全市高质量发展务虚会发言材料

作者：周京波 | 发布时间：2023-12-29 14:01:26 收藏本文下载本文

深化乡村振兴强发展推进五大转型谋创新

——全市高质量发展务虚会暨贯彻落实集团公司服务乡村振兴战略座谈会发言材料

黄梅分公司 **

一、树立“一盘棋”思想，汇聚乡村振兴新合力

服务乡村振兴，是中国邮政心系“国之大者”、服务国家大局的政治价值所在，是助力农民破解“三难”问题、获得农民认可和信赖的社会价值所在，是中国邮政在农村的竞争新优势所在，是企业实现长远发展的关键所在。必须高度重视乡村振兴工作，毫不犹豫、坚定不移地推进乡村振兴工作落地见效。

（一）用好村级站点平台，强化惠农合作

在三网改革、三级物流体系建设中，自提站点的建设是基础。在站点建设时，一是要参考“热力图”，需要有一定的邮件量，能够保障站点的存活。二是要选择交通便利的地方，便于甩点直投。三是要尽量选择便利店以及小超市等，便于叠加智慧场景和邮乐购等业务，有利于后期深度合作。四是要“选人优先于选站点”，店主的个人意愿和配合度的高低直接关系到站点能否稳定运营，同时也是邮政各项业务能否顺利“一站式”叠加的关键。

站点建设完成之后，管理是关键。和邮政其他业务一样，同样需要“有人盯、有人管”。站点的日常管理首先由所辖乡镇的支局网点以及揽投部负责，网点地推人员做好巡店工作，检查邮件自提质量以及做好各项业务的培训指导，网点邮政营业员与站点做好信息互通，出现投诉工单及时联系站点，同时做好站点的信息支撑以及业务操作培训等工作。网点经理定期对辖区内所有站点进行全覆盖走访，各站点的运营情况要做到心中有数，县公司做好后台系统监控工作，在站点信息出现异常时，及时督促相关网点安排人员上门处理，视检人员也要做好站点的巡查工作，对指标不稳定的站点要上门教方法、解决问题，确保站点稳定运行、指标达标。

站点的使用方面一是要用好共赢思维，全面推行“网点+站点”运营管理模式。以乡镇支局网点为阵地，将村级站点打造成综合便民服务站，丰富叠加寄递收投、金融收单、电商批销、社区团购等多种场景，实现站点为邮政宣传所用，站主为邮政转介客户，通过积分政策让站主成为我们遍布村头巷尾的“营销员”，实现网点和站点相互引流，让站主增收，确保站点“建起来”“活下去”。二是围绕特色产业，融入农业产业链。推进全县乡村特色产业营销“广覆盖”，推广乡村振兴金融工作室模式，以产业为依托统筹推进“扫村”行动，强化“村社户企店”一体化营销，完成信用村、邮政农品基地、中邮惠农示范社和中邮惠农示范企业建设，实现“深耕一个产业、打造一个示范、带动一个县域”。

站点的提质增效方面一是提升县级处理中心能力以及汇接点和村级站点布局优化，实现农村自提点建制村覆盖率达到 100%，甩点直投率达到 60%以上，重点突出自提点揽收功能，增强渠道掌控力，使用中邮E通系统、邮掌柜系统，加强寄件宝的布放，提升自提点存活率，体现自提点效果。二是强化“网点+站点”双向引流，地推人员落实巡店管理，确保站点为网点所用，实现站点为网点引荐金融业务，邮银协同开发代收代付、收单、信用村建设等市场，强化农村邮政市场核心竞争优势，构建服务农村经济市场新生态。将自提点发展为村级固定宣传点，将自提点店主、店员延伸为我们代理金融末端触点的“引荐员”，延伸营销触角，实现自提点金融客户转化，抢占农村金融市场。

