任正非在华为人力资源工作汇报会上讲话

作者：歌舞伎寶寶 | 发布时间：2020-09-23 07:09:43 收藏本文下载本文

第1篇：任正非在华为平安园区项目汇报会上的讲话

任总在华为平安园区项目汇报会上的讲话

（2017年7月5日）

一、华为平安园区项目基于公司园区建设与管理的真实需求，牵引形成平安园区解决方案，各部门要通力合作，把项目做成功。

公司在上海战略务虚会上，已经明确了要像做运营商行业一样，把公共安全行业做深做透。平安园区承载了平安城市解决方案中的部分关键场景和核心平台（如IOC、IOT、视频云等）。华为自身就是一个大企业，把华为的平安园区建设好了，有利于这一类市场的拓展。“自己的狗粮自己吃”，流程IT、行政、基建、EBG、P&S、采购等部门，按照甲乙方运作，共同合作解决问题，把项目做成功。既建设好华为平安园区，又为平安城市、智慧城市搭建一个内部的试验场。这也是安平系统部的战略预备队的培训与实习基地。

通过这个项目的交付，企业BG要加速积累针对这一类项目的解决方案能力，产品与解决方案（P&S）要开发出易于被集成、可规模复制的产品和解决方案。以终为始，从未来面向市场销售的角度，规划系统架构，思考定价模式，找到战略控制点，探索建设之后的运营管理模式。先把平安园区建设好，从中逐步积累起规划、建设和运营等方面的经验和能力。

平安园区项目不能仅站在园区安全、智慧的角度看，也要站在园区环境的角度看，要始终保持华为园区的美观效果。项目有了阶段性输出之后，企业BG要面向市场推广这些产品或解决方案。项目结束后，要输出华为平安园区的建设标准，纳入基建、行政的基线，由基建、行政、IT等部门负责后续其他园区的建设，企业BG和P&S继续提供支持和服务。

二、改变研发预算机制，通过平安园区项目优化解决方案的管理机制

IPD是从机会到变现，IRB是为了实现从机会到变现，要用投资的方法来驱动。目前产品线都是烟囱式的，通过平安园区项目拉通各产品线，形成解决方案和行业PaaS。项目涉及到的产品和解决方案自研或外购要充分评估，如果公司产品线不做，就开放给合作伙伴做。构建好平台，使得任何一个合作伙伴都可以扎根在我们的平台上，我们要基于平台做生态。

研发预算分配有四个管道：一部分预算给产品线用于产品开发，另一部分预算给战略Marketing用来牵引平台性的建设，还有一部分预算给BG用来牵引应用性的建设，再有一部分预算给2012实验室用来牵引面向未来的建设。通过研发预算机制的改变，产品线和BG都拥有研发预算（人和钱）。BG拥有应用性建设的预算后，根据优先级分钱给产品线，产品线拿到钱之后会更加积极地去干，这样通过预算就实现了对产品需求优先级的驱动。例如，某产品本来的预算是100元，调整之后新的预算是70元，企业BG又给了他35元，总共就是105元，这个产品的优先级就从第三排到了第一。

从研发预算机制的改变入手，以平安园区项目作为典型样例，优化解决方案的管理机制。IRB要在其中发挥作用，真正实现IPD从机会到变现，提升公司产品和解决方案的竞争力。

三、实现“无限连接”，在极速、宽带和图像（视频）领域实现领先

公司的基站铁塔建设走线工程量很大，能不能简化布线，用5G和WiFi把各部分连接起来？EBG复杂的网络能不能也省略布线，通过WiFi连接？我们要为客户建立“连接”，为什么不先连自己的设备呢？

我们的网络要简化，目标是在极速、宽带、图像（视频）领域实现领先。从极速宽带中可以孵化出一个枝节来，通过无线网络连接我们的产品，实现“无限连接”，降低工程成本。可以先开展研究，逐渐降低门槛，大规模实施后再考虑性价比。

四、战略预备队队员按“铁三角”出队，按目标管理，发挥团队作用

将平安城市战略预备队与平安园区项目结合起来的作法很好，使平安园区项目成为平安城市战略预备队的重要训战基地。将来预备队员出队时应该像美国军队一样，按目标管理，针对某类场景，把整个“铁三角”都调过去。不要把个人单独分到某个战场上，这样会像格瓦拉一样只身到森林里去开展革命活动，很快就被整个组织同化了。“铁三角”是多个人的队员组合，来自销售、解决方案、产品、服务、财经等多个领域，要把团队的作用发挥起来。

