

长春万科房地产开发有限公司：

销售部

王凯

天津万科房地产有限公司：

总经理办公室

潘力行

都市花园办公室

宗文杰

成都万科房地产有限公司：

营销策划部

南京万科置业有限公司

工程部

段军

武汉市万科房地产有限公司

总经理办公室

章建雄

设计部

陆双强

深圳市万科物业管理发展有限公司

北京分公司管理处

涂春安

集团总部：

资金管理中心

规划设计部规划设计中心

集团办公室股证事务小组

人力资源部

张朋

2000年万科金奖名单

深圳市万科房地产有限公司：

成本管理部

四季花城项目经理部总经理 毛建平销售经营部总经理 汪群

万创建筑设计部副经理 黄焱（女）项目开发部项目主管 周珊珊（女）

销售经营部职员 李琼（女）

温馨家园项目经理部总经理助理 吴才煌 四季花城项目经理部

综合管理部经理助理 王利军

北京万科企业有限公司：

成本管理部 星园项目经理部 财务部经理 曾德浩 设计部经理 刘 军

销售部职员 高伟（女）

上海万科房地产有限公司：

优诗美地项目部副经理 苗兴城

华尔兹项目部经理助理 李玉树 春申项目部经理助理 盛明 销售部经理助理 来兴兰（女）

销售部华尔兹销售专案经理 周海峰

优诗美地销售专案经理 陈铮（女）

沈阳万科房屋开发有限公司：

紫金苑项目经理部职员 李天竺

销售部副经理 佟庆忠

销售部营销企划主管 马洪波

客户事务部副经理 张会（女）

鞍山公司办公室主任兼人事部经理 李 冰（女）大连物业公司总经理助理 鲍世有

天津万科兴业（集团）有限公司：

副总经理兼新城项目处项目主任 丁军 天津物业公司总经理 王永平总经理办公室副主任 张彤

销售管理部副总经理兼市场营销部经理 赵彤

销售管理部副总经理兼新城项目处副主任 孙媛（女）审算部职员 孙洁（女）规划发展部职员 袁义保

成都万科房地产有限公司：

副总经理 王永超 设计部经理 宋涛

深圳市万科物业管理有限公司

天景管理处经理 何曙华 城市花园管理处经理 青燕春 工程部经理助理 吴平

深圳市万科物业管理发展有限公司

总办信息中心主管 叶长征

深圳万佳百货股份有限公司：

彩田分店

总经理助理兼电脑部经理 熊杰 物价质检部副经理 胡菀（女）

集团总部：

物业管理总监 陈之平

文化公司总经理 郑凯南（女）

集团按揭小组(集团资金结算中心与深圳地产客户事务部组成)万科周刊主编 王永飚

人力资源部职员 林洁（女）

财务管理部职员 惠松

企划部项目发展经理 王维忠 物业管理部行管经理 钟国伟

1999年万科十佳名单

1、"万科四季花城"项目部

2、万佳百货翠竹店

3、万科建筑技术研究中心

4、深圳市万科物业管理有限公司品质管理部

5、集团财务管理部管理组

6、集团总经理办公室

7、卢冰先生（天津万兴销售总部总经理）

8、朱华越小姐（北京公司销售部经理）

9、陈忠辉先生（沈阳公司项目部副经理）

10、周海峰先生（上海公司销售部职员）

1998年万科十佳名单

1、丁长峰（上海万科房地产有限公司副总经理）

2、万科企业股份有限公司资金结算中心

3、天津万科兴业（集团）有限公司万科花园新城项目

4、吴镝（沈阳万科房屋开发有限公司销售部经理）

5、黄会青（北京万科物业管理有限公司总经理）

6、莫军（深圳海神置业有限公司总经理）

7、深圳市万佳百货股份有限公司二分店

8、深圳市万科房地产有限公司万科城市花园项目

9、深圳市万科物业管理公司桃源村管理处

10、集团人事行政管理部人力资源小组

1997年万科十佳名单

创利大户奖：深圳市万科房地产有限公司

投资效益奖：深圳市万科财务顾问有限公司资产管理部

开拓经营奖：深圳市万佳百货股份有限公司

业务拓展奖：深圳万科精品制造有限公司"九七香港回归"产品项目组

设计创新奖：深圳市万创建筑设计顾问有限公司

持续进取奖：深圳市万科物业管理有限公司

物业管理奖：上海万科物业管理公司万科广场物业管理部

营销创意奖：沈阳万科房屋开发有限公司销售部

营销策划奖：成都银都发展有限公司营销部

管理创新奖：集团人事行政管理部人力资源小组

万科核心价值观

创造健康丰盛的人生

1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制” 4.持续的增长和领跑 创造健康丰盛的人生，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲； 意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意；

意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。

1、客户是我们永远的伙伴

* 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。

* 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。* 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。

* 我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。

* 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。

* 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

2、人才是万科的资本

* 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

* 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

* 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

* 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

* 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。* 学习是一种生活方式。

3、“阳光照亮的体制”

* 万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。* 专业化+规范化+透明度=万科化。

* 规范、诚信、进取是万科的经营之道。

* 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。* 反对任何形式的官僚主义。

4、持续的增长和领跑

* 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。

* 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。

* 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。万科宗旨：建筑无限生活

这个宗旨有几方面的含义：

* 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间。* 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益。* 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台。*万科愿景：成为中国房地产行业领跑者

要实现这个愿景，我们需要做到：

* 不断钻研专业技术，提高国人的居住水平

* 永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务 * 展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表 * 快速稳健发展我们的业务，实现规模效应 * 提高效率，实现业内一流的盈利水准

* 树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业

* 拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇 * 以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象 * 为投资者提供理想的回报

对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。

万科职业经理核心素质

一、工作观念

１、勇于承担工作责任，有进取意识。

２、集团利益至上，具有全局观念。

３、以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。

４、接纳差异，用人所长的领导心胸。

５、善待客户，一切从市场出发。

６、尊重规范，不断改进。

７、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。

８、不回避矛盾，大胆管理。

９、思维严谨，工作计划性强。

１０、客观敏感把握，控制到位。

二、管理技能

１、善于激励，有号召力。

２、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。

３、有效授权，控制得当。

４、培养指导下属，鼓励别人学习。

５、科学决策。

６、压力管理。

７、组织管理。

８、时间和会议管理。

三、专业技能

１、精通本行业的实践的专业技能。

２、知道如何应用。

３、有系统的理解能力。

４、专业创造力。

最酷的男人去登山

登雪山的五大基础：第一要有钱；第二要有闲；第三要喜欢；第四要有好身体；第五要有家里的理解。这五大基础少了一个都让你难以成行。

登山的理由

□杨阳

为什么登山，回答颇难，我回忆不起上山前曾拥有什么抱负，也没有觉得上山是为了证明什么，机会来了，就去登了，一切都显得顺理成章。

现在被人们传诵的中国登山界史诗般的几件大事（诸如首登珠峰、双跨珠峰等），在我的童年里找不到丝毫印记，甚至到１９９７年的上半年，我于登山仍没有任何直观概念。瞻仰雪山，也不过是我若干痴心妄想的计划中最难以实现的之一。

还是１９９７年，有这么一天，暑假就要开始，我的大三生活也随之宣告结束，这意味着整个大学时代课堂煎熬岁月的彻底结束，我手里攥着３小时后开赴上海的火车票，它将把我一直带到东海的舟山岛，去实现我的另一个看上去很美的梦，一个在重庆和云南长大的孩子的梦----到海里游泳，但辅导员的一个问题，让这个梦至今难以实现，不过却成就了我上山的计划。

这个问题是，去不去西藏。上帝，想象一下我当时听到西藏时的反应吧，这个常年萦绕着清烟与佛唱的方外之地，这片汇集了雪山、寺庙、阳光之美，终日云雾缭绕的土地，充满了多么巨大的诱惑！怀着可以免费到西藏游玩的念头，我头脑发胀地给了一个肯定的答案。１９９７年，去西藏还不是一件很容易的事情，获此良机，怎不让我欣喜若狂？

后来知道，这是中国登山协会来学校寻找联络官和翻译，准备为外国来华登山队服务，这绝对不同于我当时知道的任何一种旅游方式，其中的艰难和危险让我体验颇深，却也让我领略了旅游无法触及的真实的西藏。而在我答应"去"的时候，留给我的只剩下两个星期的培训时间。短短的培训之后，我被分配到英国珠峰队担任联络官。就这样，我偶然而且匆忙地上山了。

西藏两个月，在珠峰大本营看了４３天珠穆朗玛，也被珠穆朗玛看了４３天，所得颇丰，诸如高山反应突如其来的痛不欲生，戈壁荒山的寂寥无语，高山滑坡、车祸、高空风、暴风雪、冻伤，甚至亲眼见证了一次雪崩和雪崩下的死亡。想想吧，一个昨天还鲜活的生命，转瞬间被如此的洁白掩盖，这给生者留下的是何等的震撼。

在山上，与很多人的交谈过，珠峰Ｂａｓｅ Ｃａｍｐ汇集了各个国家，各种肤色的登山者，在他们的谈话中并没有多少涉及登山，他们在谈论生活、家庭、各地风土人情、音乐甚至足球，却绝口不提登山以及登山的意义。虽然不谈登山，但却在登山，他们游牧者追逐水草般追逐着雪山，山风似地在山间萦绕，让我感觉到语言的孱弱。

也在那里遇上了王石和他的同伴，他和同伴驱车来到珠峰大本营，我们请他们一起吃饭，喝酒，还一块打牌，不知道他现在还记不记得１９９７年珠峰大本营那几个北京的年青人？那时的王石，是在山里的王石，我不知道在万科里的老板王石如何，但我知道，在山里的每一个人，就是自己本身，实实在在的人。不崇高，也不渺小，但的确实在。

大学毕业，又几经曲折，工作后，非缠着领导在不是机会的机会里挤出一个名额，和马哥、次洛一块去玉珠，并很荣幸成为"一点点"登山队中的一员，和老刘头说过的一样，去登山并没有特别的想法，就是想去，１９９９年的那一次，我也没有别的想法，就是想去。那次登山，全队登顶，我只觉得，既然大家一起来的，就应该在一起，包括登顶。

还是那次，阿里失踪，和马哥一块夜里寻找，给了我夜里雪山上行走的体验，真的很过瘾。大踏着步，在雪地里嘎吱嘎吱走着，感觉就像走在音乐的弦上。在夜里３点我和马哥看到了在一处山凹里黑乎乎躺着的阿里，借着月光，我清晰地看见了马哥眼角的泪光，和马哥一道在雪地里往下拽阿里，就像两个在河滩上拉纤的纤夫，虽说气喘如牛，脚步蹒跚，但绳子另一端的阿里，却让我们感觉到心里的轻松。那一夜，为了寻找阿里，我、马哥、大刘的嘴角都烂了，一直到回北京后才恢复如初。

那个夜晚，我守候着阿里，不时和他谈话，周围是凌晨４点静静憩息着的雪山，月华如水，我感觉到前所未有的宁静，心与身的宁静。其实登山并不值得夸耀，对于登山者而言，它存在于我们生活之中，但是，那些不登山的人们，也拥有并不存在于我们生活中的事情，我们不该因为我们拥有的登山经历而自得，如同别的人们也并不曾因为他们独特的经历而夸赞一样。

之后，还曾一度和８６１１米的Ｋ２非常接近，但在最后关头，申办奥运会让我失去这个机会，１９９７年的幸运，这次终于补偿上了。这就是生活，有得亦有失，如同登山，或者有机会登顶，或者不能，都是平常的，也如同我们的生活，或者经历登山，或者经历下海，我们都不会因此身价倍增，不过还是一个吃五谷杂粮，缺氧时，呼吸困难，海拔高时，反应剧烈的人，但我只希望，在山里我们很真实，山外，我还想做一个真实的人。

好些时候，梦到我在月光下对着的珠穆朗玛看，就感觉到生活如流水般平静，禅宗里说，佛，不可说，亦不能说。或曰，大道自在人心。其实我觉得登山亦是如此，有些事情，本没有如此多的原因和理由，无端的找出来，用之于口舌，实在是堕了大道。

与玉珠峰对话

□山友语录

因为喜欢而不由自主地走上了山。

【漏网之鱼】

不为什么，反正山在那，就走过去呗！

【画廊】

登山的人自认为他们做的事情很高尚，很伟大，所以他们义无反顾地去做，他们的亲朋好友每次为他们担心，而有相当一部分人认为他们是疯子，大脑有问题。

我还是希望登山的人越多越好，我认为登山是一项高尚的运动，它能教人很多东西，但必须在安全的情况下去从事这项带有一定危险性的运动。

【王勇峰】

登过山之后才知道登山不需要理由。

心底有一个声音告诉我：喜欢就去，哪来这许多为什么？

【珍巴】

因为我已经开始登山，因为我无法停下来，因为我已经无法和山分开。

【山疯】

选择登山是选择了一种生活方式。一旦选择了就无法摆脱，就像跳舞者穿上了红舞鞋。

山就在那里，没有什么可以取代它的！

【王石】

记得第一届玉珠峰登山节，我们作为第一批、第一组攀登队员，在到达Ｃ１营地时，不巧赶上暴风雪。刺骨的寒风呼啸着卷起漫天狂舞的雪粒，队员们在教练马哥和次落的带领下扎营。为了迅速绑好绳子，我脱下防寒手套进行操作。暴露于空气中的双手，短短几分钟，就麻木得几乎失去知觉，那时真是痛恨风雪来得不是时候。第二天登顶回到Ｃ１，天气异常晴朗。俯瞰绵延的昆仑山脉和遥远的可可西里无人区，那种"千山鸟飞绝、万径人踪灭"的美景，早已经超出了人类语言所能表达的范畴。所有的艰辛和磨难，在这一刻都显得微不足道。

我在巅峰听：Ｕ２、ＰＩＮＫ ＦＬＯＹＤ、ＳＴＩＮＧ、路易·阿姆斯特朗、萧邦、格士文、德彪西、巴赫等等，爽！

【十一郎】（深圳登山俱乐部召集人）

作为一个业余登山爱好者，去年５月在玉珠峰我亲手把山友王涛从５６００米的雪中挖出来，又把他抬到了５０００米的地方掩埋，看着遇难者的遗体和哭泣的遇难者家属，那种冲击是巨大的。它再次提醒我登山要尊敬自然，珍惜生命。

国家登山队队长王勇峰说："登山探险一定要经过正规的训练，在登山的过程中要始终做好应付意外的准备，要有充足的装备。"我感觉做好准备后再出现问题，就跟您正在人行道上走，后面冲上来一辆汽车撞倒你一样，该你倒霉了。

我的ｐｏｒｔ也没有因我登山而不爱我，她说："登山后的男人更加男人了。"

【大连小子】

国外国内登山比较

我去过法国的ｃｈａｍｏｎｉｘ，阿尔卑斯登山、滑雪区，每隔一定时间（好像２０分钟，记不清了），直升机在山区巡视（政府行为）。

关键问题是：中国有多少登山人口？政府是否有可能专门配备强大的救援力量（为一个活动）？经费从哪里来？有些人保险都不愿办，哪来的各种保障！！

许多工作要做，但目前只能靠自己，玉珠峰交通各方面条件还算可以，若放在其他交通不方便、医疗条件更差的地方，靠谁呀？现在国内登山靠大家共同支持，说些没有意义、也不可能实现的话没什么好处。

【马欣祥】（国家登山队副队长）

有直升飞机巡逻的登山区收费绝对是昂贵的，相信我们很少有人能承担得起。所以我很感谢这次登山节的组织者，本次费用从我个人来说不能算是小数目，但是看看教练／后勤人员所做的工作，以及需要克服的困难，我甚至觉得这不能叫做商业登山，没什么利润空间。

【走走没头脑】

在国外，进山给你发垃圾袋，要求你回来把垃圾背下来。南美的阿空加瓜峰进山前出山后称你的装备重量。检查你的消耗品及垃圾处理情况，然后再决定收你的钱。我们需要继续努力。

要想让中国的登山运动能快速发展，还需要更多的商家介入，现在的问题是很多的商家并不理解登山的真正意义，可登山运动又是一项耗资很大的运动。

【王勇峰】（国家登山队队长）

深圳市登山家俱乐部简介

深圳市登山家俱乐部前身成立于１９９７年，是深圳市第一家登山组织万科山岳协会，由于协会影响不断扩大，遂在２０００年成立面向全社会登山爱好者的深圳市登山家俱乐部。

迄今为止，它共组织、参加雪山攀登活动７次、境外登山２次，其中２１人次成功登顶章子峰（７５４３米）、雪宝顶（５５８８米）、玉珠峰（６１７８米）、启孜峰（６２００米）等山峰；参加中国登协组织的专业登山培训５次，共有２４人获得攀冰、攀岩资格证书；低海拔登山、穿越、纵走、户外攀岩活动近百次，参加活动的山友３０００余人次。

