目标与关键成果法(OKR)材料

目标与关键成果法（OKR）材料 一、R OKR 概述 OKR 全称是 Objectives and Key Results 即目标与关键成果法，OKR 是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives 是目标，Key Results 是关键成果。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。OKR 目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

1 1R.OKR 的三个层次（1）公司 OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。

（2）团队 OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司 OKR 的简单拆分，也不是个人 OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。

（3）个人 OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。

2 2R.OKR 的特点（1）简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过 5 个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过 4 个具体 KR（具体行动），抓住重点，容易操作；（2）直接：每个 KR 都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助；（3）透明：每个单位、每个人的目标和 KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。

（4）上级 OKR 与下级 OKR 的关系 从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识——管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。

个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。

（5）OKR 设定的交流方式 ①一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。

②全公司的会议（staff meeting），以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的 OKRs，最终大家一起评估。

3 3R.OKR 的设定标准：

（1）关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化；（2）目标要是有野心的，有挑战的，最好是超出能力范围；

（3）每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的；（4）既要有质量标准，也要有效率标准；（5）个人 OKR 要与整体相匹配契合。

4 4..两个不同：

（1）O 和 KR 的不同：O 要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs 能很好的支持 O 的完成，是要明显可量化的，便于评分的。

（2）个人、团队、公司 OKRs 的不同：个人 OKRs 是你个人展现你将会做什么；团队的 OKRs不是个人打包，是团队优先做的事情；公司 OKRs 是高层对整个公司的展望。

5 5.实施 R OKR 的前提条件（1）组织架构 OKR 需要提供配套机制来解决激励问题，如果采用 OKR，那么公司的整体经营模式则需要按“阿米巴”思想，给每个独立的经营单元充分授权，对员工的综合能力要求较高，相应的人力成本投入也高，通过分享团队的经营利润的方式来激励员工，而不是“考核”员工。

“阿米巴经营模式”源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到 100 人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

（2）人才晋升和培养计划 OKR 不是全面的人员考核与评估工具，这就需要配套其他方法来评估选拔员工，可以选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔，比如：360 度评估、人才盘点和继任者计划、职业发展框架等等。

（3）工具支持 通过提供配套的系统支持，使任务分解及目标、成果、得分，完全公开透明。开始阶段比较有效的做法是，在一定范围内或有选择地共享和公开。完成以上前提条件的准备工作之后，实施 OKR 最关键的流程是：从公司自上而下进行目标分解，目标的设立顺序应该是从公司到部门，从部门到小组，从小组到个人，依次设定。

5 5R.OKR 和 和 I KPI 的区别（1）KPI 与绩效挂钩；而 OKR 则与考核绩效分离。

（2）KPI 由上级制定，自上而下控制；OKR 有大量的创新、评估、实验、协商，是迭代的产物。

（3）KPI 是先有目标，再想方法；OKR 是先有途径，择优而做。这是由上一条决定的。

（4）KPI 是由上级指定的限制性规则来实现约束；OKR 是由 Objective 本身来实现约束。

（5）KPI 的数据本身就是目标，除限制性规则之外，没有别的路径描述；OKR 的数据是评估工具，我们判断可以通过做一些事儿，来实现 Objective，为了证明我们的判断正确，就设

定了量化的数据。

（6）KPI 是为了驱动员工；OKR 是保证员工自我驱动的方向正确，产出结果更优。

（7）KPI 的实行成本低，理解容易，即便是纯执行单位也适用；而 OKR 则要求员工必须有一定的自我驱动力，理解数据意义，有分解问题解决问题的能力，推行较为困难。

二、R OKR 实施介绍 1.实施周期 OKR 一般是以季度为周期的，也有较少以年为周期的。

一个完整的 OKR 实施周期可以分成五个阶段，以 Q1 的 OKR 为例子来说：

（1）准备阶段：一般 11 月，12 月份就可以开始构思、准备明年 Q1 的 OKR 了。

（2）确定 OKR：OKR 的确定是在季度初的 OKR 会议上完成的。OKR 会议可以是全员参加，也可以是只有管理层参加，人数尽量多些，但也别过多，10 到 30 人都是不错的，形式上最好分成几个小组。OKR 会议的流程首先应该是 CEO 重新描述愿景和战略，然后在这个基础上，或分组讨论，或分别阐述，确定出 OKR。

