erp项目实施方案
第1篇：ERP项目解决实施方案
ERP项目解决方案
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ERP项目解决方案
一、概述
入世以后，中国将成为世界制造业主战场的趋势日渐凸现，信息化带动工业化已被政府提到重要的议事日程，实施ERP也顺理成章地成为企业家们关注的一个热门话题。在印刷业界，也掀起了不小的波澜，这是一种好的势头。从字面上讲它是企业资源计划，经历了从（物料需求计划），走向（制造需求计划），并逐步演变为ERP的过程。
何谓企业的资源？
市场，客户，资金，人力，物料，设备，供应商，合作伙伴……这些都是企业的资源。企业的目的无非是在实现企业应尽的社会义务之后，追求利润的最大化，创造更多的社会财富。如何有效地整合这些资源，形成一个全面的解决方案，这就是要做的。从广义上讲是企业为了实现其追求的目标而形成的相应的流程、制度和手段的总和。显而易见，（供应链管理）、（客户关系管理）等等自然应成为ERP的题中应有之意。
印刷业属于制造业的范畴，但它提供的不仅仅是产品。更多意义上讲，它提供的是一种服务。我们注意到，印刷企业为他的客户提供的产品（无论是包装、样本、一般商业印刷、书刊、纸箱、报纸等），在结构、材质、工艺上都具有不确定性和随机性。而随着商业节奏的加快，客户要求的交货期都比较短，同时这些产品一般都具有很强的针对性和时效性。印刷业的这些特点，为印刷业实施提出了挑战。纵观国内外的制造业产品市场，适用于国内印刷业的成熟的管理软件尚难寻踪迹。
ERP作为企业的重要资源，已成为企业须臾不能离开的好助手，下面作简要阐述。
一、规范操作流程。从接受订单——制定工艺——安排生产——领用材料——各工序的流转（包括外协加工）——送货及运输（提货）的调度——实现销售——货款回笼。ERP制定了一套完整合理的流程。对每一流程分别进行了相应的授权，各流程不能越权操作。这就有效地保证了每个印件始终保持在可控状态。
例如：管成品的部门只能按照计划部门的送货指令发货，而计划部门的送货指令则必须依赖业务部门订单约定的交货期和数量。互相制约，各司其
职，使企业有了一个平稳运作的制度体系。
二、避免各类差错。与订单有关的各类参数（订货数、单价、交货期、工艺、材料等）都是由授权的各流程分别制定，这些信息自动传递到相关的各个部门。由于政出一门，保证了这些信息在流动中保持其完整性和一致性，避免了差错。
例如：某些订单是由客户带料生产的。只要在合同中做出了表述，则生产部门无法从本厂纸库中领取原料，而只能在客户来料纸库中领取原料。从而规避了不必要的材料损失。
三、堵塞管理漏洞。针对由于管理不严而造成的各个环节上的漏洞带给企业利润损失的情况，ERP在诸多环节上加以严密控制和监督，有效地堵塞了漏洞，带来了可观的效益。
例如：纸张是构成印件制造成本的一个主要因素，降低纸耗是节流的一个重要方面。ERP软件不仅可以做到事后跟踪分析，更重要的是，在发生超损用纸时就强制性地将责任部门记录在案。如，订单数量多时，有可能送货以后漏开或少开发票，直接造成损失。ERP软件可以及时追踪相关订单，敦促有关部门开具发票。再如，ERP软件可以随时对大宗物资（纸张）采购比价、分析，对采购环节中可能产生的腐败情况加以有力的遏制。
四、提高效率。在接受订单时，经常会碰到下列问题，并需要做出及时的反应和判断。客户的信用情况如何？某印件在价格上是否还有让利空间？某种纸张的库存情况如何？各类设备的生产饱和度如何？是否能在要求的交货期内交货？……。实施了 ERP以后，上述问题都迎刃而解，极大地提高了企业的快速反应能力，有利于企业更好地捕捉商机。
五、强化考核，落到实处。考核是管理的重要手段。考核的依据必须以数字量化，但这也将导致管理成本的上升。管理者有两点必须加以考虑： 1、投入产出比，即为考核投入的成本与其带来的效益之比是否经济： 2、考核依赖的数据是否准确及时，具有说服力？ ERP很好地解决了上述问题。考核所依赖的基础信息可以在系统中很容易地加以提取。数据的重复利用率很高，因而成本非常低廉，同时时效性、准确性又很强。例如业务员的报酬是与其销售额，销售质量（订单的利润率，货款的回笼期等）挂钩的；管理人员的考核则是与其工作效率，工作质量挂钩的；而这些指标是可以在ERP系统中自动提取、综合分析而形成的。应用软件后，企业完全摆脱了以前力不从心的局面，做到了“制度恢恢，疏而不漏。”考核以数据说话，使之具有客观性和公正性，令员工心服口服。这就极大的增强了员工的责任心，调动了员工的积极性。
