最新2017年电大本科企业集团财务管理期末考试复习资料精编

《企业集团财务管理》复习资料 一、判断题：（正确的在括号内划“√”，错误的在括号内划“×”）

1.以目前对企业集团的认识，协同运营应成为维系企业集团的纽带。（×）

2.企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做大企业属于内源性发展。（×）

3.西方国家经济发展经验表明，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性发展的产物，但更是并购性增长的结果。（√）

4.“先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特征。（√）

5.交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。（√）

6.企业集团作为一个族群，协同运营是维系其生成与发展的纽带纽带。(×)7.企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。所以，“企业集团”本身也具有法人资格。

（×）

8.从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。（×）

9.企业集团是一个多级法人联合体，企业集团本身具有法人地位。（×）

10.提高母公司的未来融资能力，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果。（√）

11.在企业集团的组建中，管理优势则是企业集团健康发展的保障。（√）

12.产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。（√）

13.从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在 “上--下”级间的财务管理互动关系。（×）

14.从企业集团发展历程看，U型组织结构主要适合于处于初创期、规模较大或业务繁多的企业集团。（×）

15.在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（√）

16.企业集团最大优势体现在涉及的经营领域比较繁多、复杂。（×）

17.企业集团事业部本身并不具备法人资格。（√）

18.一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。（√）

19.在集团治理框架中，董事会是最高权力机关。（×）

20.集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。

（×）

21.“战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（√）

22.分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。（√）

23.集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。

（×）

24.总部财务组织是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织。

（×）

25.事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。（√）

26.混合型财务总监制的核心定位在决策、管理，而不在于代表总部对子公司进行监督。（×）

27.企业集团战略是实现企业集团目标的根本。（√）

28.可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定。集团发展速度受制于现有资产的周转能力。（√）

29.企业集团财务能力越强，财务战略导向就可能越激进；

财务能力弱，财务战略就越可能稳健保守。（√）

30.融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。（×）

31.财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。（×）

32.并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。（√）

33.集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长等三种不同类型。（√）

34.集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素。（×）

35.对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。（×）

36.西方企业集团管理中，一般认为出售资产或子公司的动因是相同的。（√）

37.固定资产折旧，一般认为属于外源性融资。（×）

38.在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。（√）

39.折旧是企业集团内部集中融资的唯一来源。（×）

40.利润留存资本成本情况有显性的支付成本，但无有机会成本。（×）

41．通常意义上，投资方向涉及两方面问题：一是业务方向，二是地域方向。但从集团战略看，投资方向主要针对地域方向选择而言。(×)42．任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。（√）

43．从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。(×)44．企业集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。（√）

45．在投资项目的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之一就是评估项目的现金流量。（√）

46．通过审慎性调查可以在一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。（√）

47．并购中对目标公司价值评估方法中的市盈率法，一般适合于主并或目标公司为上市公司的情况。（√）

48．对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。(×)49．管理层收购中多采用杠杆收购方式。（√）

50．并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。（√）

51．企业集团外部融资需要量完全等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总。（×）

52．不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和配置。（√）

53．企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。（√）

54．企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向社会提供金融服务。（×）

55．股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。（√）

56．企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的理念下，明确企业融资可以容忍的负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。（√）

57．集团内部成员单位的互保业务必须由总部统一审批。（√）

58．融资是为了投资，没有投资需求也就无须融资。因此，企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配。（√）

59．集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有利于调动成员企业开源节流的积极性。（×）

60．集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理、内部资本市场运作提供有效平台，因此，财务公司注册资本金只能从成员单位中募集。（×）

61．整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。（√）

62．对企业集团来说，获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信取得银行授信支持，提高融资能力。（√）

63．与单一企业组织相比，集团预算管理的构成更为复杂、战略导向与总部主导更为明显。（√）

64．企业集团预算不包括集团下属成员单位预算。(×)65．集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。(×)66．集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作组应该单独设立。(×)67．集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。（√）

68．如果集团下属子公司属于集团总部全资控股，则总部有权直接下达预算目标。（√）

69．确定并下发企业集团预算编制大纲是集团预算编制的起点与核心。（√）

70．资本预算分配方法中的直接分配资本额度方法，集团总部（母公司）扮演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行项目直接投资。(×)71．公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。（√）

72．企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。(×)73．企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。(×)74．财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作一种“数字游戏”。（×）