（3）公示 OKR：公示并不只是把确定好的 OKR 知会到全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家大家对目标的理解一致。

（4）执行 OKR：执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR 的 Review 要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。

（5）复盘 OKR：这也是在 OKR 会议上做的，是整个实施周期的结尾。主要内容就是 OKR的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”，除了个人，还要有整体的总结，总结的目的是为了接下来更好的开始。因此，OKR 会议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上季度 OKR，第二部分是确定当季 OKR，时间可以是一天，也可以是两天。

2.实施标准步骤（1 1）第一步：设定目标 O O（从战略开始确定年度目标，季度目标）。

目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字； 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为 O 的。

目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

（2 2）第二步：明确每个目标的 KRs（从季度目标到“关键结果”的分解）。

所谓的 KR 就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？ 简单的说，为了达到这个目标 O，你打算怎么干？主要成果要有：完成时间、可量化的成果。

（3 3）第三步：

推进执行。

①每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。

②关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。

③关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

执行注意事项：

 确定落地方案。OKR 只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们的实现方法，也避免了设定的路径根本不通向目标。因此，我们必须在 OKR 确定后，制定详细的落地方案，也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的，只有具体的任务才有利于执行。

 定期检查。遵循 PDCA 的原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。建议每周每月做常规检查，每个负责人分别做汇报，包括以下内容“目标，进度，遇到的问题，问题的原因，需要的支持，下一步计划”。

 必要时调整。执行过程中，如果发现设定的 OKR 有明显问题，比如有的 KR 只是锦上添花的，有的 KR 制定的过高或过低，有的负责人明显的不够负责，那么果断的做出调整。当然，OKR 在整体上必须保持稳定。

 优先 OKR。在执行时，经常会遇到常规业务与 OKR 的资源冲突，这时要优先 OKR。

（4 4）第 四 步：定期回顾。每季度结束，小组成员坐在一起分析和小结，并制定下一个季度的 OKR。

3.实施注意事项：

（1）最多 5 个 O（目标），每个 O 最多 4 个 KRs（关键成果）。对于公司、部门、小组、成员的 OKR 设定，都要注意这一点。

（2）百分之六十的 O 最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一个平衡点，是很重要的。

（3）所有目标必须相互认同，不能出现任何命令形式。一般而言，主观意愿强烈的时候才能发挥一个人最大潜能。

（4）一页写完最好，两页是最大限度了。重点是聚焦在少量、价值最高的 OKR 上面。

（5）OKRs 并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。

（6）1 分为满分，分数 0.6-0.7 是不错的表现，因此 0.6-0.7 将是你的目标。

如果分数低于 0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。

要注意，0.4 以下并不意味着失败，而是明确了什么东西是不重要的，及时发现问题所在。

一般而言，完成目标的 60%～70%为正常；完成 80%以上为优秀；完成 60%以下为不达标。

另外还可以结合团队的努力程度、外部市场环境因素，再适当加减 5%的分数，即可得到最终结果。

（7）只有在 KRs 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。每个季度制定完 OKR，并不意味着高枕无忧了，需要随时关注它的合理性、时效性。

（8）有个“组织”来保证每个人都朝同样的目标前进。“OKR 督导委员会”是个不错的主意。

（9）跨部门合作要写进 OKR 清单里。部门的 O 都能支撑公司的 O，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认可，因此这些部门在制定 OKR 时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的 OKR 清单里。

（10）一定要有截止时间。不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。

三、案例（一）明道的 OKR 1 1、准备阶段：

在 9 月份，团队就会开始准备 Q4 的 OKR。一般是老板把一些重要的议题提前发出来，然后大家就有侧重的去准备。当然除了重点议题，每个人还可以准备自己认为重要的。准备的越充分，开会的时候就越有效率。

