公司员工绩效管理制度

公司员工绩效管理制度

第一章 总则

第一条 目的

为规范发展投资有限责任公司（以下简称“公司”）绩效管理工作，通过绩效考核统一公司上下目标，明确各级工作重点，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高和改进公司及全体员工的绩效能力，确保公司战略目标的达成，特制订本制度。

第二条 考核目标

（一）建立公正、合理的企业价值评价体系，客观、公正地评价企业员工的工作状况和效果；

（二）强化管理者的责任和意识，加强绩效考核的过程管理和绩效反馈工作，使绩效考核真正实现提升员工工作绩效的作用；

（三）建立良好的沟通和协作机制，通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神。

第三条 适用范围

本制度适用公司在岗员工，但下列人员除外：

（一）处于试用期的新员工；

（二）考核期内休假、停职逾半数时间以上员工。

第四条 考核原则

（一）基于战略原则：绩效考核以公司战略为基点，通过绩效考核实现公司、部门以及岗位的主要工作与公司总体发展方向和经营计划相一致。

（二）公开性原则：考核过程是公开的、制度化的；各级绩效指标的制定与过程调整均由被考核者与考核者共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。

（三）客观公正原则：绩效指标客观、科学、规范；考核方法符合实际，简便易行，操作性强；考核结论公正。

（四）责权一致原则：绩效考核应体现部门以及岗位的责任和权利的统一，以确保被考核者业绩目标的实现。

（五）个人与部门相结合原则：个人绩效考核业绩和部门考核业绩相关联，促使各级员工尤其是部门负责人关注部门整体绩效，不断提升部门管理水平。

（六）严格兑现原则：严格按照确定的考核指标进行考核，并将考核结果作为员工薪酬变动、奖惩和任用的主要依据，使绩效与员工个人利益紧密挂钩。

第二章 组织管理

第五条 组织构成

公司绩效管理体系的组织构成包括：绩效考核委员会、综合部、其他相关部门。

绩效考核委员会是公司绩效管理的最高决策机构，由公司领导班子组成，董事长任主任，总经理任副主任，负责公司绩效考核工作的指导、监督、审核工作。

综合部是中层及以下员工考核工作的具体组织和执行机构。

第六条 职责划分

（一）绩效考核委员会职责

监督绩效考核制度的执行情况；

审议确定公司的年度考核目标与标准；

审批部门的绩效目标调整申请书；

考核申诉的最终仲裁机构；

综合权衡并审定最终考核结果；

审批考核结果应用方案。

（二）综合部职责

组织实施考核工作，并为各部门提供绩效管理与相关应用的培训咨询；

审批员工的绩效目标调整申请书；

收集、汇总个人绩效考核结果，建立考核档案；

编制个人绩效考核报告，提供改善建议；

接受员工的申述，并按流程及时反馈、处理；

执行考核结果应用方案。

（三）考核主体职责

指导、帮助被考核者确定绩效指标、指标权重和目标值，制定工作计划；

与被考核者沟通工作计划完成情况，并给予指导和支持；

对被考核者进行考核评分并对考核结果的公正性、客观性负责；

反馈考核结果，指导制定绩效改进计划；

配合处理被考核者的考核申诉；

履行其他与考核相关的、应由考核主体履行的职责。

（四）被考核者职责

与考核主体沟通，制定本人的工作计划；

执行工作计划，并定期向考核主体汇报工作进展情况；

确认考核结果，对考核结果存有异议，有权提出申诉；

根据考核结果，制定绩效改进计划。

第三章 部门考核

第七条 考核关系

部门考核（包括子公司考核，以下除特别注明外，均同此处）由综合部组织，分管副总为考核主体。

第八条 考核周期

部门考核实行月度考核，于每月前5个工作日完成上月绩效考核工作；各部门可以根据月度绩效考核目标，制定周工作计划，分步开展工作，周工作计划完成情况可以作为月度考核的补充和参考依据。

第九条 部门考核指标

对部门的考核包含两类指标：一是关键绩效指标（KPI）；二是工作目标设定（GS），每类指标由相应的考核指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核指标。

（一）关键绩效指标（KPI）

关键业绩指标（Key Performance Indicator）指影响公司战略，总体业绩的一些关键领域的、容易准确衡量的指标；是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现。

（二）工作目标设定（GS）

工作目标度设定（Goal setting）指被考核者在考核期内应该完成的主要工作及其达到的效果，是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性和难以量化的关键工作任务完成情况的评价方法，它能弥补完全量化的KPI所不能反映的方面，更加全面反映被考核者的表现。