深圳市登山家俱乐部是深圳市目前唯一正式注册的登山组织，与中国登协、西藏登协、青海登协等专业协会保持着密切联系，并广泛结交各地登山爱好者。

面向新经济，关注普通人

随着住宅市场商品化，中国住宅市场开发企业的主体已经发生了本质的变化，由国营为主导地位演变成民营为主体。自98年，中央明确把住宅产业作为"经济增长点"以来，民营企业在住宅市场上所占的比重越来越大。99年为例，无论是销售面积还是开工面积，多种经济成分企业已经成为市场主体，占60%，而国企由原来的80%强下降到40%。可以预计，以多种成分构成的民营企业的市场份额将进一步扩大，而国营的比重继续萎缩。由于全国各地区住宅商品化程度不同，国营和民营各占的比例也有很大差别，比如北京市场，主流市场还是国营集团企业占据主流市场，而个人购房率超过90%的广东和以上海为龙头的长江三角洲地区，各个城市，排前十位的发展商，民营的比列占到70%。

虽然，机制占先的民营发展商已经成为市场的主旋律，但却受限制于企业规模小，资源分散，与其资金密集的行业特点极不相适应。以99年为例，中国大陆房地产开发企业的平均资产规模不足RMB5，000万元，年均开发规模不到RMB1亿元。在沪申两地交易所，近40家房地产上市企业，年营业额平均也仅是RMB5亿元，而上市的家电企业的平均营业收入却达到RMB40亿元，是前者的8倍。同香港的同行相比，差距就更大了。以万科为例，99年的资产规模RMB40亿元，净资产RMB22亿元人民币，资产负载比例约50对50，上市房地产版块排名第一；而香港地产老大--新鸿基，净资产为1，300亿港币，资产规模1，800亿港币，净资产规模是万科的60倍，资产是万科的45倍，负债却仅是百分之二十几。之间的差距不可同日而语。市场占有而言，香港前九家的市场份额为80%，日本积水物产的市场占有率达到29%；而在中国大陆，市场化程度相对较高的上海，占市场前十位发展商的市场占有率规模总合为23%，深圳还不到20%。

由于开发商形不成规模，社会资源分散，造成社会资源低效使用，是开发商整体水平不高的主要原因。单个企业而言，由于开发商不能规模筹集资金，也就无法投入足够的资源用于新产品技术层面的研究；也就不能够积极采用新型材料和新工艺；也就不能积极响应配合"住宅产业化"的规划要求。能否规模筹资规模开发，能否适应住宅产业化的要求，能否在激烈竞争的市场上扩大市场芬额，已经尖锐的提到住宅开发企业的面前！在这样的背景下，产生了"中城房网"企业联盟。

网络技术资源整合一提到"联盟"的字眼，就会联想到行业垄断、市场瓜分，但就中城网来讲，是行业协会性质。传统上，中国房地产协会是房地产开发商的全国性的行业组织，随着市场的急剧变化，中房协传统的管理概念和手段已经不适应发展商的要求，比如：共同建立信息平台，通过互联网进行情报交换信息沟通、集体捆绑采购，共同信用融资等。传统的协会成员是按地区划分，很少跨地区联系，而中城网的成员首先打破地区限制，进行跨地区的联合，促进会员之间的信息交流、共同培训、联合采购、集体融资和联合开发等深层次的合作，达到资源共享、扩大规模的目的。为同中房协的关系，中城网以团体会员的名义加入中房协下属的城市开发委员会。既是行业管理创新也是网络经济时代的产物。

行业情报交换、信息交流，是相比于IT、家电、金融保险行业，中国的住宅产业在信息方面还是"黑箱操作"，很多信息只能通过传统的途径传播，信息交流成本非常高。91-92年，万科投资上海西郊花园，由于缺乏开发别墅的经验，车库的进口位置设计的不合理，车子要倒三次才能开进车库，原因很简单：设计人员没有开小车的经历，设计的车道是自行车的转弯半径。我在各地参观过许多别墅小区，惊讶的发现，万科犯的错误，一再重复，2000年

第4篇：万科案例

企业财务战略的基本要领包含战略思想、战略分析、战略目标、战略重点、战略对策。

一、战略思想。

战略思想是制定和实施财务战略的指导思想，也是企业理财思想的核心部分。万科企业财务战略思想聚焦于投资战略、营运资本战略、筹资战略以及股利政策四个方面。

二、战略分析

战略分析是为了研究财务战略目标的性质与数量，事先对企业理财环境的现状和未来发展变化趋势，所进行的系统预测分析。万科企业能根据投资环境与企业本身情况的分析来奉行量入为出的投资规划，努力保持稳健的经营状况。

三、战略重点

战略重点是指实现财力战略目标过程中，必须予以解决的重大而又薄弱的环节和问题。万科企业前期经营投入过多的资金成本，导致后期存货资金需求一扩大就造成现金短缺的风险，运营速度的缓慢也是不容忽视的问题，这是万科资金运营的瓶颈，必须作为着眼点来重视并解决。

四、战略对策

战略对策是保证战略目标的实现的一整套重要方针，措施的总称，是保证战略实现的手段。企业战略的实现需要财务支持，万科企业融资基本方针便是及时、足额、低成本、低风险地获取融资，提前启动外部融资，维持财务杠杆的相对平衡。

五、战略目标

财务战略目标是在战略分析的基础上，确立企业较长时间的财务活动所规定的奋斗目标。万科企业一直坚持相对固定的现金股利分配，每年向股东现金分红，将企业的成长和盈利回馈给股东。实现企业发展盈利，增加股东权益财富，这是万科的财务战略目标。

第5篇：万科,邀请函

篇1：20141029_西安_万科幸福里_“脱光派对”活动方案 万科幸福里_“脱光派对”活动方案

一、关键词

年轻、时尚、夜店范

二、活动目的：

? 围绕11.11光棍节节点，通过靓男美女、夜店趴的噱头，吸引年轻客群上门；

? 通过夜店、红毯走秀的氛围营造，配合拍立得活动，更适合年轻人发朋友圈，从而扩大项目认知；

? 客户需在外展/巡展/售楼部登记个人信息，方可领取邀请函1张，每人限领2张； ? 被邀请客户需着盛装出席；

? 外场：红毯走秀形式入场、背景板签到、拍立得照片墙展示； ? 内场：dj打碟、专业歌手演唱、美女热舞、花式调酒、肌肉男兔女郎走秀表演、互动游戏、抽奖。

四、活动时间及地点：

时间：11月11日（周二）18:00 地点：万科幸福里营销中心

五、本次活动主要参与客户及人数： ? 80后成交客户、外展/巡展及上门意向客户、项目合作方，预计100-150人左右。

六、活动参与人员：

七、活动前期准备

八、活动安排： 11月10日晚： 布场

11月11日：

17:00 布场完毕，物料、工作人员到位，活动就绪 18:00-19:00 嘉宾入场（凭邀请函领取logo贴、荧光腕带）、签到、冷餐、游园 19:00-19:10 说唱组合开场

19:10-19:30 内场活动正式开始，全程dj打碟、花式调酒、肌肉男/兔女郎服侍 19:30-19:40 热舞（女单）19:40-19:50 男歌手演唱（2首）

19:50-20:10 全程dj打碟、花式调酒、肌肉男/兔女郎服侍 20:10-20:20 热舞（男女）20:20-20:30 女歌手演唱（2首）

17:00-18:00 活动结束，凭邀请函于入口处领取到访礼（1张邀请函限领1份）

九、邀约说辞：邀约说辞： xxx先生/女士您好；我是万科幸福里项目置业顾问xxx,感谢您这么长时间以来对万科幸福里的关注与支持，11月11日（星期二）万科·幸福里为答谢业主长期以来对项目的关注与支持，特地在营销中心举办一场双11脱光派对，本次活动是针对80后年轻业主举办的夜店趴，特别邀请您来参加，届时我们会有精美冷餐、嗨爆全场的节目表演和神秘到访礼相送。您有时间吗，（回答愿意），感谢您能够参加，因为我们邀请函有限，所以请您务必在11月10日前来我们售楼部领取邀请函，活动当晚1张邀请函可以携带一名朋友。活动具体时间为：11月11日下午18:00准时开始，期待你和家人一起参加我们的party。希望您能及时来售楼部领取邀请函并准时参加。再次感谢您，祝您工作愉快！

若回答没时间，则礼貌挂电话：那打扰您了，祝您工作愉快！

十、物料准备（万科方活动跟进人：宋喆，世联方活动跟进人：李康）十

一、现场布置及部分物料示意 现场布置部分物料示意篇2：万科交房策划

上海万科项目

提前看房及交付工作操作指引

一、上海万科工程项目提前看房操作指引

1、组织提前看房活动的目的为体现万科集团客户理念和公司对客户的全心关怀，针对客户在购买房屋后至房屋交付前这一阶段，希望了解项目工程进度及所购房屋的建设状况的愿望，公司采用在项目交付前期，组织客户实地参观项目的形式，让客户了解项目建设情况，同时请客户对房屋质量状况进行预验收，以便进行及时整改。

2、组织提前看房活动的前提

1）项目工程进度满足可开放参观的条件：

a、单体已竣工，室外景观已初步具备规模，从小区大门至各楼栋道路基本整洁，并满足 安全通行的条件；

b、单体内部已进行初保洁，楼道内基本整洁，无影响通行的施工物件； c、室内已进行初保洁，环境基本整洁，无施工物件；

d、全装修房室内已进行初保洁，各类设施及配件已全部到位，无施工物件。1）交付前三个月——召开项目风险预控会议

项目交付前三个月，由客户关系中心大项目客户经理牵头召开项目风险预控专题会议，会议主题为汇总项目可能引起客户投诉的工程质量、规划设计、销售承诺、景观环境、物业管理等问题，并确定项目是否具备提前交付的条件。a）会议议程

主持人：大项目客户经理

与会部门：项目部、售案场、设计部、客户关系中心、物业公司服务中心、技术管理部等 会议主题：汇总可能引发客户投诉的各类问题 落实提前看房的可行性 会议议程： a b）会议成果——形成项目风险问题汇总表，落实解决方案、时间节点及责任人 确定是否具备提前看房的可行性 示范文本：

假日风景五期第一批交付风险预控会议纪 c）注意事项

? 风险预备会议后，各部门需联合对可能引起客户投诉的问题进行现场查看，并将查看出的问题、解决方案在相关会议纪要中明确。? 除去一般质量问题等，还应关注易引发客户投诉的景观问题，例如儿童游乐设施 与住宅的距离，靠近住宅的车位前的绿化等。

2）交付前两个月——落实提前看房各项准备工作

项目交付前两个月，由大项目客户经理牵头召集各部门召开专题会议，落实提前看房各项准备工作内容，并梳理已落实和未落实的风险问题。a）会议议程 主持人：大项目客户经理

与会部门：项目部、售案场、设计部、客户关系中心、物业公司服务中心、技术管理部等 会议主题：

落实提前看房各项准备工作 落实各项风险问题解决进展 会议议程：

a）各部门准备内容

b）会议成果——形成提前看房具体准备工作、时间节点及责任人 示范文本：假日风景五期第一批全装修房提前看房细

备注：提前看房服务标准中的时间节点需根据项目实际情况确定 c）注意事项：

? 提前看房时间尽量与销售开盘、集中签约等重要时间错开，避免影响销售。? 根据项目实际进展，可确定提前交付可行性，若需提前交付，相关准备工作则参照交付准备会议内容

3、组织提前看房活动 a）提前看房流程 b）注意事项

? 项目部标段工程师全程参与提前看房活动，为客户解答相关疑问

? 项目部需安排总包、智能化及铝合金门窗等单位提前看房期间需每天派人值守

? 全装修房提前看房期间，除上述单位以外，橱柜、电器厂家等也应派人值守，随时负 责处理客户相关投诉篇3：万科会议纪要模板 会议决议世联济南分公司·泰安营业部 鲁商国际社区项目组 2015年10月21日

第6篇：万科广场

深圳万科广场目前进入内部装修阶段，招商率达到80%以上，所有主力店均已签约，拟在年底前开业，或为万科全国首个开业的购物中心。

记者粗略统计，未来两年万科即将开业的购物中心将达到18个。其中，广东区域6个，总体量约42万平方米；北京区域4个，总体量约46万平方米；上海区域4个，总体量约29万平方米；成都区域4个，总体量约34万平方米，合计体量约151万平方米。而万科在深圳和北京的首个购物中心项目均计划年底开业，至于谁会更先开业，知情人士透露，两地公司都在争取，毕竟是万科第一个购物中心。

从2010年万科正式进军商业地产，万科商业地产大致可分为五大产品线：主打购物中心的“万科广场”、写字楼“万科大厦”、社区商业“万科红”、高端体验式商业“万科2049”以及万科新推出的商业社区“蜂巢商街”。目前已先后在北京、深圳、上海、佛山等地成立商用物业管理有限公司。有业内人士分析认为，商业地产开发周期较长，在日后的长期持有中需要更多的资金培育沉淀，这或会影响万科的整体资金周转率。

万科总裁郁亮在刚刚结束的年中业绩发布会上再度向记者表示，万科不看好商业地产，未来不会再增加商业地产的比重，商业地产面临供应量过剩和电商的双重冲击。分管商业地产部的万科执行副总裁毛大庆也曾表示，服务住宅，一直是万科给商业地产的划线；而依托万科庞大住宅开发的优势，“商住联动”也将成为万科做商业地产最大的特点。据了解，万科还希望能将地产资源向商业嫁接，把万客会纳入商业体系中，让该部分业主资源成为商业项目源源不断的购买力。

最新价格：开盘价格未定，当前认筹5万可享受开盘98折

特工点评：特发和平里作为老牌国企时隔多年打造的43万建面刚需大盘，是地铁龙华线龙胜站的地铁连体物业。特发集团在刚需产品质量的打造上可圈可点，然而特发和平里项目整体所在的区域环境却不尽人意。除了社区在未来极有可能被双地铁高架包围，享受着便利交通却也有降低了生活舒适度的同时，项目周边的和平路、布龙路等主干道带来的噪音与废气等各种影响目前而言亦较为严重。虽然特发集团花重金设臵了隔音屏、绿化带等尽量降低噪音影响，且将特发和平里项目由此定位为绿色人居，但不可否认的是，和平里所在位臵为龙华新城北端，实际上是龙华新城与老城区的交界地带，周边多为改造之路漫漫的工厂而鲜有生活配套，且众多工厂的长期存在带来的各种健康隐患以及项目的户型与价格问题才是广大刚需购房者真正需要考虑的切身问题。

特发和平里项目概况：

特发和平里位于深圳龙华新区和平西路和布龙路交汇处，占地7.5万㎡，总建面约45万㎡，分为两期开发，共3423户。目前待售的为项目一期，共3栋11座高层塔楼建筑，其中一栋为不限贷不限购商务公寓，一期共1571户。项目预计6月份推售除商务公寓以外的全部10座共约1100户，主要为82—135㎡的平层与复式产品。

和平里引发关注已久 尴尬位臵如何绿色人居？

作为“福田后花园”，龙华片区从不缺乏市场关注的大小新盘。而主打龙华今年最后宜居大盘且为龙华唯一一个地铁连线物业，由老牌国企特发集团打造的特发和平里项目，从产品发布会到亮相今年房博会，都一直备受业内人士以及广大购房者关注。然而，特发和平里项目所处的位臵相比水榭春天所位于的龙华新城、幸福城所位于的龙华传统老城区均有所不同，其所处位臵为龙华新城的北端，实际上更倾向于“龙华新老城区交界处”。该区域长期存在的大片工厂以及环境、空气质量等问题也一直饱受差评。那么，特发集团又如何在该片区域打造全新的绿色人居标准呢？网易房产踩盘特工队，出发和平里。

新老城区和平崛起 工业隐患确实担忧

自去年开始刮起购房热潮的龙华新区，更确切而言主要是针对地铁龙华线从民乐站经深圳北站再到红山站这三个地铁站的沿线一手楼盘。其中，拥有水榭春天、中航天逸1866等大热楼盘齐聚的“红山片区”当之无愧属于片区核心，市场也普遍看好龙华新城区域即将最先成为纯居住片区。而今年同样受到市场关注的幸福城则位于龙华线最后一站的清湖站，地理位臵上而言已经脱离了龙华新区核心区，属于北部的龙华传统老城区。特发和平里项目虽然同样是龙华线地铁物业，但靠近的则是地铁龙胜站，地理位臵上既不像龙华新城那么“南”，又未到龙华老城区那边“北”。随后，记者咨询了业内策划人士得知，龙胜站附近区域已到达龙华新城的北端，再过去的龙华站则已属于龙华传统老城区，所以，特发和平里所在位臵实际上相当于“龙华新城与老城交界处”，目前在售项目极少，刚需项目几乎为零，因此，特发集团旗下的和平里项目作为一个刚需大盘的出现，也确实引起了市场众多刚需客户的关注与等待。

踩盘当天记者发现，新老城区交界区域虽然拥有臵业潜力，但确实既不像红山片区那样属于纯粹居住区，亦没有龙华传统老城区的繁华，反而多了几分“工业区味道”——除了小产权房与农民房，记者走访了特发和平里的项目四至发现，更多的是长年在此区域进行生产的工业区与工厂，如与和平里项目一路之隔的建大轮胎厂，龙屋工业区以及与项目东南面的元渝机械、链条厂等，并且据记者目测，这些工厂的规模个个均来头不小。