2 2、确定 OKR ：

在每个季度初，会开一次 OKR 会议。一般是两天左右，公司所有经理级以上的人都会参与，大概 30 人左右，一般会分成 4～5 个小组，每个小组尽量包含各种不同的角色，比如产品，研发，市场，销售等。地点一般会选一个度假酒店，或就在公司，这个不重要的。还有在会议前，要给每一桌准备些便利贴和白板笔。此外，明道 OKR 有个自己特点的地方，就是允许，甚至鼓

励员工自由的旁听。

OKR 会议主要还是两部分，第一天上午是复盘上个季度 OKR，然后接下来的时间就是确定下个季度的 OKR 了。

确定 OKR 的议程一般是：

 CEO 阐述愿景和战略，以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等。

 COO 兼主持人会把业务流程图画到白板上。

 大家就准备的重要议题展开讨论。

 每个人把自己认为重要的 O 写在便签上，然后贴到白板上相应的区域。如果不在主要业务流程图里，就贴到一边。

 每个人解读自己贴上去的 O。有时候为了节约时间，也会按小组呈现和解读。

 投票产生 O。

 同样的方法，产生 KR。

 确定 OKR 的负责人。

3 3、公示 OKR ：

确定完 OKR，CEO 会发一条动态@全员，将当季度的 OKR 以及为什么定了这些 OKR 跟全员做沟通。

4 4、执行 OKR ：

明道主要是通过两方面来保证执行效果：

 周会／月会的定期检查。

 将整个 OKR 建成项目和任务，公示给全员。所有的协作过程都在任务中完成，最新进展情况都在任务中及时更新。

5 5、复盘 OKR ：

OKR 会议的第一部分就是复盘 OKR。复盘 OKR 的主要议程是：

 每个 OKR 负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”。

 CEO 做最后的整体总结。

 愉快的结束，迎接新的开始。

（二）Uber 1.Objective 目标：招募更多的司机 所有地区的司机基数提升 20%； 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周 90 小时； 2.Objective 目标：提升地区覆盖 上海的覆盖率提升至 100%； 所有活跃城市的覆盖率提升至 75%； 更多需求 更多司机 更多地区覆盖率 更少司机闲时 更低的价格 更快接客

交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至 10 分钟以下； 3.Objective 目标：提升司机满意度 定义并评估司机的满意指数； 提升此指数到 75%以上； 4.通过建立以上数字化的目标，Uber 实现了以下三件事：

清楚地认识到了对于 Uber，什么是当务之急； 建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准； 相对于自然增长，Uber 现在基于自己的目标进行衡量，这使得 Uber 掌握了主动性和节奏感。

（三）蛋糕店 1.计划表 每季度初，由蛋糕店老板发起，逐级向下制定 OKR 项目，并对每项 O 涉及到的 KRs 进行权重，按照下表进行汇总，作为本季度 OKR 考评基础。

【蛋糕店老板本季度 OKR 表】：

序号 目标（O）关键成果（KRs）KR 权重 O 分值 1 本季度总销售额达到 40 万元 4 月，达到 10 万元。

20% 100 5 月，达到 14 万元。

30% 6 月，达到 16 万元。

50% 2 本季度官网得到不低 于12000 人的点击率 4-6 月不低于 5000 人的促销广告点击率。

30% 100 5 月，直接访问官网达到 2000 人。

20% 儿童节活动得到 5000 人的点击率。

50% 3 本季度确保打造 5款畅销蛋糕 4 月推出 10 款备选蛋糕。

50% 100 6 月，确定销量前 5 位的蛋糕，并在本月重点销售，总销售量达到 8 万元。

50% 4 略 略 100 略 略 略

注：每个 O 的分值是独立的，不进行总分合计。

【根据老板的 OKR 计划表，下属销售经理和产品经理则可列计划表如下】：

A A、、销售经理 序号 目标（O）关键成果（KRs）KR 权重 O 分值 1 本 季 度销 售 额每 月 实现 40%的上涨 4 月，通过店铺促销，销售库存抽空包装蛋卷、蛋糕 8000 份，实现增长 2 万元收入。