75．企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。（√）

76.盈利水平反映公司管理能力，同时也反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。（√）

77．资产负债表反映了企业在某一特定时段的财务状况，如资产总额及其资本来源（负债和股东权益），资产结构与资本结构等。（×）

78．营业利润 反映反映了企业在一定时期间的经营性收益，它是企业利润的根本来源。（√）

79．企业总资产由流动资产和无形资产两大部分构成。（×）

80.“资产”是公司作为一个独立法人所拥有、控制的完整资产，具有不可分割性。（√）

81．“负债”是公司将在履行的责任与权利。（×）

82．“投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资本总额。（√）

83．“资本结构”是负债与资产额之间的比例关系，它大体反映了企业财务风险。（√）

84．营业利润它反映了企业在一个时点上的经营性收益，它是企业利润的根本来源。（×）

85．经营活动产生的现金流量，它是指由于管理活动而产生的现金流量净变化额。（×）

86．筹资活动是指导致企业股本及债务规模、构成变化的项活动，如吸收投资和取得借款收到现金、偿还债务本息等支出现金、分配股利等。（√）

87．短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。（√）

88．财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。（×）

89．贡献毛益是销售收入减去所有变动费用后的净额，也称边际贡献。（√）

90．利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。（×）

91．经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。（√）

92．经营业绩是对企业一定时期内全部经营与管理活动产生结果的客观、综合反映。（√）

93．管理激励，即通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者。（√）

94．长期负债是指偿还期在一年以内的债务总额。（×）

95．财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。（×）

96．业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合。(√)97．投入资本总额，它是指投资者（包括有息负债的债权人和股东）投入企业的资本总额，计算上它与“投入资本报酬率”所确定的口径不一样。（×）

98．根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%。（×）

99．利用EVA进行评价，其核心是确定 △EVA是否小于零，也就是“当年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零则表明公司在创造价值，反之则相反。（×）

100．从集团管理角度，母公司自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等，接受集团股东对其集团整体业绩的全面评价。（√）

二、单项选择题：

1.企业集团的组织形式是（C多级法人结构的联合体）。

2.某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的（D 资产组合与风险分散理论）。

3.当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义的控制权为（B重大影响）。

4.会计意义上的控制权划分的主要目的在于（A编制集团合并报表）。

5．在金融控股型企业集团中，母公司首先是一个（B 收益实现中心）。

6．金融控股型企业集团特别强调母公司的（B财务功能）。

7．横向一体化企业集团的主要动因是（C谋取规模优势）。

8.在企业集团组建中，（D资源优势）是企业集团发展的根本。

9.对于金融控股型企业集团，母公司选择何种企业进入企业集团，投资的根本是潜在成员企业的（C 财务业绩表现）。

10.依照企业集团总部管理的定位，（A财务控制与管理）功能是企业集团管理的核心。

11.在集团治理框架中，最高权力机关是（B集团股东大会）。

12.在分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在（D 子公司或事业部）。

13．分权式财务管理体制有（D.使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策）的优点。

14.在企业集团财务管理组织中，（A财务管理组织体系）是维系企业集团财务管理运行的组织保障 15.下列体系不属于企业集团应构建体系的是（C财务人员培训体系）。

16.（B事业部财务机构）

是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。

17.集监督权、执行权和决策权于一身的财务总监委派制是（D混合型财务总监制）。

18.在分析企业集团内外环境因素的基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称是（A企业集团战略）

19.相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理最大特点就是强调（C整合管理）。

20.企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有（A动态性）的特点。

21.下列战略，不包括在企业集团战略所分级次中的是（B生产战略）

22.企业集团财务战略含义，不包括下列（B企业日常财务工作）项内容。

23.（C扩张型投资战略）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。

24.将拟出售的资产或子公司出售给同行业的其它公司的投资战略属于（C收缩型投资战略）。

25.低杠杆化、杠杆结构长期化的融资战略属于（A保守型融资战略）。

26.在下列融资方式中，资本成本高，对公司控制权及经营权产生影响，有用途限制的是（D股票发行）。

27.下列内容中，（D资本成本低）是银行贷款融资所具有的特性。28．集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（A企业集团增长速度）。

29．（B回收期法）经常被用于项目初选及财务评价。

30．投资项目可行性研究报告中的“财务评价”不涉及的内容是（A 项目市场预测）。

31．在投资项目的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之一就是评估项目的现金流量。该现金流量是指（D增量现金流量）。

32．（B财务风险）是审慎性调查中需要重点考虑的风险。

33．并购中，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（B股权价值）。

34．并购支付方式中，（C现金支付方式）是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。

35．并购支付方式中，（A股票对价方式）可能会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平。

36．并购支付方式中，（D卖方融资方式）通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。

37．并购支付方式中，（B卖方融资方式）可以使企业集团获得税收递延支付的好处。但需要注意的是，作为一种未来债务的承诺，采用这种方式的前提是，企业集团有着良好的资本结构和风险承荷能力。

38．财务上假定，满足资金缺口的筹资方式依次是（A内部留存、借款和增资）。

39．下列属于内源融资方式的是（D计提折旧）。

40．设立财务公司的注册资本金最低为（A、1）亿元人民币。

41.企业集团设立财务公司应当具备条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于（B 30%）。

42.企业集团设立财务公司应当具备条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于人民币（D、50）亿元。