走访过程中附近一些居民反映，虽然当前龙华在深圳很火，但是该区域不论和已经发展多年的龙华老区比较，还是和后起之秀红山片区比较，生活配套都已经多年没有改变，绿化也非常少，目前来说周边还是以厂房为主。而且，由于旁边的各个工业园与工厂长年直接排放着各种工业废气，片区的环境卫生也不是特别好，不仅多年来吸收着废气尾气为身体健康提心吊胆，而且很多厂房都已经在此处存在多年，估计不会那么容易就迁走。

记者发现，与特发和平里相隔着布龙路的建大轮胎厂的烟囱确实在排放着白色的工业气体，而且就位于项目南面的元渝机械的厂外卫生环境也令人不敢恭维。因此，记者就周边环境、生活配套以及工厂工业园等问题咨询了和平里现场销售人员，得到的回复是：项目周边目前的规划是全部工业区都将改造成住宅用地，一般就是5年计划，具体改造时间还是要看政府，但改造是肯定的。而生活配套方面销售人员则告诉记者，目前一路之隔的潜龙曼海宁的商业也已经准备入伙，其他的生活配套则确实都需要往前或往后一个地铁站的距离。对于就当前新老城区交界处的环境问题，销售人员则用一贯应对客户的口径打起了太极：买房子总不能只想买现在，在深圳都是要看未来的，当年香蜜湖也是如此。

只能说，身处如此尴尬的区域位臵和环境，特发和平里确实面临着许多工业隐患与漫漫的工业改造路。

双地铁与主干道环抱 是交通便利还是嘈杂“受气”？

记者从项目现场了解到，特发和平里作为“龙华唯一地铁连体物业”，将修建两条连廊从地铁龙胜站直接通往小区商业，为各位业主的出入带来了不少方便。但部分现场看房客户则向记者表示，虽然说交通便利，但也担心随即而来的噪音问题——不仅是地铁龙胜站，按照规划未来的地铁6号线也将从布龙路上走高架经过，如此一来特发和平里项目将被双地铁四面包围，看房者均表示担心小区所受到的噪音与震动影响也将加倍剧增。且不管特发和平里未来是否将被双地铁环抱，记者踩盘当天一下地铁则发现，项目位于和平路与布龙路两条主干道交汇处，大小型货车、泥头车等均在此车来车往，大量的灰尘、尾气也让人需掩鼻走过。相比地铁的噪音和震动而言，两条主干道所带来的噪音与尾气所带来的影响明显更让人担忧。

据悉，主打“45万平方米的绿色人居家园”的特发和平里项目为匹配“绿色出行、低碳生活”的理念，不仅小区绿化率将打造达到36%，同时还将投巨资建设多重隔音降噪系统，并沿布龙路建造50米宽绿化带，为广大刚需购房客提供最舒适的绿色家园。尽管如此，部分现场看房客户仍表示，之所以不选择楼盘聚集的红山片区就是为了图生活安静，但来到现场后确实需要对交通这把“双刃剑”再做考量了。

工改用地受限多多 刚需户型令人失望

目前特发和平里项目现场只开放了清水样板房，现场销售人员表示，此次除了1栋A座约400余套商务公寓以外都将公开发售，主力户型为82—89㎡的刚需户型，囊括了平层与复式产品。销售人员告知记者，虽然项目周边现在多为工业，但实际上特发和平里原先也属于工业用地，2011年获批改造成住宅用地，正是区域工业改造最好的例子。但正因如此，记者发现，作为一个建面高达45万建面的刚需大盘，特发和平里一期的容积率高达4.0，二期容积率则为4.5，虽为大盘大社区，但所带来的生活舒适度也会有所降低。

同时，由于是2011年新批项目，建筑新规的限制使得特发和平里的刚需户型并不给力。作为刚需定位的特发和平里，其80-90平米的刚需户型总共有六种，但其中有5个户型均只能做两房设计，房间开间尺度紧凑，并且户型所能拓展赠送的面积并不多，通过现场清水样板房展示可以看到，将阳台或入户花园位臵改造成房间使用的可能性不大，让现场不少慕名而来的刚需客户抱怨为“鸡肋面积”。而88㎡的D户型虽可做三房，但只有一个洗手间且开间尺度非常小，整体感觉亦差强人意。交界区域有利有弊 期待区域楼盘双双崛起

特发和平里所在区域当前确实因为属于新老城区交界地带而存在着如无配套、多工厂等问题，甚至未来地铁六号线的规划也让众多看房者感觉此处“十面埋伏”。但当前龙华片区正受深圳刚需购房者热捧，无论是新老城区的发展都明显加速。由于与福田中心区距离较近且交通愈加方便，记者也相信，在龙华片区未来整体将得到综合性发展的前提下，大型品牌开发商所开发的项目将拥有更多的臵业与投资潜力，也期待老牌国企开发的特发和平里项目将与当前属于市场空白点的交界区域一同发展与崛起。

大浪街道学位成硬伤 刚需者务必按需购房

此前诸多看房客户反映特发和平里属于教育资源相对落后的龙华大浪街道，踩盘当天记者就此向现场销售人员求证。而现场销售也坦诚告知记者，项目确实属于大浪街道，目前可划分的学校则仅有大浪小学以及大浪二小两所小学，教学质量也确实一般。而在项目区域沙盘上可看到项目南面不远将有一所公立学校，销售人员则表示该学校实际应该不属于大浪街道，但不排除以后有调整的可能。记者建议，龙华新区毕竟刚刚起步，作为刚需购房者，如是为了子女学位而臵业的，则需要多个区域进行对比，了解清楚再做选择。

刚需定位价格未定 “刚需”何苦为难刚需

作为老牌国企打造的刚需大盘项目，现场销售人员表示，特发和平里开盘价格将参考龙华新区整体刚需楼盘的成交价格，但绝对不会让片区广大刚需客户失望。尽管如此，作为当前深圳最火的刚需臵业区域，记者亦担忧项目价格究竟能否真正“刚需”？销售人员表示说初步估计均价区间在2万/㎡——2万5/㎡，复式单位由于户型好套数少则价格会高些。而由于特发和平里在主力刚需户型上并非值得刚需客户“非你不买”，因此记者建议，如是从户型与性价比综合考虑的刚需客户，则可对龙华新区众多刚需项目多做了解，以“付出多少获得多少”来作为刚需臵业的最佳衡量标准。

地址：福田保税区槟榔道一号吉虹大厦研发大楼B栋4层，联系电话 ：0755-33223255。

联系人：小王 *** 公交站：绒花路口

进入保税区3号门往右直走到德保物流，再往左拐直走到尽头吉虹研发大楼

第7篇：万科地产

2008年12月30日 01:00 21世纪经济报道

王石作为一名企业家，把自己整得像明星似的。

王石和万科在因此受益的同时，一个不留神，也会被群起而攻之，遭受到滚滚骂名。从万科霸业到个人登顶，从地产拐点论到赈灾赞助事件，王石似乎走得毫不畏惧，但也并不轻松。

说白了，这位带头大哥很倔。这正如他选择登顶，像海明威笔下的黑豹一样，孤独地表达他的征服欲。

全球经济仍是严冬，这不仅是重塑金融体系的时候，也是重塑房地产市场体系的时候。真正的改革者应该对身外的是非和背负的骂名不屑一顾，孤独的前行。

万科的两顶“红帽子”

“路轨旁抛扔着死猪，绿头苍蝇嗡嗡起舞；空气中弥漫着牲畜粪便和腐尸的混合臭气。”这是1978年的4月，王石第一次来深圳。后来他在《道路与梦想》一书中，写下了上述在笋岗北站消毒库工程现场的真实观感。王石当时的职务是广州铁路局工程五段给排水技术员，当时的他一门心思盼望深圳的工程做完后可以“逃”回广州。

5年后，已经通过招聘进入广东省外经委，并做了3年招商引资工作的王石决定杀到深圳。在深圳当时最有影响力的公司——深圳市特区经济发展公司(下称特发)谋求发展。

王石和特发公司掌舵人孙凯峰对话的结果是，他作为广东省外经委派出人员，同特发合作做生意，特发提供营业许可、银行账号，但不提供资金(广东省外经委也不提供资金)，赢利部分省外经委和特发五五分成。

就这样，在拥有进出口批文特权和资金空手道功夫的双重魔力下，王石从倒卖玉米开始，转战仪器设备等所有能赚钱的行业，直到造就了后来的万科。

王石语录：“没有红帽子，发展就没那么快；没有红帽子，发展大了更麻烦。这是我的两点结论。”

《21世纪》：说到国企改革，不能不谈到红帽子，上世纪八九十年代的深圳企业，几乎都有一顶红帽子，万科也不例外，你当时的考虑是什么？

王石：改革开放之初，对民营经济，对市场经济是逐步依次展开的，先建立经济特区，杀出一条血路，再扩展到沿海城市，进而铺展到全国。

当时的民营经济发展十分艰难，大多数企业是挂靠在国有或集体企业下面的，这就相当于有了一道红色的保护伞：虽然目前企业经营方式是市场经济的，但从理论上来讲还是国营为主，这就是红帽子的由来。

万科创业时隶属特发公司这家深圳当时最大的国营企业，特发和传统的计划经济不同，也是计划外的，但它的执照是国有。即使当时政府投的资金很少，可能就几万元，就像现在的种子基金、风险基金一样，但是是非常关键和有价值的。我相信，包括万科在内，深圳当年有一批公司都是这样挂靠的。(后来特发因摊子铺的太大、经营不善等原因出现了问题，直至2005年才最终完成债转股，由国有独资转为产权多元化)

《21世纪》：但万科当时毕竟还算是特发的子公司，你本人也是特发贸易部贸易一科的业务员。万科的前身可以追溯到1984年成立的深圳现代科教仪器展销中心，1987年更名为深圳现代科仪中心，1988年更名为深圳现代企业有限公司，也就是说在1986年9月《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》出台前后，甚至之后的一段时间里，万科的产权还是比较含糊的，为此，后来的“脱帽”也大费了一番周折。

王石：在看到了政府的《暂行规定》影印件之后，我和公司决策层很快统一了思想，要把公司所有权和经营权分离，进行股改。当时的股改确实有难度：1986年文件就出台了，但是万科到了1988年才完成股份制改造，还是国内第一批股份制公司。其中的困难在于产权界定。当时政府并没有投钱给万科，都是创始人投的，因为是国营牌子，产权就含糊。产权含糊时你是当家人，现在改制了，国家和个人的比例分配就很难平衡，你拿多了国家不干，拿少了自己不愿意。戴上红帽子之后要摘掉就不容易了。股份制改造之初，很多企业都是这样的含糊产权关系。

但是无论如何总要界定出万科是谁的。当时我并不在乎我能占多少，我的目的不是为了控制它，而是希望产权明晰了，能按市场经济方式来运作。后来，主管体制改革的副市长朱悦宁约我谈话，他说国家六你(指职工股)四怎么样？我最初有过五五分的打算，但再争执于事无补，就转变了过来。虽然后来还有波折，但产权比例问题就这样谈定了。

(王石这里所说的“后来还有波折”，是指和朱悦宁副市长谈妥的事情，第二天遭到了特发公司领导层的强烈反对，要求市政府办公厅撤回批准现代企业股份制改造文件，理由是政府越权干涉企业管理。万科接下来只能走迂回路线，先是做市委、市政府秘书班子工作，制造股改舆论先机，接着争取到了时任深圳市委书记李灏的支持，时任深圳市委副书记秦文俊也跑来与特发领导层沟通。1988年11月21日，深圳市政府批准股份制改造方案，人行深圳分行批准发行万科股票，公司定名为深圳万科企业股份有限公司，特发公司则从上级主管公司变为持股30%的第一大股东。)

《21世纪》：可问题最终解决还是到了2000年，特发把股权卖给华润之后？

王石：我觉得那是另外一个问题，最重要的是1988年的股份改造，你是你，我是我。国家占60%，职工占40%。最后特发把股权卖掉，是因为自身经营不善，贷款无法偿还，就拿持有的万科股份做有效资产质押。如果特发不卖你也没办法，它那时候情况不好，它如果经营好也不会卖；但反过来说，如果它能一直经营得很好，也一定是采用了市场化方式。

《21世纪》：但至少从1988年到1993年万科B股上市，甚至上市之后一段时期，特发作为第一大股东，对公司还是有着非常强的影响力？

王石：事后来看是这样，但股权问题已不是主要问题，关键是万科涉及的股权结构是一种内部人治理，它本身的设计是多次控股、扩股，第一大股东(那怕是现在的华润)真要再增资、再控股万科也不是做不到。但是万科的品牌、团队比较强势，比较严谨，经营绩效也好。作为上市公司，它不是大股东说了算，它更多的是靠优秀的管理层，这样的设计参照了香港大公司的架构。

一个企业成功之后，很关键是是要建立现代企业制度以及培养现代经营团队，这个是比控股更重要的。实际上大的上市公司到最后谁也没法控制它，比如说汇丰银行，谁是大股东？最大股东持股只有2%。当然这种设计会让第一大股东有点难受，我们在改革中不能强悍地去维护一些不符合市场规律的东西，我们和华润合作得很愉快，华润持股不是2%，是15%，是有发言权的。

《21世纪》：之所以提出红帽子这个问题，是因为我们特别关注两类国企个案。一个是在香港的央企，它跟内地的国企有太多的不同；另外一个是学术界提出的南派国企概念。北方的传统国企到了1998年才开始真正改革，而这一批市场化的南派国企，它不是从某一个点上突然进行改革，实际上一直在变化，包括深圳的特发、赛格这一系列的大型国企。但是这些市场化发展起来的国企，在2001年中国加入WTO、市场化进一步成熟之后反倒凋落了。在这个过程中，万科既跟南派国企有衣钵关系，后来又跟香港的央企华润集团有关系，你个人前后打交道时应该对国企改革有一些自己的领悟。

王石：中国是处于从计划经济到市场经济的过渡中，纵然是深圳特区，你会发现它真正的主旋律，都是百分之百戴着红帽子的公司，像招行、中兴、华侨城，各个行业都是这样的。真正发展起来的还是这种戴红帽子的公司，这就是中国改革的特点。像平安保险、招商银行(12.16,-0.11,-0.90%,吧)这样的金融企业，民营根本不可能，你刚开始一定要戴着红帽子。北方也一样，像海尔、联想，只要有响当当字号的都是这样。

第二种情况，在体制改革创新方面，你要承担一定的风险。创新方面联想很成功，TCL也很成功，市场变化到现在，加之企业到一定规模后，不大适应市场，被迫转型。无论是南是北，你会发现这批品牌，尤其在深圳企业群，后来发展可能不好了，但其市场形态，已经跟所有制没有关系了。

《21世纪》：其实万科和平安有点相似，但是和华侨城、中兴通讯还是有一些非常根本性的区别。

王石：万科和平安还是不大一样，平安、招行、中集属于招商系，招商局从李鸿章的洋务运动到建立蛇口实验区，都是国家级试验区。招商银行、平安保险，这都是特许经营，没有那样的背景(指红帽子)，连执照都拿不到。

万科首先是国营牌照，深圳成规模的企业，当初有这块牌子和没有这块牌子的差异是很明显的，我们首先要承认其中的差异性。同样，虽然后来我们的产权是弄清楚了，但是红帽子还是很重要的。1998年特发同意把它的股权卖掉，同时让我们来选择买家，结果我们选的不是私企、不是外企，而是香港的一家央企。为什么？我们还是看重这个背景，当时是我们主动向华润伸橄榄枝的，我们只是换了一家国企大股东而已。

《21世纪》：你这句话似乎在想把万科往蛇口系上靠，蛇口系企业的特点很符合万科：头戴红帽子，同时也是市场化运作的。

王石：它的意思不一样。招商局是交通部管，在交通方面享有特权；招商局是中国官方引进外资(港资算外资)对外开放的前沿，从李鸿章开始一直到现在都是这样。华侨城是侨办，他们对外联络的是华侨和华侨子弟，投资华侨城的中国旅行社在香港也是有实力的特许经营机构，他们是另外一条系统。为什么侨办成功，招商局成功了？因为它有国资背景。

反过来，同样是有红帽子，但是像万科、金地地产的情况就是不一样的，它们是没有任何背景，也没有任何特权的。但即使是不一样的红帽子，也非常重要。我们为什么选华润，华润的背景和招商局、华侨城差不多，因为华润是外经贸部的。我们挂靠在那儿，虽然没有享受他们的特权，但是有没有红帽子还是不一样的：第一、没有红帽子你的发展就没那么快；第二、没有红帽子你发展大了之后就更麻烦。这是我的两个结论。

王石再澄清君万之争

对于发生在1994年的君万(君安证券和万科)之争，王石称万科是资本市场的宠儿，但不是资本市场的玩家。

《21世纪》：万科作为上市公司对应了中国资本市场的发展历程。中国资本市场发展的这十八年，你个人觉得有哪几个阶段？万科在这几个阶段里有没有主动的角色认知？

王石：我倒没有去想中国资本市场发展可以分几个阶段，因为万科是股份化改造之后第一批上市的公司，我们对早期资本市场有认识，然后也看到了股市后来的起起落落，再到股权分置改革——原来不能流通的法人股可以流通了，直到现在。

