财务危机案例分析——巨人兴衰与财务分析

作者：hhtgrth | 发布时间：2020-12-30 07:05:10 收藏本文下载本文

巨人集团财务危机案例分析报告-----巨人兴衰与财务分析摘要巨人集团这曾经在中国商海中最为传奇的财富故事，在其短短的四年时间中经历了喜乐悲伤、赢得过至高的荣耀也尝试到悔恨的泪水，最终成为了一个破灭的神话。其兴也勃焉其亡也忽焉。造成这个悲剧的原因是什么？是宿命？还是另有玄机？本人认为内部控制的严重缺陷是巨人集团衰落的主要原因。其中财务控制的失调更是重中之重。公司旧的制度弊端、管理缺陷导致集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，导致公司浪费严重，债台高筑，最后终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。这将成为“新巨人”永远的警示，也是中国所有企业应该引以为戒的教训。

关键词：巨人集团，兴衰，内部控制，财务控制

一、巨人集团的兴衰史巨人集团是一家以网络科技、生物科技为核心，同时涉猎银行投、网游投资等等投资的多元化企业。公司拥有雄厚的资本实力、强大的研发能力，熟稔的运营能力、完善精湛的技术支持能力、无比人性化的客户服务能力，以及无与伦比的销售能力。可是在这辉煌的战绩背后，巨人集团的前身——巨人公司却经历了一场牵动中国市场的大起大落商海风云。以至今，都还在被人们津津乐道。

巨人公司是 1991 年 4 月由史玉柱在珠海创立的巨人新技术公司。这个由才毕业两年的年轻人组建的科技技术公司成立时，只有 15 个人。可是就是靠着这么薄弱的资本，在领导人史玉柱的带领下，短短三年后，巨人公司就实现了 3百亿元得销售额，4600 万元的利税，成为当时中国极具实力的计算机企业。注册资金由最初的 200 万元变成 1.19 亿元，并陆续在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了 8 家全资子公司。如此迅速而辉煌的成功，给中国的商海战场上写下浓墨重彩的一笔。

可是好景不长，1993 年，伴随西方 16 国组成的巴黎统筹委员会解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、AST、HP、IBM 等国际著名电脑公司大举进入中国。中国电脑业步入低谷，巨人集团也受到重创。史玉柱意识到仅靠电脑单一行业发展是有限的，巨人集团必须走产业多元化的发展道路。为寻找新的产业支柱，史玉柱敏锐的嗅到了市场上最具发展潜力的两股新兴力量——房地产业和生物工程行业。在 1993 年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。史玉柱找到一位手头有“脑黄金”技术的同学，将其高薪聘请到巨人公司，帮助设计“脑黄金”项目。1993 年，巨人集团注册成立康元公司，集团给康元公司 300 万元，让它启动“脑黄金”项目。康元公司开发出 10 余个产品，完全能形成一个保健产品系列。1994 年 8 月份，“脑黄金”投入市场，一炮打响，效益显著。同时，欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团拟建一座 18 层的巨人科技大厦。可是这座大厦最后在各种环境的影响下，层数由 18 层涨到 70 层，投资也从 2 亿元涨到 12亿元。这对于当时仅有 1 亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。于是随着建楼的这个坑越来越大，巨人集团为了弥补这个坑，不得不从生物工程的盈利中和买卖楼花所的钱中源源不断地借用款项。与此同时，巨人集团在 1994 年 3 月推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出任集团董事长。此后巨人集团飞速发展，开展了一系列变革。不到半年，巨人集团的子公司就从 38 个发展到 228 个，人员也从 200 人发展到 2000人。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。

面对建楼的巨大资金需求以及公司内部控制的失调，1995 年 7 月 11 日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，包括三个方面：思想整顿、干部整顿和管理整顿。其中干部整顿是核心。但是整顿没有从根本上扭转局面。1995 年 9 月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着 10 月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995 年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。1996 年初实行的“巨不肥”营销计划虽然为公司获得了很大的销售额，可是并没有使公司整体状况好转，相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。公司旧的制度弊端、管理缺陷依旧并没有得到解决。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996 年底，康元公司累计债务已达 1 亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。按原合同，大厦施工三年盖到 20 层，1996 年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了 6000 万港币，国内卖了 4000 万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖 20 层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当 1996 年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的 4000 万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。