六、成本核算，心知肚明。经营者对每个订单的成本、利润的关心程度可以用两个字来形容－－迫切。由于印刷业的产品具有多样性和不可比性的特点，造成了在传统的管理模式下企业要做批量成本核算和分析非常之艰难。ERP在保证核算准确、合理的前提下，充分挖掘系统的基础信息，以极小的人力资本投入，实现了批次成本和分布成本核算。解决了长期困扰企业的这一难题。由此产生的一整套数据可以充分反映企业经营的状况。经营者可以据此对症下药，不断地提高企业的盈利能力。
七、及时预警。经营过程中的预警机制是十分必要的。传统的管理模式往往不能及时发现问题，以至于小错酿成大错。ERP可以将各类异常和风险及时加以揭示，避免造成大的损失。
例如：某种纸张的库存积压时间过长，可能会发霉变质；某些客户货款回收拖拉，可能会形成坏帐，某些订单迟迟未能履约，可能会带来违约责任；某些客户的订单在逐渐减少，不及时加以关注的话，可能会造成业务流失……实施ERP后，我们不仅可以发现问题于其初露端倪之际，而且能够及时采取应对的措施，做到防患于未然。
事实上，ERP是一个综合的系统，是一个庞大而丰富的综合管理信息库，它为印刷企业的高层管理者提供了众多的数据与信息，以供做出科学的宏观决策与微观管理。建立了一个综合查询平台，即为经理层提供涵盖上述内容的所有项目的单项或综合查询，以随时监督各部门的工作进度及质量。这在事实上为管理者提供了微观和宏观相结合的管理手段，公司管理者“轻轻一点，无限事业，尽在掌握”就不再是一种梦想。
我们深深地体会到，已经成为上海界龙实业股份有限公司面对市场的核心竞争力之一。它就像一个忠实的管家，时时在规范、监督企业的生产经营全过程；它又像一位智者，不断地为企业提供决策的依据。
目前，印刷业界同仁所共同关心的一个话题是：是否该上，什么时候实施比较合适？我们的体会是：当企业发展到一定的规模，感觉到难以驾驭；或每次决策时，没有足够的数据来支持的时候，你就应该上ERP。中国的印刷业需要ERP能够为印刷业创造价值－－这就是我们的结论。二、印刷业ERP总体流程图
三、ERP总体流程及解决方案 (一)、公司总体流程图如下：
（二）、解决方案：
2.1 订单管理：
● 录入客户订单---录入客户订单就是根据客户提供产品规格、型号、产品需求数量，双方约定价格，及加工生产要求，订单类别，收货客户（一般是产品要求客户），订单日期及时间，交货日期，交运地点，提货方式，包装指示，业务员，报价条件，付款条件录入到系统。
● 修改客户订单---将录入的客户订单资料进行个修改！
● 查询客户订单---查询订单类别，收货客户（一般是产品要求客户），订单日期及时间，交货日期，交运地点，提货方式，包装指示，业务员，报价条件，付款条件,产品规格、型号、产品需求数量。
● 开立送货单---以订单开立送货单，产品完工入库后，客户部（计划部）可开立计划送货单（未作实际出库，只是计划数）。计划送货单传送仓库，仓库管理员凭计划出库单作实际出库操作。
● 查询送货单---查询该送货单的明细值，包括对应的客户PO#，计划送货产品数量，送货地点，送货方式等。
2.2产品结构
● 产成品资料---进行定义产品的详细资料，包括产品的一般属性，如产品编码，产品名称，产品规格，产品印色，刀模规格，刀模编号，啤板编号；计划属性，包括产品BOM（材料组成及结构），工艺路线，生产周期等；库存属性，包括生产用料，库存管制，采购计量单位，采购系数等；价格属性包括单价，批发价，零售价等等；其它属性包括品质管制等！
● 产品结构BOM定义---产品由哪些物料（部件、组件、零件、原材料）组成，这些物料在组成时的结构关系，数量关系及所需的时间是企业关心的问题，也是进行MRP运算时必明确的内容，在发放工令时自动计算材料用量要用到的数据，产品结构，由若干材料，半成品组成，即一个产品要耗用哪些材料，每一种材料耗用量是多少要预设定，用产品结构去描述。
2.3生产管理
● 审核客户订单---录入订单，要经过审核后，才能开工令单！审核的内容包括客户订单日期,订单交货日期,数量,单价等客户资料中的信息!