第2篇：【人力资源管理】解读华为任正非新版讲话

【人力资源管理】解读华为任正非最新讲话

以下为华为总裁任正非在公司战略务虚会议上的讲话，本文解读人力资源部分----人力资源要让“遍地英雄下夕烟”。

原文：华为已经形成了能够凝聚十五万人的机制，但凝聚得太紧了，不够活跃，就需要耗散，形成新的活力。

改革的目的是为了作战。瑞典的“瓦萨号战舰”，这里装饰、那里雕刻，为了好看还加盖一层，结果出海风一吹就沉没了。战舰的目的应该是作战。

我们之所以攻不进莫斯科大环，仅靠物质激励没有用，缺少战略眼光。所以我总号召大家去看看《诺曼底登陆》。华为现在不缺乏“黄继光”这样的英雄，但是缺少战略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有实权。而且以前我们考核体系太具体化，让产生大智慧的人在华为没有地位。为什么这些种子出去也不成功呢？因为缺少大平台，没有土壤，也种不出来庄稼。

解读：瓦萨号战舰是世界上第一批风帆炮舰和当时世界最大的炮舰，装饰精美，制作精良，但它在处女航中离岸10多分钟就沉没了，华为人力资源改革是为了适应业务冲锋而设计，而不是装饰门面，所以一定要适合业务，接地气。在人才层面，公司缺乏具备战略眼光的英雄，内部考核导向比较关注短期成绩，关注实干，执行，缺乏战略英雄成长土壤。去年任正非也强调高层领导要多喝咖啡，要开放，多与大师进行思维碰撞，一杯咖啡吸取宇宙的能量。

原文：第二，我们拉长人力资源金字塔顶端时，要看到内生的新生力量，引进外来的“蜂子”，也要以内为主。不给内部人员一种希望，内部人努力就不够。华为公司做事总是喜欢循序渐进，我们在战略决策过程中，要善于转变，未来世界不一定掌握在有资历的人手里，我们要承认年轻人可能有未来，不要总是认为小年轻不能当上将。

我们要发现这种善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。这样让大家恢复信心。

解读：华为逐渐建立了人力资源金字塔结构，底层员工到高层管理逐级减少，任正非强调人力资源补充以内部为主，打破人才晋升以资历为依据的观念，要努力发现人才，给予他们有挑战性的锻炼机会，干得好就提升，没干好也要表扬，前提是干的是“上甘岭”类的具有挑战性的项目。原文：第三，人力资源金字塔基座要异化，改变齐步走。我认为时代给我们的时间最多两年，如果人力资源政策调整不过来，就会面临大量人才流失。

这两年人力资源在改革，进步很大。除了今年改革的部门外，没有改革到的部门还在齐步走。抓住时代变革的转折机会，要重新作出人力资源模型，改变齐步走。这次我要在干部大会上讲，一个人在最佳角色、最佳贡献、最佳贡献时间段，要给他最合理的报酬。不能像我这样，到七、八十岁什么都多了，为什么我冲上甘岭时不多给我多吃一碗面呀！不同角色有不同时间段，不同专业有不同时间段，不同专业的不同角色也有不同时间段。为什么不让最佳贡献的人在冲上“上甘岭”时激励，非要等他老了才给呢？不能给级别，给奖金也行。我们要看到新生事物的成长，看到优秀的存在。

解读：改变齐步走包含两层意思：

1、人力资源金字塔结构齐步走，过去整体按照金字塔结构的比例进行人员职级的调整，比如经理级20%，主管级30%，经理要升一部分到更高职位，主管才能升到经理职位，但如果更高级没有空缺，则升不上去，这样就会有一部分人长期不能提升，从而有流失的风险

2、改变个人激励齐步走，华为所有人的年终奖和分红是统一时间的，这样会导致激励不及时，比如2月份某项目突破国外某市场，到第二年2月才来进行激励，这样就不能达到激励效果，在任正非前几次讲话中，也提到年终奖是一种落后的制度，应该做出成绩马上奖励。

原文：第四，时势造英雄，大时代一定会产生大英雄。我们一定要让公司50%~60%的人是优秀分子，然后在优秀的种子里再选更优秀的苗；中间分子20%~30%。让优秀分子来挤压稍微后进的人，这样他们可能也会产生改变。对英雄也要不求全责备，要接受有缺点的美。我曾在汶川抗震救灾的文件批示“只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄。”一共427名，都发了金牌。有一点点成绩就是英雄，将来才有千军万马上战场。

