成本合约工作管理规定

成本合约 工作 管理规定 第一章 总则 第一条 制定依据和宗旨 第二条 适用范围 第三条 关键术语解释 第四条 管理内容遵循的原则 第二章 成本合约管理职责 第五条 控股总部成本管理部管理职责 第六条 业务集团/平台的成本合约部管理职责 第三章 成本管理组织和要求 第七条 成本管理组织 第八条 成本管理要求 第四章 项目全过程的成本控制 第九条 立项环节的成本控制 第十条 规划设计环节的成本控制 第十一条 施工招标环节的成本控制 第十二条 施工过程的成本控制 第十三条 工程结算管理 第十四条 成本合约档案管理 第十五条 其他环节的成本控制 第五章 附则

第一章 总则 第一条 制定依据和宗旨 为了增强成本管控力度，使公司成本合理、准确、可控，提高市场竞争力，依据国家有关法规政策，结合公司战略定位、组织变革后授权体系、公司成本管理的目标、过往经验、教训，特制定本规定。

第二条 适用范围 XXXX 集团总部所辖各业务集团/平台及各业务集团/平台所属及直属的城市公司的成本合约管理工作均适用本管理总则。

第三条 关键术语解释 XXXX 集团总部----简称“控股总部” 各业务集团/平台----XXXX 集团、XXXX 集团、XXXX 集团、XXXX平台、XXXX平台 第四条 管理内容遵循的原则 成本管理的基本原则是：以公司战略、市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。

第二章 成本合约管理职责 第五条 控股总部成本管理部的管理职责(一)制度修定：制定、修订公司成本合约管理制度，出具控制原则、标准模块、工作指引。

(二)标准审批：建立各业务集团/平台标准成本的评审机制，同时组织对标准成本评审及发布，过程指导；开展对各集团/平台、城市公司编制的有关成本合约的管理规定、实施细则、管理办法的审核。

(三)立项评审：对重点投资并需要控股总部评审的项目进行成本审核，并出具预审意见。

(四)项目经营目标成本评审: 建立各业务集团/平台项目目标成本的评审机制，同时组织项目目标成本评审，并出具审核意见。

(五)动态监控：每季度收集各项目成本动态资料，跟踪、分析各项目目标成本执行情况，汇编公司成本报表；协助、督促各业务集团/平台做好项目月成本预警工作，并对发现的问题督促限期整改，确保项目动态成本达标。

(六)超支审批：对于动态成本超目标成本的项目动态评估超支成本的审核审批。

(七)结算复审：建立各业务集团/平台工程结算复审的审核机制，根据授权体系组织结算复审。

(八)培训宣贯：针对控股总部发布的制度、工作指引，进行分层级、分区域的宣贯培训，过程交流及反馈修订。

(九)检查督导：跟踪、检查各业务集团/平台成本合约管理规定执行情况，对成本实行制度监控、责任到人；根据管理的需要，派出专项检查小组对项目成本进行月专项检查，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性进行季度检查评比，年度绩效考核，促进持续改善。

(十)政策跟踪：保持对国家和地区有关法规政策和公司成本管理环境的信息了解、掌握，协助各业务集团/平台争取优惠政策、处理有关政策性问题。

(十一)数据库建立：推动成本合约数据平台的搭建，建立成本信息监控中心，督促成本数据库、标准清单库的建立，实现成本合约管理信息化。

(十二)学习交流：建立公司成本合约管理的学习型组织，采取经验交流、案例剖析、研修会、工作营等方式，强化全员的成本合约管理意识，推广公司内外成本管理经验，寻求成本优化、降低成本的有效途径，促进公司成本管理水平的提高。

第六条 各业务集团/平台的成本管理部管理职责(一)管理制度制定：执行控股总部成本合约管理制度，结合各业务集团/平台架构及授权，制定本业务集团/平台成本合约管理办法及实施细则，并自觉接受控股总部成本管理部监督。

(二)标准制定：根据各集团/平台产品线规划、结合产品标准化，根据控股总部指导模板，建立分产品业态、分区域的标准成本，同时，进行标准成本与行业标杆对比分析，上报控股总部审批。