这个过程中我觉得万科是比较幸运的：该筹的钱都筹集到了。改革开放后出现了很多不好的风气，大家比较浮躁。但是万科从1988年股份化改造到1990年上市到现在，一直算是资本市场的宠儿。《21世纪》：我们感觉1998年以前万科还没有告别多元化，包括1994年的君万之争等一系列事件，都在表明万科那时候心还没定，万科是否曾想在当时粗放的资本主义市场里扮演一个玩家的角色？

王石：玩家哪能规范化呢？万科从里没想过要做玩家。从规范化的角度来讲，1993年发B股时我们是多元化，发了B股之后，再怎么样往下走，我们描述得非常清楚，那就是专业化。万科管理层对此有自己的认识，有自己形成的书面结论。

君安证券是万科B(5.940,0.15,2.59%,吧)股的主承销商，对我们很了解，对万科管理层的自我判断，也是认可的。但君安1994年却建议万科应该怎么走，把万科管理层已经确认的方针，说成是君安建议我们要这样做的，这本身是很滑稽的。一年前的主承销商，一年之后它就建议万科改组，这个本身从职业道德上是不可取的。

只不过君安没有成功，它做了狙击手，而万科是反狙击。你现在说万科是个玩家，万科没有，不是万科现在好了，就对过去的事不承认了。

(据《道路与梦想》记载，1994年3月30日15时，君安证券总经理张国庆主导发表了《告万科全体股东书》。这份近万字的改革倡议书，对万科经营管理中的问题提出质疑，并认为万科应全力发展和充实房地产业务，同时提出重组万科董事会。随后数日，双方展开了对万科当时的4家股东(深圳新一代企业、海南证券公司、香港俊山投资、创益投资，合占万科总股份的10.73%)与君安结盟和拆散结盟的争夺。王石认为君安的动机非常明显：通过告股东万言书，争取万科股东的支持，达到改组万科董事会，从而操纵股票走势的目的。君安因承销万科B股有1000万股仍压在手，按当时市场价亏损3000万元。王石先争取到股票连续4天停盘，后拆散了结盟。“3·30事件”在证监会市场监管部主任张资平的调停下告结。从万科日后的发展轨迹看，王石和万科显然一分为二地对待了这份来自资本市场的改革倡议书，并令万科步入新的发展历程)

《21世纪》：当时确实存在一个乱象，企业的高层、企业的管理不规范。

王石：没有，从来没有，你说万科不规范，哪里不规范？你说万科是玩家，万科从来不是玩家，万科就是从多元化到专业化的一个过程，这是应该承认的。君安把万科管理层对自身的认识，反说成给是你的建议，这个是很不地道的。但是最后我们没有吭声，没有吭声有两个原因，一是君安发展非常快，在资本市场上起的作用非常大，我们不敢得罪，之后这事就不了了之，我们也不再说什么；第二是君安后来操纵股票，玩收购概念，出事后被并到国泰证券了，我们更不好说什么。但现在要私下里说万科当时是玩家，我坚决不认同。

《21世纪》：其实，当时和现在大家对规范化的认识是不同的，万科的规范化也是一个逐步的过程。是否可以说万科是从1993年发行B股时才开始逐步规范的？

王石：不是1993年，我们从1988年就开始了。应该说1988年之前你也不知道什么是规范，改革开放就是闯，就是来赚钱，你做的一切都是不规范的。当然我们从来不行贿，那是非常明确的。

到了1988年股份化改造时，香港新鸿基证券派代表邱小菲女士来万科作指导，建议按香港的上市公司标准做。我们先是在财报上和在公司制度上照抄了香港的上市公司标准——要筹集资金，必须这样做。但资金筹到了，是到此为止，还是真的按照香港的规则做？那时候在万科内部就引发了大讨论。

当时我说我们对未来要做出判断，中国未来进行市场经济改革是要规范的还是不规范的？市场将来规范了，我们现在不规范，就会养成坏毛病，再改就难了，甚至可能死掉。我们现在规范了如果不死掉，将来肯定会很好。这是1988年我进行股份化改造时的全部意见。

虽然当时大部分人不同意，因为我是创始人，说话有绝对的权威，我说就这样定了。万科是否规范化管理，1988年是一个分水岭，至于说选择行业上的专业化是从1993年才确定的。1993年之前，政策一年一个变化，万科每年都有新的业务，每年都赚点钱，但只能跟着政策走，后来发现操作非常困难，所以到1993年决定把主业确定为房地产，之后就一直做到现在。

《21世纪》：深圳对香港的资本市场有一个学习借鉴的过程。但是像万科这样的起初就按香港的标准来规范自己、完善治理结构的企业并不多，深圳大多数企业还是跟着中国资本市场的节奏翻江倒海，到现在为止，公司治理结构真正很完善的企业也不多，或者说规范起来还要若干年。

王石：也不能这样说，中国资本市场也是不断改善，尤其到了2000年之后规范了很多，我们也是在这个资本市场上长大的。

当然资本市场还有另外一个问题，这个问题不涉及规不规范问题，而是资源倾斜的问题，资本市场本身资源配置不合理：既然我们承认民营企业非常有活力，就应该更多地去培养、去鼓励，在资本市场的占比就应该更高。但是你看现在的资本市场，大型国营企业优先排队上市，而且一上市就大得不得了。当然在一个健康的市场上大型企业非常重要，但是如果效益不是很好的大型国营企业也让它上市的话，不一定就合适。

《21世纪》：今年房地产行业形势非常被动，不过在融资这么困难的环境下，管理层居然还能批准万科再融资，是对万科规范化的回报？还是万科高端博弈的结果？

王石：这当然是规范化的回报。去年股市最好的时候我们融了100亿，今年股市不好，企业发展需要钱的时候，我们又非常成功的发了企业债，这些都是对规范的公司，持续影响好的公司的一个报酬。

住房保障破题：谁来出钱

王石的父亲是军人，母亲是锡伯族人(历史上是游牧民族)。因此王石说他的身上也延续了这种野性的精神和对生命行走的强烈渴求。而这直接贯穿着王石后来的登上珠峰之举。站在整个人生的视野上，管理企业与极限登山不无关系：同样需要坚韧不拔的意志和坚持不懈的精神。

然而，王石绝对不是一个简单的登山极限运动者，也同样不是一个简单的地产商人。从万科的两顶“红帽子”到君万之争，从率先降价到对话朱镕基，王石更多地熟练了对政经的博弈，对行业走势、宏调走势的游刃有余的把握，甚至是对社会舆论娴熟的驾驭之术。

王石是狡猾的。数十年的摸爬滚打，恩怨交织，早已让他参成了野狐禅，锻就了地产江湖上的一把老妖刀。

王石语录：“在解决城市低收入人群住房问题上，谁来出钱要明确，不明确拿什么盖？”

《21世纪》：君万之争之后，万科也在逐步做大，对政策的把握也逐步娴熟。以1998年为分界线，1998年之后是住宅市场化的过程，但之前万科已经完成了住宅公司的市场定位。朱镕基总理当时来深圳调研，你也面陈了看法，并成为朱镕基的房地产顾问。你当时对中国住宅住房政策的判断到底是怎么样的？

王石：应该是这样的，万科1993年就已经确定做房地产，到1997年、1998年就非常明确做住宅了。万科从多元化到专业化发展房地产，实际上是在做减法，那是很痛苦的。我们怎么都没想到，1998年我们会成为中国地产上市公司中最大的，换句话说我们没有把它当成目标，更没想到的是中国的住宅市场来的这么快。要知道，1993年到1997年是房地产业很困难的五年。没想到亚洲金融风暴之后人民币贬值压力很大，出口受到重大影响，这就要刺激内需，当时经济学家说钢铁不行了，汽车也不行了，唯一能刺激消费的就是房地产。中央开始推动房地产市场，这是没有想到的。我当时绝对没有想到之后发展会那么乐观，尽管我对房地产长远看好。

《21世纪》：根据你后来的侧面了解，你当时的建议对朱镕基总理有多大触动？

王石：当时除了我跟总理谈的观点，北京的经济学家也有几派观点，但是朱总理说把房地产作为经济增长点，经济学家也大都遵循经济增长点的提法，而我从实际情况出发跟总理说房地产业不可能成为经济增长点：当时的房地产业问题很多，比如产业整体规模小、投资有限制、金融信贷歧视、没有领军的规模企业等，我只不过是在总理面前说了实话，反而总理印象很深刻。

让我当顾问不是因为我顺着总理的说法，而恰好是我唱反调。说到触动，可能有一些，但影响政策多大就很难说，深圳那次座谈会之后我再也没见过他。

再后来确实有应邀去北京，原因是朱镕基在国务院办公会议上谈到中国房改、中国住宅市场健康发展时两次提到了我，告诉参会部门到深圳找一个叫王石的人。后来发改委、国务院住房改革办、建设部、国务院经济发展中心四个部门都来找我，这些部门轮番邀请我或者派人到深圳约我谈，活跃了两个月，后来就没介入了。

(1997年11月，朱镕基总理来深圳调研，深圳市领导圈定王石讲万科的科学管理和规范化建设，王石却以万科为例，大谈分税制对企业的影响。分税制是朱镕基自1993年起就力推的一项改革。随后，就房地产能否成为刺激内需的支柱产业，王石陈述了4点顾虑，反而刺激了朱镕基的改革雄心。是次座谈会上，朱镕基公开声称要聘请王石为房地产顾问。)

《21世纪》：回头来看中国的住房政策变化过程：改革早期，仍是福利房时代，还没有把房地产作为中国改革或社会转型的重要一环；后来南方开始了土地有偿转让，渐渐形成由市场来提供住房的机制，直到1998年国家确定了商品房改革的大方向，这个过程是渐进的。但到了2004年、2005年，大家又开始认为完全由市场提供住房是有问题的，政府也应承担相应的责任。这个否定之否定的过程，我们走了十几年的时间。

王石：我觉得我看的比较清楚，因为在1998年进行住房制度改革的时候，实际上原来中央并没有设立专门的住房部主管建造福利房，原来的建设部的职能是为建设公司系统建立规范、建立国家标准，真正负责福利房的是各个“条条块块”：“条条”就是各个部委自己来解决；“块块”是在地方由地方政府解决。中央财政并没有专门的支出用于建房，但确实是国家包起来。

到了1998年住房商品化，国家不再包了，但依然忽略了一个问题，就是会有一部分人不可能住得起商品房，必须有微利房、廉租屋，这还要靠国家来支持。但当时住房保障还没提到议程，谁来负责没有明确。

这个问题在2005年前后变得突出了。1998年商品化之后城市迅速扩容，迅速扩容无非是两种，一是存量的扩容，一是外围的扩容，存量的扩容就是把原来建得很差的房子拆了。拆了别人的房子需要给予补偿，补偿靠什么呢？靠发展商买地当中的地价来承担，拆迁补偿非常大，无论是实物补偿还是现金补偿都非常大。

到了2004年、2005年，该拆的都拆了，代价太大的也拆不动了，这时候还有新的需要廉租屋的人，矛盾就出来了。当然大家还没有意识到问题的关键所在，就大骂发展商太黑心了，其实这不是由发展商来解决的。差不多到了2006年，最明显的是到2007年，就已经明确了这是政府的行为，应该由政府来解决。

《21世纪》：这几年的讨论大家还是没有弄清楚很多事情：比如需要政府来提供基本居住条件的人可以分好几类：一类是公务员和公营事业体系，包括事业单位、国企的员工；第二类是你以前说过的刚入职的年轻人，至少40岁之前购买市场化住房的条件是不具备的；第三类是低保和低保边缘的群体。这三类人可能都需要政府提供保障性住房。但到现在为止政府保障住房体系还没有把这三个群体理清。我们来看深圳，政府确保公务员和公营事业体系是第一类的；第二类的是户籍低保人群，根本不考虑非户籍的。对于第三类，政府还没有想到刚入职的年轻人这个群体，这个群体现在由农民房、城中村为他们提供保障。

深圳可能是个典型，全国大概都是这样一个排序，大家在批评政府或发展商的时候都没有把这三个群体理清。

王石：你说的这个实际上是两个问题，第一是谁出钱的问题，上一次财政收入分配体制改革的时候，因为当时还没有房改，就不存在明确房改之后低收入人群的住房由谁来解决的问题。房改之后这个问题就显得重要了，中央和地方的责任需要分清楚。尤其是地方财政收入比较少的。

第二、刚才你说到的微利房、福利房，只有户籍人口才有，这就牵扯到城乡二元结构问题。现在城市有两种人：一种是有城市户口的；一种是没有城市户口的农民工，这就带来更深层次的问题。农民工住房问题比城市原住民要更严重一些。现在中央在这个问题越来越重视。

谁是农村土地流转获利者？

十七届三中全会通过的农村土地流转交易新政策，会更加刺激从城乡接合部起家的万科原有的基础，及其已经开展的住宅产业化运动。

《21世纪》：我们切入土地这个问题，联系到十七届三中全会提到土地制度改革的问题，实际上中国房地产市场的发展跟土地制度改革是息息相关的：如果没有最初深圳所谓的土地拍卖、使用权和产权分离根本不可能有后来房地产市场的发展。土地制度改革从城市到农村这样一个过程，会对中国的房地产业有怎样的影响？

王石：从城市房地产市场来看，对市场的直接影响有限，有人担心土地的价格会因此大幅下降，将来会影响房价，这个担心多余，这是我的第一个观点。

为什么这么说？咱们来看看它要解决什么问题。从农业本身来讲，我觉得是解决两个问题：第一个是解决责任承包制的问题，让农民坚定信心，过去土地承包是五年，十年，最多十五年，新政策出来后农民可以安心的长期承包；第二个解决的是流转问题，因为分田到户，中国人多地少，每个人分到很少，效率是很低的，你如果只是承包了但没有流转的合法性，将来不可能有利于大的整改，我觉得这个问题本身是土地的有效利用，应该让农民更有恒心，土地流转了才能有效率，才形成规模农业。

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对城市来讲，可以用于建设的土地可能会增加。但是这也是跟着城市扩张节奏来进行的，短期之内不会出现大规模的转换，这是一个长期的、遵循它自己发展秩序的事情。对于房地产商来说，也不会影响它的经营。还是通过拍卖来拿地，只不过付钱的对象有变化：从长期来看，如果宅基地可以进行流转，最大的影响还是农民可以得到土地收益的大头，和以前不一样。至于说农民卖地和进城的关系，那个不是问题，本来城市化过程就不是靠卖地实现的，而是因为城市有这个能力吸引农民进城。

《21世纪》：以前很粗暴的就把土地给城市化了，尤其是城乡结合之后，直接征过来就变成了城市住宅或商业楼宇了，但现在再去跟农民谈判，购他的地的话，这个成本相对是不是太高了？

王石：不会，从整个市场的交易来讲不会的，但是有个别人我就是不卖，你出多少价钱我都不卖，那也是有的。从市场规律来分析这毕竟是少数的，就是从概率上讲不会的。

《21世纪》：为什么我会想这个问题，因为有人说万科是专门做城乡结合部的住宅供应商，我觉得这个新的方向影响最大的是城乡接合部的土地价格。

王石：现在在程序上土地交易还是要政府来主导，拍卖挂牌，我们还是走这个程序。万科不是做土地生意的，是做住宅的，我们会关注这个问题，但是这问题不会影响我们的经营。再一个，万科是靠城乡接合部开发起来的，但现在也不完全只局限于城乡接合部，万科绝对不仅仅是一个郊区开发商。

“政策帮助市场软着陆”

王石说他现在最关注的就是资金的流动性、安全性，不会考虑去并购同行，不出政策不会考虑，出政策春节之前也不会去考虑。

《21世纪》：除了土地之外，还有一个就是金融。第一这轮金融危机会不会导致中国的金融改革方向的调整，从而影响房地产行业的发展？第二也许会有另外一个影响，比如说，在金融业改革和创新不够发达的时候，银行把房地产行业的贷款算作优良资产，也许改革之后，贷款的方向也更多了，房地产业融资会受到削弱。

王石：美国的次贷危机主要是“两房”出了大事，但是中美的情况不一样。

首先美国的问题是出在房地产消费上，这跟中国的情况不一样。

第二，次贷是转化成金融衍生品卖出去的，是在透支未来的整个大背景下产生的。这和中国的房地产金融不一样。

我们回顾了房地产1998年以来的全国开放的情况，几乎每年都有关于风险防范的文件，比如防范金融风险，应对亚洲金融风暴，政府总是担心房地产出问题。尤其是从2004年到2007年，政府一直出台政策，比如提高按揭成数、提高贷款利率，绝不允许发展商贷款买地等等一系列的限制政策。

我们并没有受到美国金融创新方面的引导，中国的情况恰恰和美国相反，尤其是去年的宏观调控，你买第二套房，就提高按揭、提高利率等等。这些政策都是合理的，和美国完全不一样的。所以我想这是美国的问题，反而这样的类比引导会导致一些错误的看法。

