集团战略专题会发言稿

第1篇：集团战略

集团战略

名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌

上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供

第2篇：集团战略合作协议

战 略 合 作 协 议

甲方：------市人民政府

地址：

法定代表人：

乙方：-----集团有限公司

地址：北京市-------

授权代表人：

按照----市产业积聚区开发带动、城乡协调发展的战略思想要求，为充分发挥甲方在行政组织、管理协调、资源等方面的优势和乙方在规划、融资、服务、产业资讯等方面的优势。以-----一体化、----一体化、CBD中心商务区建设为重点，加强---河两岸历史文化风光带、---高新产业集聚区、----新城等领域的合作，共同探索、实施大型公建和基础设施建设，全面加快城市建设发展进程，推动----经济社会又好又快的发展。本着互利互惠、合作双赢的原则，经过双方充分沟通、友好协商，达成如下战略合作框架协议：

第一条合作原则：政府主导，市场化运作，项目独立核算，合作各方按具体投资及服务合同协议约定各自权责，收益，促进城市资源市场化运营，加快城市建设发展。

第二条乙方根据国家宏观经济政策、产业政策、区域发展政策、相关投融资政策及甲方城市发展需求，在符合国家法律、法规及乙方 1

有关规章制度的前提下，向甲方提供城市建设整体设计、规划、融资、建设等方面服务，提升甲方城市建设水平。

第三条为加强城市资产灵活运作和提高融资运作效率，满足快速发展的---城市建设需要，甲方在乙方的帮助下组建大型投融资平台。乙方具体负责帮助甲方的投融资平台设计及实施投融资方案，推进---及其他商业银行授信合作，推进投融资平台发行企业债券、短期融资债券以及针对具体项目的信托计划的发行。

第四条乙方协助甲方研究设计投融资平台的资产结构，充分利用城市存量的有效资产，扩大投融资平台规模，以达到能够承担大型基础设施建设任务的投融资能力。甲方同意每年市（区）财政预算按项目确定一定比例、城市存量有效资产划拨给投融资平台；同意以新增城市价值收入、土地收益（地方留成部分）、财政收入的部分按项目、按比例作为基础设施投资还款来源；同意投融资平台依托城市资源证券化融资，并依法提供必要的担保及其他增信手段。

第五条甲方在国家相关法律、法规、政策范围内，按照有市场、有效益、有偿还能力的原则，积极优先向乙方推荐建设项目，并向乙方提供尽可能的政策支持，提高乙方建设效益与质量，保证乙方完成介入到推出的建设周期。

第六条甲方及时向乙方提供有关城市发展规划、产业政策、重大改革的法规、规章的方面的信息。在法律政策允许的前提下，邀请乙方列席甲方及所属部门研究有关项目开发和规划的会议，使乙方及时了解和介入项目的前期工作；同意乙方参与甲方各类项目的前期工作。

第七条为更好地贯彻落实上述议定事项，双方同意建立工作联系制度，进行定期磋商，通报和研究有关项目开发、项目建设、项目评审等方面的问题。对需要解决的重大问题确定工作方案，形成会议纪要，并各自负责督促和落实。

第八条本协议未尽事宜，经甲、乙双方讨论协商，可签订补充协议或附件。

第九条本协议自双方负责人或授权代理人签字并加盖公章之日起生效。本协议一式肆份，双方各执贰份。

甲方：----市人民政府乙方：-----集团

（公章）（公章）

代表签字：代表签字：

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第3篇：潞安集团品牌战略

中国潞安 黑煤中崛起的“绿色品牌”

——任润厚与李祝义共话自主品牌建设

2008年09月17日

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编者按：

当今世界各国企业之间的竞争，已从产品、价格、技术、资源等个别或局部的竞争转向了

以品牌为代表的综合实力竞争。品牌建设不仅是以科学管理为基础向文化管理跨越、实现管理层次战略性升级的有效途径，而且是实现企业战略扩张的前提。

然而，我国资源型企业受长期计划经济的影响，品牌建设尚处于起步阶段，煤炭企业更是如此，企业形象仍然与高劳动强度、粗放经营、低技术含量、高危险程度相伴。但是随着中国煤炭市场整体供求关系的逐渐变化，品牌建设也逐渐成为共识。

潞安集团坐落于太行之巅，素有“天下脊”之称的山西省长治市，它以超前的意识和卓越的高度，在巩固煤炭主业品牌优势的基础上，充分发挥技术、资金和资源优势，发展一体化产业链，为实现企业品牌的有效延伸，即企业核心优势的延伸不断前行着，为资源型企业，更是煤炭企业的品牌建设进行着积极的探索。那么，资源型企业究竟如何建设自主品牌？又应如何以品牌为纽带来增强竞争力参与市场竞争？应潞安集团的邀请，本报主编李祝义与山西潞安矿业（集团）有限责任公司董事长任润厚进行了对话，就相关问题展开了全面而深刻的探讨。

品牌支撑助力战略扩张

李祝义：我国是一个资源大国，资源型企业众多，然而，资源型企业却都有一个相同点，即往往是一种“埋头实干”的形象，对品牌建设意识相对淡薄。而潞安在打造中国煤炭品牌的道路上却别有创新，潞安如何认识品牌建设与企业发展的关系？

任润厚：一个资源型企业，企业的发展往往依托于自身的资源优势、技术优势、劳动力优势等。拿煤炭企业来说，大多数煤炭企业是卖煤炭资源、卖机器设备以及人力的投入价值等。而殊不知，随着市场的变化，这种“卖产品”的短视方式，在市场竞争中终将举步维艰。因此，资源型企业也需要不断从技术、管理、营销、文化、服务、战略等各方面不断壮大、丰富自己，以一套完善的体系走上建设品牌的道路上来。

我们潞安的开采历史已有80年，建局历史也近50年。在中国融入世界经济潮流的新形势下，面对越来越激烈的市场竞争，我们要把“潞安”品牌继承下来并发扬光大，做成中华百年名牌企业，必须实施好品牌战略。

李祝义：煤炭这个特殊的产业，事关国计民生，在国民经济中具有重要的战略地位。“煤炭”成为山西的品牌，而“潞安”又成为“煤炭”产业中的一个著名品牌，“潞安”品牌建设和发展的优势是什么？

任润厚：战略制胜，这是潞安发展的关键。潞安以突出的战略管理，使“中国潞安”在市场竞争中不断提升品牌价值，并实现了企业的大发展、大跨越。

这就是潞安坚持实施的“三步走”发展战略，即“十五”“再造一个潞安”、“十一五”“建设能化大集团”、“长远建设‘中国潞安’，实现潞安国际化，建设国际化潞安”。

基于潞安“十五”“再造一个潞安”和“十一五”“建设能化大集团”的目标都提前实现，2008年经过集团三届一次职代会的民主决策，6月28日我们在北京钓鱼台国宾馆邀请20多名院士、国内知名的煤炭、煤化工、金融及战略管理专家进行了充分论证，明确了2008—2012年打造既强又大国际化新潞安的发展战略，具体目标确定为：到2012年建成亿吨级煤炭大集团，建成以循环经济为主要发展方式的能化大集团，建成强强联合、竞争力强大的跨国公司。