43．在企业集团股利分配决策权限的界定中，（C母公司董事会）负有拟定集团整体股利政策的职责。

44．短期融资券的期限最长不超过（D 365）天。发行融资券的企业可在上述最长期限内自主确定每期融资券的期限。

45．企业集团设立财务公司应当具备条件之一，母公司成立（B、2）年以上并且具有企业集团内部财务管理和资金管理经验。

47．在企业集团股利分配决策权限的界定中，（D母公司股东大会）负责审批股利政策。

48．下列内容中，（C预算组织）不属于预算管理的环节。

49．预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的（A全程性）。

50．企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做强”导向下，预算指标会侧重（D利润总额）。

51．预算控制边界和控制力度上的差异化，体现了集团预算管理的（A战略性）特征。

52．如果集团下属公司属于集团总部的（D全资子公司），则总部有权直接下达预算目标。

53．（B产品产量）属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。

54．（D资产周转率）属于预算监控指标中的财务性关键业绩指标指标。

55．企业集团预算考核原则中的（C总体优化原则）原则，是指对下属成员单位的预算考核，不仅要考核其预算目标的完成情况，还要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略的“贡献”程度，进行综合考核。

56．通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任；

通过有效激励，促使各责任主体努力履行其责任，这些均表明预算管理具有（C机制性）特征。

57．企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重（B营业收入）。

58．下列财务指标，不属于反映偿债能力的是（D应收账款周转率）。

59．利润表是反映公司在某一时期内（A经营成果）基本报表 60．现金流量表是反映企业在一定时期内（C.现金及现金等价物）流入与流出的报表。

61．资产负债表一般由左（资产）右（负债和股东权益）两方构成,其逻辑关系是（B资产=负债+股东权益）。

62．利润表是反映公司在某一时期内经营成果的基本报表。利润表的编制逻辑是（A利润=营业收入—费用）。

63．净利润是利润总额扣减按所得税法计算的（D所得税费用）后的利润净额。

64．流动比率是(A流动资产)与流动负债的比率。

65．资产负债率，也称负债比率，它是企业（A负债总额）与资产总额的比率。

66．净资产收益率是企业净利润与净资产（账面值）的比率，反映了（B股东）的收益能力。

67．基于战略管理过程的集团管理报告体系，应在报告内容体现：战略及预算目标；

（A实际业绩）；

差异分析；

未来管理举措等四项内容。

68．从业绩计量范围上可分为（C财务业绩）和非财务业绩。

69．从业绩可控性程度可分为（D经营业绩）与管理业绩。

70．在下列范畴中，企业集团整体的非财务业绩涉及(B战略管理)方面内容。

71．盈利能力，它是指企业通过经营管理活动取得（D 收益）的能力。

72．集团层面的业绩评价包括：母公司自身业绩评价和（D集团整体业绩评价）。

73．企业集团整体财务业绩，主要以财务指标方式来反映企业集团盈利能力、资产运营与周转、（A债务风险）和经营增长等方面业绩。

74．财务业绩是指以（C财务数据）所表达的业绩，涉及对包括偿债能力、资产周转能力、盈利能力、成长能力等方面财务指标的评价。

75．外部评价标准是指从企业外部取得的标准，包括（B行业平均标准）、同行业领先企业或排名前5家企业的平均标准、资本市场标准（如资本市场期望收益率）等。

三、多项选择题：

1.当前，企业集团组建与运行的主要方式有（BCD）。

B.并购 C.重组 D.投资 2.在企业集团的存在与发展中，主流的解释性理论有（AE）。

A.交易成本理论E.资产组合与风险分散理论 3．集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BDE）。

B.集团总部D.母公司E.控股公司 4.下列比例是集团公司对成员企业的持股比例。如果在任何成员企业里，拥有30%的股权即可成为第一大股东，那么，与集团公司可以母子关系相称的有（CDE）。

C．C35% D．D51% E．E100% 5.从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。

B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高 E.风险分散 6.金融控股型企业集团的劣势主要表现在（ABD）。

A.税负较重B.高杠杆性D.“金字塔”风险 7.与金融控股型企业集团相比，产业型企业集团母公司不仅关注对下属成员单位的股权投资及其收益实现，而且更为关注（ACD），以谋求产业竞争优势。

A.企业集团整体战略C.产业布局及整合D.内部运营与管理协调 8.相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，主要表现为（BCD）等方面。

B.优势转换C.降低成本D.共享品牌 9.企业集团财务管理的特点包括（ABCDE）。

A.集团整体价值最大化的目标导向B.多级理财主体及财务职能的分化与拓展C.财务管理理念的战略化D.总部管理模式的集中化倾向E.集团财务的管理关系“超越”法律关系 10.一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度包括有（ABD）等类型。A.集权式财务管理体制 B.分权式财务管理体制D.合一式财务管理体制 11.企业集团H型组织结构，有（ABCDE）等优点。

A.总部管理费用较低B.可弥补亏损子公司损失C.总部风险分散 D.总部可自由运营子公司E.便于实施分权管理 12.影响企业集团组织结构选择的最主要因素有(CD)。

C.公司环境 D.公司战略 13.企业集团最大优势体现在(AD)。

A.资源整合D.管理协同 14.企业集团集权式财务管理体制不足之处有（BDE）。

B、存在决策风险D、降低应变能力E.不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性 15.企业集团分权式财务管理的优点主要有（CDE）。