但是也不能说中国就没有问题，尤其是2006年、2007年的通货膨胀问题，这两年政府出台了这么多政策居然还在涨，显然是投机心理在作祟。所以去年的宏观调控我觉得是非常对的，反过来讲如果没有去年的宏观调控，中国经济在次贷危机、金融风暴和中国的汇率调整造成的出口困难等因素的共同作用下，会更加困难，房地产也会更惨。

《21世纪》：你的意思是承认金融改革方向会调整？

王石：我的意思是房地产市场需要一个调整，理顺收入增长、经济增长的关系。现在的政策在帮助这个调整能够比较缓和的实现。

我当时(去年房地产市场火爆的时候)感到这种市场，这种价格是绝对不对，持续不了，但是它到什么时候停、到何时下跌你是不清楚的，这是很可怕的。

为什么去年8月份宏观调控出台后万科马上进行调整，因为我们明白了不可能再涨下去了，明白了今年会怎样。

我们从去年调整之后用了一个词叫不确定性，你不确定你宁可保守点，实际上我们只能这样，反而真的让我很难受的时候，就是价格统统往上涨，那是很恐怖的，因为价格涨，地价也涨，万科要发展规模，你也得高价去拿地。万科去年高价拿了两块地，去年12月我接受采访时就声明：第一、我要检讨；第二、绝不拿地王。

《21世纪》：我想听听您对中国宏观经济的判断，比如说，中国在多大程度上受到这一轮的冲击，因为这直接决定了万科未来几年的市场决策。

王石：我们是搞微观的，我们的微观和宏观的判断角度是不一样的。刚才我用了一个词叫不确定性，在不确定的情况下，你硬要分析怎么样怎么样，那反而是风险最大的。但不确定性并不等于说就不能进行决策，不确定性意味着你可以把不利的因素考虑多一些，甚至把严重性考虑的更严重一些。

国庆节之后，宏观调控政策也有了很明显的一些转变，开始实施减息、减税刺激消费，鼓励房地产发展，宏观调控政策的转变显然对整个房地产市场继续往下走会起到缓冲作用。什么时候这个调整结束呢？显然还需要有一个观察阶段，政策的市场消化也需要时间，有很多不确定因素不知道。

《21世纪》：坊间盛传，假如没有10月份宏观经济政策的逆转，从而给地产业松绑的话，其实对万科来说就有一个机会来并购同行，现在会不会已经失去这个机会了？

王石：应该没到那种程度。本来很多人乐观认为，美国的问题不会波及我们，但是后来大家慢慢发现，珠三角一些七八千人的大厂都破产了，市场的信心就受到了打击。对于一个有规模的企业来说，流动资金是很重要的，所以现在根本不是怎么扩大地盘的问题。

去年12月份，万科持有的现金是170亿。到今年9月底万科持有的现金是199亿。我现在关注资金的流动性和安全性问题。关注可持续发展问题。至于你什么时候把同行吃了，不出政策不会考虑，出政策春节之前也不会去考虑。

现在确实有很多公司找到万科，希望万科去收购，但是万科根本不可能去收购这么多公司。现在考验房地产商的就是资金的流动性问题，手中有资金才是至关重要的。

《21世纪》：以万科现在的规模，手上的现金190多亿，你是否认为万科现在是安全的，或者你认为万科要手上有多少现金才到一个安全线？有人估算万科这190多亿的现金里，真正可流动的或者可用的现金并不多。

王石：我们现在是很安全的。我们的现金是199亿，我们的净资产负债率是34.8%，我就报这两个数就行。

第8篇：万科 文档

万科企业营销模式

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。公司前身为成立于1984年的深圳现代科教仪器展销中心，1987年3月更名为“深圳现代企业有限公司”，同年11月进行股份制改组，并向社会发行股票。1988年深万科股票在深圳特区证券公司挂牌，1991年1月29日“深万科A”在深圳证券交易所上市，上市首日开盘价14.58元，1993年4月首次发行B股，同年5月28日“深万科B”上市。

2006年公司完成新开工面积500.6万平方米，竣工面积327.5万平方米，实现销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润21.5亿元，纳税24.2亿元。至2006末，公司总资产485.1亿元，净资产 148.8亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬企业”，连续三年获得“中国最佳企业公民”称号。

万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。迄今为止，万科共为九万多户中国家庭提供了住宅。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。

公司宗旨：建筑无限生活：对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间，对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益

对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台，对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象

公司愿景：成为中国房地产行业持续领跑者，公司核心价值观：创造健康

丰盛的人生。

王石本人的价值理念和做事风格在企业价值观的内部传播上起到了关键的作用。万科的工作牌后面有个小卡片，上面印着万科的核心价值观。那就是：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。在成立万科之初，创始人王石就按照这个思路要求企业。到今天，这些观点已经深入人心。万科的成功，得益于企业核心价值观有效的内部传播。

企业的核心价值观深入员工的内心，并引发他们相应的行动，经过发展，就形成了具有强大力量的企业文化。走在万科的园区内，哪怕是遇见最普通的清洁工，都会看到他们微笑的面容和问候；而且，更令人惊喜的是，哪怕是园区的清洁工人，他们什么问题都能回答，从户型面积、价格到布局，甚至到装修材料，再到整个园区的情况，无一不是回答得井井有条。万科楼盘的园区，经常会写着类似句子的牌子挂着：“本地面所用材料由万科特别制作，您可能会有不适应的地方，敬请留意。”等等。而在万科给客户的资料里，也可能经常看到这样的话：“对不起，我们要坦率地告诉你，在万科城市高尔夫花园，可能有这样那样的客观不利因素，请你要特别地注意，仔细地考量。”

这种软力量使得万科如鹤立鸡群般在房地产行业中占到了房地产企业难以企及的高度。万达和顺驰都曾扬言在数年内超越万科，但结果都成了空言，主要就是因为文化的积累、品牌的构建并非短短的时间可以建立起来的。

外向塑造个性清晰、内涵深厚的万科品牌

品牌的塑造需要外部传播，使品牌的核心价值和品牌个性深入到目标市场的思维中去，从而形成特定的音响、标志。广告、公关等手段使企业外部传播、塑造品牌形象的一般途径。和企业内部传播类似，最关键的还是要具备明晰的品牌和新价值及品牌个性。品牌总是具有人格化的内涵，品牌的核心价值就像人的信仰，而品牌个性则是人的性格。

万科的品牌核心价值无疑是和企业的核心价值观相互对应的，这得益于领导人王石展现出来的高尚人格。王石不仅以其个人价值观念构建起万科的企业核心价值观念，同时也通过个人的不懈努力为万科的外部传播和品牌塑造进行强大的推动。可以说，万科的品牌和王石的个人价值观之间有非常多的共通之处。

万科的品牌塑造过程和王石对万科价值体系的确立有着强烈的依赖性。

欲穷千里目，更上一层楼。使万科品牌真正成为行业领导品牌的，是王石的多次对外的隐性传播。1998年，王石因为疾病之扰，制定了自己的登山计划，此后一发不可收，王石用文化的双脚走中国成为媒体关注的焦点。走过不为他人所理解的阶段，王石开创了一种逐渐广为金领阶层推崇的健康而富有品位的生活方式，无形中丰富了万科的品牌内涵并将万科品牌推向了新的高度。2001年6月，王石成了摩托罗拉A6288手机的形象代言人，媒体竞相报道，人人都惊愕不已。近来，王石为中国移动全球通代言的广告在央视热播，同样令人惊羡。毫无疑问，全球通的广告不仅为中国移动传播产品形象，同样为万科品牌提高了知名度。诸如广告、个人事件营销等于王石而言应该说是屡屡呈现，王石在公众场合的每一次亮相都不同程度地演变为万科“路演”，媒体在像追星族一般追逐王石时都自觉不自觉、或多或少成了万科的义务宣传员。王石开博展现的也不仅仅是其个人的方方面面，同样将是万科对外传播的一个良好媒介。在统一的核心价值观念之下，万科品牌不断走向深化，从而成为行业的领导品牌。

近年来，企业公民成为企业界、理论界讨论比较多的一个话题，同时我们看到世界上一流的大公司、大企业已经开始认同，并且探索实践企业公民责任的有效途径和方法。统计资料显示，在世界财富五百强里面，差不多90％以上的企业建立了自己的伦理体系。今年以来，通用、微软这样一些具有代表性的全球大公司分别发布了自己公司的2005年度企业公民报告。微软公司在自己的《2005企业公民报告》中谈到，作为一个成功的全球性的企业，有责任利用自己的资源和影响力来为这个世界和人民带来一些正面而积极的影响。中国企业从长远的发展来看，还需要在这方面进行提升。万科很清楚自己走在发展中的什么阶段，那么，从企业到企业公民的转变，将是万科走向新的高度的需要，这也是万科品牌具备更为深刻的内涵的有效方法。万科，请记住，具备战略高度和有效的内外传播是企业保持领跑行业优势的必修课。

万科：标准管理初露品牌战略导向

在当前中国商界，各个行业的领导者也已经逐步将目光转移到标准上，海尔提出成套家电配送标准成为06年家电业的热点新闻。而在房产开发上，万科同样将造房子的事业焦点锁在标准上。近期，万科在提出“住宅产业化”概念7

年后，首度采用“工厂化”模式按工序造房子，在上海推行其首例“流水线”生产住宅的项目——由专业工厂生产出整面墙壁后，只需对每面墙拼装就盖出标准的模块式房屋。从企业战略的角度上看，万科此举体现了其逐步从“生产”管理走入品牌管理的战略发展模式。而标准的确立则是品牌战略的先导乃至执行标志。当企业逐步从产品开发、营销管理走入对标准的管理，企业事实上正以标准作为品牌最鲜明而厚实的支撑，管理标准就是管理品牌的核心，企业所采取的行动，都是品牌战略使然。

由于当前中国商界的开放性以及市场的急剧变化，企业战略意识逐步觉醒，尤其是品牌战略更为众多行业领导者所重视。各行业领导者在经历多年的成长和积累之后，已经具备了一定的企业文化内涵和品牌内涵积累，在品牌为王的时代，执行品牌战略已经成为行业领导者走入永续发展不得不作的前瞻性战略思考。

那么，标准的意义就逐步显露出来。建立行业标准则是这些行业领导者构建品牌战略所需要的“场”，在这个平台上，企业品牌逐步扎根落地于行业现实土壤，品牌战略的执行和推进才能持续得到保障。而对标准的重视和管理，则不断发端于对生产细节、管理细节的重视，万科开始关注标准也是从细节开始。

2003年，在成都视察项目的万科董事长王石偶然推开一扇窗户，却在不经意间发现这扇窗户的闭合性存在问题。按照王石的话来说，“肉眼都能看到有缝隙存在”。随后，王石因为“窗户事件”在深圳万科总部的一次内部会议上发火，要公司的工程系统给个说法。会场内无人作答。作为快速发展的房地产集团的神经中枢，当年万科与诸多房地产企业一样，受困于无法触及每一个楼盘的工程状况。这使得万科的发展遇到了“障碍”。而由于王石的重视，“窗户事件”成了一根导火索，最终促成了万科后来的“磐石行动”在全国启动，以全面提升质量。万科与合作方建立新“伙伴关系”，不仅明确与建筑商、监理方以及供应商的关系，还量化评估建筑商。技术层面的标准则更为复杂。在随后的推进中，万科逐步研究出诸多自己的标准，积累了包括建筑外观、内饰等多方面在内的诸多专利，细化到入户门和瓷砖的安装。这种标准化运动最现实的例子，就是近期“流水线”生产住宅项目（由专业工厂生产出整面墙壁后，只需对每面墙拼装就盖出标准的模块式房屋）的落地。“标准化”是否可行，要以客户为终端进行分

析。这样才能保证标准在行业的意义。万科的实验式模式值得借鉴。同时，标准的确立和评估、检验，应该受到重视，需要拓展多方面的视角，配置多方面客户体验措施，才能保证标准作为品牌之根深入市场土壤。

作为房地产行业的第一品牌，万科在十余年的发展中，经历了1989年涉足房地产业并专注于房地产业的战略转型，通过内传企业价值观，外播企业文化、品牌形象，已经真正构建起别于他者的独特品牌。“建筑无限生活”品牌理念的提出应该仅仅是开始，标准化运动则是万科扎根市场，持续领导行业的战略执行体现。

毫无疑问，位于深圳的这幢灰色基调的楼房——万科总部，是整个系统的心脏和大脑。尽管在绝大多数第一次造访万科总部的客人眼里，这幢大楼没有想象中的巍峨，这幢由灰色的清水墙、大幅落地的玻璃和几乎没有装裱的木材构成、有点后现代主义意味的建筑里，装着一个不折不扣的“强势总部”。只要是经过最高领导或者最高职能部门的认可，哪怕是最细小的信息和指令，都能在最短的时间内及时准确地传达到位于16个城市的万科一线全资子公司，并落定在正在同时开展的40多个项目上。

万科采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理，子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。尽管万科一直坚持采用“总部相对集权”的管理模式，但也并不是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，来指导、服务子公司。这样既保证了总部对子公司的掌控和管理，又保证了一线子公司有相当的自主权，从而在具体业务中发挥自己的活力。

项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干。这些规范的制度和流程，是万科在20年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的，尤其是到了2001年以后，这些制度和流程得到了进一步的成文化、规范化和优化，经过多年的使用和完善，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。

甚至在一些具体的事情上，万科都已经把做事情的流程规范化了，使得在很多细微事务上都有章可循。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。

万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。

有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展的稳健；而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短度过难关的时间。

20年来，中国新兴企业如雨后春笋，财富群星交相辉映。然而，批判声仍然不绝于耳，最大的质疑是，在获取利润的同时，这些企 业中有多少能坚持住自己的市场操守？

一个骤然爆发的市场中充满诱惑。在熙攘来去的人群中，能够冷眼观潮，保持自己独立判断、价值观和责任感的人，也就格外弥足 珍贵。一个企业同样也是这样。

在这个问题上，万科自己的回答是： 回顾已经过去的时代，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，明确并一直坚持着自己的价值观，在任何利益诱惑的面前，万科守住了职业化的底线。万科的底线包括：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。

开放透明的体制，这是对外的，也是对内的。我们相信，阳光是最好的消毒剂，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。

第9篇：万科管理

住总万科金域华府工程的质量管理和技术创新

住总万科金域华府工程即回龙观028号地块住宅及配套工程1标段，为保障性住房项目，总建筑面积12.2万平方米，包括1-6#住宅楼和一个地下车库；除4#楼地上24层外，其余住宅为28层；1#、2#、3#、5#楼为独立栋号，4#和6#楼同车库联成一体；车库为地下一层，住宅均为地下两层。公司和项目部对此项工程高度重视，在技术方案的优化、关键节点的质量控制等方面，下足功夫，做实功课，取得了良好成效；特别是作为第一个实行实测实量的项目，项目部认真做事，使实测实量对结构质量切实起到了促进作用，并摸索形成了可供学习、借鉴的经验。

一、健全组织机构，夯实项目管理体系

1、加强管理力量，重点强化现场管理。

根据本工程的民生性质和规模较大的特点，公司对项目部的管理体系和重点职能部门加强策划，突出现场管理及技术质量管理，安排包括项目相关副职在内的23人参与现场管理，解决了只靠工长管现场，看不过来、管不到位的矛盾，同时增加技术人员参与现场管理，解决了现场实施与施工方案脱节的情况。

项目部共有员工50人，其中大学以上学历28人，占总人数的56%，项目班子平均年龄36岁。

项目部人员分布：

生产、安全、质量体系作为施工现场管理的核心内容，项目部建立了生产协调组、质量管理组、实测实量组、技术管理组、安全管理组，并根据外施队的配备数量和施工栋号的划分情况，以分区为单位，建立了三个综合管控小组，各管控小组以栋号工长为组长，由质量员、技术员、安全员、实测实量员组成。形成以职责划分为纵向、区域管理为横向的矩阵式组织结构。各管控小组成员即是质量员、又是安全员，起到了全员共管的作用。

2、落实关键岗位人员，明确终端岗位职责

实测实量是万科对质量管理的新要求，实测实量人员既要认真细致、不辞辛苦，又要能发现问题及时汇报的人员。因此，项目部从住三公司劳务服务中心选择了三名责任心强且具有质量管理经验的老同志作为实测实量人员，并将其纳入质量管理组合署办公，增加了三

双发现问题的眼睛。通过三名实测实量人员与三名质量员的组合，满足了实测实量和质量验收的需要。

试验员短缺是项目面临的又一难题——老试验工多已退休，新大学生不愿意干。项目部尝试从外施队人员中挑选了三名年轻的、有责任心和上进心的人员进行培训并考取上岗证书，纳入项目部管理。这三名试验员由项目部试验组长统一管理，共同完成六个栋号的全部试验工作。实践证明，这三名试验员工作积极，完全融入到项目统一管理中。项目部计划长期聘用。