（二）化解营销堵点，协同提能获客

目前农村网点不同程度的存在人员不充足的情况，要组建专职的地推队伍，需认真开展“四合一”人员优化盘活工作，降柜优化人员、优化用工结构、提高人员素质等。同时，将投递员从单一投递转变为渠道营销经理，从以投为主变成以揽为主，从以金融营销为主变成综合营销为主。

地推团队的管理人员可以从现有支局经理中抽调，将年龄偏大，有经验的人充实到专职地推团队中。另外，大胆使用一批年轻的、文化程度高的、能力强的人员充实支局经理岗位。

地推团队按照“底薪+提成”模式，下达一定的业绩计划，绩效提成全额与业绩挂钩。鼓励地推团队多劳多得，上不封顶，通过激励措施发挥最大的营销效能，对业绩长期落后的地推成员要进行调换，确保地推团队发挥最大作用。

（三）以仓引客，开创商业新模式

一是推广“候鸟式”营销，大力开发农村生鲜和集群市场。学习顺丰经验，推广“候鸟式”压茬营销方式，销售季还未到来之前，营销团队以兵团作战的方式深入市场集中地，与商家建联，给营销支持，集中开发生鲜市场和集群市场；二是提升仓配能力，推动物流业务转型发展。拓展楚邮云仓、仓配一体化项目，以仓引客，增强供应链综合服务能力。加快“武鄂黄黄数智云仓”模式推进，强化科技赋能，加强招商引进，推动本地仓优化发展，借助政府政策支撑，做大做强数智云仓项目。在建好“楚邮云仓”的基础上，引进DMS系统中的大单品商户入驻，通过邮政物流进仓，把“楚邮云仓”作为经销商仓库就近配送。这把寄递客户与渠道客户结合一起，同时还是金融的潜在客户。

（四）创建“十大项目”，用好营销场景

一是将网点转型与农产品销售相结合，积极参与政府农村电商建设工作，结合实际、紧抓时令，推广销售当地农产品和土特产，在帮助农户拓宽销售渠道增收致富的同时，也提升寄递业务收入；二是目前从数字上看，我们站点建设全覆盖，但我们要让每个站点都能发挥“阵地”作用。我们要依托网点+站点，开展农村电商仓储配送、农产品网上销售等活动，同时开启线上农品直播活动，与县直单位共同参与直播带货，现场连接农品种植基地形成互动；三是将站点做活、做真后，才能围绕“网点+站点”叠加寄递、政务服务、代收费等便民服务，开设邮乐购超市，开展邮储食堂会员线下体验、邮乐小店优惠购等活动，开展一体化综合活动运营，实现站点建设真实，基础信息完善，业务交易活跃的营销场景。

（五）打造农品品牌，助力乡村振兴

一是整合优化乡村振兴工作专班。要结合涉及农村邮政发展的各类专班资源，重新定义人员、职责、明确邮银协同工作机制，彻底解决专班不专业的问题；二是建立邮银农村市场开发团队。将邮储银行信贷客户经理编入邮政综合地推团队，组成农村邮政综合运营团队，共同制定片区团队的工作职责、工作目标、绩效考核方式、分片区开发市场；三是做好信用村建设规划。聚焦“村社户企店”五类客群，深入市场、深入客户，了解农村、农民、农业，围绕市场和客户需求，重新明确信用村建设规划；四是建设“乡村振兴金融工作室”，选择条件合适的网点、站点，在网点建设乡村振兴金融工作室，在自提点、村两委等建设乡村振兴金融服务站，借助邮储银行信贷专业人员资源，宣传邮政农品品牌，同时开发邮政金融业务。