巨人集团终由一个神话变成了一个破灭的辉煌。

二、巨人集团的财务分析巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索，而在巨人集团沉浮起落的背后，有一种财务分析的视角。如果时间能够倒流，巨人集团当初能够从战略风险开始实施内部控制，情况或许就大不一样了。考察现代企业会发现，财务管理制度的建立并没有阻挡一些企业连续亏损，甚至破产。究其原因，除了财务控制的固有局限之外，还有内部控制其他因素的不合理、不协调性，导致财务管理无法在实际工作中得到执行等因素。为了探讨从财务管理实施控制中应当关注的问题，下面将对失败的巨人集团从造成财务危机原因、危机所带来的连锁反应以及财务危机所获得的经验教训三方面进行财务分析，从而为“新巨人”的发展和中国环境下得每一个企业带来借鉴与警示。

三、巨人集团财务危机产生原因从 1991 年巨人集团创建之初至 1993 年的两年间，巨人集团呈现迅猛发展之势。短短 3 年时间，巨人集团就发展成为拥有八家子公司，销售额为 3.6 亿元，利税 4600 万元的中国极具实力的计算企业。但在 1994 年初，巨人集团迈向产业多元化的起步之始，大集团的管理隐患开始逐渐暴露，致使最后的财务危机产生。经本人总结，产生财务危机原因有如下几个：

（一）因为企业的多度快速发展，巨人集团其实还只是出于成长期企业，不具备多元经营条件。但因为决策层盲目追求多元化，投资于电脑、药品、保健品、房地产等诸多行业，使得资金分散到各个领域里去，没有形成核心竞争力。而且使得原本发展良好的产业因为某些亏本连连的产业而遭受打击，最后严重到拖垮整个企业。

（二）分散投资及将资金用于固定资产投资。在寻求发展的过程中，巨人集团把大量的短期资金投入到巨人大厦这个大坑中去，活钱通通变为死钱，使得运营资金周转紧张，面临财务风险。把原本应该投资生物工程的资本分散投资到了缺乏管理经验的房地产行业，致使最后生物工程一度停产，流动资金出现断裂，这是才生财务危机的直接原因。

（三）缺乏科学的组织结构和明确的目标设定。巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出来的。尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制，来改变史玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时，史玉柱又被动地改变设想，从而不可避免地形成一人决策的局面。后面巨人大厦出现资金短缺时，史玉柱没有进行有效的筹资而是从正在发展势头上的生物工程里调用资金，没有做长远打算，导致现金流断裂。

（三）巨人集团财务制度落后，管理混乱。在最初，巨人集团推行体制改革，实行总裁负责制。延续到最后改革一直没有真正成功过。人员配置方面，集团决策层本来就缺乏管理经验，史玉柱又采取高度集权的管理模式，制约史玉柱的管理机制又不存在。巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各子公司保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。制度空乏无力，没有执行到位。财务机构设置不健全，没有相应的组织机构监督解决问题。

部分分工不明确，审批制度不健全。这些都使深层次矛盾凸显，急剧的外延式扩张不仅没有激发原有系统的活力，又因无法形成新的机制而使管理上破绽百出，管理自然失控，危机自然产生。

（四）听从政府错误诱导以及管理层自我实现心理的膨胀。在环境的影响下，巨人大厦由 18 层变为 70 层，就是为了成为珠海市的标志性建筑。当地政府因此也在地皮上给予优惠。巨人大厦占地 5 万平方米，地价是每平方米 1600 元，政府将地价降为每平方米 700 元，最后是按每平方米 350 元收的。仅地皮政府就优惠了 6000 万元～7000 万元，并且地价款 1500 万元等到售楼后再补交。其次，巨人大厦最初立项是自用，后来改为房地产开发，在报批和成立房地产公司时，有关部门也是一路绿灯。这两个诱惑为后来的财务危机埋下深深的伏笔。