薪酬包制度就是要把落后的人挤出去，“减人、增产、涨工资”。今年调整了中基层的薪酬结构，明年开始对高级干部、高级专家的薪酬改革。大数据流量的现实问题将摆在时代面前，两年后，就要开始冲锋了，我们有一支嗷嗷叫的队伍，该我们夺取胜利！

解读：华为绩效结果严格按照比例强制分配，不同绩效薪酬差别很大，后面10%有淘汰的风险，通过薪酬上的激励一定程度能激励员工提升绩效，同时在华为攻城略地中会出遇到很多问题，会涌现出很多解决问题的英雄，对英雄的评判不能太过完美，即使结果不好，也要进行激励，目的就是激励大家挑战，不然出现个硬骨头，大家都不愿意啃怎么办？华为薪酬改革的大方向是减人，增产，涨工资，该导向简单一句话就是：3个人拿4个人的钱干5个人的活。

综上，可以看出华为在近两年内人力资源改革包括：人才金字塔结构的优化，人才任职资格变革，绩效评价导向调整，及时激励机制的完善，减人，增产，涨工资的薪酬制度设计。

第3篇：【人力资源管理】解读华为任正非最新讲话

【人力资源管理】解读华为任正非最新讲话

以下为华为总裁任正非在公司战略务虚会议上的讲话，本文解读人力资源部分----人力资源要让“遍地英雄下夕烟”。

原文：华为已经形成了能够凝聚十五万人的机制，但凝聚得太紧了，不够活跃，就需要耗散，形成新的活力。

改革的目的是为了作战。瑞典的“瓦萨号战舰”，这里装饰、那里雕刻，为了好看还加盖一层，结果出海风一吹就沉没了。战舰的目的应该是作战。

我们要发现这种善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。这样让大家恢复信心。

这两年人力资源在改革，进步很大。除了今年改革的部门外，没有改革到的部门还在齐步走。抓住时代变革的转折机会，要重新作出人力资源模型，改变齐步走。这次我要在干部大会上讲，一个人在最佳角色、最佳贡献、最佳贡献时间段，要给他最合理的报酬。不能像我这样，到

七、八十岁什么都多了，为什么我冲上甘岭时不多给我多吃一碗面呀！不同角色有不同时间段，不同专业有不同时间段，不同专业的不同角色也有不同时间段。为什么不让最佳贡献的人在冲上“上甘岭”时激励，非要等他老了才给呢？不能给级别，给奖金也行。我们要看到新生事物的成长，看到优秀的存在。

解读：改变齐步走包含两层意思：

第4篇：任正非在华为内部会议上的讲话

任正非的绝招

市场变幻，但华为的业绩令人震惊，2009年销售额增长近三成。任正非的想法，看起来非常实在：“投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统建设，是我们长期的任务。

华为2009年的成绩单很漂亮，合同销售额超过300亿美元，销售收入为215亿美元，分别比前一年强力增长了28.8%和26.5%。原因何在？华为总裁任正非去年4月在公司内部的讲话，也许能回答这个问题。

深淘滩，低做堰，是李冰父子两千多年前，留给我们的深刻管理理念。同年代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍在灌溉造福于成都平原。为什么？李冰留下“深淘滩、低做堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要诀窍。其中蕴含的智慧和道路，远远超出了治水本身。

华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。

深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户是绝不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。

低做堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。

中国企业的大差距：不能完全职业化

我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维和操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。

什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。

我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理，不缩短差距客户就是抛离我们。我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理

改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。

在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义、坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新、坚决反对没有全局效益提升的局部优化、坚决反对没有全局观的干部主导变革、坚决反对没有业务实践经验的人参加变革、坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。

我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。

公司的运作虽然这些年已经从粗放的运作，有了较大的进步。但面对未来市场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益。

我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在要耐得住性子，谋定而后动。

“投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。

由于我们从小公司走来，相比业内的西方公司，我们一直处在较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还比较严重。

DSO（账面变成资金的平均时间）、ITO（产品支持与专业服务的组合）较业内同行还有较大差距，库存和资金周转的改善和E2E（端到端）的成本改进有很大的空间，是公司运作上深淘滩、低做堰的主战场；另一个业务流IPD（集成产品开发流程）是设计中构筑成本战场的主战场。

“灰色管理”是我们的生命之树

西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？

我们二十年来，有成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。

只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。

一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表现，就是不断提升效率。

我们从杂乱的行政管制中走出来，依靠功能组织管理的方法虽然在弱化，但流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不是很完善。组织能力还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。

人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。

工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐渐减少，流程化的建设与运作就越成熟。

我们要清醒的认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定，来对付结果的不确定。只有这样，我们才能随心所欲，不逾矩，才能在发展中获得自由。