李祝义：作为山西全省率先实施“走出去”战略的煤炭企业，今年5月与新疆伊犁州政府签订了

合作协议，这对于潞安而言，是否在发展战略上具有特殊的意义？这对于潞安的品牌建设起到怎样的作用？任润厚：这是潞安发展战略上非常重要的一步。我们认为，资源型企业必须具备世界眼光，既要“引进来”，又要善于“走出去”。潞安集团与新疆伊犁州政府签订了合作协议，增加煤炭资源30亿吨，进入“十一五”以来，潞安集团在新疆、内蒙古整合资源300亿吨，加上原有110亿吨储量，按照亿吨级生产能力可以稳定生产200年。至此，作为全省率先实施“走出去”战略的煤炭企业，潞安集团“根植长治、立足山西、着眼全国、放眼世界”的战略布局初步形成。

目前潞安拥有的400多亿吨煤炭资源储量，为建设亿吨级煤炭企业大集团奠定了坚实基础。“十一五”期间，山西省要形成2个亿吨级和3到5个5000万吨级的煤炭集团，产量要占全省的70%以上。潞安集团正是抓住了这个战略发展机遇，全力构建潞安、武夏、潞宁、潞新、潞蒙五大矿区。同时，潞安正整合开发美国、加拿大天然气及煤炭资源，这都为潞安的国际化品牌建设建立了基础。

李祝义：与时俱进的战略管理让“潞安”品牌经久不衰，同时基于行业的特殊性，我们深知煤炭产业的健康发展，根本在于大力延伸煤炭产品链条，深度加工转化，提高煤炭产品附加值，实现由一次能源输出变为多次能源输出。潞安要走国际化道路，循环经济的发展肯定不容懈怠。

任润厚：我们认为，发展循环经济是煤炭企业贯彻科学发展观，追求永续发展的必由之路。为此，潞安集团立足煤、延伸煤、超越煤，以煤为基础，拉长加粗煤电化、煤焦化、煤油化3条主产业链，发展煤、电、油、化、硅五大产业，多产业并举、发展循环经济使潞安集团实现了由单一煤炭生产企业向新型能源和煤化工集团的快速转型。

潞安16万吨煤基合成油项目已进入设备安装调试、准备出油的冲刺阶段，并正在实施每年300万吨产业化的前期工作；年产5000吨高纯度多晶硅项目在潞安已经上马，项目投产后，将改变我国高纯度多晶硅完全依赖进口的局面。这两大工程也正是潞安集团以煤为基础，积极发展电、油、化、硅四大非煤产业的缩影。

潞安集团已被列入国家循环经济试点企业，按照新调整的发展战略，到“十一五”末，潞安非煤产业销售收入要占总销售收入的70%。今年上半年，潞安集团实现销售收入176亿元，其中非煤产业占到48%，基本形成了煤炭主业与非煤产业各占半壁江山的格局。

李祝义：完善而与时俱进的品牌战略，让潞安在市场竞争中以蓬勃的生机势如破竹般扶摇直上，让我们看到了潞安在企业品牌建设中的崭新姿态。

创新机制延伸品牌链条

李祝义：勇于自我创新，另辟蹊径者为大智。众所周知，资金是企业长期发展和品牌建设的重要保障。据了解，潞安独特的资本运作方式成为业界的一大亮点，勇于进取的创新意识也为业界所关注。那么潞安如何培育自己的金融和贸易功能？

任润厚：优秀的企业必然是产业链与资金链的良性对接，卓越的品牌当然也需要良好的资本运作。“中国潞安”不仅仅是在产业和规模内容，还要在体制、机制等诸方面全面与国际接轨。潞安不但要发展，而且要大发展，上市是潞安必然的选择。真正意义上的“中国潞安”应该是产权、股权多元化的，多种所有制经济成分并存的，跨行业、跨地区、跨国经营的国际化潞安。

2006年9月22日，潞安环能股份在上海证交所上市，发行1.8亿股，融资19.8亿元，发行价和募集资金总量成为当时全国煤炭行业募集资金规模最大和发行价格最高的绩优A股上市公司。同时，潞安整合了耀华玻璃集团财务公司，组建了山西第一家企业财务公司——潞安集团财务公司。“与能人携手，与巨人同行”方可超越发展。潞安从总体上形成了发行长期债务、短期债务、上市融资、新上项目实现股权多元化、集团层面增资扩股引进战略投资人、银行信贷及潞安集团财务公司的“六渠道、一公司”的融资格局，实现了产业链与资金链的良性对接。

李祝义：潞安发展推进资本运作，可以说对于实现潞安国际化和国际化潞安意义重大。同时，企业的快速发展和战略转型还必须要有技术的支撑，潞安在技术创新上也取得了瞩目的成就，这是否也成为潞安的一大品牌优势？

任润厚：煤炭企业实施品牌战略的根本途径，一方面，在于依靠科技进步，加大开采工艺的研发

力度，促进新技术、新工艺的不断推陈出新，提升企业在技术创新方面的核心竞争力；另一方面，按照市场的需要，通过引进和吸收国内外的新技术、新工艺、新设备和先进经验，及时改变煤炭产品的形态和状态，开发和生产适销对路、具有高附加值的新产品，调整产品结构，不断保持和提升企业的品牌优势。近3年潞安共投入研发费用近５亿元，开发出的具有自主知识产权的国际领先和国内先进核心技术多达37项，其中国际领先３项、国际先进19项，为我国煤炭行业的现代化进程作出了巨大贡献。我们在首创“开天窗放顶煤一次采全高”采煤技术的基础上，研发了松软厚煤层大采高放顶煤技术，达到国际领先水平，对推动世界煤炭行业的科技进步与集约化生产产生了重大影响。潞安独创的具有自主知识产权的“贫煤、贫瘦煤高炉喷吹技术开发与应用”技术，打破了只有无烟煤喷吹的常规，成为订立国标的基准，荣获2007年度国家技术进步二等奖，并建成了“中国喷吹煤基地”和“中国喷吹煤研发中心”。此外，在生产装备上，也使用了世界一流的技术装备。如这次首发募集资金项目——屯留矿，使用的设备全是国际最先进的，来自德国西门子、西马格、瑞典ABB等公司。

李祝义：实现“中国潞安”，不仅要搞好产业链条、资金链条，更重要的还在于建设人才链条。当然，人才建设也是品牌建设的一个组成部分，潞安在此方面是如何推进的？

任润厚：人才是做企业的基础、是做大企业的根本。潞安相信“只要用对地方，人人都是人才”。我们把人才称作“优良资本”。潞安人才管理理念不断升华，从原来的人事到人力资源，再到现在的人力资本。我觉得，还应该提升到“人才资产”。也就是说，对于优秀人才，要把他们当做资产来经营，除了让其保值，还要让其增值。