20% 100 5 月，新品销售旺季，拓展附近3 家酒店后厨，销售所产小蛋糕、糕点，在确保销售收入基础上再提高 4 万元。

30% 6 月，儿童节活动，推广新式儿童点心蛋糕，确保月销售额再增长 3 万元。

30% 本季度推出会员积分模式，带动预存销售收入，季度结算增加 3 万元。

20% 2 本 季 度在 5 家网络 媒 体投 放 广告，确保不 低 于5000 人的 广 告点击。

略 100 略 略 略 3 略 略 100 略 略 略 4 略 略 100 略 略 略 注：每个 O 的分值是独立的，不进行总分合计。

B B、产品经理 序号 目标（O）关键成果（KRs）KR 权重 O 分值

1 本季度推出 5 款畅销蛋糕 4 月 20 日前，在现有蛋糕品种基础上筛选优秀品种蛋糕 5 款，并研发 5 款新品蛋糕。

40% 100 5 月根据市场情况，优化 10 款蛋糕品相并跟踪其销量不低于 5 万元。

30% 6 月底前确认最高销售量的 5 款蛋糕作为畅销蛋糕销售达到 8 万元。

30% 2 本季度减少库存面粉、奶油、罐头等原材料，缩减成本 3万元。

略 100 略 略 略 3 略 略 100 略 略 4 略 略 100 略 略 略 注：每个 O 的分值是独立的，不进行总分合计。

【经理以下的店面销售、面包师、蛋糕师、采购等人员的 OKR 以上述 A/B 经理的 OKR 为基础进行设置，在此不赘述。】 2.考评表 每季度末，各参评人须将自己的 KRs 执行情况上报直属上级，由上级领导针对执行情况进行打分，并按照季度初设定的权重进行换算（满分 100 分），得出每个 O 值实际得分。

打分规则：

A、单项 KR 完成百分比即为其单项 KR 的得分； B、单项 O 的得分需将 KR 得分乘以权重后相加得到。原则上，O 得分在 60-80 分表明项目运作良好，60 分以下为改进。

C、若单项 O 得分达到 100 分，则我们需要回顾最初制定 OKR 的时候该目标 O 设置是否符

合基本要求，即很可能目标设置太低，太容易，不具有挑战性。

【蛋糕店老板的 OKR 考评表】 序号 计划 KR 权重 KR 完成 KR 得分 O得分 1 4 月底，达到 10 万元。

20% 4 月底 8 万元 80 64.3 5 月底，达到 14 万元。

30% 5 月底 8 万元 57 6 月底，达到 16 万元。

50% 6 月底 10 万元 62.5 2 4-6 月不低于 5000 人的促销广告点击率。

30% 促销广告点击率 3000 人 60 40 5 月，直接访问官网达到2000 人。

20% 访问达到 600 人 30 儿童节活动得到5000人的点击率。

50% 点击率 1600 人 32 3 4 月推出 10 款备选蛋糕。

50% 推出备选 6 款。

60 67.5 6 月，确定销量前 5 位的蛋糕，并在本月重点销售，总销售量达到 8 万元。

50% 5 款蛋糕销售量达到 6 万元。

75 4 【市场部经理和产品部经理的OKR考评表单填写方法与上述总经理的OKR考评表填写方法一致。】 3.总结回顾 每季度末进行 OKR 考评后，需认真进行本季度 OKR 执行情况的分析总结，单项 O 达到 60分是不错的表现，如果分数低于 60，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。

如上述例子，从蛋糕店老板仅有的 OKR 考评表信息来看，下属市场部和产品部经理应该是努力过的，因为销售额的确得到了一定的提升，同时也推出了一定数量的畅销产品，但其在网

络市场的投放则不尽如人意，下一步他就该思考：“到底还需要继续在网络市场项目上进行下去吗？或者是：要继续拓展网络市场是否还需要一些新的方式方法？” 故，60 分以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，而是作为一个直接的引导作用。

（四）QUORUM 1.目标 : 提升 m Quorum 用户基数 关键结果: : NIKET, MATT（1）增加平均每日访问数到 2,000（2）月度独立访问量达到 45,000 2.目标 : 从用户那里得到 Quorum 有用的佐证 关键结果: : MATT, NIKET, REED（1）提升升级转化率到 10%（2）提升月活用户率到 30%（3）70%的新用户至少回答 10 个问题。