● 以定单开立工程单---订单开立工令单是以订单数量，参考工令数分析，提出加工建议，开出工令单。
1、原则上将工艺相同的产品开在同一工令单。进行工令数分析：分析库存数，在生产数订单数量，就会自动计算建议生产数量。
2、对库存数、在生产数量已经满足订单数量的行，就不需要生产了，用强制作工令标记，设为已经开立了工令。可直接开立送货单出库。
3、为了方便查找，可通过产品类找（结合类名称）将工艺相同的产品显示在一起，以便开立相同工艺的工令单。
4、有规则利用料的产品，可设置产品结构代码，采用”自动计算量”功能自动计算用料如同一系列彩盒产品如果相同的排版及工序,就可以定以通用BOM来进行。如排版无规则，人为因素排版，凭经验用料，则用人工添加用料。自动计算用料参考”产品结构定义”章节。
4、工艺设置，该类产品通过那些工序进行生产,如彩盒类产品一般通过开版(版房)-开纸-印刷-表面处理-裱纸-啤盒-粘盒-包装等工艺路线进行生产!5、审核发放工令。经过审核后的工令，才能领用材料，必须要有审核权限的人审核。审核后的工令单，就不能修改了。操作，在上方的表格，选中产品，双击出现如图所示，输入工令数（旁边有小放大镜，产生建议数量）
● 人工开立工程单---订单以外的产品（不在订单中，如给客户补订单数量,生产品质事故造成的补单等都采用人工开立工程单进行），采用人工开立工令单。● 外加工单开立---需要外协加工的部分物料清单需要开立外发加工单，如有些环节上工序公司内部没有时就需要外发，表面处理或装订等！
● 查询工令单---查询某张工程单，可以按客户，数量，产品，日期，已发，未发状态进行查询！可查询到工程单产品明细及工艺路线，每工序明细值，产品用料及BOM清单！
● MRP请购见意表---通过订单下单自动查询到库存来进行自动生成请购单来确认后进行请购见意，然后选择要请购的产品生成请购见意单提交到采购管理系统 2.4车间管理
● 输入生产进度---输入某工程单产品在某部门生产的情况，包括生产良品数不良品数量，生产时间，生产人数，不良原因，是否是正常生产等！可以按时报表
来输入，也可按日报表来输入，灵活于实施管理相符！
● 查询生产进度---进行生产进度的查询，即可实时在线来查询进度，又可按部门进行查询生产排程，生产进度看板的功能，可看到某天内共有多少张工程单生产，其中那些工程单在那些部门生产的明细包括生产多少，不良多少，生产时间从几点到几点等！
● 生产进度明细统计---统计一个月内生产进度状况和生产情况，可查询一个月内有那些产品生产完成，某产品在某工序的具体生产状况，如印刷工序的一个月有多少张单，其中良品多少，不良品多少！2.5生产领料
● 生产领料(不限量)---印刷企业物料比较烦杂,一般物料可针对一张工程单定量来领时,领料可规范进行领料，而针对一张工程单可量化的物料却在实施领料中无法按量化来领料时就需要按这种方式来领，如胶哑膜类产品，一般领料计量为5米，而实际中无法去分切为5米时，则按整卷来领，并存出在线仓库而跟踪物料情况来控制！
● 直运生产领料营---生产料急，直接从供应商处运来的物料进入生产线进行生产，不用入库，则为直运生产领料！
● 生产领料（限量）---工程单要求该产品使用BOM物料清单定额数，生产领料是必须按这个数量进行领料！
● 生产退料---将生产领料不限量领料多领物料进行退料及生产车间物料生产过剩时退回到仓库存放的功能！
● 工作中心领料---将一些辅料类及无法定量化物料按车间来领料，最后分摊到每张工程单上来算成本，如溶济类产品，油墨，工具，碎布，天那水等物料！● 工作中心退料---将工作中心领的料退回仓库，如溶济类产品，油墨，工具，碎布，天那水等物料！
● 查询领料单---查询工作中心领料及生产限量领料的单据！
● 查询急件领用材料---查询直运领料情况！针对未入库产品进行的综合查询!● 其它统计功能包括：
查询生产退料，查询工作中心领用材料单，查询生产材料统计，工作中心材料统计，查询计划领料单，查询工作中心退料单，工作中心领用材销售情况，领用材
料情况，领用材料综合查询功能等……… 2.6进货管理
● 库存报警及见意请购单---将系统自动计算底于警戒库存的物料自动生成请购单进确认，转化为采购单下达！