近年来，我们大力实施人才战略，创新用人机制，盘活潞安现有人才。潞安加大了稀缺专业及高素质人才引进力度，在煤变油、多晶硅、煤化工、金融等方面引进了大量专业人才。在增加科技人才总量的同时，不断优化潞安的人才结构，使煤炭专业以外的专业技术人才占到人才总量比例达到41.2%。同时，还大力引进国内外高级专家、学者和专业顶尖人才，利用“外脑”组建了潞安研究院及各专业系统研究机构。“十一五”期间，我们将进一步加大人才引进力度,把潞安技术研究院的牌子挂到人才高度密集的北京、上海，广纳国内外人才精英，为新型能化集团建设和推进“国际化潞安”建设提供强有力的人才支撑。李祝义：由此可见，潞安在战略支持上气势如虹的创新大手笔，处处可圈可点。这种永无止境的创新意识，在潞安创建国际品牌、百年品牌上显得弥足珍贵。

“和谐”为重凝聚品牌力量

李祝义：山西矿企的安全问题一直是社会关注的焦点，安全是煤炭企业的“天字号工程”、是企业稳定发展的最大政治，也是煤企品牌在社会上赢得好口碑的重要渠道，潞安以怎样的管理体制和机制来保障安全生产的持续、稳定、健康发展？

任润厚：安全的最高目标就是零事故、零损失、零职业病。追求安全就是追求“零”的目标。安全只有里程碑，没有终点站。总结潞安这几年的安全高效生产，实事求是讲，我们没有什么秘诀，只是带着深厚的感情，实打实地把“管理、装备、培训”并重这个安全原则落到了实处。

“不要最低成本，只求最优成本”，这是潞安追求安全生产的信念，潞安走出了一条增加投入、提升装备水平与减人提效相结合的路子，实现了源头安全。新建的屯留矿实现了“煤不见风，煤不见太阳”，主井提升系统被评为全国建筑工程质量最高奖——“鲁班奖”。近几年，潞安投入资金加强质量标准化精品矿区建设，打造“绿色长廊”和安全生产环境，实现了井下工人“半小时通达工作面”。此外，每年潞安还要选派优秀模范班组长到鲁尔进行培训，在安全生产管理方面形成了由原来的“要我安全”变成“我要安全”的文化氛围，安全状况保持了稳定健康态势。

“十五”以来，我们的煤炭生产百万吨死亡率为0.047，安全生产达到了国际先进水平，赢得了全国“安康杯”竞赛“九连冠”，全国总工会给潞安特颁了全国“五一”劳动奖状，并且员工没有新增一例矽肺病，矿工的生命安全和身体健康得到了全面保证。

李祝义：“潞安”的标志寓意深刻，也体现了天、地、人、物合一的企业哲学理念。作为煤矿企业，环境保护当仁不让，这与企业的发展和人类的生存都息息相关，这不仅体现了企业的品牌责任，还可反映企业在环境保护中的技术进步和实力。

任润厚：潞安的战略首先要体现人与自然的和谐发展、科学发展观，要能充分融合循环经济理念，造福当代，惠泽子孙。潞安依靠科技进步，发展循环经济和绿色环保经济，实现了企业经济效益与环保效益、社会效益的双丰收，在全国工业500强的位次快速前移。

潞安进行绿色开采研究，从源头上控制污染，把国家对采矿业提出的生态重建、资源可持续利用、发展循环经济的要求落在实处。其中，用煤矸石生产绿色肥料，开辟了煤矸石综合利用的新途径。除此之外，在“矿区水资源保护与利用”、“矿区塌陷治理模式与技术”等项目上的推进，都使矿区环境面貌发生了天翻地覆的变化。近几年，环保投资历年累计已经达到4亿元以上。循环经济的初步建立、环保事业的蓬勃发展，潞安已经成为名符其实的花园式矿区。潞安集团下属10个矿被评为“蓝色等级”，司马煤业公司被评定为“绿色等级”。烟尘排放达标率保持在100％，大气环境质量平稳保持在国家环境质量二级标准。2007年获“中国能源绿色企业50佳”称号。潞安正在成为一个富强、绿色、环保、可持续发展的新潞安。

李祝义：俗话说“能力越大，责任就越大”。蒙牛集团牛根生说得好，“大品牌就得负大责任”。在山西，一个名叫“潞安益民福利公司”的企业挂牌成立，给当地的残疾人带来了福音，潞安精神感动了社会，体现了品牌的责任意识。潞安职工把您的名字扩展了一下：“潜心润事，厚德载物”，这也是您的品牌。您如何看待企业及企业家的品牌责任？

任润厚：大品牌就要负大责任，确实如此。在市场机制的作用下，企业必须满足社会需求才能生存、发展。企业必须不断提高员工的生活水平才能凝聚人心，形成发展合力。我们潞安有个理念，叫“依靠职工办国企，办好国企为职工”，还有一个工作标准，叫“看发展后劲是否增强，看职工生活质量、水平及幸福指数是否提高”。主要是讲，随着时代的进步，企业将不仅仅是为了赚钱，还将自觉肩负起社会责任。这种责任体现在善待员工，不断提高员工生活水平，给他们快乐健康的家庭，给他们自尊、自信、人生的价值乃至宁静的心灵。这种责任还体现在以有限的资源创造更多的社会财富，提供更高层的产品满足不断提高的社会和人的需求。这种责任还体现在不仅做经济增长的主力军，还要做环境保护的主力军，为我们坚守蓝天、净水和清新的空气。我们的企业还将把肩上的责任延伸到中国新文化、新道德的建设之中。

潞安作为地区经济支柱，对于区域经济发展和社会稳定起着重要的作用，肩负起社会责任当仁不让。2002年，潞安投资成立的“山西潞安益民福利公司”，把矿区的残疾青年安置进去，改送“金”为送“经”、“输血”为“造血”，并被国家民政部作为典型案例在全国推广。将情感赋予品牌，将责任融于品牌，品牌也更能得到认同、更具号召力。潞安也将随着品牌的壮大，肩负起更大的社会责任。

李祝义：和谐，时代永恒的主题，亘古不变。潞安走出了一条科学发展、安全发展、集约高效发展、绿色和谐发展、永续发展的品牌之路。“中国潞安”也将成为一面旗帜，为我国资源型大企业品牌建设给出借鉴意义。

【专家点评】

后品牌时代之品牌责任为重

□冯并/文

很高兴看到包括企业、包括整个社会，品牌意识在不断的加强，品牌战略在不断的推进，品牌事业在不断的发展。从潞安的品牌建设来看，对于一个在计划经济中起步，经历了改革开放并逐步走向市场经济的资源型企业来说，品牌建设的空间还较大，而潞安对品牌建设的努力程度令人欣喜。