C.具有较强的市场应对能力和管理弹性 D.有利于调动下属成员单位的管理积极性 E.使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 16.企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成员，受国资委或集团董事会的直接聘任，履行(BCDE)等职责。

B.财务管理与监督C.财会内控机制建设D.企业会计基础管理 E.重大财务事项监管 17.企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括（BDE）等阶段。B.战略分析D.战略选择与评价E.战略实施与控制 18.企业集团战略可分的级次包括有（ABC）。

A.集团整体战略B.经营单位级战略C.职能战略 19.相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理最大特点就是强调整合管理，它具有（ACD）特征。

A.全局性C.高层导向D.动态性 20.从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。

A.扩张型投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 21.根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型 22.企业集团财务战略主要包括（BD）等方面。

B.投资战略D.融资战略 23.企业集团收缩型投资战略通常以（ABD）等为主要实现形式。

A.资产剥离B.股份回购D.子公司出售 24．集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（DE）。

D.企业集团投资方向E.企业集团增长速度 25.专业化投资战略的优点主要有（ACD）。

A.有利于在集中的专业做精做细C.有利于在自己擅长的领域创新 D.有利于提高管理水平26．多元化投资战略的优点主要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险 C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率 27．审慎性调查可以发现并购交易中可能存在的各种风险，如（ABCDE）等。

A.税务风险 B.财务方面的风险C.法律风险D.人力资本风险E.劳资关系风险 28．财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABCDE）。

A.资产质量风险B.资产的权属风险C.债务风险 D.净资产的权益风险 E.财务收支虚假风险 29．并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（ABDE）。

A.市盈率法 B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法 30．并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。

A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当 D.经营风险类似 E.具有活跃交易 31．关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（ADE）等基本原则。

A.统一规划D.重点决策E.授权管理 32．授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据三权分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。其中的“三权”指的是（BDE）。

B.决策权D.执行权E.监督权 33．企业集团资金集中管理模式有多种，主要包括（ABCDE）。

A.总部财务统收统支模式B.总部结算中心模式 C.内部银行模式D.总部财务备用金拨付模式E.财务公司模式 34．企业集团财务风险控制的重点包括（BCDE）。B.资产负债率控制C.担保控制D.表外融资控制E.财务公司风险控制 35．一般而言，资产负债率水平的高低除考虑宏观经济政策和金融环境因素外，更取决于（ABCDE）等各方面。

A.集团所属的行业特征B.集团成长速度C.集团盈利水平 D.资产负债间的结构匹配程度E.集团经营风险 36．短期融资券筹资的缺点是（CD）C.发行期限短D.筹资风险大 37．财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABDE）。

A.战略风险B.信用风险D.市场风险 E.操作风险 38．预算管理的环节一般包括（BCDE）。

B.预算执行C.预算编制D.预算调整E.预算考核 39．预算管理具有以下基本特征（ACDE）。

A战略性C机制性D.全程性E.全员性 40．企业集团预算中的经营预算包括（CDE）等内容。

C.业务收支预算D.费用预算E.利润预算 41．预算监控指标中的财务性关键业绩指标有（ACD）。

A.收入 C.产品单位成本D.资产周转率 2．预算监控指标中的非财务性关键业绩指标有（BCD）。

B.产品产量C.产品质量D.市场份额 43．全面预算中的财务预算包括（BCE）等内容。

B.现金流预算C.资产负债表预算E.利润表预算 44．集团下属成员单位预算的内容包括（ABDE）。

A业务经营预算B.资本支出预算D.现金流预算 E.财务报表预算 45．集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（ABCDE）。A股东大会B.董事会 C.预算委员会D.预算工作组 E.各责任中心 46．企业集团财务管理分析至少包括(BD)等大类。

B.集团整体财务管理分析D.集团分部财务管理分析 47．通过公司价值计量模式可以看出，导致公司价值增加的核心变量主要有（ACE）。

A.自由现金流量 C.加权平均资本成本E.时间上的可持续性 48．反映资产使用效率的财务指标（BCD）。

B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率 49．盈利能力分析可以从（CDE）等维度进行。

C.权益投资与利润的关系D.资产利用与利润的关系 E.规模增长及其与利润的关系 50．任何财务管理分析都是对信息的剖析与再利用。而信息归纳起来主要有内部信息和外部信息两大类。下列信息属于内部信息的有（ABDE）。

A.集团战略B.财务报表及附注D.公司预算E.管理报告 51．在会计上，现金流量表要反映出企业(BCE)的现金流量。

B.投资活动 C.筹资活动 E.经营活动 52．从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（ABCE）。

A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求 53．与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有（ABD）等特点。

A.多层级性B.复杂性D.战略导向性 54．一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括（BCE）等方面。B.营运能力C.盈利能力E.偿债能力 55．集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。

A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标 E.资产运营能力指标 56.下列指标中，属于反映盈利能力指标的有（CDE）。