二、加强技术管理，引领施工生产

1、技术先行，优化方案，确保施工顺利进行

项目部技术组依据工程的特点、目标、标准及地方相关规范和技术要求，详细编制施组方案，并组织各专业部门讨论，会同公司分析工程难点及重点，优化施工组织设计，对重点施工方案重点策划实施。

在方案实施过程中，根据结构工程年底封顶的目标，克服工期短任务重的难题，对肥槽回填土、冬期施工等方案进行了合理优化，节省了施工工期，确保了年底结构封顶。

在地下一层顶板施工时，采用在地下一层墙体悬挂三角承重平台作为防护架这一方法，使地下室双排外架子提早拆除，同时，地下室

外墙防水和肥槽回填土及时组织跟进，实现了结构施工至首层完成，回填土回填到位的目标。

冬期施工，气温、天气直接影响施工进度。为达到施工进度和施工质量目标同时实现，项目部对冬期施工保温及升温方案进行优化——各栋号西侧、北侧、东侧使用竹胶板封堵，既保证封堵严密，又保证满足导热系数；南侧背风面阳台使用彩条布和防火草帘封堵。项目部尝试采取燃油暖风机进行升温，通过试验，暖风机比普通电

暖气升温速度快、升温效果好，安全、便于管理。

燃油暖风机

2、关注节点，注重细节，强化细部方案设计

根据工程质量目标，项目部编制方案时，对窗口模板方案、层间接茬方案、冬季施工升温方案等进行重点设计、重点优化，以关键节点保证带动全面质量提升。

钢口模的应用：考虑到普通多层板洞口模板易造成洞口变形、漏浆等质量通病，项目部进行了技术攻关，打破以往施工工艺，采用钢制门窗口模替代原普通多层板洞口模板，提高了混凝土的观感质量。钢制口模采用5#槽钢做龙骨，3mm厚钢板做面板，Φ48钢管做内部支撑，既保证了刚度大不易变形，又确保了重量较轻易于搬运，各部件采用定型拼装施工，安装也较木质多层板更加快速便捷。

钢制门窗口模

层间接茬模板：为避免墙体与顶板侧模接槎处出现错台现象，采用10×10木方统一吊帮加固，利用下层墙体穿墙螺栓孔用Φ14穿墙螺栓将吊帮木方固定在下层墙体上，顶板吊帮拉线，有效的解决了由于顶板侧帮支撑刚度不够、贴合不紧密造成的涨模及漏浆现象。墙体大模板施工时，在大模板下口垫10×10木方并粘贴海绵条，确保了混凝土接槎处平整，有效的提高了墙体观感质量。

施工洞口预留钢丝网：由于施工洞为砌筑结构，为防止交接处裂缝，将钢丝网在结构墙体中预留，为后期装修施工提前做好准备。

二次结构深化设计：技术组对二次结构施工进行图纸二次深化，绘制二次结构排砖深化图。此深化设计明确了排砖方式、植筋位置及节点处理方式，使材料规格数量便于统计，砌筑高度及砌筑质量更容易控制，给装修施工质量管理打下了良好的基础。

3、科技创新，精细管理，把握产业化核心技术

该工程为住宅产业化试点项目，项目部对产业化整体施工流程做了详细的策划。为提高安装精度，设专职工业化质量管理人员，对现浇构件的模板、混凝土构件安装精度进行质量监控；施工过程中，通过不断发现问题、分析问题，对构件安装节点进行了优化，降低了材料投入，提高了安装效率，节省了工期。

起吊工具设计：由于预制构件种类较多，吊点位置各不相同，起吊时吊绳应与构件垂直，因此，我们与设计生产厂家共同设计了多点吊装扁担，确保吊装钢扁担设计满足所有构件吊装要求。

多点吊装扁担的设计及应用

预制构件预留洞与编号的优化：由于叠合板需要预留激光放线洞和泵管洞，项目部经过前期准确定位，配合设计、厂家完成了预留洞口的定位工作。施工中，又对较多的构件编号进行了优化、简化，使设计、供货、使用上更为便捷。

叠合板安装节点控制：叠合板与墙体交接节点，为质量保证的关键点，墙体浇筑时，低于板底10mm，顶板模板采用圈边龙骨外贴多层板，确保了叠合板的整体标高，防止了漏浆情况的发生。

三、坚持质量为根，打造质量品牌

1、坚持策划为先，引领工作开展

项目部围绕质量创优工作，对工程质量管理过程中的关键环节进行详细策划，使工程质量过程管理始终处于受控状态，确保项目质量目标的实现。

2、落实交底制度，推行样板引路

项目部建立了完善的交底制度，通过现场与实际相结合的方式，组织包括项目全体管理人员和全体劳务作业人员的全员、全过程、内容全覆盖的技术交底，让员工及工人全面了解各分项工程工艺做法和质量标准。

交底以农民工夜校、参观交流、现场指导、交底会等方式进行；利用投影设备，采用照片与文字相结合、现场与方案相比较和优秀做法与较差做法对比的形式进行，达到更直观、更易懂的效果。实施“样板引路” 制度，用样板点带动全局面，以过程精品实现工程精品。在工程入口处悬挂文字说明指示牌，体现出操作要点和质量标准。让操作人员完全掌握工序的关键点、流程和质量验收标准，让样板成为施工交底的一个实例体现。

操作要点和质量标准悬挂在工程入口处

3、落实管理制度，强化过程管控

项目部制定每周质量联检制度，并制定完整的问题解决流程，对施工中发现的各种质量问题及时解决，避免问题恶性循环，并对优秀做法进行推广，使工程施工质量整体稳步提升。

取证、分析：质量联检过程中，对各栋号的质量问题采取拍照的方式留取影像资料，并分栋号分类收集管理，将优秀照片与问题照片作为后续工程技术交底的实例和重点。同时组织技术、质量、生产、外施队班组召开问题分析会，对收集的问题照片逐一分析原因，制定

解决方案，落实整改时间；对优秀的做法进行推广，达到质量标准统一。通过质量分析会，及时发现和解决质量不稳定的因素，促进工程质量的提高。

改进、验收：施工过程中，对发现的质量问题及质量难点，会同项目部技术、质量、生产等相关部门，制定合理的改进方案；改进过程中，相关责任工程师旁站监督指导，解决改进中发生的问题。主任工程师组织技术、质量、生产等相关部门及相关责任工程师对问题的改进进行验收，检验改进方案的可行性，改进效果不明显的，确定更好的改进方法，保证问题的彻底解决。

4、建立考核奖罚机制、提升质量管理效果

项目部根据工程性质及工程质量目标，建立适合本工程的质量考核与奖罚制度，用制度约束质量的验收，用奖罚强化质量的过程管控。计划：工程开工前，项目部编制了适用于本工程的质量管理计划，对外施队的质量管理体系、预控措施提出了明确规定，要求外施队设置专职质量管理人员，并与项目部质量人员合署办公；规定分包队伍施工前，根据工程情况，编制适合本队伍的质量计划和质量保证措施。检查：项目部由质量控制小组对各栋号的分部分项工程质量进行验收，验收中严格执行三检制原则，规定要求各分部分项工程施工完毕后，外施队必须进行自检，项目部对各分部分项工程的质量验收合格率进行统计，考核评比，确保各部位验收一次通过，提高外施队的自检意识。

处理：项目部对过程质量验收中的报验、整改、罚款制定了相应的措施，措施中对钢筋、模板、混凝土施工中的验收重点容易出现的问题制定了相应的罚款约束，根据问题严重程度对外施队进行罚款，并追究项目管理人员相关责任。

5、严控质量关键节点，带动整体质量提升

项目部对窗口模板、墙体大模板、顶板模板、混凝土浇筑等关键节点问题的产生原因进行分析，通过不断改进，实现了质量的提升。门窗口变形及观感控制：虽然采用了钢质口模，在前期施工中仍发现门窗洞口有变形和漏浆的情况。通过现场分析，发现采用扣件进行洞口模板的支撑加固，有扣件紧固不到位出现滑移的情况。于是，项目部采取了焊接措施钢筋、顶住扣件的方法，有效解决了扣件滑移造成口模的变形问题。

口模位移：丁字口处洞口模板的质量控制是施工质量控制的难点。为控制丁字口模板位移，项目部采取了多种措施，如：与设计协商将一部分丁字口加垛改为普通门口；现场也采取了设置地锚、口模与大模板固定等措施，并最终采用增加措施钢筋与控制砼浇筑顺序的方法，解决了位移的难题。

模板错台：通过实测实量的数据，我们发现阴角错台是影响墙面平整度的主要问题。我们将控制模板拼接处的质量作为一项重点。经过观察，发现阴角勾头螺栓通常工人仅上两道，连接螺栓也有上不齐的现象。我们对外施队进行了重新交底，要求阴角勾头螺栓不少于4道，背楞2道，抱角2道，所有连接螺栓必须全部上齐，并将此项作为验收重点，监督落实。

水电盒外观观感及预留洞定位：水电盒安装位置不准确、电盒不紧贴模板是水电施工的常见问题，对此我们也进行了重点控制。电盒高度按墙体50线拉线测量，电盒与墙外皮的尺寸偏差吊线坠控制，使电盒完全与模板贴合，解决了电盒漏浆及内陷问题。顶板套管通过增加与顶板的固定措施，确保洞口留置位置准确、固定牢固。墙体浇筑高度控制：墙体浇筑高度直接影响墙板阴角质量观感，造成流坠、夹渣、难于控制房间净高等问题的发生，通过采用模板上口拉线测量标高、使用专用工具铲除多余混凝土等方式控制墙体浇筑高度，达到墙体上口平齐。

顶板浇筑厚度控制：顶板浇筑厚度，直接影响楼板强度、房间净空尺寸及装修地面做法厚度，为更精准的控制顶板浇筑厚度，项目部特别设计定制了不同板厚的垫块模具，现场加工同顶板厚度的混凝土垫块，底部预埋螺丝与顶板固定牢固，用于浇筑混凝土时控制板厚；单独加工咫尺，在收面时采用咫尺多点插探方法检测板厚。顶板拆模后采用随机打孔检测法，对板厚控制进行验收。

顶板标高及水平度控制：由于本工程房间跨度不大（短跨方向均小于4m），本工程顶板支撑未起拱，为使房间顶板标高及水平度更精准的控制，项目部在顶板模板支撑调平时，采用红外线扫平仪进行调平，红外线扫平仪进行顶板水平度验收，确保了顶板标高和平整度。

6、加强进场验收，确保质量达标

材料的质量关，对工程施工质量起主导作用。项目部对现场混凝土、大模板、钢筋等主材进行质量控制，有效保证了整体质量的提升。钢筋使用过程中，明确材料质量验收及检测方法。通过过磅、检斤、检尺等方式，对材料进行数量检验；通过目测、检测工具、委托试验等方式，进行质量检验；通过资料收集，对进场材料品种、规格等进行验收，使材料进场质量得到了有效的控制。

商品混凝土的选择则通过集中招标方式，选择实力强、信誉好的厂家，把控混凝土水泥用量。冬施期间，积极与甲方沟通协商，将混凝土强度等级提升一级。现场混凝土泵房设置监控摄像头，由项目统一监控混凝土过程质量，对质量不合格的一律退场处理；针对现场混

凝土质量及供应情况，定期由项目部领导班子会同预拌混凝土厂家以会议形式商讨解决方案。过程中，深入搅拌站定期检查混凝土配比参数，确保与资料一致。

大模板的选用及加工质量对工程质量起着关键作用。在满足业主合同要求——采用全新86系列大钢模板的同时，我们加强了大钢模板的验收工作。从加工开始，在加工车间即对大模板质量进行检查；模板进场后，实行验收、拼缝处理、除锈处理几道流程把关，保证了大钢模板质量。

四、做实实测实量，实时掌握质量动态

金域华府-住总万科项目是住总集团与万科集团首次合作。为把本工程打造成保障性住房的标杆项目，项目部全面落实万科集团《产品质量实测操作指引》。根据工程的特点，项目部编制了《住总万科项目实测实量细则》，对参与实测实量的工作人员进行现场实测和数据统计培训，成立实测小组、数据统计分析小组和数据复合小组，对现场所有结构构件进行100%的实测实量，将成绩结果进行分析、公布，利用计算机程序保证实测实量工作效率。

1、建立工作流程

项目部针对实测实量工作的重点环节，建立了实测小组、数据统计分析小组和数据复核小组，将实测小组纳入到质量管理组合署办

公，数据统计分析小组和数据复核小组纳入到技术组中，保证实测实量工作的有序推进。

2、有序组织实施

实测实量工作在混凝土结构施工完成拆除模板后进行，既可以保证实测实量工作的及时和准确，又可以避免与现场施工工序衔接不畅的问题。

现场实测由实测小组根据项目部制定的实测实量实施细则对所有构件进行现场实测，其中包括墙体垂直度、平整度、截面尺寸、窗台高度、顶板厚度和顶板水平度极差等六项内容。现场实测时将测量结果标注在构件相应的检测位置上，并填写实测实量统计表，完成后报数据分析小组。

3、及时分析数据

数据分析小组将现场实测数据在一小时之内进行初步统计分析，将构件的各项检测数据通过图形和表格的方式体现出来，并统计检测部位的预警数、报点数和合格率。

4、成绩及时发布

实测实量成绩采用分级上报和反馈的方式——将成绩上报业主、监理，反馈给栋号工长、质量员及外施队；对数据报点（报点是何意？）及时分析整改，做到及时发现问题及时解决问题。办公区显著位置悬挂公告栏，将实测实量成果实时进行公布，保证成果的真实性，实现成果的可对比性。实测实量成绩分阶段的进行总结，按施工栋号排名，并通过流动红旗和奖金的形式予以表彰。

5、优化统计程序

实测实量数据较多，统计分析较为复杂，并且容易出错。技术组经过精心研究，设计了实测实量数据统计与分析程序，通过对实测实量数据的录入，系统能够自动统计预警点、报点和合格率。通过计算机程序的应用，既保证了工作质量，又提高了工作效率。

2011年9月7日，项目部接受了万科集团三季度实测实量评估。评估组对在施结构实测实量随机抽测240点，合格率达到98.75%，在万科集团北京区域名列前茅，获优质优价奖金56.1万元。在集团、公司的大力支持和项目全体员工的共同努力下，本工程实现了2011年底结构封顶的总体目标，蝉联昌平区住建委组织的“保障性住房工程质量安全管理竞赛”第二、三季度 “质量安全优胜奖”，并通过了结构长城杯两次检查得到了专家认可。

第10篇：万科物业

万科物业服务有限公司简介

在物业服务模式与制度创新方面，1991年，公司在天景花园首创“业主管理委员会”，开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式，该模式于1994年被深圳市人大纳入《深圳经济特区住宅区物业管理条例》予以立法；1995年，公司在荔景大厦推出“酒店式管理模式”，将星级酒店规范细致的管理、热情周到的服务融入到物业服务中；1997年，公司又在万科城市花园率先推出“无人化管理”模式，标志着公司的物业服务水平及智能化应用达到一个全新的层次；1999年1月，公司开始在下属的各物业小区(大厦)推行季度“管理报告”制度，公司的规范化管理迈上了新的台阶；1999年12月，公司在万科俊园推出“个性化管理服务”模式，更好地满足了业主的个性化需求，强化了物业管理的服务理念；2001年，公司在四季花城推出了“邻里守望”的管理模式，力求在社区范围内营造一种融洽、和谐、温馨的亲情化管理氛围，将物业服务的内涵提升到一个新的境界。2002年，公司接管万科建筑研究中心大厦，首次提出了“物业服务处”的新物业管理模式。2004年，公司接管东海岸社区，并推出“体验式”管理模式，致力于物业服务人与客户的互动与感受，说明公司向体验经济时代迈出了坚实的一步。2004年7月，成为国际饭店金钥匙组织会员单位，在17英里项目实施“金钥匙”服务模式，标志着公司向高端物业服务领域进军的开始。2005年12月，结合“五步一法”行动的开展，公司所有项目名称由原来的“管理处”更改为“物业服务中心”，充分体现了物业管理作为服务行业的特性。2006年4月，公司在集团物业部的统一要求下，推行加强基础业务品质的“进步行动”，从思想意识、人员素质、现场业务三个方面全面提升全员品质意识。公司的这种持续创新与进取精神，多次被各大新闻媒体跟踪报道，并得到了同行业与顾客的广泛好评与一致肯定。2007年5月，在万科集团的统一布署下，公司正式更名为“深圳市万科物业服务有限公司”，本次更名，是万科物业尊重客户、理解客户，“全心全意全为您”的服务理念的再度升华，也标志着万科物业全面迈入“物业服务”新时代。2008年3月，公司万科城御水湾、东海岸上居正式加入世界金钥匙物业联盟，标志着两项目金钥匙一站式服务的正式启动；公司将以此为契机，秉承和发扬“金钥匙”服务理念，为业主提供“满意+惊喜”的尊贵服务。