（五）其他因素。巨人大厦选址选在三条断裂带上，造成了基础投入的增加，多花费了 3000 万元的资金预算。施工期间又遭遇了两次水灾，使得工期耽误了十个月。屋漏偏逢连夜雨，可谓可巨人集团雪上加霜。

四、巨人集团财务危机造成影响巨人公司成立后的短短 3 年，它就发展成为拥有八家子公司，销售额为 3.6亿元，利税 4600 万元的当时中国极具实力的计算企业。

直至 1994 年初，巨人集团迈向产业多元化的起步之始，大集团的管理隐患开始逐渐暴露。尤其是 1994 年初，巨人集团内部发生了两件事情：一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与 M—6405 软件开发的一位人员，在离职后将技术卖给另一家公司，给巨人集团造成巨大损失。虽然随后在 3 月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制。但财务管理还是混乱不清。1994年 8 月，史玉柱召开全体员工大会，抛出“巨人集团第二次创业的总体构想”。

1995 年 5 月秋季打响的“三大战役”由于干部队伍缺陷及集团综合协调系统问题均未达到预期目标，集团陷入困境。巨人集团的弊端在三大战役中暴露出来：首先是集团整体协调能力缺乏，由于产品供应不能满足销售，错过销售黄金季节，公司损失较大。深层次的矛盾凸现：原有干部队伍因动力不足，而情性尽显，新的骨干队伍难以补充，管理失控。这样一来，急剧的外延式扩张不仅没有激发原有系统的活力，又因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。7 月，史玉柱宣布巨人集团进行“二次创业整顿”，包括三个方面：思想整顿、干部整顿和管理整顿。在巨人集团开发出减肥食品“巨不肥”后，1996 年 3 月，史玉柱发动“巨不肥会战”，销售大幅回升。但“巨不肥”带来的利润却被一些人私分了，没有

给公司财务危机带来好转。由于巨人大厦庞大的资金投入压力，拖累生物工程广告这一新兴产业过度贫血，生物工程出现萎缩，提供的资金越来越少，几近枯竭。后来生物工程已染上贫血症，维护其正常运作的基本费用和广告费用投入不到位，保健品销量急剧下滑。生物工程一度停产，资金断流。8 月份，史玉柱发动秋季功势，但未能奏效。有限的资金在两条线作战，顾此失彼。从 11 月份开始，史玉柱控制住从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱。一刀斩下，巨人大厦与巨人产业瞬间泾渭分明，但为时已晚，危机爆发。由于巨人大厦过度抽调生物工程资金，面大厦建设中又遇到一系列意外因素，最终导致集团陷入财务危机。

面对危机，集团内部有人把巨不肥会战当成最后一顿晚餐，侵吞巨人集团利益的现象集中爆发。巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告的人屡见不鲜。因为资金链断裂，1997 年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工。在香港卖楼花是不退款的，但卖给内地的楼花 4000 万元必须兑现。由于工程拖期，债主逼门，史玉柱咬牙退款 1000万元，但另外 3000 万元因财务状况不良，无法退赔。1997 年 1 月 12 日，史玉柱外出归来，10 余名债主上门催讨。巨人集团面临破产危机，负债 2.5 亿元的史玉柱黯然隐身。

五、巨人集团财务危机带来的启示（一）公司的多元化发展必须与其核心竞争力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争力为中心，从而有利于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

（二）确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，合理利用各种合法渠道进行融资，不要盲目乐观于财务状况，要培养对政策环境的敏锐洞察力，保证资金的充足，保持资产结构与资本结构、资产盈利性和流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

（三）在内部建立健全集团财务控制制度。公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节，企业必须理顺内部的各种财务关系，明确各部门在企业财务管理中的地位、作用和应承担的责任，并赋予其相应的权利，真正做到权责分明。