C.利润总额D.净资产收益率E.经济增加值 57．偿债能力可以分为（AC）等大类。

A.短期偿债能力 C.长期偿债能力 58．学习与成长维度的概括性指标有（BCD）。

B.员工满意度C.人均产出效率 D.员工人均培训时间 59．企业集团业绩评价工具主要有（ABE）等。

A.多棱角业绩评价B.360度评价E.平衡计分卡（BSC）

60．集团战略与分部财务业绩评价指标（DE）。

D.一体化战略、分部业绩与评价指标 E.多元化战略、分部业绩与评价指标 四、计算及分析题：（题型相同，数据不同，可以参照）

1.假定某企业集团持有其子公司60%的股份，该子公司的资产总额为1000万元，其资产报酬率（也称为投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20%,负债利率为8%，所得税率为25％。假定该子公司负债与权益（融资战略）的比例有两种情况：一是保守型30：70，二是激进型70：30。对于这两种不同的融资战略，请分步计算母公司的投资回报，并分析二者的风险与收益情况。

1．解：

（1）息税前利润=总资产×20% 保守型战略=1000×20%=200（万元）

激进型战略=1000×20%=200（万元）

（2）利息=负债总额×负债利率 保守型战略=1000×30%×8%=24（万元）

激进型战略=1000×70%×8%=56（万元）

（3）税前利润（利润总额）=息税前利润—利息 保守型战略=200—24=176 激进型战略=200—56=144（4）所得税=利润总额（应纳税所得额）×所得税税率 保守型战略=176×25%=44 激进型战略=144×25%=36（5）税后净利（净利润）=利润总额—所得税 保守型战略=176—44=132 激进型战略=144—36=108（6）税后净利中母公司收益（控股60%）

保守型战略=132×60%=79.2 激进型战略=108×60%=.64.8（7）母公司对子公司的投资额 保守型战略=1000×70%×60%=420 激进型战略=1000×30%×60%=180（8）母公司投资回报率 保守型战略=79.2/420=18.86% 激进型战略=64.8/64.8=36% 列表计算如下：

保守型 激进型 息税前利润（万元）

1000×20%=200 1000×20%=200 利息（万元）

300×8%=24 700×8%=56 税前利润（万元）

200-24=176 200-56=144 所得税（万元）

176×25%=44 144×25%=36 税后净利（万元）

176-44=132 144-36=108 税后净利中母公司收益（万元）

132×60%=79.2 108×60%=64.8 母公司对子公司的投资额（万元）

700×60%=420 300×60%=180 母公司投资回报（％）

79.2/420=18.86％ 64.8/180=36％ 分析：上述两种不同的融资战略，子公司对母公司的贡献程度完全不同，保守型战略下子公司对母公司的贡献较低，而激进型则较高。同时，两种不同融资战略导向下的财务风险也是完全不同，保守型战略下的财务风险要低，而激进型战略下的财务风险要高。这种高风险—高收益状态，是企业集团总部在确定企业集团整体风险时需要权衡考虑的。

2.已知某目标公司息税前营业利润为4000万元，维持性资本支出1200万元，增量营运资本400万元，所得税率25%。

请计算该目标公司的自由现金流量。

2解：自由现金流量＝息税前营业利润×（1－所得税率）－维持性资本支出－增量营运资本 ＝4000×（1－25％）－1200－400＝1400（万元）

4．甲公司已成功地进入第八个营业年的年末，且股份全部获准挂牌上市，年平均市盈率为15。该公司2009年12月31日资产负债表主要数据如下：资产总额为20000万元，债务总额为4500万元。当年净利润为3700万元。

甲公司现准备向乙公司提出收购意向（并购后甲公司依然保持法人地位），乙公司的产品及市场范围可以弥补甲公司相关方面的不足。2009年12月31日B公司资产负债表主要数据如下：资产总额为5200万元，债务总额为1300万元。当年净利润为480万元，前三年平均净利润为440万元。与乙公司具有相同经营范围和风险特征的上市公司平均市盈率为11。