(三)立项评审：对所属业务集团/平台所立项项目进行成本审核及出具预审意见，同时要指导所属项目进行准确、详细的目标成本测算，建立与成本匹配的建造标准；根据所属业务集团/平台的授权体系上报控股总部评审。

(四)动态监控：建立集团所属项目的全过程动态成本监控机制，提供过程控制的方法和策略；对集团所属项目进行动态实时监控，出具月度清查报告，对有超支风险项目进行预警及监控整改，同时按控股总部要求及频次，及时将动态成本数据及报告报送控股总部成本管理部；

(五)专项审批：对立项项目的合约规划、责任成本、大额定标、大额变更洽商、付款、动态评估、结算复审进行权限内的审核审批；(六)培训指导：接受控股总部成本管理部组织的各级培训指导，同时组织本业务集团/平台范围内的各城市公司的成本合约业务的培训、宣贯工作；(七)检查整改：接受控股总部发起的各项专项检查；同时，定期或不定期检查、分析成本结构、差异及其原因、制定整改计划、落实措施、总结经验教训，并督促整改，并将整改结果报送控股总部成本管理部。

(八)政策跟踪：熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径；同时将各类政策的异动，报送给控股总部；(九)数据库建立：积极推动实施成本模块的的 ERP 上线，将上线管理列入制度、年度工作计划及考核工作中，并对数据的准确、及时性负责。

第三章 成本管理组织和要求 第七条 成本管理组织(一)管理中心：根据总部定位，建立控股总部以服务和监控为中心，各业务集团/平台以实施监控为中心的成本合约管理系统；(二)管理机制：在各业务集团/平台负责人领导下，实行总经理负责制、各职能部门具体实施的运行机制；落实成本岗位责任制，夯实成本合约管理基础，形成有效的成本合约管理体系；(三)全员管理：各业务集团/平台应树立全员、全方位、全过程成本管理意识、对项目成本实行全过程监控；(四)组织保障：各业务集团/平台及所辖城市公司应根据管理需要，设置相应的组织架构和人员编制，建立岗位职责；(五)责任分解：根据设置的组织架构，将项目目标成本分解到投资拓展部、前期报建部、设计管理部、成本管理部、工程管理部等职能部门或岗位，保证成本合约目标的实现。

第八条 成本管理要求(一)制度建设

1.制度内容：根据管理的需要，控股总部应制定和完善以下几方面的成本合约制度和工作指引，经审批予以发布：

 成本合约管理规定  目标成本管理工作指引；  动态成本管理工作指引；  设计变更管理工作指引；  工程洽商管理工作指引；  材料认价管理工作指引；  工程预结算管理工作指引；  合约管理工作指引  责任成本管理工作指引  成本档案管理工作指引  成本管理评估工作指引  成本合约合规检查工作指引；  费用（设计费、报批报建费）管理规定 根据以上制度，各业务集团、平台可分别制定也可综合制定：管理规定、细则、办法，同时要报控股总部审核和备案。

2.控股总部应不断总结各业务集团/平台成本合约管理经验，在此基础上，逐步健全、完善控股总部成本合约管理制度。

(二)标准建设 1.各业务集团/平台根据各自产品线及所开发的产品，按控股总部成本管理部的标准模块要求，分业务、分区域编制标准成本及对应的建造标准； 2.同时，各业务集团平台需要收集市场上的同类标杆产品的成本数据，并加以对比，提报控股总部成本管理部在进行标准成本评审时进行参考； 3.各业务集团/平台标准成本编制完成后，需要将标准成本及相应建造标准报控股总部成本管理部评审和审批； 4.标准成本发布后，各业务集团/平台必须遵照执行。同时，控股总部成本管理部会根据具体情况定期或不定期对标准成本予以更新或修订，时间以总部发布为准；(三)成本计划管理

1.各业务集团/平台应根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

1.1 建设产品成本计划(按成本科目)，根据合约规划分解到合约、根据进度计划分解到时间，根据责任成本分解到责任部门； 1.2 费用（设计费、报批报建费）计划； 1.3 优化成本、降低成本计划。