● MRP请购建议表修改确定---将生产物料小组下单时产生新物料及特殊物料进行确认，并开出MRP订购单待采购确认及相关人员审核！
● MRP订购单修改确认---将MRP开出MRP订购单进行建议采购和转化为正式采购单进行确认操作!● 物料直接入库---将从供货商购买回来的物料(未有采购单物料)记入库存明细帐，即录入入库单，录入的项目包括入库单编号、供货单位、物料编号、物料名称、数量、单价、金额等，其中数量、单价要直接用键盘录入，其余项目可以鼠标录入。对于
库报表，查询某个采购单，供货情况综合查询，经济批量订货管理…
2.7库存查询
● 库存明细账查询---查询产品或物料的库存进货历史，销史，售价的更新，库存进出的库存账，订货的流水账，生产物料领用账等每个物料、产品的历史记录及每个物料及产品的明细属性，包括产品的 BOM清单，结构，属性定义等。● 库存查询---列表出“库存为0的某类物料及产品、库存不为0、某段时间的库存状况表、某天时间的库存状况表”等！
● 综合查询库存表---按供应商及客户+物料分类+产地+名称+日期+仓库+用途+型号等进行综合查询库存表！
● 进销存日动盘点表---按供应商及客户+物料分类+产地+名称+日期+仓库+用途+型号等进行查询特定时间段里产品物料的出入库情况明细账！
● 综合查询库存表（区别产地）---按供货单位、物料分类、日期、等查询库存量，一般用于异地仓库进行！● 其它功能明细：
进销存明细表（定义用途+仓库+型号），进销存汇总表（用途+型号）组合功能查询！2.8销售管理
● 客户报价单---按客户的产品进行报价及报价单的管理功能！一般针对印刷企业中简单的报价人为计算出单价进行报价！
● 零销管理---针对库存的产品进行零销的功能，一般印刷企业的订单对应送货单进行出库送货，而对于部分库存的产品可按此功能进行出库销售！● 查询零售单---对零售的产品进行查询！
● 客户订单提货---依据客户的订单开立送货单出库或依据业务跟单组开立的送货单进行出库送货！针对订单相对应一张送货单的操作，无订单销售的产品按零售进行出库！◆ 设备管理
设备与仪器在制造企业的作用非常重要。随着生产自动化程度越来越高大部分的制造工序由机械化来完成，企业生产加工在现代工业中离不开设备，而企业的产品生产效率与生产质量大部分都通过使用和控制设备来实现。
设备管理子模块的构成及功能：（1）基础数据：设备的台帐；（2）检测与保养计划；（3）维修计划与维修记录；
（4）设备使用记录：利用率、故障率、完好率；常见故障编码； ◆ 人力资源管理
人力资源已逐渐成为企业最重要资源，“21世纪的竞争是人才的竞争，而中国拥有大量的人才，这是中国羸得未来的优势所在”。（1）人事管理
人力资源管理也是从人事管理工作发展而来的。认识管理的业务内容通常包括：工种、职位的管理；人员调动、职位调整、离职管理、假期管理、考勤管理、以及人事档案管理、住户管理等；（2）人力资源计划
为了达到企业承包战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业人力资源质量和数量方面的需要，对决定引进、保持，提高及流出的人力资源进行预测和制定相关事项，这就是人力资源计划（human resource planning;HRP）(3)员工招聘
员工招聘是企业为了发展的需要，向某岗位吸收、配备、劳动力的过程。员工招聘系统模块包括：（1）招聘需求申请、审批（2）发布招聘信息；（3）建立测试题库；（4）测试成绩管理；（5）录取与招聘评估；(4)绩效评估
绩效评估又分为人事评估、绩效考核与员工考核等。绩效评估常用于两个主要的目的：评价和帮助员工发展。(5)报酬管理
报酬管理是人力资源管理的重要工作人力资源管理任务是：吸引人才留住人才与实现组织目标；报酬分为两大类：非金钱与金钱 ◆ 财务管理
会计工作是经济工作的重要组成部分财务管理是对会计工作、活动的统称。现代会计学把企业的会计分为财务会计（financial accounting）与管理会计（management accounting）。企业财务管理是基于企业现生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，根据企业再生产过程中的资金运动，内容包括：（1）固定资金管理；（2）流动资金管理；（3）专用资金管理；（4）产成品成本管理；（5）销售收入管理；（6）企业纯收入管理；（7）财务支出管理； ◆ 成本管理