甲公司收购乙公司的理由是可以取得一定程度的协同效应，并相信能使乙公司未来的效率和效益提高到同甲公司一样的水平。

要求：运用市盈率法，分别按下列条件对目标公司的股权价值进行估算。

（1）基于目标公司乙最近的盈利水平和同业市盈率；

（2）基于目标公司乙近三年平均盈利水平和同业市盈率。

（3）假定目标公司乙被收购后的盈利水平能够迅速提高到甲公司当前的资产报酬率水平和甲公司市盈率。

4.解：

（1）乙目标公司当年股权价值=480×11=5280（万元）

（2）乙目标公司近三年股权价值=440×11=4840（万元）

（3）甲公司资产报酬率=3700/20000=18.5%（4）乙目标公司预计净利润=5200×18.5%=962（万元）

（5）乙目标公司股权价值=962×15=14430（万元）

5．某集团公司意欲收购在业务及市场方面与其具有一定协同性的甲企业60%的股权，相关财务资料如下：

甲企业拥有6000万股普通股，2007年、2008年、2009年税前利润分别为2200万元、2300万元、2400万元，所得税率25%；

该集团公司决定选用市盈率法，以甲企业自身的市盈率20为参数，按甲企业三年平均盈利水平对其作出价值评估。

要求：计算甲企业预计每股价值、企业价值总额及该集团公司预计需要支付的收购价款。

5.解：

甲企业近三年平均税前利润＝（2200+2300+2400）/3＝2300（万元）

甲企业近三年平均税后利润＝2300×（1-25%）＝1725（万元）

甲企业近三年平均每股收益＝税后利润/普通股股数 ＝1725/6000＝0.29（元/股）

甲企业每股价值＝每股收益×市盈率 ＝0.29×20＝5.8（元/股）

甲企业价值总额＝5.8×6000＝34800（万元）

集团公司收购甲企业60%的股权，预计需支付的价款为：

34800×60%＝20880（万元）

6．A公司2009年12月31日的资产负债表（简表）如下表所示。

资产负债表（简表）

2009年12月31日单位：万元 资产项目 金额 负债与所有者权益项目 金额 流动资产 固定资产 50000 100000 短期债务 长期债务 实收资本 留存收益 40000 10000 70000 30000 资产合计 150000 负债与所有者权益合计 150000 假定A公司2009年的销售收入为100000万元，销售净利率为10%，现金股利支付率为40%。公司营销部门预测2010年销售将增长12%，且其资产、负债项目都将随销售规模增长而增长。同时，为保持股利政策的连续性，公司并不改变其现有的现金股利支付率这一政策。

要求：计算2010年该公司的外部融资需要量。

6.解：

（1）A公司2010年增加的销售额为100000×12%=12000万元（2）A公司销售增长而增加的投资需求为（150000/100000）×12000=18000（3）A公司销售增长而增加的负债融资量为（50000/100000）×12000=6000（4）A公司销售增长情况下提供的内部融资量为100000×（1+12%）×10%×（1-40%）=6720（5）A公司外部融资需要量=18000-6000-6720=5280万元 7．甲公司2009年12月31日的资产负债表（简表）如下表所示。

资产负债表（简表）

2009年12月31日单位：亿元 资产项目 金额 负债与所有者权益项目 金额 现金 应收账款 存货 固定资产 5 25 30 40 短期债务 长期债务 实收资本 留存收益 40 10 40 10 资产合计 100 负债与所有者权益合计 100 甲公司2009年的销售收入为12亿元，销售净利率为12%，现金股利支付率为50%，公司现有生产能力尚未饱和，增加销售无需追加固定资产投资。经营销部门预测，公司2010年度销售收入将提高到13.5亿元，公司销售净利率和利润分配政策不变。

要求：计算2010年该公司的外部融资需要量。

7.解：

（1）甲公司资金需要总量=[（5+25+30）/12-(40+10)/12]×(13.5-12)=1.25亿元（2）甲公司销售增长情况下提供的内部融资量为13.5×12%×（1-50%）=0.81亿元（3）甲公司外部融资需要量=1.25-0.81=0.44亿元 8．某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30％。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：

子公司 母公司投资额（万元）

母公司所占股份（％）

甲公司 400 100％ 乙公司 350 75％ 丙公司 250 60％ 假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12％，且母公司的收益的80％来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。

要求：（1）计算母公司税后目标利润；

（2）计算子公司对母公司的收益贡献份额；

（3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。

8.解：

（1）母公司税后目标利润＝2000×（1－30％）×12％＝168（万元）

（2）子公司的贡献份额：

甲公司的贡献份额＝168×80％×＝53.76（万元）

乙公司的贡献份额＝168×80％×＝47.04（万元）

丙公司的贡献份额＝168×80％×＝33.6（万元）

（3）子公司的税后目标利润：

甲公司税后目标利润＝53.76÷100％＝53.76（万元）

乙公司税后目标利润＝47.04÷75％＝62.72（万元）

丙公司税后目标利润＝33.6÷60％＝56（万元）

9.某企业2009年末现金和银行存款80万元，短期投资40万元，应收账款120万元，存货280万元，预付账款50万元；

流动负债420万元。

试计算流动比率、速动比率，并给予简要评价。

9.解：

流动资产＝80+40+120+280+50＝570（万元）

流动比率＝流动资产／流动负债＝570／420＝1.36 速动资产＝流动资产－存货－预付账款＝570-280-50＝240（万元）

速动比率＝速动资产／流动负债＝240／420＝0.57 由以上计算可知，该企业的流动比率为1.36＜2,速动比率0.57＜1,说明企业的短期偿债能力较差，存在一定的财务风险． 10.某企业2009年有关资料如下：（金额单位：万元）

项目 年初数 年末数 本年或平均 存货 4500 6400 流动负债 3750 5000 总资产 9375 10625 流动比率 1.5 速动比率 0.8 权益乘数 1.5 流动资产周转次数 4 净利润 1800 要求：（1）计算流动资产的年初余额、年末余额和平均余额（假定流动资产由速动资产与存货组成）。（2）计算本年度产品销售收入净额和总资产周转率。（3）计算销售净利率和净资产利润率。