二、抓好“一把手”工程，凸显金融转型新成效

（一）“以量补价"，弥补收入缺口

截至目前，黄梅分公司保险蓄客资金接近7000万，距离市公司蓄客计划3.09亿存在加大的差距。面临全省趸交额度大幅下降，从去年的500亿到今年的40亿左右，总量缩小60%，在面对额度减少、保险3.0的现状以及收入缺口的巨大挑战下，我们需采取创新的策略来实现“以量补价”。当前虽然保险蓄客基础已经建立，但需要进一步加强。一是应结合CRM系统几类重点客群分析客户行为，精确定位客户需求，对客户资产进行配置，推出针对性强的保险产品。这不仅能满足不同客户群的需求，还能增加销售量，提升整体收入；二是组织客户进行产品宣讲活动，提高公众对保险产品的认识和接受度；三是提高员工专业知识的能力，熟知各类产品的特点，为客户及时答疑解惑；四是加大外部宣传，县公司已印制3万份蓄客宣传单，电视台飘字、村村通、户外大型广告位、流动宣传车、条横条幅等方式进行广泛宣传；五是要求网点要扎实开展保险蓄客工作，摒弃坐等靠、观望的思想，真实蓄客，扎实蓄客，蓄他行资金，县公司已下发四季度、一季度保险到期明细至各网点，通过分岗管户，支局经理明确责任人要对过往买过保险的客户逐一进行电访宣传邀约，锁定重点客户开展蓄客邀约；县公司将组织专办协同驻点人员对网点前期蓄客资金进行逐一摸排确保首卖必胜培训应覆盖产品知识、市场趋势解读、客户沟通技巧等多方面，以提高团队的整体销售效率和服务质量；六是设置激励机制，县公司设置网点及个人的激励政策以此来激发团队动力，增加销售积极性，从而在数量上弥补收入缺口。通过这些综合措施，黄梅分公司的保险蓄客及发展能力将得到显著提升，有效应对保险3.0时代的挑战。

（二）提升专业能力，实现生态金融转变

我们需要不断创新，不断学习先进经验，首先要对我们现有的销售团队进行专业化培训，从而提升他们在财富管理及投资咨询等方面的能力。代理金融可以通过建立生态金融平台，整合各类金融产品与服务，打造跨行业的金融生态圈。这涉及与不同行业的合作伙伴建立联系，共享资源，提高服务效率。比如，可以通过与房地产、教育、医疗等行业的合作，为客户提供更多元化的金融服务。目前我们在做的场景建设就是围绕这一目标来进行的。同时，需要转变传统营销策略，利用数字营销工具和CRM系统、价值提升系统来精准定位客户需求，提供个性化服务。通过分析客户数据，可以更有效地为其推荐个性化的产品和服务，从而提高转化率。总体而言，这种转变需要我们在技术、人才、产品、合作伙伴等多方面投入资源，创新思维和方法，以适应金融市场的新趋势和客户需求的变化。

（三）深化精细化经营，实现客户提档升级

我们需要通过深入的市场研究和客户数据分析来理解不同客户群体的具体需求和偏好。这包括对客户的财务状况、生活方式等进行综合评估，以便提供更加定制化的服务和产品。各网点要合理利用系统，对每位价值客户进行标签，以便更深入的了解客户有助于制定个性化的服务计划和营销策略，提高客户满意度和忠诚度。此外，定期与客户互动，如通过客户联谊会、财富周周讲、生日会、茶话会等方式不定期开展活动，这不仅能增强客户关系，还能及时捕捉客户需求的变化，及时应对。还应加强员工的培训和发展，特别是在财富管理、客户服务、产品知识等方面，以提升整体的服务能力和专业度。今年来，县公司全面落实贯彻省市公司的要求，县分公司代理金融转型已初显成效，从重视经营产品转到重视经营客户。以 E 权益、直销银行作为挖转他行客户的有效抓手，充分利用权益礼活动告知全县3星级及以上客户参与“品质电器0元购”及“星级生日礼”实现活客粘客效果。下步着力抓好同业代发、优质商户结算资金和青年客群的开发；全面梳理存量大客户信息，切实做好分岗管户工作。通过以上措施来有效地提升客户管理水平，实现客户持续成长的提档升级。