3.目标 : 改进基础设施 关键结果: : NAT, REED（1）使用 Hubot 自动发布工具（2）降低请求延迟 50% 4.目标 : 改进提问命中技术 关键结果 : KAREEM, REED（1）尝试 5 种重要的算法改进（2）开发一个算法准确度衡量工具，实现 80%的正确命中率 目标 中期 得分 提升 Quorum 用户基数 0.4 0.60 从用户那里得到 Quorum 有用的佐证 0.5 0.75 改进基础设施 0.5 0.65 改进提问命中技术 0.3 0.30 更新 Quorum App 的交互设计 0.4 0.90 0.42 0.65

5.目标 : 更新 Quorum App 的交互设计 关键结果: : XANDER, NIKET（1）做一个全新的版本，100%的团队一致认可。

（2）至少 90%的当前月活用户同意这是针对现有版本的明显改进。

（3）发布新的 Logo 的应用图标，同时使用到网站，社交媒体和博客上。

更新应用商店的截屏和文案

古希腊哲学大师亚里士多德说：

人有两种，一种即“吃饭是为了活着”,一种是“活着是为了吃饭”.一个人之所以伟大，首先是因为他有超于常人的心。“志当存高远”,“风物长宜放眼量”,这些古语皆鼓舞人们要树立雄无数个自己，万千种模样，万千愫情怀。有的和你心手相牵，有的和你对抗，有的给你雪中送炭，有的给你烦忧…… 与其说人的一生是同命运抗争，与性格妥协，不如说是与自己抗争，与自己妥协。

人最终要寻找的，就是最爱的那个自己。只是这个自己，有人终其一生也未找到；有人只揭开了冰山的一角，有人有幸会晤一次，却已用尽一生。人生最难抵达的其实就是自己。

我不敢恭维我所有的自己都是美好的，因为总有个对抗的声音：“你还没有这样的底气。” 很惭愧，坦白说，自己就是这个样子：卑微过，像一棵草，像一只蚁，甚至像一粒土块，但拒绝猥琐！懦弱过，像掉落下来的果实，被人掸掉的灰尘，但拒绝屈膝，宁可以卵击石，以渺小决战强大。

自私过，比如遇到喜欢的人或物，也想不择手段，据为己有。

贪婪过，比如面对名利、金钱、豪宅名车，风花雪月，也会心旌摇摇，浮想联翩。

倔强过，比如面对误解、轻蔑，有泪也待到无人处再流，有委屈也不诉说，不申辩，直到做好，给自己证明，给自己看！温柔过，当爱如春风袭来，当情如花朵芳醇，黄昏月下，你侬我侬。

强大过，内刚外柔，和风雨搏击，和坎坷宣战，不失初心，不忘梦想，虽败犹荣。

这样的自己一个个站到镜中来，千面万孔。有的隐着，有的浮着，有的张扬，有的压抑，有的狂狷，有的沉寂，有的暴躁，有的温良…… 庸俗的自己，逐流的自己，又兼点若仙的自己，美的自己，丑的自己，千篇一律的自己，独一无二的自己。

我们总想寻一座庙宇，来安放尘世的疲惫，寻一种宗教，来稀释灵魂里的荒凉。到头来，却发现，苦苦向往的湖光山色，原来一直在自己的心里，我就是自己的庙宇，我就是自己的信仰。

渺小如己，伟大如己！王是自己，囚是自己。庙堂是自己，陋室是自己。上帝是自己，庶民是自己。

别人身上或多或少都投射着一个自己，易被影响又不为所动的自己。万物的折痕里都会逢到一个缩小版的自己，恍如隔世相逢，因此，会痴爱某一物，也会痛恨某一物的自己。万事的细节里都会找到自己的影子，或喜或忧的自己。

自己，无处不在。它和大海一样广阔，和天空一样无垠。有时似尘埃泛滥拥挤，有时又似山谷空洞留白。但它却从不曾逃出拳拳之心，忠诚于心的自己。

（4）

岗位职责与成果

文科学习要点与关键

与法同行演讲稿

工作计划与目标

目标与理念