2.成本计划以投资测算、设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、数据化、图表化。

3.各业务集团/平台应完善成本考核办法，设立成本（优化）降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标和奖励办法。

(四)合约管理 1.控股总部成本管理部编制《合约管理工作指引》； 2.各业务集团/平台应在项目立项审批后的 10 个工作日内，根据公司的标准合约规划模板编制项目的合约规划，报业务集团/平台审批同时报控股总部成本管理部备案； 3.控股总部成本管理部编制并发布标准合同文本，各业务集团/平台及对应大区、平台/片区遵照执行。

(五)分析检查 1.各业务集团/平台在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：

1.1 成本计划及其执行情况；（包括但不限于进度、合同、产值、付款等）1.2 动态成本与目标成本、计划成本对比差异及其原因； 1.3 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策。

2.评价、结论与预警。

3.各业务集团/平台根据管理需要，应固定分析检查的机制，比如：月度清查制度，季度动态成本分析会；明确时间要求，按项目就成本控制情况进行分析检查。

4.将分析检查会议记录、成果报控股总部成本管理部。

(六)报告报表 1.应报控股总部的成本合约资料主要包括：

1.1 按控股总部要求模板填报的《动态成本信息库》、汇总表、清查报告；

1.2 成本动态情况及其分析资料、动态成本分析会资料； 1.3 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。

2.按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应发现后 48 小时内报控股总部：

2.1 当地有关法规政策的重大调整； 2.2 动态成本超支的项目的动态成本超支分析和审批； 2.3 结算额大于合约额 5%的合同的结算审核，报控股总部备案； 2.4 动态成本预估已超支，集团范围内已连续进行 2 次成本超支预警，持续未改进项目。

3.各业务集团/平台应建立各种成本信息库，包括分产品业态的目标成本、不同区域同业态的目标成本、工程量清单信息库、成本优化分类汇总信息、无效成本的分类汇总信息等，便于互相交流成本控制的经验教训。

第四章 项目的全过程成本控制 第九条 立项环节的成本控制(一)新项目立项，须遵守各业务集团/平台的“项目立项主管部门”的立项管理制度及相应的时间要求、模板要求，执行公司《目标成本管理工作指引》报各业务集团/平台进行相应的评审及审批；(二)立项环节成本测算管理，各业务集团/平台成本合约部审核的标准：

1.成本数据满足项目目标的达成； 2.有明确成本对标达标率要求的，无特殊理由必须要达标； 3.按成本测算表要求填报：技术经济指标、详细的测算数据，及对应的各业态产品的建造标准； 4.对标控股总部颁布的标准成本，原则上不允许有差异；如果有差异，对差异项进行详细的差异说明，说明差异的必要性及差异成本数据的合理性；(三)各业务集团/平台的“项目立项主管部门”需将项目立项批复决议报控股总部成本管理部备案；(四)所有经过立项的项目，均应纳入各业务集团/平台动态跟踪和监控的范围内,并接收各级动态监管；(五)若项目立项后，发生下述情况之一，导致项目经营指标无法达成，对公司即将造成重大影响时，各业务集团/平台应于发现后 48 小时内发起项目预警，项目所在片区及平

台应于预警后一周内发起项目的动态评估，报对应业务集团/平台进行评审和审批，并报控股总部成本管理部备案； 1.土地及附属关键条件发生变化； 2.产品形态、容积率、各业态面积指标比例、建筑面积、销售面积、赠送面积等产品的技术经济指标变化； 3.产品的交付标准及建造标准的变化； 4.项目售价批价与立项销售价格出现变化时； 5.人材机市场价格大幅增长； 6.不可抗力因素。

第十条 规划设计环节的成本控制(一)规划设计工作应由业务集团/平台完成；由大区完成的，需要报业务集团/平台审批方案；(二)规划设计方案，必须包括设立成本控制的总体目标，原则上必须需经过设计强排方案；而且需要在业务集团/平台的方案审批后，方可进行下一设计阶段（如：单体设计、扩初设计、施工图设计）；(三)每一阶段设计的设计任务书，须明确设计限额要求（比如：7 项成本对标）及相应的复核方式、奖惩措施，并严格按要求复核设计成果文件；此项要求必须写入设计单位合同内并严格执行；(四)施工图需由设计、工程、成本等相关部门人员会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审、交底，提出明确的书面审核意见，并督促设计单位进行修正后才可正式发出，避免或减少设计不合理甚至失误造成的损失和浪费。对此公司将进行问责。