（四）树立客户为王理念，发挥智惹场景获客功能

截至目前全县已成功搭建场景建设170户，其中一类场景23户，二类场景147户。后期将用设备投入、系统共建等方式参与客户的生产经营活动中，以生态获客引流，来提升场景营销、线上营销能力，切实降低获客成本。首先，需要设计和实施一系列针对性的场景营销策略，这些策略应依据不同客户群体的特定需求和偏好来定制。例如，在零售场景中，可以通过提供便捷的支付解决方案、积分奖励计划等来吸引消费者。在教育和医疗场景中，则可以推出针对性的金融产品和服务，如教育储蓄计划或医疗健康保险。同时，要用社交媒体平台等，来增强与客户的互动，提升服务的便捷性和个性化程度。通过这些渠道，可以有效地传递品牌信息，推广产品，同时收集客户反馈信息，不断优化服务。此外，我们应加强与其他企业和组织的合作，通过共享资源和数据，共同打造更加丰富和多元的金融服务场景。例如，与医疗机构合作开发健康保险产品，或与大型游乐场合作持卡减免门票活动、与大型商超洽谈满立减等活动，实现“GBC”联动。发挥地推团队的优势定期对全县场景建设点进行巡店，发现问题及时解决问题，开通对公和代发户，真正将邮政账户变为商户结算主账户。总的来说，通过这些综合策略，可以在多个场景中建立强大的品牌影响力，有效吸引和留住客户，实现业务的持续增长。

（五）拓展“邮惠”商圈，做大商户收单规模

首先，我们要不断优化自身的移动支付解决方案，确保其服务的便捷性、安全性和竞争力。这可能包括提供更快速的交易处理、更低的交易费用、更强大的安全保障等。其次，可以通过营销活动和优惠政策来吸引商户和消费者使用其支付服务。比如，为首次使用其支付服务的商户提供折扣或奖励，或者为消费者提供折扣券、积分奖励等激励措施。此外，还应积极拓展与商户的合作网络，尤其是中小企业。这包括提供定制化的支付解决方案，以满足不同类型商户的特定需求，同时也要加强客户服务，以提升商户的满意度和忠诚度。黄梅辖区内有455个行政村，要利用我们邮政网点点多面广以及服务乡村的优势切实占据农村市场，深度开发455个行政村内所有的商户，利用我们当前收单商户手续费全面、满立减等活动大力宣传，做大商户规模。只要做实做细这些工作一定可以在竞争激烈的移动支付市场中占据一席之地，吸引更多商户和消费者，以此来提高我们收单商户规模。此外，与地方特色商圈、大型购物中心合作，举办联合促销活动和节日优惠活动，也能有效增加支付平台的吸引力和知名度。在服务方面，提供快速响应和技术支持，确保商户遇到问题时能够得到及时解决，这样做将增强商户对邮政支付系统的信任和依赖。

（六）落实营销策略，顺应市场竞争变化

首先，我们在与农商行等竞争对手利息处于劣势的情形下我们要拼服务，不断优化我们的服务质量、产品设计来提高竞争力。这可能包括开发高收益的金融产品，如结构性存款、定期存款加保险组合产品等，以吸引对更高收益敏感的客户。其次，提升服务质量和客户体验是另一个关键，厅堂内做好“六个一”、“九主动”服务（主动配合检查、主动迎候询问、主动分流引导、主动提示告知、主动解答辅导、主动告知标准、主动维持秩序、主动巡视厅堂、主动送别客户），强化客户关系管理，了解并满足客户的特定需求，可以帮助提高客户满意度和忠诚度。此外，我们可以通过市场细分策略，针对不同客户群体提供专门定制的产品和服务。比如，为年轻客户提供数字化金融产品，为高净值客户提供私人银行服务。通过有效的营销策略和广告宣传，能够吸引新客户，同时保持现有客户群体。最后，与本地社区、乡镇建立紧密联系，通过社会责任活动和社区服务增强公司形象，也是提高竞争力的一个重要方面。