10.解：

流动资产年初余额=3750×0.8+4500=7500（万元）

流动资产年末余额=5000×1.5=7500（万元）

流动资产平均余额=7500（万元）

产品销售收入净额=4×7500=30000（万元）

总资产周转率=30000/[（9375+10625）÷2]=3（次）

销售净利率=1800÷30000×100%=6% 净资产利润率=6%×3×1.5=27% 11.某企业2009年产品销售收入12000万元，发生的销售退回40万元，销售折让50万元，现金折扣10万元．产品销售成本7600万元．年初、年末应收账款余额分别为180万元和220万元；

年初、年末存货余额分别为480万元和520万元；

年初、年末流动资产余额分别为900万元和940万元。

要求计算：

（1）应收账款周转次数和周转天数；

（2）存货周转次数和周转天数；

（3）流动资产周转次数和周转天数。

11.解：

销售收入净额＝12000-40-50-10＝11900（万元）

应收账款的周转次数＝11900／（180+220）／2＝59.5（次）

应收账款的周转天数＝360／59.5＝6.06（天）

存货的周转次数＝7600／（480+520）／2＝15.2（次）

存货的周转天数＝360／15.2＝23.68（天）

流动资产的周转次数＝11900／（900+940）／2＝12.93（次）

流动资产的周转天数＝360／12.93＝27.84（次）

12.不同资本结构下甲、乙两公司的有关数据如表所示：

子公司甲 子公司乙 有息债务（利率为10%）

700 200 净资产 300 800 总资产（本题中，即“投入资本”）

1000 1000 息税前利润（EBIT）

150 120 －利息 70 20 税前利润 80 100 －所得税（25%）

20 25 税后利润 60 75 假定两家公司的加权平均资本成本率均为6.5%（集团设定的统一必要报酬率），要求分别计算甲乙两家公司的下列指标：

1.净资产收益率（ROE）；

2.总资产报酬率（ROA、税后）；

3.税后净营业利润（NOPAT）；

4.投入资本报酬率（ROIC）。

5.经济增加值（EVA）

12.解：

子公司甲：

净资产收益率＝企业净利润／净资产（账面值）

＝60／300＝20％ 总资产报酬率（税后）=净利润/平均资产总额×100 ＝60／1000＝6％ 税后净营业利润（NOPAT）=EBIT*（1-T）

＝150（1－25％）＝112.5 投入资本报酬率=息税前利润（1—T）/投入资本总额×100% ＝150（1－25％）／1000＝112.5／1000＝11.25％ 经济增加值（EVA）=税后净营业利润—资本成本 =税后净营业利润—投入资本总额*平均资本成本率 =112.5－1000*6.5％=47.5 子公司乙：

净资产收益率＝企业净利润／净资产（账面值）

＝75／800＝9.38％ 总资产报酬率（税后）=净利润/平均资产总额×100 ＝75／1000＝7.5％ 税后净营业利润（NOPAT）=EBIT*（1-T）

＝120（1－25％）＝90 投入资本报酬率=息税前利润（1—T）/投入资本总额×100% ＝120（1－25％）／1000＝90／1000＝9％ 经济增加值（EVA）=税后净营业利润—资本成本 =税后净营业利润—投入资本总额*平均资本成本率 =90－1000*6.5％=25 四、案例分析题：（关注所提问题，可以参照）

1.《互联网巨头并购分析》案例要点提示 问题：1．企业集团并购过程需要经历哪些主要环节？ 2．何谓股票对价方式，它的优缺点有哪些? 3．企业集团搜寻合适的并购对象时，并购对象一般应符合哪些标准？ 4．本案例给你哪些启示? 要点提示：

1．企业并购是一个非常复杂的交易过程。并购过程一般需要经历下列主要环节：（1）企业集团制订并购目标规划；

（2）寻找和确定潜在的并购目标；

（3）对并购目标的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证；

（4）评估目标企业的价值；

（5）拟定并购支付方式并策划融资方案等。

2．（1）股票对价方式是指企业集团（主并公司）通过增发新股换取目标公司股权的并购支付方式。

（2）优缺点如下：

优点：可以避免企业集团现金大量流出，从而使并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。

缺点：可能会稀释企业集团（主并公司）原有的股权控制结构与每股收益水平，倘若主并公司原有资本结构比较脆弱，极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致被他人收购。此外，股票支付处理程序复杂，可能会延误并购时机，增大并购成本。

3．当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。并购对象一般应符合下列标准：（1）符合并购目标，如在现有领域的扩张、完善产业链等；

（2）并购规模的上限或可容忍的并购价格范围；

（3）与资源和管理能力匹配等。此外还要考虑地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方面。

4．启示 ：（l）并购目标公司应以增强企业集团（主并公司）的核心竞争力为前提。

（2）并购公司应选择恰当的时机进行低成本收购。

（3）用股票对价方式进行收购可以避免大量现金流出，是一种高效的方式。

2.《房地产企业管理体制》案例要点提示：

要求：(1)A集团公司采用的是哪一种管理体制(模式)?谈谈对这种管理体制的看法。

(2)结合房地产行业经营特点，论述A集团公司采取资金集中管理的原因和好处。

(3)为什么A集团公司总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；

而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行来指导、服务子公司? 要点提示：

(1)A集团公司采取的是集权的财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。

这一体制的优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；

第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源 配置，“集中财力办大事，(如实行资金集中管理、统一授信管理等)、降低融资成本等，实现企业集团整体财务目标；