描述成本核算，成本控制；
一张工程单成本=原材料成本+工序成本（人工费+机器开机折旧费）+其它 固定资产管理：固定资产的增减，出租与租入，修理与折旧等。
第2篇：erp项目实施
erp项目实施
企业实施项目是一项非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的项目团队，才能保证ERP实施工作的成功。为了确保ERP实施工作的顺利进行，企业必须建立相应的组织机构，把各项工作落实到人，并加强ERP实施项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。
(一)组织工作的重要性
在ERP实施项目的组织机构中，必须由以下四方面人员组成，即企业领导、企业IT技术人员、各科（处）室领导及管理人员和ERP供应商的实施顾问组成，其中动员各部门的管理人员参与项目的实施极为重要。
谁是企业ERP系统应用的主人，这样一个简单的问题，在一些应用ERP的企业中一直没有搞清楚。在一些企业中把ERP系统的实施和应用工作都认为是计算机中心人员的事情。管理科室的领导和管理人员袖手旁观，不积极配合，作为份外的事。在这种情况下，系统必然失败。这里关键问题是没有搞清谁是ERP系统的主人的问题。ERP系统的需求应来自管理的第一线，是为了改善现行管理才使用ERP，项目安装成功后也是一线管理人员来使用。因此ERP项目的实施和应用，从一开始管理部门的领导和职工就应积极参与，作为自己的事情来对待。计算机技术人员只是处于一个技术支持和技术服务的角色。当然由于我国企业管理比较落后，对计算机技术缺乏了解，在系统开发的前期，企业计算中心人员要负起更大的责任，要起到技术引进和启蒙教育的作用。但IT人员千万不能一切包办代替。企业要采取一切措施争取一线管理的领导和职工尽快地进入角色，与IT人员积极配合，努力学习和掌握ERP系统的知识，积极参与本部门相关子系统的实施工作，详尽地提出自己的需求和意见，尽快掌握ERP系统的有关应用知识和操作技术，只有这样才能出真正作好ERP系统的应用工作，才能使ERP系统在企业获得成功。
（二）ERP项目实施工作的组织方案：
在企业开展ERP实施工作时，必须建立一个相对稳定的组织机构，才能保证ERP项目实施的顺利进行。下图给出了项目实施建议的组织方案。本建议方案是一个两层的组织机构，其中上层ERP项目实施的领导小组，是该项目的决策和领导机构；第二层ERP项目实施具体工作执行者，是一个高素质的团队。ERP实施项目的组织方案
（三）各组织机构的职能
（1）ERP实施项目领导小组（或委员会）
A、组成：
ERP实施项目领导小组是由企业高层领导、各部门级领导和ERP供应商的咨询顾问组的负责人组成。其具体组成是：
·组长（或主任）由一名厂（公司）级领导（最好是第一把手）担任
·成员:
-厂（公司）级各位领导
-有关处（科）室、车间（分厂）领导
-计算中心负责人
-关键岗位管理人员
-ERP供应商实施项目顾问组负责人
B、职责
ERP实施项目领导小组负责对ERP实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是：
·决定ERP实施项目投入的人力、物力、资金等各项资源，并在资源发生矛盾时进行调度和协调；
·挑选参加ERP实施项目小组工作的成员，任命"项目小组"负责人；
·审核批准ERP实施项目的目标、范围和原则；
·审核批准ERP实施项目年、季、月度工作计划；
·参加ERP实施项目阶段性会议，听取并指导项目小组工作报告；
·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题；
·审批有关ERP实施工作的各项规章制度及考核办法，制定奖惩制度和激动机制，鼓励参加项目的全体人员努力完成本职工作；
·决策有关ERP实施工作中各种重大人事变动；
·审批ERP实施过程中重大技术方案和结论；