（七）守好风险底线，加快合规体系建设

在市场不稳定、经济下行趋势和监管政策收紧的背景下，我们更加需要加强风控合规工作，以应对这些挑战。首先，强化内部风险控制机制是关键。这涉及对所有金融产品和服务进行全面的风险评估，定期进行风险审查和监控，以及实施有效的风险缓解策略。其次，提高合规意识至关重要。应定期对员工进行合规培训，确保所有员工了解并遵守最新的法规和政策。同时，建立一个强大的合规监督体系，对所有业务活动进行持续监控，确保符合法规要求。此外，加强与监管机构的沟通和合作也是必要的。积极响应监管变化，及时调整业务策略和运营模式，以保证符合监管要求。同时，采用先进的技术工具来增强风控能力也是重要的一环。比如，使用大数据分析和人工智能技术来识别潜在风险，提前预警，从而更有效地管理风险。

（八）做实客群维系，实现客户保存拓增

首先，应利用数字化工具和平台，如移动应用、社交媒体、在线服务平台等，来维持与客户的联系和互动。这包括提供在线咨询服务、电子账单、远程投资管理等。其次，合理利用我们当前的所有系统，通过这些系统能够有效的对每一位客户做好画像工作，分析客户数据，了解客户行为和需求，提供更加个性化和有针对性的服务。此外，我们要通过广泛建群方式扩大客户面，拥有一个健全线上沟通平台，通过平台可以定期举办在线研讨会、讲座和互动活动来吸引和维护客户。例如，组织财务规划、投资策略等主题的网络研讨会，邀请客户在线参与互动。发展客户忠诚度计划，如提供积分奖励、优惠折扣、会员专属服务等，以提升客户的忠诚度和满意度。此外，还可以通过定制化的营销活动和个性化的沟通策略来拓展新客户，提升现有客户的价值。通过电子邮件营销、社交媒体广告等渠道来吸引潜在客户。通过上述措施，我们一定能够在客户不上柜的情况下，有效维系客户关系，实现客户价值的提升和业务的持续增长。

三、2024年工作思路

（一）推进五大转型，实现规模发展

1、加快营销转型，构建高效发展模式。发挥项目带动作用，减少成本拉动营销，提升员工的营销主观能动性。改变传统的“以产品为中心”“以业务为中心”“专业+综合”的营销体系，推行“四合一”改革，构建金融“专业地推+网点营销”的营销体系；推行“三网融合”，构建寄递”驻点+揽收”的营销体系；加大渠道建设，构建农村邮政“网点+站点”的营销体系；以市场为引领，数据为支撑，项目为抓手，组建线上营销队伍。形成客户在哪里，营销体系就在哪里、营销人员就在哪里的营销模式。从项目设计为源头，整合自有网点、社会站点、线上渠道等资源，以项目促进线上线下融合，提升营销效率。

2、深化金融转型，汇聚创新发展效力。一是深化AUM为纲理念。抓住消费复苏的契机和政策红利，加快推动快捷支付业务发展。加大社保、退役军人、代收付等项目新客绑卡工作力度，实现100%绑卡。通过客户资产配置推进金融业务发展，坚持非存款AUM占比达到30%以上，价值存款占比90%以上，活期占比提升；二是提高价值客户占比。深耕务工客群，持续开展电访、短信建联、线上平台宣传，通过春运邮情、线上权益开展建联。精耕商户客群，优化手续费减免政策，继续组织开展收单商户活动，提升活跃率和交易资金留存率，分岗管户、实施综合营销。细耕社保客群，盘活存量，以“二换三”社保发展为契机，批量获取高质量客户资源，以医保代收业务为切入点，开展信用村建设整村推进；三是搭建生态智慧场景。以“智慧+科技”助推生态。重构快捷支付活客路径，实现绑卡规模和交易额质效双升，加大直销银行线上业务推广力度，挖掘他行客户、维护存量长尾客户。加快手机银行发展，培育代理金融渠道新优势。以“线上+权益”渠道生态。利用权益做好新客邀约、老客维护、临界客户提档、流失客户回流，加深客户体验。以“协同+流量”融合生态。协同推进“网点+站点”场景打造，相互赋能引流。依托金融网点，加快寄递自提点建设，打造协同服务场景，提升吸客、引客、留客的能力。

