招聘体系搭建
一、招聘战略
不同的企业文化、企业发展的不同阶段，对于人才招聘的需求都不一样。所以建立招聘管理体系的首要就是确定符合企业要求的招聘战略。
招聘战略无外乎两种，其一就是人才吸引战略，即用薪酬、福利、发展机会、成就感等各种手段和策略吸引行业内有相当经验的成熟人才的招聘战略。一些处在变革或快速发展期的企业经常使用这样的战略。
其二就是人才投资战略，即把人才的招聘看成是一项长期投资，通过对人才的战略投资和培养，获得充足的人才储备和稳定的投资回报。一些成熟、稳定的企业或处在成长期的企业比较偏向于采用这种人才战略。
二、预算管理
1、招聘成本：
一是招聘的直接成本，是指在招聘过程中的一系列显性花费（招聘费、测评费、安置费、培训费、招聘人员工资奖金等）；二是招聘的重置成本，由于招聘不当导致必须重新招聘所花费的费用；三是机会成本，它是因人员离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费；四是风险成本，是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理带来不必要花费和损失。另外，还有一种隐性成本，就是繁琐的招聘流程影响了招聘人员的其他工作，占据了原本应重点关注核心业务的时间，其所产生的是一种隐形的成本损耗，这种成本更高。招聘成本管理是综合性成本的管理，成本与效率两者必须兼顾。
2、如何控制招聘成本：
2.1编制管理：可对组织架构与流程进行优化，并加强编制管理，有效配置人力资源，通过提升效率来控制人力成本。因此，企业需要进一步梳理岗位名称，进行工作分析，明确岗位职责与任职标准。
2.2招聘潜力股：招聘基本胜任型人才，如果其综合素质优秀、潜质较好、展现出更强的创新力，进入公司后发挥与提升的空间就较大，对企业的忠诚度与工作稳定性可能会优于优秀胜任者。
2.3提拔内部人才：比如提拔内部员工到更高一级的职位，原职位对外招聘，既增强了对内部员工的激励性，又降低了人工成本与新员工培训成本，因为职位越高，需要付出的薪酬与培训成本就越高。
2.4派遣等方式：对于阶段性的人才需求，可向外部中介机构租借临时员工，有些高级人才通过担任外部顾问或者虚拟办公的方式，以节约公司用人成本，所以开发共用性人才是较好的降低成本的策略。
2.5招聘渠道：多渠道结合的形式，且寻找多种低成本招聘渠道，如网络搜索、人才推荐（内部人才推荐、HR同行人才推荐、业务同行推荐）、员工返聘（离职员工、退休员工）等都是成本较低而效率较高的招聘渠道。
2.6提高面试技能：多种面试方法搭配使用，提升面试效率及准确度。
2.7过程管控：
2.7.1阶段性总结评估：通过对年度、季度招聘效果进行分析，包括招聘渠道的投入产出比、各类职位的招聘方式与招聘周期相关性等，从而针对性、重点性投入与分配招聘资源。集团性企业应对总部与各区域公司的招聘数据进行分析评估，得出最优的招聘渠道组合方案，然后召开年度供应商大会，采取招投标方式进行战略性采购，达到降低成本的效果。
比如在招聘渠道分析方面，可通过对以往招聘数据的统计分析，抽丝拨茧，从中找到渠道选择的落脚点。相关招聘数据包括：不同阶段各种渠道（包括细分渠道）的简历数量、面试人数、录取人数等，进而计算出各种渠道的有效简历率（面试人数/简历总数）、录取成功率（录取人数/面试人数）与综合成功率（有效简历率*录取成功率），这些指标可以在每个季度与年度统计一次，以评估招聘渠道的有效性，进而确定年度招聘费用的分配。
2.7.2过程管控：人力资源部应在每个阶段统计招聘费用的使用情况，并结合招聘效果分析投入产出的相关性，及时采取调整与应对措施，这是过程费用管理的关键所在。
招聘成本与去年同期相比节省下来的就是收益。只要招聘就一定要付出成本，使用免费的招聘网站或者不知名的网站，产生的弊端十分之多，包括时间有限、简历质量不高、数量达不到要求、会有其他的免费同行再次跟您联系等等，这样无疑对企业对HR本身都是一种负面影响，
某岗位节省的年招聘成本=单个人员招聘成本×[(去年人员流失率－今年人员流失率)×总人数]。
另外，减少人员流失产生的营业收入就是收益，比如销售部门人均贡献销售额10万元，一年少流失8位销售人员，这就是80万元。所以企业应加强员工入职辅导和离职管控，通过企业文化宣导与人性化的管理方式，增加企业内部员工的培训与技术技能的提高，让员工产生认同感与归属感，最大限度减少人员流失。
三、工作分析
参考之前讲的招聘前岗位分析，现有任职资格体系。
四、人力资源规划供需预测
1、人力资源需求预测
1.1包括：公司现在人力资源需求、公司未来人力资源需求、公司未来人力资源流失、公司总体人力资源需求预测等。
1.2需求预测步骤：
1.2.1现在人力资源需求预测：根据工作分析确定岗位及编制；进行人力资源盘点，确定人员是否缺编或超编及人员胜任力情况；将上述结论与部门及管理者讨论确定目前人力资源需求。
1.2.2未来人力资源需求预测：根据企业未来战略规划，预测企业未来工作流程业务，确定各部门工作负荷；根据工作负荷情况确定须增长的人数。
1.2.3未来人力流失预测：根据历史数据预测离职率及退休人员，确定流失人数。
1.3人力资源需求预测方法
方法分类
方法名称
使用说明
适用范围
定量预测法
微观集成法
微观集成法是组织的各个部门根据自己的单位、部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，人力资源管理的计划人员可以把各部门的预测综合起来，形成总体预测方案。
它适用于短期预测并且组织的生产和服务比较稳定的情况。
零基预测法
零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。
这种分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽的分析。
统计预测法