·主持ERP实施工作各阶段成果的验收和鉴定。
C、活动方式
领导小组（委员会）不是常设机构, 原则上每月召开一次例会, 听取工作汇报, 检查工作进度, 发现问题, 提出解决方案。如遇重大事件发生时, 可随时召开会议。
D、对ERP实施项目领导小组组长的要求
1）领导小组组长应是企业一位高级资深领导人，最好是企业的第一把手，或第一把手委托的一位付总。
2）ERP实施项目的领导者,必须对企业信息化建设有着极大的热情和积极性,坚信必须进行改革和创新才能使企业充满活力,在激烈的竟争中立于不败之地。并把这种信念感染企业中的每个职工，使他们对项目充满信心。
3）领导小组组长必须要有足够的权威，他有权分配ERP实施项目所需要的有关资源，包括人力、物力和财力。特别在人事调动中，要保证ERP实施工作中需要的人才，而这些人才往往也是日常管理工作中的业务骨干，只有企业的最高领导才能进行统筹安排，才能在各项资源发生矛盾时做出有效的协调。
4）ERP实施项目的领导者要有忧秀的气质和百折不挠的精神，他应该善于把任务的目标与项目组的行动统一起来。领导者必须是一位真正的领袖，他不是仅能命令别人去做事，而是能让别人能在做事时充满激情。
5）高级项目领导应该积极地参与ERP实施的实践，在实践活动中与各方面人员沟通，了解真实情况；同时，又不要陷入到锁碎的日常事务之中，随时注意把握大方向。
（2）ERP实施项目小组
A、组成:
1）组长（1人）, 副组长（1-2人）（建议: 由企业和ERP供应商实施顾问组各选派一人，分别担任正、副组长）；
2）企业IT人员（或计算中心人员），包括系统分析人员和软、硬件人员；
3）与ERP实施有关的各处、室、车间选派参加ERP实施工作的人员；
4）ERP供应商的实施顾问。
B、对项目组的基本要求：
1）ERP实施项目小组，要全面参与企业ERP实施项目的全过程，要确保管理咨询项目的顺利实施和完成；
2）项目小组是由ERP供应商的实施顾问和企业各部门管理骨干组成。项目组中各部门的管理人员要能准确地描述企业的管理现状和业务流程，在ERP项目实施活动中，全力投入项目的实施工作；
3）项目小组是一个高效、团结、协调的团队，要求这个团队要有一定的相对稳定性，并在项目执行期间小组成员要100%的时间投入项目实施工作。只有这样的团队才能推进项目的成功；
4）企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力；有敏捷的思考能力和较强的工作能力；在企业内部有一定的影响力，工作积极热情，有责任心，愿意投身于该项目工作；有较好的沟通能力和较好的人际关系。
5）无论是企业内部的人员还是企业外部的人员，都要打破传统思想的约束，发扬创新精神，积极接受新新鲜事物。
C、职责
负责ERP项目全过程的实施工作, 包括:
1）全面执行项目领导小组的决定，达到项目的预定目标；
2）根据项目领导小组制定的总体目标和进度要求，制定并执行项目的实施进度计划，并定期向领导小组汇报工作，听取指示；
3）参加ERP实施项目顾问组织的有关ERP技术的培训；
4）组织并参加现场业务调查和分析工作；
5）参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作；
6）参与"ERP建议方案"的设计和报告的编写工作；
7）承担计算机硬件系统和网络建设的工作；
8）配合ERP软件供应商进行应用软件的安装、调试及维护工作，并在调试过程中学习和掌握软件的原理、操作维护方法和简单的二次开发方法；
9）在实施顾问的指导下，组织整个系统的编码工作和数据准备工作，确定编码方案，指导各管理部门的应用小组人员进行编码和数据准备工作；
10）在实施顾问的指导下，组织各应用部门的领导和管理人员充分了解ERP软件系统方案，对比实际需求进行分析，提出对软件系统的用户化修改意见，经过有关方面人员充分讨论后最后确定用户化修改方案，并组织方案的实施；
11）负责对最终用户的操作培训工作；
12）在实施顾问的指导下，协同企业管理部门制定对ERP系统实施项目的管理规章制度和参加实施人员的奖惩办法；13）负责组织ERP系统实施各阶段的成果验收；
14）遵照"ERP项目实施进度计划大纲"，编制各实施小组的月、周工作计划，并定期向领导小组汇报；