第十条 绩效考核评分

所有指标评分实行百分制，每个部门的综合考核得分由各绩效成绩构成的得分加权汇总，各个绩效成绩构成的得分由该维度各指标得分加权汇总。考核结果等级分为“A--F”六个等级，各个等级对应不同的分数段，如果考核结果过于集中时，可根据分数排名，综合评定考核结果等级。

绩效考核结果表

第四章 主管及以下员工考核

第十一条 考核关系

主管及以下员工的考核由综合部组织，直接上级为考核主体。

第十二条 考核周期

主管及以下员工的考核实行月度考核，于每月前7个工作日完成上月绩效考核工作；各部门负责人可以根据月度绩效考核目标，制定周工作计划，分步开展工作，周工作计划完成情况可以作为月度考核的补充和参考依据。

第十三条 考核指标

对主管及以下员工的考核包括两类指标：关键绩效指标（KPI）和工作目标设定（GS）。每类指标由相应的考核指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核指标。

第十四条 绩效成绩构成与权重

主管及以下员工的绩效成绩与其部门绩效挂钩，具体绩效成绩构成与权重见下表：

表3 主管及以下员工月度绩效成绩构成、权重表

第十五条 考核记录

在考核周期的期初，考核主体向被考核者解释说明绩效成绩构成、考核指标、指标权重以及评分标准，双方讨论认可。同时，考核主体对被考核者的绩效成绩构成、考核指标、指标权重以及评分标准应充分了解，建立日常考核台账，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核者有疑议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

第十六条 绩效数据的收集

（一）绩效数据提供规则

各部门都有提供绩效数据的职责，绩效数据的提供方应确保所提供的绩效数据的准确性，对于因工作失误或有意篡改绩效数据，造成考核结果严重失真的，应根据公司相关管理制度给予相应处罚，并在该部门及相关岗位绩效考核中予以体现。

（二）绩效数据提供程序

各部门根据需要指定专人负责整理、提供绩效数据。绩效数据在对外提供时应经本部门直接上级审核并签字确认。

第十七条 评分

所有指标评分实行百分制，每个人的综合考核得分由各绩效成绩构成的得分加权汇总，各个绩效成绩构成的得分由该维度各指标得分加权汇总。考核结果等级分为“A--F”六个等级，各个等级对应不同的分数段，如果考核结果过于集中时，可根据分数排名，综合评定考核结果等级。

绩效考核结果表

第五章 月度绩效管理流程

第十八条 确定绩效目标

（一）部门绩效目标

在每月月初5个工作日内，分管副总根据各个部门重点工作要求，就本月部门主要工作任务、绩效指标、指标权重、目标值等内容与各部门（子公司）负责人讨论，并填写《部门（子公司）月度绩效考核表》中绩效指标、指标权重、目标值、评分标准等内容，形成绩效考核责任书。签字确认后双方各持一份，作为本月部门的工作指导和考核依据。

（二）员工绩效目标

在每月月初7个工作日内，各部门负责人根据部门月度绩效目标和实际工作要求，就本月主要工作任务、考核指标、指标权重、目标值等内容与被考核者面谈，并填写《个人月度绩效考核表》中绩效指标、指标权重、目标值、评分标准等内容，形成绩效考核责任书。签字确认后双方各持一份，作为本月度员工个人的工作指导和考核依据。

第十九条 核算绩效考核成绩

（一）部门考核

本月结束后，次月5个工作日内，由综合部负责汇总绩效数据，并报被考核部门分管副总审核，明确《部门月度绩效考核表》中各项指标的实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分。

（二）主管及以下员工考核

本月结束后，次月7个工作日内，直接上级汇总绩效数据，明确《个人月度绩效考核表》中各项指标的实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分。

（三）核定考核结果

综合部汇总各考核结果后，上报绩效考核委员会审批，确定最终考核结果。

第二十条 绩效考核反馈与指导

部门的考核结果由综合部反馈给各部门负责人，主管及以下员工考核结果由部门负责人反馈给本部门员工，考核结果反馈后，考核双方需签字确认。

考核双方就考核结果进行面谈，考核主体要肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助被考核者制定改进措施。面谈结束后，考核主体填写《绩效面谈记录表》，并提交到相应组织部门或分管副总。