统计预测法是指根据过去的情况和资料建立数学模型，并由此对未来的趋势作出预测的一种定量的预测方法。
统计预测法适用于各种预测，如经济预测、人口预测、市场预测等。
工作负荷预测法
它是指按照历史数据、工作分析的结果，先计算出某一特定工作每单位时间（如每一天）的每人的工作负荷（如产量），然后再根据未来的生产量目标（或者劳务目标）计算出所需要完成的总工作量，然后依据前一标准折算出所需要的人力资源数量。
适用于工作内容分析、统计等。
劳动定额预测法
劳动定额法又称比率分析法。劳动定额是对劳动者在单位时间内应该完成的工作量的规定。
适用于核定工作量。
定性预测法
管理评价法
管理评价法是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法。它是由高层管理者、部门经理和人力资源部专员等人员一起预测和判断企业在某段时间对人力资源的需求。管理评价法可分为自上而下估计法和自上而下估计法两种。
通常用于中短期预测，并且在预测中将下级估计法和上级估计法结合起来运用。
现状预测法
现状预测法是一种适用于短期预测的最简便的预测方法。这种方法假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人力资源处于相对稳定的状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员总数是适应规划期内的人力资源需求。
适用于中短期人力资源预测。
经验预测法
经验预测法是一种利用现有的情报和资料，结合以往的经验，结合本企业的实际特点，来预测企业未来人员的需求。
适用于短期、公司总体调整化或业务发展稳定时期。
情境描述法
情景描述法是企业的人力资源部门对组织未来的战略目标和相关因素进行假设性描述、分析和综合，并作出多种人力资源需求的备选方案，以适应和应付环境和因素的变化。
通常用于环境变化或者组织变革时的人力资源需求预测分析。
工作研究预测法
工作研究预测法是企业根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出需要的人数。
当企业的结构比较简单、职责清晰的时候，工作研究分析预测比较容易实施。
驱动因素预测法
该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，并进而决定人员的配置需求。
适用于人力资源需求预测。
专家讨论法
相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。
专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。
德尔菲法
德尔菲法又称为专家意见法，是指邀请在某领域的一些专家或有经验的管理人员采用问卷调查或小组面谈的形式对企业未来人力资源需求量进行分析、评估和预测并最终达成一致意见的方法。
适用于长期人力资源预测。
趋势预测法
趋势预测法是利用企业的历史资料，根据某些因素的变化趋势，预测相应的某段时期人力资源的需求。
其他一切因素都保持不变或变化幅度保持一致。
趋势外推法
趋势外推法又称时间序列预测法。它是按已知时间序列，用一定方法向外延伸，以得到现象未来的发展趋势。
实用性比较强，但是过于简单，只能预测人力资源需求的大概走势，未能提供有关人力资源质量的数据。
2、人力资源供给预测
2.1包括：对企业内部人员的年龄、级别、素质、资历、经历和技能等情况的确定。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。
2.2流程：
2.2.1内部供给预测：了解企业现状，了解员工比例及结构，确定目前人力资源供给。
2.2.2外部供给预测：企业所在地人力资源整体现状，人力资源供求现状；企业对人才的吸引力度；该行业全国人力资源供求现状，国家就业政策，全国从业者薪资水平等进行预测。
2.3预测方法
方法名称
主要内容
人力资源信息库
主要包括各岗位技能清单（任职资格评估表）、管理才能清单，以便全面了解公司内部人员的技能和知识状况。
管理人员阶梯模型
通过接替模型能比较直观地反映各类管理人员的变动情况。
马尔科夫模型
通过发现组织人事变动规律，推测组织在未来的人员供给情况。
3、人力资源供不应求的平衡方法
1.将公司内部符合条件而又处于相对富裕状态的岗位人员调往空缺岗位。
2.员工短缺不太严重时，可以适当延长员工上班时间，以一定补助作奖励即可。
3.缺少高、专、尖人才时，拟定内部培训计划、晋升计划或内外部的招聘计划。
4.业务繁忙时，聘用全日制临时工，业务不太繁忙时，聘用非全日制临时工。
4、人力资源供大于求的平衡方法
1.精简、合并组织结构，辞退不良员工，鼓励部分员工自谋职业、内退或早退。
2.缩短上班时间，降低员工平均工资水平。
3.分解工作，由多人承担原来一人承担的工作内容。
4.加强培训，提高人员技能、生产率和竞争力，转移资产、开办第三产业、分解人力等。
五、招聘流程
六、招聘有效性评价
招聘评估是招聘过程必不可少的一个环节，招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况，区分哪些是应支出项目，那些是不应支出项目，这有利于降低今后招聘的费用，有利于为组织节省开支；
招聘评估通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即通过录用员工质量的评估；
对整个招聘过程进行一些可量化的考核和评估，考核的主要指标包括：是否按要求招聘一定数量的优秀人才；招聘时间是否及时或录用人是否准时上岗；招聘人员素质是否符合标准，即通过所有招聘程序并达到标准；
因招聘录用新员工而支付的费用，即每位新员工人均因招聘而引起的费用分摊是否在原计划之内，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。