潞安的社会贡献有目共睹，无论是循环经济上的产业贡献，还是在环保、安全以及利民上的社会贡献，都让我们看到了一个国有企业的社会责任感。

我曾经说过，如今，消费者看到品牌的时候，已不只是一般的知名度、美誉度、质量问题了，而要看整个企业的社会行为。这个阶段称为“后品牌时代”。进入后品牌时代，人们对品牌的认识进一步升华，企业的全方位考量成为关键。而只有企业的社会责任对品牌的影响将是全方位的。

因此，越来越多的企业开始重新认识社会责任，责任意识越来越强，他们在这方面的努力让我们

看到了一个个全新的中国企业和中国品牌的崛起，也欣然看到了中国品牌事业的快速发展。

在任润厚董事长的带领下，潞安负责任的社会行为成为品牌成长的巨大推手，同样，中国企业在后品牌时代的表现将被无限期待。

（作者系中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长，中国企业报社社长）

【嘉宾名片】

任润厚，汉族，1957年出生于山西代县，工程力学博士，中国矿业大学（北京）博士生导师，享受国务院政府特殊津贴，党的十七大代表，全国“五一”劳动奖章获得者、“中国煤炭工业优秀企业家 ”、“2003 年度中国十大最受关注企业家”、“中国环境保护特别贡献奖”。现任山西潞安集团公司董事长、总经理，兼任山西潞安环保能源股份有限公司董事长（上市公司）。

1979年参加工作以来，历经工程技术、基层企业、高等院校、大集团等多个管理岗位锻炼。2000年到潞安任职以来，实施战略管理，潞安走上了安全发展、集约高效发展、绿色和谐发展、永续发展道路，实现了从只强不大向既强又大的快速转型，从区域性企业向全国大集团的快速转型，从单一煤炭生产企业向新型能化集团的快速转型，在许多方面创造了行业、全省第一。

品牌大事记

2000年8月8日，山西潞安矿业（集团）有限公司正式挂牌成立。

2001年4月26日，潞安煤炭运销总公司经潞安矿业（集团）公司党政联席会议研究决定成立，负责潞安矿业（集团）公司的煤炭经销、煤质、运输、港口及其相关业务。

2001年7月23日，山西潞安环保能源开发股份有限公司成立大会隆重举行。

2002年1月6日，潞安矿业集团开辟煤炭网上销售先河。这标志着潞安集团开始走向数字化营销的新历程，也标志着山西煤炭行业“信息化带动工业化”工程进入实施阶段。

2002年4月，潞安益民福利公司成立，共安置184名残疾青年，此举是集团公司关怀残疾人的一项“德政工程”、“民心工程”。

2002年9月13日，上海潞安投资有限公司揭牌庆典仪式在上海杨浦区隆重举行，标志着潞安进一步拓展经营渠道和发展空间，进军资本市场，搞好资本运营迈出了重要的一步。

2005年9月6日，长治煤矿安全生产暨煤矿企业资源整合有偿使用工作座谈会在潞安会堂会客厅举行。长治市委、市政府研究决定，以潞安矿业集团为龙头，联合区域内30万吨以上煤矿，组建“潞安能化集团”。

2006年2月22日，山西潞安16万吨煤基合成油示范厂项目在集团屯留煤油生态工业园区正式剪彩奠基。

2006年9月22日，山西潞安环保能源开发股份有限公司A股在上海证券交易所成功上市。2007年6月6日，潞安集团干部大会在潞安会堂召开。此次会议，在战略上将“十一五”与“十二五”战略措施同步实施，将能化大集团建设与潞安国际化目标合而为一；战术上大步跨越，全面推进潞安国际化进程。

2007年7月28日，集团公司与新疆维吾尔自治区人民政府在新疆乌鲁木齐市签订了《关于实施新疆煤炭资源综合开发框架协议》和《关于重组新疆哈密煤业集团公司框架协议》。

2007年8月11日，潞安集团财务有限公司在太原隆重举行揭牌仪式，这是中国银监会批准成立的山西企业集团第一家非银行金融机构。

2007年9月26日，潞安新疆煤化工（集团）有限公司成立，标志着集团公司“走出去”战略取得了历史性成就。

2007年10月12日，潞安国际安全社区命名仪式在潞安会堂隆重举行。潞安集团社区正式加入世界卫生组织国际安全社区网络，成为全球第124个国际安全社区。

2007年11月，集团公司被中国国际跨国公司研究会、美国邓白氏集团、联合国全球契约组织授

予国际信用企业。

2008年4月9日，潞安集团5000吨高纯度多晶硅项目正式奠基开工。该项目与德国森特塞姆公司合作，项目建成后，将改变我国高纯度多晶硅特别是电子级多晶硅完全依靠进口的局面。

2008年6月28日，潞安集团在北京钓鱼台国宾馆召开战略论证会，明确了2008—2012年发展战略，全面打造既强又大国际化新潞安，具体目标是：建成亿吨级煤炭大集团；建成以循环经济为主要发展方式的能化大集团；建成强强联合、竞争力强大的跨国公司。

2008年9月3日，山西省和谐劳动关系现场会在潞安集团召开，作为全国模范和谐劳动关系企业，潞安集团介绍了经验。

本版文字由王静整理

第4篇：集团战略合作协议

编号：

战略合作框架协议

（合作领域：顾问咨询类）

第一条、合作主体：

1．开发单位：江苏中南建设集团股份有限公司（以下简称甲方）2．合作单位：上海世联房地产顾问有限公司（以下简称乙方）第二条、合作依据及声明：

鉴于甲乙双方对市场发展的需求，以及在各自业务领域具有的技术优势及发展潜力，在以往多个项目（分公司）中友好合作的基础上，经双方协商，一致同意构建房地产项目开发中顾问咨询领域的全方位战略合作关系。

第三条、合作范围：

甲乙双方合作范围为：涉及甲方房地产开发中适合展开合作的项目顾问咨询服务。第四条、合作时间：

甲乙双方第一阶段合作时间为一年，自合作协议签订之日起。合作到期后另行商议续约事宜。第五条、合作原则：

甲乙双方应本着平等、自愿、相互信任、相互支持、互利共赢的宗旨进行合作。

第六条、合作方式：

（一）双方承诺：

1.双方认可对方企业文化，坦诚相待，诚信合作，共同维护对方企业品牌，建立品牌合作优势。

2.双方人员保持经常接触，互相交流信息，共同探讨专业技术问题，互相支持对方日常工作，形成良好工作氛围。

3.双方承诺履行关于合作的全部约定和各具体项目合同（协议）中的全部约定。

4.建立定期的“合作情况调查”机制，相互及时发现问题并解决所发生的问题。

（二）甲方承诺：

1.甲方在合作有效期内、在所开发的项目中，承诺乙方拥有一定的业务量和业务收入。

2.甲方承诺通过招标程序选取项目顾问咨询单位时，应优先考虑邀请战略合作单位参加。

3.甲方承诺在合作期满或适当时候，根据双方合作进展及乙方顾问咨询服务质量，与乙方发展战略伙伴关系，以协议方式明确承诺乙方在甲方所开发项目中拥有业务量或业务收入的比例或额度。