第十一条 施工招标环节的成本控制(一)所有招标采购工作需严格遵守公司的招标采购制度；(二)所有立项后项目目标成本，需根据公司《合约管理工作指引》编制项目合约规划，报业务集团/平台审批或备案，项目招投标必须在合约规划范围及控制金额内定标；对于超合约规划的拟定标项目，不予定标；(三)招投标需遵守公司及业务集团/平台的招标采购制度，及根据授权确定的审核审批流程，严禁随意拆分合同、违规定标、不合流程、不合权限的定标，更不允许先实施后审批；

(四)应建立健全供应商资源管理和加强动态评估管理机制，持续促进招投标环节的公开、公平和公正原则的实现。

第十二条 施工过程的成本控制(一)严格执行公司《动态成本管理工作指引》《设计变更管理工作指引》《工程洽商管理工作指引》《材料认价管理工作指引》 《责任成本管制工作指引》《成本管理保障措施管理规定》《成本档案管理工作指引》的审核审批流程及模板要求，以及有对应的时限（动态成本每季度末月的 25 日前上报、其他设计变更工程洽商材料认价要求月清月结）；(二)动态成本超支的项目的成本超支审批，需要报控股总部成本管理部；(三)加强项目实施过程中的动态成本监管、预警，公司及各业务集团/平台应推动项目成本月清查、季度成本分析会、季度检查督导等监管机制；成本超支连续两次成本预警，由各业务集团/平台成本合约部发书面通知给业务集团/平台财务部门，实行暂停付款，直到改善为止；(四)加强变更、洽商监管、预警，要求月清月结，严控无效成本；(五)加强项目施工过程中的进度计划、质量及施工现场工程材料及设备管理；避免由于工期、质量等问题导致的各种索赔的发生；(六)严格按合约、进度产值、付款要件及付款流程进行付款，不容许超付和故意拖延支付；(七)做好施工全过程成本合约资料档案管理和妥善保存，实施专人负责制。

第十三条 工程结算管理(一)执行公司《工程结算管理工作指引》及相应的审核及审批流程和模板；(二)对于结算额超合约额＞5%的合同的结算，需要报控股总部成本管理部备案；(三)因施工单位原因延误工程竣工，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

(四)加强结算计划管理，严格结算审核、审批、付款流程管理，严禁随意更改合约条件的结算发生；并加强结算准确性的问责机制；(五)在结算管理过程中，与工程结算相关的责任部门，需要明确责任，加强结算进度、准确性的配合工作；(六)公司及公司审计监察部门，均有结算复审及抽查制度，在各级工程结算计划中，要考虑结算复审时间，同时要无条件接受结算复审和配合抽查审计。

第十四条 成本合约档案管理(一)执行公司的《成本档案管理工作指引》及相应的档案管理要求；

(二)成本档案管理，实行专人负责管理，且要有固定的档案存档位置；(三)成本档案管理，以项目为单位，以合同为主线，注重合约资料和过程原始资料存档的及时性、全面性、可追溯性；(四)做好组织架构变化或人员升迁、离职、调动变动时，成本档案资料移交管理。

第十五条 其他环节的成本控制(一)项目销售前，应由各业务集团/平台的销售部门组织销售、设计、工程、成本人员对“销售承诺事项”逐项进行审核；避免销售承诺与立项、与建设出现脱节的现象；而且，对于过程中与客户有关的部分，需要在审批流程中，告知销售；(二)销售过程中增加“卖点”需要调高建造标准，如果影响了项目的动态成本，由各业务集团/平台销售部发起申请，成本部会审，上报各业务集团/平台经营层审批，严格审批流程，原则上任何投入需要带来相应的回报，符合集团下达的“目标单”的达成 第五章 附则 第十六条 本规定适用于控股总部及所属的各业务集团/平台。各业务集团/平台应根据本单位的具体情况和项目特点，结合本规定的要求，制定本单位的成本管理办法，在实际工作中不断完善，并报控股总部审核、备案。