3、推进寄递转型，夯实寄递发展根基。加强学习寄递业务，成为行家里手。改变以往的“以价换量”来提升收入规模的经营模式，要与市场对标，提升件均单价。充分做好市场调查研究，紧抓长尾客户和腰部客户。同时，加强现费揽收这项特快高效业务，充分调动揽投人员积极性，出台揽收奖励政策。持续做好自提点建设，用好寄件宝这一新工具，提升站点揽收能力和积极性，强化末端揽收能力。

做好四轮驱动。一是把特快业务作为寄递发展的“1号工程”，突出抓好现费、政务、新兴市场拓展，提高现费收入占比、散件揽收占比、政务业务占比，扩大同城即时配业务范围。二是快包业务提资费。重点开发边际贡献率高于10%的9大行业，重点拓展轻量规整、重量单价高的效益件，严控 “劣三类件”入网，要按流向、重量、业务量精细报价，而不是盲目“降价”，确保资费报价能覆盖成本。三是国际业务拓客户。做大中欧班列运邮规模，强化商业渠道运营能力，丰富中速快运产品体系和商业专线。四是物流业务加快发展。结合本地特色产业，建设农产品源头仓，实现源头直发助力乡村振兴，带动物流发展。

优化寄递网络，提速降本。一是推进三网改革，优化城区寄递网络。三网改革的目的是提升揽收和营销能力，投递模式从以报刊为主变为以快递为主、以投递为主变为以揽收为主。现费客户和协议客户都由专人负责揽收，自提点等代理渠道也可作为末端收寄点。同时，推进三网改革就是解决投递端人力资源的重配问题，推倒重建后，80%以上的邮件量由自提点代投，投递员的投递量减少了，人员优化了，能够满足需要的投递员要往渠道经理、营销经理、地推团队的角色去转变，最终实现降本增效。二是以三级物流体系建设为抓手，优化农村寄递网络。优化县域组网模式，重构农村邮政营销体系，推进农村邮政金融生态发展。在县城这一层级建设区域中心，在村建设邮乐购站点和自提点。根据站点的位置去确定邮路的组织，根据汇接点的概念来设置格口，按照实际沿途经行的地点，设计环形或直线的配送路线。同时，将投递员的角色定位随之转变为渠道经理，既要负责配送+寄递，也要管理邮乐购站点。要用好网点和邮乐购站点这些触角，依托地推队伍、投递员等营销人员经营维护、叠加业务。加强与政府的沟通，推进交邮合作、邮快合作，整合快递公司资源，邮政承接高效的揽收业务。

4、统筹农村邮政转型，释放转型发展潜力。“农村是我们中国邮政的大本营，大粮仓、根据地”。集团公司要求抓好普遍服务、农村电商、惠农、乡村振兴、县乡村三级物流体系建设、渠道转型这六项农村邮政工作，将农村市场打造成邮政核心竞争优势之一。集团公司这些战略部署就是为了体现邮政“国家队”的政治地位。

一是提升乡镇网点转型覆盖率，发挥网点处于街道集中地段的优势，以满足客户便民需求为切入点，合理规划全县20个网点的布局规划，在厅堂内打造邮务业务服务区、金融业务自助区、惠农产品展示区、便民商品售卖区四大区域，实现乡镇网点转型100%覆盖。

二是提升优质站点数量。做好“网点+站点”双向引流工作，本着“让站点生存多赚钱”思路，制定好站点营销方案，引导综合便民服务站点在做好收、投的同时，转化叠加金融业务、分销批销业务和邮乐小店业务，达到共赢的同时，拓展末端营销能力。