（三）乙方承诺：

1.乙方承诺与甲方战略合作服务体系依据属地原则，即乙方提供甲方总部所在地华东区域战略客户团队，确保服务的及时性，提供地产业务全链条的贴身服务。

2.乙方承诺华东区域战略客户团队直属乙方华东区域总经理管理，能够负责调配乙方华东区域资源以及协调乙方全国资源，并配合甲方完成相关

工作的执行。

3.乙方承诺与甲方实施战略合作重点业务类型：包括但不限于大规模住宅、综合体等。

4.乙方在合同期内提供附加值服务： a)定期或不定期的案例分享 b)双方高层成员的战略沟通 c)全国代表性的标杆项目考察接待 d)各种圈层活动组织 e)定期客户满意度调查

f)乙方组织大型品牌营销活动的参与 g)在乙方体系内免费为甲方提供品牌宣传

具体合作内容及合同价格以双方各自项目公司或关联公司就相应项目签署的顾问咨询合同为准。

5.乙方承诺与甲方实施战略合作重点区域为华东区域。 特别声明：

（1）截止至2012年8月，乙方集团公司全国已成立48家分支机构，其中一半以上在当地市场份额前三。

（2）乙方分支机构性质为城市分公司，辐射周边城市。

6.乙方承诺在重点区域内为甲方提供如下专业服务内容及收费标准（本协议涉及费用金额结算标准均为人民币）：

服务阶段项目类型

取地阶段

项目定位及产品建议

工作周期：5周工作周期：3周服务价格：55万/个(华东区域)

60万/个(外围区域)付款节点：

团队市调前支付首款； 汇报中稿后支付尾款； 汇报终稿后支付尾款 工作周期：6周 服务价格：70万/个 付款节点：

工作周期：4周 服务价格：40万/个 付款节点：

团队市调前支付首款；

团队市调前支付首款； 汇报中稿后支付尾款； 汇报终稿后支付尾款 工作周期：6周 服务价格：80万/个 付款节点：

团队市调前支付首款； 汇报中稿后支付尾款； 汇报终稿后支付尾款

大规模住宅

（商办物业比例不超过30%）

服务价格：30万/个 付款节点：

团队市调前支付首款； 汇报终稿后支付尾款

综合体

（总建筑面积不大于100万方)

大规模综合体方）（总汇报终稿后支付尾款

建筑面积大于100万

备注：顾问服务内容明细详见附件，实际服务过程中根据项目情况调整，报告内容包括但不仅限于附件所列明细。第七条、其 它

1、争议之解决

本合同当事人在阐释或履行本合同时如发生争议，应首先通过友好协商解决；如果协商不能解决，双方或单方可到有管辖权的人民法院提出诉

讼。双方同意在争议解决时，除争议事项外，双方应继续履行本合同。

2、修改合同

本合同之全部条文必须经合同当事人共同协商，并取得一致意见后方可做出修改删减或增加，同时签订补充协议；补充协议与本合同具有同等法律效力。

3、合同附件

本合同全部附件是本合同不可分割的组成部分，本合同中所定义的全部名词在本合同和其附件中具有相同意义。

4、本合同自甲、乙双方授权代表签字并加盖公章之日起生效。本合同壹式肆份；甲、乙双方各持贰份，具有同等法律效力。（以下无正文）

甲 方 ：江苏中南建设集团股份有限公司

法定代表人或授权人 ：__________________________

乙 方 ：上海世联房地产顾问有限公司

法定代表人或授权人 ：__________________________

签署日期：二零一二年 月 日

第5篇：华为集团战略分析

企业战略管理论文

工商管理

探测制导与控制技术

华为集团战略分析

一

公司基本概况

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。华为公司以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

回顾华为创立之初，没有可以依赖的技术、人才、资源，全体华为人始终以客户第一、积极进取、创新求实的信念，依靠艰苦奋斗、不屈不挠的精神，度过了发展中所面临的超乎想象的困难和挑战，赢得了全球越来越多客户和合作伙伴的信赖。

二

外部环境分析

政治方面：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡，自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变资源、环境和就业的压力较大收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决，特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。

法律方面：我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》这表明了我国将加大对垄断和不正当竞争等破坏市场竞争行为的监管力度，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。同其他国家一样我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。2

此外，反不正当竞争法以及大量的技术法规和标准相继出台不断完善中国的法律环境。

经济环境：国际经济环境进入21世纪以来全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展促使了经济模式的改变通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的，大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。十二五规划下的国内经济环境十二五规划建议中明确要求十二五期间“经济结构战略性调整取得重大进展”改变原有的经济增长模式将对我国维持30年的高增长提出挑战，经济潜在增长速度将出现下降。国际经验表明，与投资拉动型经济增长相比，消费拉动型经济增速相对较慢未来我国经济增长转变为主要由消费推动后，经济增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我国通信业未来几年发展趋势预测进入21世纪以来，全球一体化趋势加快通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展促使了经济模式的改变通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。在我国，通信行业规划与国家总体发展战略和整体规划相衔接，突出通信业如何落实科学发展观、调整经济结构和转变经济增长方式的思想。我国工信部在拉动内需的基础上，还负责优化中国产业结构的重任，用信息化带动工业化的发展成为优化产业结构的关键契机通信、信息化、IT 技术等对于提升产业竞争力，提升工业制造业的管理水平，拓宽通信能力提升信息化服务水准等都将起到帮助作用。而从通信产业这个子行业来看，新技术引入有利于优化竞争格局调动自主创新积极性，对电信运营业、电信服务业、以及电信制造业在竞争力上的提升都将起到跨时代的作用。

技术环境：随着科学技术的发展，信息技术使信息传递更快、更便捷促进了全球经济协调机制的形成。世界经济总量的增长大多是由科技进步推动的。随着商业竞争的加剧企业产品创新速度的快慢和科技含量的大小决定了企业的盛衰成败。代表性的通信技术主要有光纤通信、数据通信、移动通信、智能网技术从全球通信技术发展趋势来看，各类通信方式形成了相互渗透，相对竞争的态势，同时随着信息技术的不断迅猛发展数据化、宽带化、光纤化和无线化已经成为通信网络技术的主流发展趋势。

华为行业环境分析：五力模型根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。

一、进入威胁政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来，对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。进而要求华为不断加大科研力度推进产品创新