15）组织ERP系统的最终测试和验收；
16）负责ERP软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发 工作。
D、对ERP实施项目小组负责人的要求：
1）实施项目小组负责人直接负责项目的实施工作，要求其全部时间投入此项工作；
2）由ERP实施工作工作涉及企业管理模式的改造和软件在各管理部门的应用，因此要求项目小组负责人不但要熟悉计算机技术、ERP软件技术，还必须有较深的企业管理知识，要对企业现行管理较为熟悉；
3）为了便于组织各部门人员参加ERP系统的实施工作，项目小组负责人应具有较高的职位和威望，对上能与企业高层领导进行较好的沟通，对各部门之间又具有很好的协调能力；
4）实施项目小组负责人应有较强的管理才能，有序地安排工作和协调资源的使用，在项目执行的过程中能有效地控制时间进度、项目的质量和成本；
5）实施项目小组负责人要协调ERP软件供应商实施顾问和项目小组其他成员之间的关系，在工作中发生矛盾时，要善于进行调节，妥善处理矛盾，使整个团队团结协作、思想统一，才能保证项目的顺利完成；
6）管理咨询项目小组负责人要有极强的应变能力和坚忍不拔的精神。只有这样，才能在项目发生变化时，领导团队不迷失方向；
7）实施项目小组负责人要有改革和创新的精神，能够接受新鲜事务，在ERP建设中引进先进管理模式和现行管理改造中，起到积极的推动作用。
3）各处（科）室、车间项目实施小组
A、组成·组长: 由各处（科）室、车间第一把手担任组长
·成员: 所涉及岗位的管理人员
B、职责
1）负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作；
2）负责本部门子系统实施中的数据准备和录入；
3）负责本部门子系统的试运行和系统维护工作；
4）负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等；
5）制定本部门项目实施"月、周工作计划，并向"领导小组"做月度工作汇报。
C、对人员的基本要求
参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情，能
全身心地投入这项工作。ERP是一项新技术，因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。
ERP实施的组织工作的核心是要做到以人为本，充分调动企业全体人员的热情和积极性，包括领导的积极性和职工的积极性。为此，在ERP整个的实施过程中都要抓好教育和培训工作。这样整个企业才能统一思想、团结一致，使ERP系统的实施工作成功。
第3篇：ERP项目实施方案步骤建议
ERP项目实施方案步骤建议
第一部分:认识了解ERP实施的一般步骤 1、总体规划，分步实施
ERP项目包含内容很广，因此实施时要有总体规划，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定有限次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。科学的实施方法可以起到事半功倍的作用。保证ERP项目的顺利推行。2、设立专项机构
为了顺利实施ERP系统，在企业内部成立完善的三级组织机构，即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动。建议由董事长亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变及政策的制定等。项目小组负责协调公司领导层和部门。职能小组是实施ERP系统在本部门的顺利实施的保证，由各部门的负责人组成。
3、培训
在ERP实施过程中，培训是十分重要的环节，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。从内容上分:ERP理论培训、计算机和网络知识培训、应用软件使用培训等。从人员上分:企业领导层培训、项目工作组培训、信息部的培训和业务管理人员培训。
4、流程整理