在物业服务市场化方面，1996年12月3日，公司在全国首次物业管理公开招标中，一举夺得鹿丹村住宅小区的物业管理权，从而打破了“谁开发，谁管理”的局面；1997年8月4日，公司在全国第二次物业管理公开招标中，再次获得深圳市最大的微利房住宅小区——“桃源村”的物业管理权。2000年1月，公司在拓展政府部门公共物业管理方面取得重大突破，受托为国家建设部大院写字楼、住宅楼提供物业管理服务，这是政府部门对公司物业管理服务水平的进一步肯定。2000年9月，公司又在深圳市交通管理局的物业管理招标中一举中标，标志着公司在公共物业管理服务方面进入了一个新的发展阶段。2001年1月，公司积极参与军队后勤社会化改革，受托为解放军总后勤部大院提供物业管理服务，再次表明公司的综合实力，进一步巩固公司在行业内的领先地位。2003年11月，公司中标东莞行政中心和东莞人民大会堂物业管理服务项目，标志着公司在珠三角公共物业的拓展进入了一个新的阶段。在物业管理顾问业务方面，公司于1997年在业内率先开展物业管理顾问服务业务，深圳“一辉花园”成为公司第一个顾问项目，截至2007年3月集团决定物业系统停止对外提供物业管理

顾问业务的十年前，公司的顾问业务遍及国内二十多个大中城市，顾问面积超过1200万平米。同时，公司在汽车美容、小区智能化工程、物业租赁等业务领域也颇有建树。“万科汽车美容”一度成为深圳市汽车美容行业的先锋及标志，连锁分店遍布市区。后出于战略调整的考虑，公司于2005年7月整体转让汽车美容业务，于2005年8月退出福景外校项目，2005年12月退出清湖工业园项目，2006年7月退出交警局(含监控中心)项目，2006年9月退出青年学院项目，2006年10月退出英达利项目，2007年2月退出桃源村项目，专注于万科开发的住宅物业服务的相关领域；公司在小区安防系统工程施工方面积累了大量的技术经验和专业人才，是万科社区智能化不断提升的推动者，业务已扩展到上海、北京、武汉、重庆、南京、成都等十余个中心城市。公司的绿化工程业务也在近年取得快速的发展，业务遍及珠三角的万科业务城市。

2001年9月，公司的质量管理体系完成了由ISO9002：1994向ISO9001：2000的转版工作。2004年10月，公司顺利通过ISO14001：1996环境管理体系认证；2005年12月，顺利完成ISO14001:2004环境管理体系的升版认证。公司将继续坚持以顾客为中心的指导思想，持续进取，使公司的管理服务水平再上一个新的台阶。

行政专员(助理)的工作内容职责

行政专员的职责

协助行政经理完成公司行政事务性工作及部门内部日常事务工作。

工作内容:

协助上级制定行政、总务及安全管理工作发展规划和计划；

协助审核、修订行政管理规章制度，进行日常行政工作的组织与管理；

协助高级管理人员进行财产、内务、安全管理，为其他部门提供及时有效的行政服务；考核和指导行政部工作；协助承办公司相关法律事务；

参与公司经营事务的管理和执行工作；

会务安排。

行政助理的工作内容以公司运营保障为主，工作内容较多元化，但较基础。比如工作内容为:

1、人事档案管理

2、人事考核作业

3、员工教育培训

4、作息考勤管理

5、奖惩办法的执行

6、各类公告的发布

7、招聘、录用、升迁、离退职的办理

8、各项规章制度监督与执行

9、协助经理制订公司各项管理制度及业务计划

10、全面组织及督导店员的销售工作

11、办公用品的预算及购买应具备的条件：

1.工作态度：必须对企业的背景、企业所在行业及市场的定位、企业行政管理系统及企业文化有所了解。

2.工作技能：有电脑、外语、文笔、沟通技能、时间管理、压力管理、情绪管理等方面的能力。

3.业绩方面：领悟上级主管的意图，工作高效率，有服务意识，工作环节“零缺陷”。

行政助理主要职责是：

1、协助行政经理完成公司行政事务管理；

2、参与公司绩效管理、考勤等工作；

3、参与公司行政、采购事务管理

第11篇：万科管理

者：思不群 提交日期：2004-12-12 9:40:00

将在外，君命有所不受？

―万科外地分公司人事管理的案例

众所周知，房地产行业具有很强的地域性特点。但是作为中国最成功的房地产公司——万科，却是一家异地作战经营的房地产公司。凡是跨地域经营的公司都会遇到同一个矛盾——如何处理集团总部与各分公司之间的关系问题。跨地区经营的公司有太多失败的案例，同没能处理好这种矛盾有直接的关系。怎么办？有人认为，跨地区经营矛盾的问题实质上是“谁的声音大，谁就说了算”的问题，因此解决矛盾的最终手段表现在人事任免权上。但是，从大量的案例来看，即使掌握了最终人权，也并不能消除这种矛盾，更不能保证一定可以达到经营目的。

作为跨地域经营的房地产公司万科（如图1所示），更难以回避这种矛盾：如何能在分公司内有效地贯彻万科的整体战略，形成具有万科特色的文化，但同时又能顾及到分公司的地域特色？相对而言，总部更了解世界与国内同行的情况，分公司则更了解分公司所在地的特点，当面对同一个项目，总部的设计意见与地方分公司的设计方案相左时，专业化与本地化的矛盾便更不可回避了。在“天高皇帝远”的情况下，如何了解、处理和反馈分公司的管理问题呢？总部与分公司如何调配资源？如何决定分公司的人事任命？当分公司的业务比重增大，谈判实力增强时，如何防止拥兵自重、尾大难调？如何避免条块分割、各自为营的局面？在地域性色彩十分浓厚、人员流动率比较大的地产行业，这些问题尤为显得突出。

图一 万科公司地域分布

万科公司认为“专业化、制度和人”是万科异地经营成功的三大法宝，而其中有效的人力资源管理更是解决这一问题的重中之重，用万科董事长王石的话说：“再好的合作伙伴，再好的条件，自己说了不算，不做！再好的机会，人力资源没准备好，不做！”跨地区经营无疑给万科的人力资源管理提出了挑战，同时也使万科的人力资源管理独具鲜明的特色，其中最具特色的就是万科关于分公司人事决策程序和人事任免政策了。

万科分公司人事任免政策

如公司结构图所示（图2），万科公司中负责人力资源管理的机构一共有三个：

图二 万科公司组织结构图

一、设在董事会下的人事政策委员会。

由于万科的股权分散，董事会庞大，召集全体会议难度较大，因此董事会下设财务审计委员会、投资决策委员会与人事政策委员会三个委员会，以提高决策效率。其中的人事政策委员会就是由部分分管人力资源事务的董事组成，专门负责集团重大人事调整与任命。

二、作为总部职能部门的人力资源部。

人力资源部又下设三个工作小组：一是运营组，主要负责薪酬、绩效考核等日常人力资源管理；二是培训组，负责集团内培训工作；三是开发组，专门负责公司中高层经理及骨干业务人员的职业发展规划，维护整个集团的干部梯队与继位制度。

三、职工委员会。即万科的工会，对内称作职工委员会，其组织机构并非总部任命而是由职工自由选举产生，作为公司内部维护职工权益的代表（对外叫工会）。万科规定，辞退员工必须报经职工委员会批准备案。万科人力资源部总经理解冻直言不讳地说：如果人力资源部代表资方利益，那么职工委员会就是代表劳方利益，这一机构在公司与职工之间架起了一座沟通的桥梁。

人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，体现了人力资源管理在万科整体规划上占据着越来越重要的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。万科的人事任命程序如下：各分公司部门副经理以上职务由总部任命，分公司部门主管以下职务由分公司经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权（见图3）。即对于分公司推荐的部门副经理以上的人选任命要通过总部人力资源部的统一任命，如果针对个别人员的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司“举贤避亲”原则的嫌疑时），集团人力资源部有权向分公司提出质疑，如得不到合理解释，则人力资源部有权否决分公司的推荐。对于财务人员的任免则更为集权，所有分公司财务人员的招聘与调动均需经过集团财务部总经理的审批。

图三 万科人事任免程序

A分公司销售经理炒人事件

万科A分公司营业总额占整个公司的20%。A分公司的原来的主要高层管理人员，由于其它原因大部分几乎同时离开公司，公司业务收到了严重的影响。现任的总经理、副总经理、销售部经理是由总部刚派入A公司不满一年的新的领导班子。三人均年轻精干，获此重任，雄心勃勃。尽管工作压力很大，但三人同心协力，全力以赴，为重振公司而日夜奔波，业务开展得极为出色。

1997年12月，A公司销售部经理与一位本地销售主管（他的下级）因工作问题发生争执，以致发生激烈冲突，使公司销售部的业务无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞退该主管。当天下班之后，销售部经理向A公司副总经理汇报说这个员工不服从领导，很难继续共事。根据《职员手册》的规定：当上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定，遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。而该主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉得不可接受，一气之下飞抵深圳，到公司总部进行投诉。

公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手调查此事。在调查过程中公司了解到，A公司坚持认为由于该员工不服从管理，应该予以辞退。同时销售经理本人也表示，如果总部要撤消该辞退决定，他就立刻辞职。人力资源部经过研究讨论认为，按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。另外，公司《职员手册》明确规定辞退员工的程序，即在辞退一个员工之前，须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职工委员会意见下进行。由此看来，A公司的做法不符合公司程序规定，但由于考虑到A公司已经做出公告，为维护公司管理层的权威和尊严，公司还是决定维持原判，同时说明下不为例，并将此意见反馈给职工委员会。

职委会在收到事件调查报告之后，提出了异议。他们对此质疑：既然《职员手册》是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意地辞退？那员工的利益如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工的意见表示反对，并且认为这样的先例决不能开。

于是，人力资源部和职委会进行了充分的讨论。下面是讨论中的一些代表性发言。

A：如果我是这个分公司的总经理的话，我不会辞退这个销售主管。理由是这样的：第一，万科是一个一贯提倡要尊重制度的公司，A分公司总经理应该对这个制度有一个很好的理解；第二，从一个总经理的角度来说，他是一个分公司的领导，在领导的艺术和领导技巧方面，他应该

注意具体操作的方式方法。在这件事情的处理上，如果他简单地接受销售经理的意见，那么，无论从公司的企业文化和规章制度来看，还是从他本身的领导技巧来说，恐怕都有点不是很合适。所以我觉得不应该炒掉这个销售主管。

B：销售主管可以和销售经理的意见相悖，但是必须先把份内的工作和任务完成，然后再提出异议，而不能不执行上级的命令。我觉得他的行为直接影响了工作，所以他必须得炒。

C：我也认为应该炒。万科是一个有制度约束、有一定文化基础的公司，A分公司总经理、副总经理、销售部经理是总部派出去的，应该对万科的文化有比较深刻的了解。在这种情况下，每个人都是理性的，但他们依然做出辞退这个销售主管的决定，说明这个决定一定经过了深思熟虑的，并不是贸然冲动之下的决定，对于这样的决定我们应当予以尊重。

D：我认为不可以炒，有两个理由。第一个理由：做事要名正言顺。名不正，言不顺，事不成。这个人是该炒，但不是现在炒。最可怕的事情是，公司炒了这个人之后，对其他人的影响会非常之大，特别是部门经理这个级别。第二个理由，这名本地业务主管公开不听部门经理的话，这个部门经理一定也有责任，至少双方都有问题，而不仅仅是下属一方的问题。为什么平时不注意充分沟通？

E：A公司占万科集团20％的销售成绩，刚刚换完了整个领导层，从总部派过来的这三个人急于想把已经受到伤害的业务再做上去。在职员手册上也明确规定，上司与下属因工作发生冲突，下属应该首先服从上司，暂时保留自己的意见。但该名主管不服从安排，已经影响到公司迫在眉睫的销售状况，既而影响到今年的利润情况。所以，我觉得该炒。

F：《职工手册》第七章第九第十第十一条都是关于公司辞退员工这样的条例。这位销售主管在工作中违反了万科的其他条例，没能在有不同意见的情况下执行上司的决定。但是他所犯的这种错误，还不足以马上把他辞退。《职工手册》规定，员工不能够胜任工作的时候，要通过培训或者调整工作岗位，如果仍不能胜任工作，才要把他辞退。在目前的情况下，对于他的处理，最适宜的办法是降职或者调整他的工作单位，而不是马上把他辞退。

„„

最后，人力资源部和职委会把他们的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层，交由万科的董事长和总经理王石处理。经过研究，王石认为，制定《职员手册》的目的，就是为了使公司步入一种更为规范的管理模式，既然A分公司没有按照《职员手册》办事，处理方法明显有不妥之处，总部就有责任来对此进行修正。王石最终裁定：撤消辞退决定。结果是，这个销售主管返回公司上班，并受到了降职降薪的处分，而过后不久，该分公司的销售部经理果真辞职离开了公司。

附录一：万科《职员手册》中的申诉程序

1．当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可按申诉程序选择适当的申诉渠道向公司申诉（见图四）。申述方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申述书必须具名，否则有关申述有可能难以得到解决。

2．原则上，职员的各层上级管理人员直至总部人力资源部、职工委员会甚至集团总经理或董事长均是申诉对象。但公司鼓励职员采取申诉渠道①逐级反映情况；当职员有认为不方便通过申诉渠道①途径申诉时，申诉渠道②也同样被推荐采用。从解决问题的角度考虑，公司不提倡任何事情都直接向集团总经理或董事长申诉（申诉渠道③），但当职员坚持认为有必要直接向集团总经理或董事长申诉时，仍可以通过电子邮件、公司网页总经理信箱以及其它方式直接向集团总

经理或董事长申诉。

3．各级责任人或责任部门在接到职员申诉后将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮件的形式通报给申诉者、单位第一负责人及总部人力资源部，职员如果对处理决定不满意仍可以继续向更高一级负责人或部门申诉。

图四 万科职员申诉程序

注：除以上机构外，由职工委员会与总部人力资源部、法律室成员组成的万科企业股份有限公司劳动仲裁调解委员会，负责受理职员在劳动纠纷方面的申诉。

附录二：万科的人才理念——人才是万科的资本

人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

公司致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。

职员将在万科度过生命中一段美好的工作年华。

工作不仅是谋生的手段，工作本身应带来满足和乐趣。

公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。

经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想，落实到日常活动和环境中。

万科的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，所以公司倡导健康丰盛的人生。

公司认为，人的存在与家庭、企业、社会有不可分割的联系。仅仅从企业与个人的经济交换关系去理解人，是对人性的一种扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的。因此，企业有责任关心人的社会生活。

企业作为健康人群的集合，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。通过企业，职员不仅要满足基本生活要求，还要实现其丰富的理想生活方式和奋斗目标，通过健康的工作环境、丰裕的工作内容与和谐的工作氛围，实现企业与个人的良性互动。

附录三：万科1998年职业经理年宣传提纲

1、万科职业经理的核心素质：从工作观念、管理技能、专业技能方面体现。

2、职业经理与新兴企业：新兴企业在经历创业阶段、解决产权、主业等基础性问题之后，进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动日益专业化的企业改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长。

3、专业化精神是职业经理的本色：万科强调专业化精神，倡导开放心态，促使职业经理持续进取、保持创新的活力，同时通过合理授权等一系列措施，为职业经理的专业素质转化为生产力创造宽广空间。

4、人力资源开发首要的是对职业经理的开发与培训：培训与高级研修是万科培养和开发职业经理的管理手段之一，实现职业经理在万科的可持续应用和发展。

5、工作效率实现职业经理的竞争优势：对于职业经理而言，工作效率优异者必将淘汰低效率者。及时有效的信息沟通（数字化、表格化、电脑化）将使工作效率、工作方法的改进事半功倍。

6、企业文化塑造职业经理的激情和持续进取心态：万科致力于探索中国现代企业成长模式的理想主义激发职业经理的创业激情；以人为本的公司文化增强万科对职业经理的凝聚力；万科倡导健康丰盛的人生，促动职业经理观念的革新和灵活。

附录四：万科职业经理核心素质

工作观念：勇于承担工作责任，有进取意识；集团利益至上，具有全局观念；以积极的态度和角度对待困难和遗留问题；接纳差异，用人所长的领导心胸；善待客户，一切从市场出发；尊重规范，不断改进；具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法；不回避矛盾，大胆管理；思维严谨，工作计划性强；客观敏感把握，控制到位。

管理技能：善于激励，有号召力；能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯；有效授权控制得当；培养直接下属，鼓励别人学习；科学决策；压力管理；组织管理；时间和会议管理。专业技能：精通本行业的专业技能；知道如何应用；有系统的理解能力；专业创造力。

第12篇：万科简介

万科简介

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2009年公司完成新开工面积560.9万平方米，竣工面积536.4万平方米，实现销售金额634.2亿元，营业收入488.8亿元，净利润53.3亿元。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。

万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2009年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市。2009年在《欧洲货币》评选的“全球最佳房地产开发企业”榜单中，万科获得全球住宅类开发企业第一名。

万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。

自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业。

公司致力于不断提升产品品质。至2009年，万科共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。

公司持续推进住宅产业化。2009年，万科北京假日风景项目B3#、B4#楼被授予“北京市住宅产业化试点工程”称号。东莞市万科建筑技术研究有限公司获得由广东省科学技术厅、广东省财政厅、广东省国家税务局、广东省地方税务局联合颁发的高新技术企业证书，是行业内第一家被认定的高新技术企业。