二、行业内部竞争就国内电讯产业来看，华为公司面对着大唐、中兴等几个老对手的竞争，而这几个公司由于处于产业的领导地位可以对市场价格产生较大的影响，在产业中建立秩序起到一种协调作用。相比而言，国外实力雄厚企业的进入更可能对产业中的所有企业产生较大的竞争。除此之外一些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为分出去的子公司发展而成的个性十足的中小企业对华为的盈利、销售和成本控制有很强的影响。由于电讯产品市场的迅猛增长相对可观的利润会鼓励新进入者和产业中的现有竞争者会对华为形成很大的竞争。

三、替代威胁按照波特的观点替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视，再者如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度提高产品技术含量使产品更具竞争性。

四、客户价格谈判能力波特指出，进行大批量和集中购买产品的客户购买产品花费占其成本相当大部分数额的客户产品质量对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的价格谈判能力，这种能力对企业的盈利

水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。从实际情况看来华为面对的这种竞争力是巨大的从其和欧洲电信运营商沃达丰合作这一案例表明华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，对企业有较大的影响。

五、供应商价格谈判能力供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。根据经验华为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。在此特别指出劳动力作为一种特殊供应商对企业盈利和成本控制也具有举足轻重的作用，另外事实表明，高技人才、管理人才和营销人才是企业发展过程中短缺的几类人才，这些劳动力的供应对企业具有重大的战略影响。虽然华为在争夺人才方面以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类企业中稍占优势，但面对主要竞争对手尤其是外资企业更加激烈的人才争夺战，华为在这方面也面临着较强的竞争。综上所述根据“五力模型”对华为公司的简要分析可以看出在面对进入威胁、现有竞争对手竞争和替代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有优势在面对客户价格谈判能力和供应商价格谈判能力方面华为处于劣势，面临巨大的竞争。总的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观的，随着产业的进一步增长和成熟，公司仍然有较大的成长空间和盈利空间。

三

华为内部环境

企业资源：华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间为用户创造了价值。

企业能力:华为全球有48%的员工从事研发工作,每年将不低于10%的销售额作为研发投入这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。

营销能力：公司重视营销，营销和服务人员比重达33%，国内营销网络健全。33个办事 处，35个用户服务中心，营销人员人海战术明显，营销成本高。

生产能力：现代化生产基地产能有保障按订单生产模式生产，积压少但对管理要求较高生产人员比重低，约占总比重21%。

管理能力：和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。生产管理先进，国内率先采用MRPII管理模式，但落实度不够，人员流动较大。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户提升华为形象，增强客户选择华为的信心。先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品

核心价值观：开放进取、自我批判、团队合作、至诚守信、艰苦奋斗成就客户

四

SWOT分析

Strength ：

1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。

2、产品性价比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际

通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。

3、先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

4、企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等。为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。

5、华为有一套完善的客户

参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户提升华为形象增强客户选择华为的信心。

W eakne

1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品在他们看来中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

2、研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍采取与国内相同的直接与电信

Opportunity

1、华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。

2、中国研发成本的低廉人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万，15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300—1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好

口碑。

3、近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场更是利用其“性价比”使得欧美市场份额进一步提高。

4、中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。

Threats

1、来自通信行业的威胁。目前有种说法，通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。

2、来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外如果，人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

3、来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。

4、来自某些欧美国家的政治壁垒。由于金融危机的出现，部分国家出台相关行业的保护性政策。

五、战略实施

１、基于客户需求驱动华为逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)实现商业成功。

２、立足电信行业在相关行业实行横向多元化发展。a)互联网超越人口发展人物通讯b)云计算超越管道延伸网络价值c)三网融合超越行业发展融合产业。３、通过兼并与收购的手段调整产业结构利用收购突破贸易壁垒、突破新的市场。４、持续部组织变革、流程重整根据产业结构调整组织结构使之更有效、更有针对性。

５、加强在研发创新方面的投入资源向原创性创新倾斜。

６、战略控制巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力华为一直贯彻“领先半步策略”避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”规定每年必须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。与此同时华为探索以项目为中心的团队运作模式。决策权前置让听得见炮声的人来决策集团战略管控的立足点就是要对前线的市场信息有充分及时的了解和把握。华为则把它推向极致，要“让听得见炮声的人来决策”。后方配备的先进设备、优质资源应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。搭船出海全球合资我国政府鼓励企业“走出去”很多企业也都做了国际化的勇敢尝试比如联想、TCL等。但是实事求是地讲。这些以并购为目标和手段的国家化效果并不好，一方面引起了并购对象所在国的高度敏感和猜忌，另一方面由于国际化经验和企业自身管理水平的不足，并购后的整合和运营效果都并不理想。反倒是华为的“搭船出海全球合资”的国际化之路越走越欢。

愿景：丰富人们的沟通和生活。使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。继续秉承“以客户为中心”基于客户需求逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)实现商业成功。低成本战略华为的低成本战略充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。

一、拥有较长时间的成本价格优势

二、较低成本运营优势

三、外购资源投入成本较低

四、技术的进步,进一步减低生产成本

五、进行流程再造

六

附注（华为不上市）

话说2001年，华为在内部专门成立了一个上市筹备小组，并且确定了“先私募引入战略投资者，再整体上市”的总体思路。随后，华为与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等国际大公司进行了广泛的接触，邀请他们入股。其中，华为与“老师”IBM的接触最为深入。2001年5月，华为董事长孙亚芳和具体负责引资工作的高级副总裁徐文伟曾经专程飞赴美国会见当时IBM的首席财务官约翰?乔依斯（JohnR.Joyce）。随后，乔依斯指派了亚太区企业发展部总监黎广强前往深圳华为总部商谈细节。华为打算通过增发30%新股的方式引入战略投资者，也就是说老股东不会套现，而是会将私募得来的资金留在华为来发展，这符合任正非看重长远发展的性格。但是，任正非开出的其他条件却非常奇怪：华为总共出让不到30%的股份，却要同时引入五六家战略投资者，每家战略投资者的股份比例不超过5%！这种条件显然是IBM不能接受的，其他大佬同样也都无法接受，他们又不是VC，占这么小的股份没有什么意义，他们大多希望能够独家入股，或者能够和华为组建合资公司。这个私募谈判的过程一直持续了将近一年，来来往往的战略投资者也谈过了五六家，最后却是无果而终。有关华为上市的细节大家可以看看吴建国和我合著的《华为的世界》。任正非又不是不懂资本运作：更早的时候万科发行股票卖不出去的时候华为还曾经友情赞助了一把并大获其利，这些年来卖华为电器、卖华为3Com，无不显示出他对资本市场的精通和对投资时机的良好把握。那么，既然知道这种条件根本不可能引来IBM这样的“金凤凰”，他又为什么要一直坚持到底呢？望梅止渴、画饼充饥。让我们看看2001年的华为都发生了哪些大事：2000年8月任正非开始在华为推动“内部创业”，他的本意是清楚冗员，却不料包括李一男、黄耀旭在内的一班精兵强将纷纷出走，一下子动摇了华为的人心。还是在2001年，纳斯达克股市暴跌，网络泡沫破灭，任正非发出了“华为的冬天已经来临”的呼喊。2001年，华为完成营业额255亿元，年增长率从80%下滑到13.7%，第二年更是出现了历史上的首次负增长。因此，在这样的一种大形势下，大张旗鼓地启动上市，更多地是为了鼓舞士气和稳定人心。到了当年10月，当华为把旗下从事通信电源业务的华为电器以7.5亿美元的高价卖出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦说了那么多，说到底华为到底上不上市，关键还是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企业的创始人的心中都会有一个不能说出来的秘 10

