ERP项目_财务小组_建造公司财务主任访谈纪要

主 题 建造公司财务部主任访谈 时 间 20.12.01 地 点 会议室 主 持 人 与 会 人 员 会 议 记 录 抄 送：

签 发：

会议记录 基本情况介绍：

 建造公司财务部共有五个工作人员，包括主任、三个会计和一个出纳：（负责总帐、车间报表、工时的分配和公司报表）、（负责财务报销、付款做帐）、（负责项目报表、材料相关处理以及固定资产跟踪、债权债务明细表）、（负责出纳、资金动态、银行对账）；  从上个月，建造公司有了自己的银行账户，可以在权限内自行支付一部分款项；  除了公司要求的财务报表以外，需要项目报表和车间报表，债权债务明细表；  需要把固定资产折旧分到各个车间，然后按照工时分摊到各个项目；  所有工作从立项开始，由经营部发立项通知单，王欣在用友系统中添加项目，做协同科目；  目前建造公司共有七个部门（办公室、财务、HR、经营、生产、设备、QHSE）、五个车间（结构、容器、模块、机械动力、舾装）、三个中心（加工设计、计量调试、仓储），每个月 25 号统计工时，人员分为正式工、外雇工、实习工（为公司代培，500余人）等；  总部根据合同来立项，生产部切块以后，分公司根据导管架、组块等项目工作构成来确定子项目，自行立项（数量不确定），但一级项目必须和总部一致； 成本 工作 1.1 主要职能：

项目成本核算 1.2 业务描述：

 主要成本分为材料、人工和机械；不同的项目材料切块不一样，一部分项目建造公司只负责消耗材料，另一部分还负责主材，但以消耗材料为主；大部分成本是材料费用，每个月金额在 2000 万至 3000 万，高时可达 5000 万，占总体成本 50-60%；材料采购根据采办管理规定划分界面；  材料计价采用实际成本法，没有材料成本差异 异；  一般在合同签订后，由市场经营部下发给生产部相关文件，然后由生产部向各个分公司下内部责任书，约定工作范围和生产费用；  市场经营部根据定额成本确定项目预算，实际成本和预算差距非常大，存在口径差异，分公司财务对预算的标准和依据不清楚，认为用数量（比如工时等）考核比用成本总额考核更公平。因为单价成本变化较快，而定额成本无法及时调整；  各车间的工时（以天为单位，实际为 人工日）统计每月 28 日报送至建造公司生产部，月底汇总到建造公司财务部，同时报送机关经营部，将一些无法直接进到项目中的成本（如工资、奖金、福利费、保险等）通过工时分摊至各个项目；工资和奖金数据由建造公司人劳提供；保险数据由总部人劳提供，但目前没有车间划分的数据，还需建造公司财务进行手工分解（对应车间人头）；福利费是直接拿工资乘以 14%；  所有建造分公司机关的制造费用在月底先分到车间再按照工时分摊到各项目；水电费用现在由建造公司代管，每月由建造公司上报，各分公司确认，然后交至机关财务记账；水电费可以进行 13%增值税退税，建造公司先拿到发票，然后递交到机关财务；  所有费用先分到车间，然后再分摊至项目。水电费向各车间分摊的标准无明确规定，因为金额不大，所以也无须车间确认。费用从车间再分摊到项目的计算办法为：车间总费用除以车间总工时，然后乘以车间各项目工时；工时统计从 26 号到下月 25 号；  启用“综合二”科目（与项目同级），统计制度工时（按照国家规定的工作时间）和实际工时的差额，如果是正数，就是停工成本，如果是负数，说明是加班比较多，大于制度工时；  三个中心（加工设计、仓储、计量检测）的成本先计入辅助生产，再分摊至项目，分摊方法和制造费用的分摊方法一致；  自揽项目金额非常小，年收入大约在 30-50 万，单独立项，成本单列；另有设备维修、场地劳务项目，成本不分摊到其他项目中；  一般同时进行的项目大概在二三十个；  出库料单（一式五份，总部、分公司、库管员等）上有车间、项目编码（由采办进行划分）。每个月底总部财务做一次出库，通过 117 往来科目将总额记入各分公司，各分公司则将明细记入相应项目成本，并通过协同凭证将明细数据回传到机关财务。一般来说采办项目分类比建造公司分类细，出库单到建造公司后再由财务进行项目归集；  现在由建造公司负责全部库管；  建造公司自行采购物资流程：车间材料员填写购买申请，送交车间主任及建造公司主管采办领导签字；然后提交给建造公司装备部负责采办的人员进行处理并负责入库及付款申请；其中，装备部根据购买申请的物资类型和金额，可能自行购买（比价或招标、签定合同），也可能提交至机关采办部（如电脑）、科技发展部（如移动硬盘）、办公室（如电话）或综合服务公司（如家具）进行审批和采购；