（四）树立危机意识。进行项目投资前要进行认真而仔细的市场调研，从动态的角度看待市场，对市场风险要认真的分析做出适当的控制，企业进行投资因

学会规避和转嫁风险。

（五）建立良好的企业决策机制，提高决策的科学性。结合企业的实际情况，以市场为导向，关注市场变化和政策变化，做到实事求是，进行认真和仔细的市场调研，认真分析风险与收益的关系。

（六）遇到挫折不气馁。在中国的企业家中，几乎没有比史玉柱更失败的了。但史玉柱在遇到这么大的挫折还能再次创业成功，还把巨人带到一个前所未有的高度，这值得。

六、从巨人集团看财务管理财务管理是企业管理的一个重要组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。它以实现企业价值最大化、利润最大化、股东财富最大化为目标，与计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、人力资源管理等等协调一致，共同对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制。

资金链断裂是巨人集团产生财务危机的直接原因。资金链又是财务管理的一部分。正是因为财务制度的缺陷没有得到及时解决，造成财务管理制度的混乱，才使得巨人集团又盛转衰。巨人集团因为分散资金、将资金用于固定资产投资，而导致无法发展有潜力行业同时又被不划算产业拉低效益；若是财务制度能建立健全，那么巨人集团也不会出现高度集权的管理模式，即史玉柱一人决策的局面，起码有制约史玉柱的管理机制存在，为公司的发展方向保驾护航；巨人集团从1994 年 2 月动工到 1996 年 7 月，未申请过一分钱的贷款，全凭自有资产和卖楼的钱支撑，巨人集团认为他们可以依靠生物工程方面源源不断的销售回款来支撑大厦的建设资金，认为“账上的前都花不完”这是一种没有忧患意识，没有合理利用财务杠杆的表现，为最后的财务危机埋下伏笔，巨人集团应充分利用财务杠杆权衡收益和风险，把风险控制到合理的范围内。若是财务管理能深刻全面，那么公司也不会因为没有长远计划，而导致为了挽救房地产行业而失去主力保健品行业的情况。所以，从巨人集团的失败我们可以看到财务管理对一个企业是多么重要。它不仅是加强企业统筹协调，明确企业资本经营预算的支持方向和重点，而且对促进企业投资主体多元化，形成产权明晰、机制灵活、管理科学的国有企业内部约束机制，建立和完善现代企业制度有重大意义。再者，财务管理可帮助企业建立首席财务官制度，完善企业治理结构。更重要的是构建企业财务管理能

力认证体系,提升企业资金管理能力，推动企业强化内部约束和财务管控，实现管理创新。

结束语经过此次课程设计，我对财务管理这门课的重要性有了新的认识。同时通过一步步的设计分析，我获得了原先我没有掌握的课堂知识。企业生产经营活动的复杂性，决定了企业管理必须包括多方面内容，有的侧重于使用价值的管理，有的侧重于价值的管理。而财务管理是基于企业再生产过程中，包括食物商品运动和金融商品运动，客观存在的财务活动和财务管理关系而产生的，是企业管理的重要组成部分。企业的成长必须寻求财务管理体系成长的一致性。否则就会像巨人集团一样最终因为企业内部管理失调而倒在商海战场上。再者，财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划；在不同的发展阶段财务战略实施策略也不相同。投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，史玉柱后来接受采访说到巨人大厦的投资是他一生中最大的错误。正是因为他没有长远规划，才发生了“吊死在巨人大厦”身上的悲剧。最后，感谢在此次课程设计中帮助过我的老师及同学，谢谢！

参考文献 [1] 杨锡怀.《巨人集团兴衰与企业内部控制》.上海.上海市经济管理干部学院学报，2008.9； [2] 吴晓波.《大败局》.浙江人民出版社,2001 [3] 王化成、汤谷良.《企业财务管理学》.经济科学出版社,2000 [3] 巨人集团的覆灭