密，那就是企业绝对不能脱离自己的控制。这种想法不只是任正非独有的，其实每一家成功的民营企业创始人都有类似的想法，像好利来的创始人罗红也一直坚持不上市，就是因为怕失去对公司的控制。有人说我把股权设计得更复杂一些，或者我是大股东，不就没问题了吗？其实那也没法完全保证，因为你要上市就必须引进新的投资人，就必须答应他们的一些条件，没准因为哪个不经意的条款，作为创始人的你可能就失去了实际的控制权。你可能还是名义上的大股东，但是你实际上已经不管事了，我想很多人都明白我说的道理。其实，即使是在欧美也有很多这样的企业家，他们在某个细分市场做得很牛，但是为了不失去对公司的控制，死活就是不上市，我们把这类公司称作“小巨人”。即使是像福特这样的上市公司，其控制权也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的创始人亨利福特直到去世前两年才离开管理者的岗位。也正是为了保证对公司的控制，任正非曾经在华为发动了很多运动，从早期的市场部集体辞职到引入IPD、ISC，这些运动当然能够提升华为的整体管理水平，但是同时也能帮助任正非巩固对华为的控制权。一位华为人和我聊起IPD的时候就突然冒出来一句，“IPD就是权力再分配”，它把原来掌握在李一男手中、能够对华为的未来产生致命影响的技术决策权收回到了任正非的手中。因此，要保证对华为的实际控制权，整体上市对于任正非来说就不是一个好主意，这是因为华为实行的是全员持股，股权非常分散，据说任正非在华为的股权比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份则属于华为员工持股会。如果不上市的话，任正非就能够通过某种制度安排，以员工持股会的方式对华为进行控制。而要上市的话，就必须对这个员工持股会进行彻底的梳理和披露，他就有失去控制权的可能。理解了这一点，大家也就能够理解海尔为什么不上市了。有人会说你糊涂呀，海尔不是早就在上交所上市了吗，海尔不是还在有一家香港上市公司海尔电器吗？可是我要反过来问你，这两家上市公司就能够代表整个海尔集团吗？你把这两家上市公司的营收加起来，能够得出海尔集团2008年1220亿元的全球营业额吗？海尔集团是什么企业？集体企业，这是概念最为模糊的一种企业类型，他的股东不是青岛国资委，也不是张瑞敏，而是“集体”。因此，在这个“集体”问题没有解决之前，估计海尔集团是不会整体上市的。相反，股权已经明晰到个人，而且能够保证创始人对公司控制权的公司往往急吼吼地争着整体上市，比如东软集团。对于企业来说，创始人的这种控制欲到 11

底好还是不好？我觉得关键还是要看创始人本身的能力。如果这位创始人能够像任正非这样，到了60多岁还能够保持清醒的头脑，还能够发出“让听到炮声的人呼唤炮火!让一线直接决策!”的呐喊，那么对于这家企业来说就是幸事。

第6篇：构建型战略指导集团战略规划

构建型战略指导集团战略规划

一、构建型战略的思考方式

第一，用规律来加工企业。构建型战略首先根本不考虑你企业本身的状况，我们认为有太多的企业因事实而形成战略，因随机判断和历史积累形成发展思路。所以现状中本身就有很多错误和惯性，路径依赖和不彻底的纠正，我们忽略这些东西，我就是看大的规律是什么，成功的规律是什么，优秀企业的规律是什么，行业发展规律是什么。用这些规律来切企业，来对企业进行修剪和切割。

第二，我们认为协助企业建立一套战略方案固然重要，但是建立它的战略管理能力更有价值。我们认为做战略的过程，根本上就是协助企业把握规律，让他们认识规律，让他们能够自己构建战略，我们认为目前很多企业不是缺乏战略，而是缺乏战略的规划管理评价调整，再规划的能力，所以好的咨询公司，是去给客户建立这个能力的。

第三，我们认为战略往往是基于很多前提和假设，我们认为这前提和假设应该不断拿出来再反思，并随之调整战略。给前提和假设评上权重，每过半年左右把这个前提和假设拿过来调整，改变前提和假设，改变前提和假设自然的结果，就是相应根据前提和假设的调整改变战略。过去你们知道，我们做战略，其实也借助前提和假设，然后做战略，然后做执行，执行不好，我们就调整战略，但是很少有企业说，执行不好去看看前提和假设是不是变化了，根据前提和假设来调整战略，很少就这样的。换言之，这个思考其实很有趣，任何企业都会根据前提和假设来做战略，但是管理的时候，又把前提和假设又忘掉了，所以这是一个显而易见的思维漏洞，但是在企业里已经司空见惯了，我认为这是我们的组成部分，所以我们如果认真做我们给他规划的这种战略的话，我们认为每半年，甚至每季度应该开一次这种预测和假设的反复分析，务虚会里面对预测和假设重新排序，我们认为做战略，做出很多预设以后，做出很多假设以后，对他们可能会带来的影响进行排序，排序完了以后来做战略，回头你对他的排序的调整，事实上就是对你战略的调整，比如你认为上海的世博会可以给我们带来巨大的商机，结果到世博会，快到了，你发现没有商机，你为此所投资的很多设备要不要停下来。假设会影响战略，但是当我们运作不好的话，我们往往调整战略本身，忽略了战略事实上还有一个更深的前提，不要问我为什么，人类就是如此，如果人类是那么理智的，那么我们这一行，我们是思维校正师，我们这个行业就不存在了，或者我们是思维与行为之间的校正师，或者我们是思维校正师，当然我们做薪酬绩效的时候，我们就是行为校正师，整个行为一致化、系统化。

第四，我们特别强调整体设计。我们认为一个好的战略，就是整体设计，是一个一揽子的设计，我一会会具体讲整体设计。最后我们认为战略应该动态设计，我们认为战略规划了以后，最重要的是这一年，这一年完了以后，四年的股东计划有可能彻底把之前的战略规划颠覆掉，但是颠覆不了战略管理和组织磋商，颠覆不掉规律，但战略方案本身很有可能被颠覆，这个我想是构建型战略的几个内涵，一句话，构建型战略是我们之所以区别于社会上其他公司的一个重要的支持，也是我们做战略这么长时间，看家的一个法宝。