第十七条 本规定未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和控股总部成本管理的有关规定执行。本规定由控股总部成本管理部负责解释。

第十八条 本规定发布后，原下发的《公司成本管理制度》同时失效。

附件：成本合约管理职责 序号 职责名称 控股总部成本管理部 各业务集团/平台成本合约部 1、制度（管理规定）修定 制定、修订公司成本合约管理制度，出具控制原则、标准模块、工作指引； 执行公司成本合约管理制度，结合各业务集团/平台架构及授权，制定本业务集团/平台成本合约管

理规定及实施细则，并自觉接受控股总部成本合约管理中心监督。

2、标准（制定）审批 建立各业务集团/平台标准成本的评审机制，同时组织对标准成本评审及发布，过程指导；建立对各业务集团/平台及大区编制的有关成本合约的管理规定、实施细则、管理办法的审核； 根据各集团产品线规划、结合产品标准化，根据控股总部指导模板，建立分产品业态、分区域的标准成本，同时，进行标准成本与行业标杆对比分析，上报控股总部审批； 3、立项评审 对重点投资并需要控股总部评审的项目进行成本审核，并出具预审意见； 对所属业务集团/平台所立项项目进行成本审核及出具预审意见，同时要指导所属项目进行准确、详细的目标成本测算，建立与成本匹配的建造标准； 4、动态监控 每季度收集各项目成本动态资料，跟踪、分析各项目目标成本执行情况，汇编公司成本报表；协助、督促各业务集团/平台做好项目月成本预警工作。并对发现的问题督促限期整改，确保项目动态成本达标； 建立集团所属项目的全过程动态成本监控机制，提供过程控制的方法和策略；对集团所属项目进行动态实时监控，出具月度清查报告，对有超支风险项目进行预警及监控整改，同时按控股总部要求及频次，及时将动态成本数据及报告报送控股总部成本管理部； 5、专项审批 对于动态成本超支项目成本超支审批； 结算额大于合约额＞5%合同的结算报控股总部备案，总部保留抽审权利； 对立项项目的合约规划、责任成本、大额定标、大额变更洽商、付款、动态评估、结算复审进行权限内的审核审批；

6、培训宣贯 针对控股总部发布的制度、工作指引，进行分层级、分区域的宣贯培训，过程交流及反馈修订； 接受控股总部成本管理部组织的各级培训，同时组织本业务集团/平台范围内的各大区、片区、平台的成本合约业务的培训、宣贯工作； 7、检查督导（整改）跟踪、检查各业务集团/平台成本合约管理规定执行情况，对成本实行制度监控、责任到人；根据管理的需要，派出专项检查小组对项目成本进行月专项检查，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性进行季度检查评比，年度绩效考核并持续改善； 接受控股总部发起的各项专项检查；同时，定期或不定期检查、分析成本结构、差异及其原因、制定整改计划、落实措施、总结经验教训，并督促整改，并将整改结果报送控股总部成本管理部。

8、政策跟踪 保持对国家和地区有关法规政策和公司成本管理环境的信息了解、掌握，协助各业务集团/平台争取优惠政策、处理有关政策性问题； 熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径；同时将各类政策的异动，报送给控股总部； 9、数据库建立 推动成本合约数据平台的搭建，建立成本信息监控中心，督促成本数据库、标准清单库的建立，实现成本合约管理信息化； 积极推动实施成本模块的的ERP 上线，将上线管理列入制度、年度工作计划及考核工作中，并对数据的准确、及时性负责； 10、学习交流 建立公司成本管理的学习型组织，采取经验交流、案例剖析、研修会、工作营等方式，强化全员的成本合约管理意识，推广公司内外成本管理经验，寻求成本优化、降低成本的有效途径，促进公司成本管理水平的提高；

合约部成本管理岗位职责（共6篇）

成本合约部长岗位职责

成本合约部门经理岗位职责

成本合约人员岗位职责

建设工程成本合约岗位职责