公司积极参与绿色建筑的研发和推广。2009年6月，深圳万科城四期项目荣获“绿色建筑设计评价标识”三星级奖。2009年《财富》（中文版）公布的“十大绿色公司”名单中，公司因在探索工业化与城市低收入住宅方面的成绩入选。

公司努力实践企业公民行为。万科从2007年开始每年发布社会责任报告。2009年，万科捐资并建设的遵道镇中心幼儿园、遵道镇便民服务中心、向峨乡政务中心以及遵道梨花广场先后建成交付，均达到最高抗震设防等级。

万科核心价值观：创造健康丰盛的人生

2010/06/17 14:43

发布者: 万科

客户是我们永远的伙伴

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 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导

积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。

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 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。我们 1% 的失误，对于客户而言，就是 100% 的损失。衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

2.人才是万科的资本

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 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选

择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；

万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有

激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

 我们倡导 “ 健康丰盛的人生 ”。工作不仅仅是谋生的手段，工

作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

 学习是一种生活方式。

3.“ 阳光照亮的体制 ”

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 专业化 + 规范化 + 透明度 = 万科化。规范、诚信、进取是万科的经营之道。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。反对任何形式的官僚主义。

4.持续的增长和领跑

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 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有

效率的持续增长，是 万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。

 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想

与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。

万科企业宗旨：建筑无限生活

这个宗旨有几方面的含义：

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 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间。对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益。对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台。对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。

万科企业愿景：成为中国房地产行业领跑者

要实现这个愿景，我们需要做到：

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 不断钻研专业技术，提高国人的居住水平。永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务。展现 “ 追求完美 ” 之人文精神，成为实现理想生活的代表。快速稳健发展我们的业务，实现规模效应。提高效率，实现业内一流的盈利水准。树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业。拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞

争力的薪酬待遇。

以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象。为投资者提供理想的回报。 

第13篇：万科捐款

万科捐款案例作业

1、作为一个成功的企业家，王石为何有如此言论？

作为万科董事长，王石要对企业，对股东负责。万科董事会授权董事长的单笔最大捐款额是200万。也就是说，王石在第一时间宣布的200万的捐款，已经是他在授权范围内的最大额度。在未重新召开股东大会的情况下，王石没有贸然承诺捐出超出董事会预算的捐款，这是对公司全体股东的尊重。

2、王石的起初的做法完全符合企业的规定，但是却引起了老百姓不满，捐款难道不是自愿的吗？

捐款是自愿的，捐多捐少，个人所愿，但是中国老百姓是讲感情的，在灾难来袭，举国上下爱心满溢时，任何有辱爱心的话语都是公众无法接受的，何况是一个有着上百亿资产的名企的董事长，王石一人的作为在公众眼中已映射成为万科企业的形象。这种缺乏服务公众的意识，没有社会责任感，一味追求经济利益置天下大事而不顾的言行令老百姓不满。

3、万科后来追加1亿元从本质上来讲已不符合企业的规定，这样的做法对社会有利，但是对企业公平吗？

对企业也是有利的，这样做不仅为万科赢来了更多赞许的掌声，弥补了万科出现的差错，使企业暂时化解了目前面临的矛盾，也让部分民众的怨气得以排解，缓解企业危机，修复了企业形象，使得公关危机得以解除。

4、老百姓的言论对万科形成压力，这样的压力合理吗？

合理。因为万科作为内地房地产销售额排名第一的企业，捐赠的数额不足其净利润的万分之四，实在太抠门。老百姓的言论压力使得万科正视面对自己的错误，积极弥补过失。也正是从这件事中，让我们知道，作为一个企业家不仅需要高超的管理水平、丰富的市场知识和较强的市场应变能力，还需要良好的政治思想品质和心理素质。

第14篇：万科物业

万科物业指路（上海部分）

1、优诗美地座落于上海市闵行区的中春路8888弄，首期总建筑面积为12.8万平方米

2、城市花园座落于上海市闵行区七莘路3333号，总建筑面积约75万平方米。

3、万科广场位于上海高档商住区--虹桥古北新区，占地6006平方米

4、西郊花园地处上海十大景观之一的古北新区

5、华尔兹花园位于漕宝路77弄

6、假日风景位于上海四大跨世纪居住示范区之一春申示范区的核心位置。南临春申塘、北沿春申路、西到莘奉路、东至伟业路(规划中)。总用地面积约60万平方米

7、兰乔圣菲位于上海闵行区金丰国际社区

8、蓝山小城位于浦东新区金海路

9、提香别墅位于上海康桥高科技园区。东接规划中的浦三路，西至杨高南路，南临秀沿路，北依外环线500米绿化带（规划中）

10、白马花园位于上海松江区新桥镇新闵别墅区内，东临明兴路，南至明中路，西沿明华路，北靠自然河流

第15篇：感受万科

万科集团，已经成为中国地产企业的旗帜。从最开始一家名不见经传的贸易公司逐步成长为中国最大的房地产商，这已是难能可贵。

更值得称道的地方是，万科集团已经成为中国唯一连续15年实现赢利的地产企业，更值得关注的是，万科仍然处于高速发展的青春期，与那些昙花一现、大起大落的名企形成了鲜明的对比。

探究万科，我们应该深思：是什么引领万科走向成功？

通过本人系统的学习与接触，初步了解了万科集团的现代化、规范化、标准化的管理模式。深刻的感受到万科集团企业管理模式的先进之处。就个人感受，万科有如下几点是做得非常完善的。

一、完善的企业制度管理体系

万科作为一个大型的跨地区的集团企业，拥有众多的下属企业和 员工，那么万科是如何保持对其高效的管理呢？

万科之所以能够实现高效管理，是因为其建立了一套完善的制度管理体系。

万科管理体系的建立，是通过多年的摸索，并不断的加以创新、实践，同时引入国内外先进的管理思路和管理系统。最终形成了现在的制度管理体系。

1、制度建设体系

在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的制度建设有两大特色，第一是“规范化”。

万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，而无须层层请示。

万科规范的制度体系使得万科内部很少出现繁琐的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。

同时职员可以将主要精力放在工作上，而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上。万科之所以取得骄人的业绩，有注重品牌建设的因素，也有制度建设规范化的因素。“流程优先”是万科制度建设的另一大特色。

在制定每一项新制度之前，首先就考虑流程的规范。在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接；考虑最直接、有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。

万科的制度建设强调简洁、规范，是中国较早采用ISO9000管理体系的企业。每一项制度首页就是流程图，非常明晰。

各业务指导程序就是工作指引和工作表格，易于执行。“流程管理”是万科内部管理的一大特色，从合同审批到项目

决策，均可按照流程执行。员工有流程作指导，工作起来得心应手，而不会无所适从。

2、标准化管理

万科企业管理之所以成功，最大的原因就在于实施了标准化管理模式。万科管理最大的特点就是：一切以实现工作目标为出发，实施标准化管理。

具体操作模式为：设定工作目标，形成工作网络；工作实施过程中以流程为指导，不受层级和职能的限制，流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成。在万科的内部管理中，没有“职能型”和“矩阵型”之争，只有流程！强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。

标准化管理是万科一直提倡的面向市场、以客户为导向、“柔”化组织架构、强调以流程为核心建立工作网络的一种制度实践。

3、内部网系统

万科作为一个大型企业，其高效运转的背后是缘于其建立了一个完备的内部网系统，各公司、各部门之间的沟通便捷、顺畅。

内部网是万科信息管理的平台，总部和各地区公司均有独立的内部网。内部网涵盖了制度、通知、会议纪要、审批结果、工作总结、工作计划、政策动向、市场动态、企业动态、人事变动、绩效考核、薪金查询、客户投诉、内部论坛等各方面的信息，是万科内部管理信息的重要沟通平台。

集团内各部门都有属于自己的专栏，配有专职的信息管理员，负责将信息进行更新、发布。技术支持则由专门的技术部门进行技术指导。

内部网最大的功能是构建了扁平化的信息反馈体系，提高了工作效率，信息反馈速度迅捷。避免了大集团由于集权管理而产生的信息阻隔；也避免了繁琐的形式化办公弊病。

4、SAP系统

SAP管理系统是万科的又一大管理系统，主要是应用于行政人力 管理方面。

SAP管理系统源自德国，其全称为“系统、应用与数据处理产品”。该系统集成了人事档案、薪金管理、培训管理、绩效考核等众多模块。

目前正在处于运用阶段的有人事档案、薪金管理、绩效考核等模块，管理着万科集团整个的人事资料、每月薪金的计发及绩效考核资料。

其操作模式为：每位入职万科的新员工均通过网络在线的形式将个人资料录入SAP管理系统，经所在公司和集团总部人力资源部门审核后存档；该员工每月薪酬由系统根据其个人信息自动生成，经审批后统一发放至员工帐户上；绩效考核均采用在线考核形式——上季度末填入本季度工作计划，本季度末进行对照考核，并填入下季度工作计划，循环反复。SAP系统只是万科几个全国性管理软件系统之一，是万科利用互联网大平台、采用先进管理工具简化管理程序、提高工作效率、加快信息反馈速度的举措之一。

通过SAP系统，万科总部可对各地区任何人的人事档案进行即时查询，对人力资源进行即时管理，随时掌握各地动态，给万科总部对人力资源系统的集权式管理提供了支持，既保证了集权又保证了效率。

5、网络化审批系统

万科的网络化审批系统其实就是将传统的审批程序以网络形式 进行，但是较之于传统的方法，效率更快，反馈更及时。

内部审批系统是通过管理软件将审批流程进行标准格式化，依托万科的内部网进行签呈和报告的传递，审批效率大幅度提高。

申请职员进入内部网后，点击进入审批系统，录入相关信息，添加所有后续审批人，将审批信息发出。之后，审批提示信息会自动逐级传递到各审批人的邮箱，要求审批。申请职员在此期间可随时通过内部网查询审批的进度，各审批人员也可随时查询其他人的意见。待最终审批通过后，申请职员即可通过打印审批信息，直接办理相关事宜，无需上下级的公文传递和传真往来。

网络化的审批系统具体体现了万科流程管理和信息管理的两大优势。

6、邮件系统

邮件系统是万科集团实现网络办公的主要工具。

万科每位新职员正式入职后，就会得到一本工作手册，通过手册

上面的指引，进入万科的内部网，拥有一个缀有自己姓名的内部邮箱，凭此可以进入内部网和邮件系统。

职员可以通过可以邮箱，随时浏览公司各种咨讯和发布各种咨讯，进行与同事之间的沟通。

万科的邮件系统是采用MICROSOFT OUTLOOK软件，注重其实用和简便功能。可以利用邮箱发布各类信息，也可以利用接受各种工作简报。

万科根据职员的级别和专业的不同，对总部及下属子公司所有人员进行了邮件群组分类，既方便了管理，又保证了信息能及时传送到特定的邮箱里。

通过邮件系统，万科总部各种指令的传达减少了中间环节，直接传递到指定员工的信箱，无需进行层层传达。可以确保所有的信息和指令能够在最短的时间内以最准确的方式传达给每一个指定员工。

与其他的网上办公系统相比，通过邮件系统进行信息传递，其准确性和时效性能够得到保证。

二、先进的人力资源管理体系

万科最早的员工也许不记得职员手册的样子，但一定记得扉页上的一句话：人才是理性的河，哪里有谷地，就向哪里流！

由此可见万科对于人才的重视。在企业的未来发展规划中，万科宣称人力资源回报和股东资本回报并重。而且万科在人力资源的竞争中一直在地产行业之中保持着领先的优势。那么万科的人力资源有哪些可取之处呢？综合如下：

1、垂直管理体系

万科的人事管理实行垂直管理，人资系统由总部控制，在各地区公司经营管理中相当强势。人资系统甚至对于新项目取舍拥有“一票否决权”。

地区公司部门（职能部门和项目部）副经理级（含）以上人员的任命权和薪资核定权由总部控制，任命书均由总经理签发。

地区公司的财务负责人（财务总监）、总办（行政与人资）负责人一般由总部外派，财务负责人同时控制财务部和成本管理部。

2、任人惟贤的招募制度

在万科的企业文化中，有一点便是“人才是资本”，因此万科一直把人才招募作为企业一个重要工作。

万科有一个举荐制度，就是鼓励企业员工积极推荐优秀的人才加入团队。

同时，万科也注意从其他渠道招募人才。继“海盗行动”、“慧眼行动”之后，万科集团更是提出了“社会精英计划”，将目光瞄准了跨国公司的中国区高管。

正是有了任人惟贤的人才招募制度，因此万科企业可谓是精英云集。也正是由于拥有一大批优秀的人才，万科才可以在业界保持如此之强的竞争力。

3、独到的人力培养规划

在基层员工的招募上，与普通企业招收员工时强调经验不同，万科更青睐于高素质的应届毕业生。

每年万科都要从各院校应届毕业生中招收一批新职员，并冠以“新动力”称号，并加上年份予以区分，如2006年入职的新职员，则被冠以2006新动力的称号。

万科的“新动力”为企业提供了源源不断的高素质人材，其工作激情和良好的纪律性成为万科发展的润滑剂。

新职员入职后，统一安排到万科总部去进行培训，为期3个月，主要课程为熟悉集团管理运作的模式。

同时万科还为这些新职员制定了系统的培训和选拔计划，对于表现突出的新职员进行提拔使用，目前万科的不少中层骨干都是由“新动力”成长起来的。

三、学习与发展

人的价值由两个部分组成，一是自我价值，指薪酬、福利；二是超我价值，指学习与晋升的机会。万科在职员的学习和发展方面，的确有独到的地方。

1、双向交流

无论是集团总部还是下面子公司的职员，都有可能被安排到其他

比方去进行学习锻炼和参与实际工作。也有可能被安排去其他地方去传递先进的技术与知识。

双向交流主要为达到以下两个目的：

⑴、强化业务。如总部人事专员可以为强化某个新公司的人

员培训而到该公司交流数月；总部的设计人员为贯彻某个项目的规划实施而到该公司交流一段时间。

⑵、资源共享。如某些专业技能突出的公司的部门人员可到

该项技术较欠缺的公司进行交流一段时间，以提升该公司人员专业技能；也可以是某些专业技能薄弱的公司的部门人员到该项技术较成熟的公司进行培训学习一段时间。

这种可以由公司指派，也可以由员工自己提出。双向交流制度促进了相互之间的交流和学习，从而加强了集团范围内的联系，实现资源共享，促进了企业职员业务能力的共同提升。

2、专门课程培训

万科总部每年都要不定期的对集团内所有的中层管理者开展不 同形式的培训。

培训的主要分为两种：内部培训和外部培训。

内部培训由集团内部组织，聘请专家进行培训； 外部培训则由专门的培训、教育机构举办的各种课程。

此外，职员个人利用假期或业余时间参加外部专门机构的上岗培训、职称及资格证书考试、攻读学位，可在结业后向公司申请一定金额的进修资助，以鼓励个人进修。

通过规范的专业培训，提高职员的工作能力，让其随时接受新事物和新观念，不至于为时代淘汰。

3、网络培训平台

万科设有网络培训平台，职员可以自主安排时间，利用网络学习的平台研习各项课程。万科的网络培训平台分为几个大方面，有专业讲解、资料库等体系。由万科的专业负责人、高管通过网络进行培训。

如“课程体系”方面，就是针对不同职务的员工设有“新职员课程体系”、“职员提升计划课程体系”、“新经理培训课程体系”和“资深经理培训课程体系”。其中就由万科集团高管来担任“资深经理培训课程体系”的讲师。

通过万科网络培训平台，可以让职员随心所欲的学习自己需要强化的知识，同时通过网络培训平台，又强化了万科内部的信息化建设。

4、在职辅导

从集团总部和各子公司基层人员中挖掘有潜质的人员进行重点培

养，通过在职辅导，提升他们个人能力，为万科发展战略的实施储备人才。

在职辅导是上司和资深同事通过制定工作计划、分配工作、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径，在日常工作中进行帮助，使得职员增加了实战能力。

5、外出考察

万科经常组织管理人员、专业人员、表现突出的职员前往国内外进行考察学习。丰富了知识，开阔了视野，同时又可以视为一种福利和激励。

6、晋升制度

万科为职员提供两条职业发展道路供其选择，一条是专业道路，一条是职务道路，让职员根据自己的特长来进行选择，并为之提供相应之帮助。

另外万科值得称道的一点，就是提前为职员设定了晋升标准。当出现职位空缺时，符合设定标准的人员优先获得的权利。

万科的企业成功并不仅仅建立在这几个方面，还有很多方面。如企业战略规划、品牌建设、工程建设、成本考核、客户服务、绩效考核等很多体系。

而且万科的体系也是不断摸索中完善的，即使是取得成功的今天，万科仍在不段的改进。

“罗马不是一天建成的”，企业管理建设不是一蹴而就，需要一个漫长的建设过程。同时还要注意结合企业实际情况，不能够盲目照搬照套。

万科求职信（共11篇）

万科规章制度

万科发言稿

万科岗位职责

万科承诺书