第六章 考核结果的应用

第二十一条 部门考核结果的应用

部门考核结果作为部门负责人的绩效考核结果，同时直接影响主管及以下员工的考核结果。

第二十二条 月度考核结果的应用

月度绩效工资=月度绩效工资标准×月度绩效系数（详见《绩效考核结果表》）

第二十三条 半年度考核结果的用途

（一）薪酬等级升降

半年度考核结果为“A”（或得分排名前10%）的员工，薪酬等级上调半档，半年度考核为“F”（或得分排名后10%）的员工，薪酬等级下调半档。

（二）职务晋升

半年度考核为“A”的员工，优先列为职务晋升对象，待职位空缺时，可参加竞聘。半年度考核为“C”或以下的员工，禁止参加竞聘。职务晋升程序参见相关管理制度执行。

（三）职务降级

薪酬等级为该岗位一档且半年度考核为“F”（或得分排名后10%）的员工，职务下调一级。

（四）培训

针对考核成绩，公司提供不同的培训。半年度绩效考核为“B”及以上的员工，优先列为深造培训的对象。半年度绩效考核为“E”的员工，由综合部结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第七章 特殊情况的处理

第二十四条 《绩效考核责任书》变更前提条件

由于受公司业务发展计划的变更、组织结构的调整、市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人可控因素的影响，部门或员工《绩效考核责任书》可以在考核期内进行修改、调整。

第二十五条 《绩效考核责任书》变更程序

（一）《绩效考核责任书》的被考核者或考核者的任何一方认为《绩效考核责任书》需要进行调整时，需向另一方提出申请。

（二）《绩效考核责任书》的签约双方需要进行正式的会谈，对相关内外部因素对《绩效考核责任书》的影响进行讨论。若双方同意对原《绩效考核责任书》进行修改，双方需共同出具书面材料说明修改《绩效考核责任书》的原因，并将提议修改《绩效考核责任书》的申请和双方出具的书面材料提交综合部审核并提交至绩效考核委员会。若另一方不同意修改《绩效考核责任书》，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明，提交相应机构审核。

（三）若综合部或绩效考核委员会同意修改此《绩效考核责任书》，需出具书面材料进行确认。签约双方在得到综合部和绩效考核委员的书面确认后修改《绩效考核责任书》。若综合部或绩效考核委员不同意修改《绩效考核责任书》，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明。

（四）修改完毕后，修改后的《绩效考核责任书》、提议修改《绩效考核责任书》的申请、签约双方所出具的书面材料和审核机构的书面确认需报综合部备案。

（五）在对《绩效考核责任书》进行修改以前，原《绩效考核责任书》仍然有效。

第二十六条 员工岗位变动时的绩效考核

员工岗位变动后，其《绩效考核责任书》需要随之进行调整以适应新岗位的要求。员工岗位变动后，应由该员工原《绩效考核责任书》的考核者对该员工截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该员工新岗位的直接上级应与该员工一起商讨确定该员工新到岗日期至本考核期末期间的主要工作任务、绩效指标、指标权重和目标值，并签订《绩效考核责任书》。考核期末，由员工新岗位《绩效考核责任书》的考核者在综合考虑该员工前期绩效结果的基础上对该员工进行考核。

第二十七条 员工主动离职情况下的绩效考核

员工因故主动离开公司，公司根据该员工截止到离开当日的工作表现，根据《绩效考核责任书》确定的绩效指标和目标值计算该员工的绩效考核得分并确定奖惩方案，报综合部审批后，根据公司薪酬管理规定向员工支付绩效工资。

第二十八条 解聘情况下的绩效考核

由于公司原因造成的与员工解聘，该员工与直接上级签订的《绩效考核责任书》同时终止，公司向员工支付绩效工资。

第二十九条 开除情况下的绩效考核

按照公司的制度开除的员工，该员工与直接上级签订的《绩效考核责任书》同时终止，公司不向员工支付本考核期内的绩效工资。若已经结束的绩效考核期的绩效工资未向该员工支付，公司仍需按照应向员工支付绩效工资。

第八章 申诉及其处理

第三十条 申诉受理机构

被考核者如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向综合部申诉。绩效考核委员会是考核申诉的最终裁决机构。

第三十一条 申诉受理

综合部或绩效考核委员会接到员工申诉后，应在3个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

第三十二条 申诉调查

受理的申诉事件，首先由综合部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报绩效考核委员会处理。

第三十三条 申诉处理答复

综合部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；综合部不能解决的申诉，应及时上报绩效考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效考核委员会应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在25个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过35个工作日。绩效考核委员会的答复为最终答复。

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