当然具体的做战略规划的时候，我们仍然会进行宏观、中观、微观分析，但是我们分析不是为了像刚才分析型战略一样，而是我们通过宏中微分析，帮我们掌握宏观规律更个性化，我们掌握规律。传统的分析是找出具体的商机，牙膏有没有，电视机有没有，而我们是发现若干规律，比如说现代人购物越来越喜欢网购，我们这一条比你发现具体的牙膏好还是辣椒好要有价值得多，这就有可能导致我们的客户发生巨大的变化。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）

第7篇：050908ADEC招商会发言稿(集团实力部分)

DEC中恒招商会发言稿

（集团实力部分）

各位新老朋友：

上／下午好！

感谢大家在百忙之中来参加我们今天的会，在座的各位都是中恒兴业科技集团亲密无间的合作伙伴，对于大家一直以来的大力支持，我们表示由衷的感谢！同时也很高兴有这样一个机会，能够与朋友们进行沟通和交流，增进彼此的了解，携手并进，共同创造出更加辉煌的未来。

中恒集团从1994年成立至今,已经整整十一年了。作为国内大型实业集团，我们的发展思路和目标非常明确，就是要以高科技投入为第一驱动力，以持续不断的自主创新为根本，积累企业核心竞争力；以高科技产业为龙头，辐射带动相关产业，形成多元互补和良性互动，成为一家中型跨国集团。目前，集团的业务主要有四大产业集群：核心的也是最大的一块是电子科技，第二块是城市综合设施开发，第三块是高科技农业，第四块是能源开发。我们在全国已经拥有十一家全资子公司，其中电子科技占了近40％。

面对越来越激烈的市场竞争，集团的优势何在？我们是靠技术起家的，“技术立基、品牌兴业”是我们的发展口号，技术就是企业生存发展的“生命线”。2000年，我们尝试做消费类数码产品并确定以自有品牌为发展战略时，我们就与韩国的科研机构进行深层次的合作。深圳设立的研发中心是集团的核心技术平台，有近200名博士、硕士、工程师组成的专职队伍，这就使我们在前沿科技的跟踪、积累、研发方面形成了竞争对手无法复制的优势。在数字视频领域，我们是国内为数不多的、能够在加拿大迈创（MATROX）、以色列阿贝斯（OPTIBASE）等国外大公司的专业级数字视频产品上，进行定向开发和系统集成的厂商之一；在GPS卫星导航系统领域，我们的研发团队已经开始为日本、韩国提供模块离岸开发和软件外包业务；在数码娱乐领域，我们的策略是占据技术平台，在这个平台上实现最新应用和功能的产品化，而不是用跟进的产品去实现市场占位。可以自豪的说，我们现在有能力在第一时间推出全球最先进的手持式数码产品。

在教育电子领域，集团立足发挥音频、视频和流媒体、图片等多媒体技术辅助教学的优势、IT数码平台开放性优势，倡导“移动学习（m-learning）”的应用理念。移动学习继远程学习、电子学习之后的又一个教育方向，是指能够在任何时间任何地点发生的学习，它使用的终端设备必须能够有效的呈现学习情景并且提供教学双方的互动交流。我们应用多媒体

技术、人机互动技术、互联网技术打造的第四代影像多媒体学习机OK8，具有原声电影播放、课堂视频播放、多媒体课件演示、学习内容下载功能，完美诠释21世纪语言教育“情景教学”的先进理念，是目前技术含量最高、功能最强的学习机产品。我们通过与国内权威教育机构在学习内容方面的深度合作，使终端厂商的“龙头”作用得以发挥。开辟了多媒体“情景教学”新天地，使学习者“移动学习”的梦想正在变为现实。

在卫星导航定位领域，我们结合自身在手持式数码设备上的技术优势，基于“社会化应用”的理念，推出简单易用、性能完备、价格平实的GPS产品，让普通国民都能享受“星级”的专业服务。目前，高档汽车上集成的GPS系统，造价高达两万元以上，个人在车上DIY一套GPS系统也在万元左右。而现有的手持式GPS，导航功能过于简略，操作又过于复杂，且价格不菲，稳定性和娱乐性不足。我们针对开发的新一代掌上型导航产品，吸收了不同类型GPS产品的优点，围绕“导航”的核心功能进行优化，围绕“影音娱乐”主流需求进行强化，而对其他辅助性需求进行裁减，使成本大幅下降，可用性和易用性大大增强。

在数字音频领域，我们以底层芯片的深度开发和最优化的自主解决方案为研发方向，力求消费者价值的最大化。目前，我们在MP3播放器上已经形成一套自己独特的算法，软硬件完全依靠自主研发，能够在第一时间推出最领先的产品：如今年4月我们率先推出全球首款支持视频播放的触摸彩屏MP3和可插卡彩屏MP3，最近我们又发布了全球首款摄像头和卡拉OK 功能的MP3。以我们现有的技术平台，已经能够为消费者提供支持无线数据传输的MP

3、具有通话功能的MP

3、具有语音识别的MP

3、直接从指定网站下载音乐的MP3等等前瞻性产品。

在数字视讯领域，我们以嵌入式操作系统、视频编解码及卫星定位导般为研发方向，现在已经拥有基于LINUX /WINCE内核、具有自主知识产权、全面通过运行测试的DEC OS嵌入式操作系统，这个技术平台为我们树立“MP4应用专家”地位奠定了基石。使得我们能最早在国内推出了基于各种存储介质的MP4，支持FLASH动漫格式的MP4及应用于LBS位置服务系列的智能终端产品。

电子科技是我们的主业,也是集团产业上最具潜力、最具价值的一块业务。电子科技产业是投入大,潜力大,回报周期长的产业.需要大规模的资金投入.为此公司投入了一些项目回收期较短,回报率较高的产业.初步形成了高科技、高增长项目的良性互动,构成集团公司经营强大的造血机制和抗风险能力.在三峡库区我们滚动投资近10亿元人民币的城市综合开发项目已接近尾声；在重庆解放碑地区的旧城改造项目：万豪国际金融中心,高77层，23万平方米的总投资为17亿，为西部第一高楼，目前已建到地上12层；在山东济南的高科技

农业项目-山东春雨有限公司，是当地最大集种植,加工,销售一体化的农业产业化龙头公司之一.产品主要销售国外；在能源方面，我们与外商合作投资的10万千瓦水电站已正式发电.在内蒙的煤电开发也即将上马.所有这些产业都将成为集团科技产业市场的资本后盾.随着数码应用在国民生活中的不断普及，整个产业正在走向新的阶段。未来，数码市场将呈现出时尚化、大众化、专业化三大特征，产品生命周期将进一步缩短，产品的界限会日益模糊。新的市场形势，促使企业必须相机而动，做出合理的应对。我们深信，只要坚持“技术为先导、创新为动力，推动应用产业化”，我们的自主品牌就会越做越实，越做越大，越做越强。

谢谢！

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