三是提升农产品寄递收入。提升综合便民服务站点的揽收能力，让邮政揽收力量前置，做到客户寄递不出村。通过抖音、朋友圈、淘宝等线上平台，积极开发梳理当地农特产电商户，利用邮政邮路揽收的优势和农产品寄递邮惠政策，吸引客户到邮政寄递。

四是持续强化邮政自提点建设，掌握农村区域末端渠道平台。在乡镇网点应建尽建，按照“基础设施+流量驱动”策略，加快网点自有自提点的应用，确保自提点乡镇全覆盖。实现建制村“一村一站”。同时在村级自提点叠加赋能，通过业务叠加推动自提点客户引流，让自提点业务量、收入双提升。通过村级自提点建设掌控揽收的主动权，要充分运用自有网点、自有自提点、线上线下营销渠道，设定营销诱因，打造营销场景，推动各渠道增收增效。

五是加快营销队伍建设。针对传统营销体系存在项目带动“弱”、营销能力“慢”等问题，构建“体系架构更全面、人员配置更合理”的新型营销体系，同时加强培训，提升人员综合营销与客户开发能力。

六是以乡村振兴战略为牵引。进一步发挥邮政商流、物流、资金流、信息流“四流合一”资源禀赋优势，加速畅通寄递物流体系，加速服务村、社、户、企、店五大客群，强化各板块之间的协同发展。

5、强化管理转型，激发管理发展活力。管理转型是营销、金融、寄递、农村邮政四个转型的保障，通过深化预算管理，优化人力资源管理，聚焦管理重点事项，全面强化管理转型，打牢管理基础，为黄梅邮政高质量发展保驾护航。

（二）坚持“四去”导向，破解发展难题

一是到农村去，服务乡村振兴，推动县域崛起，构建农村市场的主导优势。全县20个支局网点中有16个在农村，占比达到80%，近80%的客户也分布在县以下的农村地区。当前市场端有需求，是好时机，但我们真的了解农村吗？真的深入渗透到农村产业链了吗？我们在农村只抓了打工经济、只抓了余额保险，只做了C端客户，可以说目前我们基础还很薄弱、很粗犷。黄梅正在大力推进“强县工程”，打造民生供应链，我们可以以“快递进村”为切口，加快三级物流体系建设，服务乡村振兴，要认真研究农业、农村、农民，抓住这两年窗口期，精耕细作，融入产业链，抓住资金链，构定势建胜势。要研究农村的产业和资金的流动，把农村“大粮仓”“根据地”作用充分发挥出来；二是到市场中去，强化对标对表，优化资源配置，提升企业核心竞争力。坚持“三个视角”、遵循“三大规律”，强化对标对表，时时关注市场动态、时时关注竞争对手、时时关注自身资源配置，构建高标准市场化体系，做到按市场化效率配置资源、按市场化机制运营企业，提升企业核心竞争力；三是到客户中去，以客户为中心，围绕客户需求，完善客户运营管理体系。在产品引进上，要深入市场、深入客户进行调研，站在客户的视角去审视产品，深入研究产品特点、性价比、口碑。在客户营销上，针对不同需求的客户群体提供差异化的产品和服务，不能靠传统的交换式营销。在项目设计上，根据产品卖点、市场需求、客群画像、针对性制定差异化的营销方案，而不是一个方案管所有。在场景搭建上，不能只把场景建设当成一种任务、一个指标，而是要把场景建设与项目、活动、产品、权益有机结合起来，让客户体验好、留得住；四是到员工心中去，坚持以人为本，激发队伍活力，凝聚改革发展强大动能。要坚持严管和厚爱结合，增强队伍凝聚力，坚持激励和约束并重，激发队伍战斗力。

（三）落实倒逼成本，推进降本增效

一是提高政治站位，有效传导压力，建立横向协同、纵向贯通的工作体制，从优化运营方式，加强规范化管理、改进招标采购、加强外包管理、提升IT能力等方面共同推动成本压降；二是优化“一省一策”，落实“四个到人”，层层分解任务、压实责任，强化监督考核，实现闭环管理，确保年度降本目标达成。