由项目小组来统一协调收集整理公司内部业务流程。明确生产、销售、计划、采购、BOM、仓储、品管、财务等几大模块公司目前的流程。配合财务部门，对公司目前不规范的流程、或者需加强的流程提出意见建议，供领导小组审批决策。5、数据准备 由项目小组配合财务部门，在业务流程中进行单据规范化的流程优化、试运行阶段。有效实施ERP一定要投入足够的人力，重视基础数据的整理、修改和完善工作。基础数据量大，涉及面又广，如产品工艺、各种物料、质量、财务、供应商、客户等。数据整理要满足软件的格式要求，并确保其正确性、完整性和规范性。
6、软件选型
通过培训及前期的流程优化阶段，通过由项目小组人员、领导小组等人员共同参与
软件选择的型号上。主要注重各部门模块功能性及操作性。7、模拟运行
在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面、由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。
8、切换运行
经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运作下去。第二部分:公司如何开展ERP项目的前期工作
1、成立ERP项目领导小组，建议由蔡总任小组组长。主要职责:全面指导管理ERP项目，制定实施策略，监督检查计划落实情况;协调部门间矛盾和解决瓶颈问题，定期举行例会，并对ERP实施获得成功负有最终责任。
如:组长:董事长 副组长:总经理 小组成员:各部门负责 2、成立ERP项目调研小组。职责:1 制定ERP项目计划 2 报告计划的执行情况 3 发现实施过程中的问题与障碍
4 适时作出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定 5 向企业高层领导作出建议
6 为保证ERP成功实施而需要做任何操作级上的工作 项目经理:信息部负责人 小组成员: 财务、信息、业务、PMC、仓储、研发、检测、品管、采购、染厂等各单位主要涉及人员
项目经理:主持项目日常工作，制定实施计划和日程安排，监督落实执行分阶段计划，每周进行项目(专题)工作组工作检查，了解前一天工作情况及存在问题，指导当天工作并预编下周工作计划，定期对ERP领导小组汇报工作进展及存在问题，组织、计划、协调和控制项目所有工作，保持与外来专家密切配合。
3、项目小组调研的主要内容: A,企业信息化环境调研 B,企业各职能部门的情况调研
C,企业物流(采购、库存、销售)控制情况调研 D,企业生产管理情况调研 E,企业资金流控制情况调研 F,企业成本核算情况调研 4、调研方式
详细调研将采用问卷调查、问答与讨论相结合的方式。5、调研对象要求: 参与各专题业务调研的人员应该十分熟悉如下情况: A,本部门的组织结构和岗位职能;B,本部门的业务情况 C,本部门与上下游部门之间的业务联系 D,本部门所存在的问题及对新系统的要求 6、调研目的: 通过自己整理业务流程，梳理公司的管理需求，提出明确的需求目标，以此与软件
厂商进行沟通，并判断方案与产品的适应性。增加公司实施ERP系统的成功率。
如该阶段公司领导急于选择软件的话，也可以请软件厂商配合我们做业务流程跟需
求分析。
项目小组成员、相关业务收集业务相关表单、整1 业务管理现状 从销售职能、业务流程及作业细节做调研。熟悉公司业务流程 人员 理业务流程
收集产品编码规则、整项目小组成员、研发部相研发部管理现状 对样品制作、新产品开发、产品编码及BOM建立做调研。熟悉研发部工作流程 理研发部开发流程、工2 关人员 艺改进流程 项目小组成员、PMC相收集编排规则、整理PMC排单计划 了解PMC排单计划流程，熟悉相关物料需求方案，了解编排规则。3 关人员 PMC排单计划流程表 项目小组成员、织厂车间收集相关生产流程，了车间间管理现状 了解厂车间生产流程及物料管控情况，熟悉生产流程的关键工序。4 相关人员 解上下游流程关系 项目小组成员、染厂相关收集并整理相关染厂的5 染厂管理现状 了解安东染整的相关流程以及上下游流程之间的关系。人员 流程制度
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