任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解开放、妥协、灰度，深刻理解深淘滩、低做堰带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。

第5篇：华为任正非任总在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话

坚定地实行以责任结果为导向的价值评价体系——任总在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话

作者:白云华整理内容:

一、建立以责任结果为导向的价值评价体系

我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基于能力主义的价值评价体系后，却做不出很好的商品来——咱们的C＆C08交换机已瘫几次了，深圳联通、香港和记都瘫过几个小时！这种以技能导向造成了一种不良倾向：重视产品的技术水平而忽视产品的稳定性；重视产品性能的创新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部的评价都要倒回来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。

我们现在必须明确：基层员工的职业发展要建立专家体系，中高层员工则可以是杂家体系。今后不再强调基层员工工作的流动性和岗位的可置换性，要激励基层员工在一个岗位上长期工作，不断钻研业务,提高业务水平。为此，首先要明确岗位的需求，选择合适的人上合适的岗位；其次，如果岗位要变化，工资也要相应变化，要按新岗位重新考核上岗，从新岗位的起薪开始拿起。当然，也要建立一套牵引机制，让他们在岗位不变的情况下，工资有晋升的机会。

基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价，等级标准可按三级来设定：一级是要达到上岗要求，达到本岗位的基本任职能力；二级是要达到本岗位内中等以上水平，即对业务能手要求的水平；三级是根据本岗位特殊的业绩要求，要达到本岗位内资深专家的水平。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予计分，如果其他专业答错了要扣分，答对了也不加分。对于特别优秀的分子，如果他不怕扣分，真的把主要与次要的专业项目都考好了，也只能鼓励，一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士，我们是提倡的，但对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。

我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理干部与基层员工的价值评价体系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着想的是只要他工作效率和品质提高了，就应该得到合理的报酬。我们实行按劳取酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在一个岗位上停留年头长的员工，工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资的技能评价体系。同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生就应该拿相同的工资。但在现实条件下，华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去谈工资的确不现实，只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。调整后，工资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格的就要降工资，就要辞退。

二、同工同酬，建立职业化的基层岗位体系

在行政管理部和生产总部，我们只对骨干管理人员实行薪酬待遇级别制，因为他们负有管理责任；对于基层岗位人员，应该严格按岗位要求和标准进行考核定级、晋级，干不了的可以走，可以流出华为公司。但是我们一定要把岗位描述清楚，应明确哪些岗位不可以流动，哪些岗位可以流动及怎么流动。

行政管理部在建立职业化基层岗位体系的同时，要坚持能够社会化的就要社会化的原则，比如公司的信函服务能否由社会专门公司来承担，实行送信收费制度？又如，公司的话务员可以到寻呼台去聘用受过良好职业训练的寻呼小姐，在待遇上比同行业的其它公司高50％，我们就可以建立一支小小的队伍。这样一步步展开走稳，我们的行政管理系统最后就只剩下一些招标和投标的管理人员，我们的管理不就简化了吗？但是你们现在仅担负着向公司输送低素质人员的责任，所培养的人既不是小草，也不是乔木，而是一些灌木，而有些灌木老想着流动，就流到了乔木林中，结果高不成低不就，搞得很难管理。

生产总部的任务是要建立一支稳定的技术骨干队伍，你们调查一下每个岗位的工龄结构，看看岗位工龄超过3年的有多少人。你想一个工位如果连三年工龄的人都没有，怎么能把产品搞好？要分析一下他们呆不了三年的原因，要拿出解决这个问题的办法，就是要建立一套上面所说的有牵引力的基层岗位价值评价体系及岗位等级考核办法，解决同工不同酬、低酬的问题。

钟点工和临时工的工资待遇要比正式工高20％～30％，退休金、社会保险全部捆在一起给他们，同时要享受华为公司的伙食补贴，因为我们对他们没有长远利益承诺，对他们的关怀也是短暂的，所以要多给他们工资。临时工的工伤要按国家的有关工伤规定办理，要按公司正式员工的待遇对待。可以让基层员工在正式工和临时工中做出选择，如果选择做临时工，工资就比正式工高。

华为公司每走一步都要把公司发展的安全问题解决好，把所有鸡蛋都放在一个篮子里，风险太大了。以后公司的退休金政策要向国家政策靠拢，对退休金的管理也须从减少风险的角度去作些调整。公司将实行很多改革，自然会碰到很多思想问题，大家要从正面去认识公司、宣传公司，正确地去解决问题、化解矛盾。矛盾是客观存在的，经过一段时间各种渠道的疏导，总是会解决的。(白云华整理)