 所有要求付款的合同（采办、劳务、分包），复印件要交分公司财务和总公司财务各一份；  分包合同金额较小，数量较多，今年签订了 200 多个合同，大多数分包合同都在总公司签订，建造公司的分包主要是外委加工及劳务；装备部门只负责设备修理的外委加工，市场经营部门负责项目相关的外委加工；以设备修理为例，车间提出外委加工申请单后，由装备部及分公司主管领导分别签字，装备负责报价、验收等工作；根据分包管理规定，限额之下的分包不用签合同；合同先由分公司签字，再到总部盖章；  总部对分公司利润考核，成本需要有收入匹配；收入由内部责任书进行核定，有内部转帐单时确认收入；  场地租金，也要分摊到各个项目；  机关生产部发备忘录通知项目立项，分公司财务在系统上建立项目，开始成本核算及工时统计； 出纳 工作 2.1 主要职能：

资金收付、资金计划 2.2 业务描述：

 财务主任负责资金计划；由机关各部室每月 25 号上报下月资金计划，车间一般没有资金计划；  资金计划分为两部分，一部分由自有帐户支付，另一部分由总部帐户支付；自有帐户限额为 40 万，月初划拨，月底上缴；  付款需要由财务主任根据合同审核付款，分为总部和建造公司的付款申请单两种，5 万以下分包费、2 万以下材料费可由分公司支付，只需填写建造公司的付款申请单；采办、劳务合同登记由财务主任负责，分包合同登记由吴晨负责；计划外大额付款必须由总部审批付款；  现在对青岛劳务工的代培（自 2005 年 10 月开始）单独立项；  一般 25 号以后付款申请单不再接单； 主要问题 与期望  在签订合同之前开始工作，经营部或生产部应先告知分公司项目费用成本的情况，有利于分公司进行控制；  发生项目变更不易确认，形成了内耗，财务无法掌握；项目变更先由项目组进行讨论确认，一部分是内部变更，另一部分是业主变更，之后由经营发给财务关于项目变更的通知；但如果变更时成本增加，却没有及时的进行收入确认，会使责任制考核出现问题；

 和其他分公司之间存在成本费用转移，为其他分公司提供仓储服务的收费方式还未确定，现在只能将费用沉淀到建造公司的辅助生产成本，分摊到各项目中；气瓶租赁有收费标准，但相应成本也是沉淀到建造公司的辅助生产成本，分摊到各项目中；  希望 ERP 能够解决手工材料分配的问题；  希望工时统计可以简化；  实行包干制，分公司认为如果提前完工，节余应该发给员工。但建造公司的一般在项目结束或里程碑点时才进行发放，机关财务并不认可节余。因此，长期以来多个项目的节余未能发给员工，大家意见比较大。与此相对照的是，安装公司是按月发放，因此不存在这个问题。

 报表是否可以直接从财务帐务处理系统导出，减少手工设置  凭证拷贝应按需求变化（用友是一改会计科目，辅助核算项目都为空了），能否只改其中一项指标，其他指标不变（根据需要修改）； 文件需求：

车间报表，采办管理，资金管理规定；

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