第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。

但其不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；

第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；

第三，降低应变能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。

(2)原因：房地产需要大量资金投入，对外部资本特别是银行借款依赖性较强；

收支不同步，房地产销售获得大量现金时，该项目的投入大都完成，造成大量现金富余。

好处：资金集中管理是集团内部资本市场有效运行的根本。通过资金集中管理可以规范集团资金使用，增强总部对成员企业的财务控制力，同时增加集团融资和偿债能力、优化资源配置、加速集团内部资金周转，进而提高集团资源配置优势。

(3)这是由A集团公司的行业特点决定的。房地产项目选择和设计、资金融通与管理是成功的关键，因此彰显了总部财务部、资金管理部、规划设计部的作用，需要高度集权；

而营销企划部门、工程管理等具有共性，总部只需通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司就可以了。

3.《迪斯尼公司融资管理应用案例》要点提示 请结合案例分析：

1.什么是融资战略？企业集团融资战略包括哪些内容？ 2.说明企业集团融资决策权的配置原则。

3．从融资角度分析企业集团财务风险控制的重点。

4.该企业采用的是哪种类型的融资战略，特点是什么？ 5.思考形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因。（分析该企业采用上述融资战略的原因。）

要点提示：

1.融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。与单一组织不同，企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。

2.集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是，不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则：（1）统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。（2）重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。（3）授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权、执行权、监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。

3．企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以及财务公司风险控制等方面。

以资产负债率控制为例，企业集团资产负债率控制包括两个层面：一是企业集团整体资产负债率控制。为控制集团整体财务风险，集团总部需明确制定企业集团整体“资产负债率”控制线。二是母公司、子公司层面的资产负债率控制。为了确保子公司财务风险不会导致集团整体财务危机，集团总部需要根据子公司的行业特点、资产特点、经营风险等制定子公司资产负债率的控制线。另外，当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。

4.迪斯尼公司采取的是保守型融资战略,其特点有低杠杆化、杠杆结构长期化等。

5.特点一、二，反映出迪斯尼公司的融资行为与其投资需求是相关的，变动具有一致性，其融资行为是为投资行为服务的；

特点三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股权融资来替换债务融资，不希望有较高的债务比率。

分析其原因有两个方面：首先，迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流和自由现金流充足。因此公司有能力减少债务融资，控制债务比率，降低经营风险。而且，并购行为又进一步推动业绩上升。其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经营策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配合。

4.《汽车集团技术改造融资方式应用案例》要点提示 根据案例，请回答：（1）企业可以采取的融资方式有哪些？（2）对于集团融资这一重大事项，应遵循的基本原则是什么？（3）根据企业资本结构及其生产情况，你认为该企业该怎样进行融资？ 要点提示：（1）融资方式是企业融入资本所采用的具体方式，如银行借款、股票或债券发行方式等。一般认为，企业集团及其下属成员企业通过外部资本市场的融资，称为直接融资；

而通过银行等金融机构进行的融资则称为间接融资。所以，可以采取的融资方式有直接融资和间接融资两种。

（2）集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是，不管集团财务管理体制是以集团为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则：

①统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。

②重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。

③授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权、执行权、监督权“三分离的风险控制原则，明确不同管理主体全责。

（3）资本结构是负债总额与资产总额之间的比例关系，它大体上反映了企业的财务风险。在一般情况下，负债成本要低于权益成本，因此要协调风险与收益、当期与未来的关系。根据企业的生产情况，要考虑到资本结构的风险、未来的变动等等，要注意资本结构的调整。所以，选择融资方式应该是…………。

5《华新预算管理应用案例》要点提示 结合案例，要求:1．什么是预算管理组织?请为华新公司设计预算管理组织。

2．为华新公司设计预算执行组织，即投资中心、利润中心和成本中心。

3．华新公司如何确定其全资子公司、控股子公司和参股子公司的预算决策权限？ 4．华新公司预算指标目标值确定采用的是什么方法？为什么？ 5．计算公司预算目标的区间。

要点提示: 1．预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构。华新集团的预算管理组织应包括股东大会、董事会（含预算委员会）、预算工作组及各责任单位。

2．投资中心：华新公司、华安公司、华宇公司、华清公司 利润中心：其他全资和控股子公司。参股公司不纳入集团全面预算系统。

成本中心：各子公司的生产部门以及总部和子公司的职能部门。

3．企业集团的4家全资子公司属于总部全资控股，总部直接下达预算目标；

12家控股子公司（不论是母公司直接控股还是间接控股，也不论母公司是绝对控股还是相对控股），母公司一般无权对子公司下达预算，而应当将子公司的预算权交给子公司董事会和股东大会；

5家参股公司并不受集团的管控，不纳入集团全面预算系统。

4．华新公司预算指标目标值确定采用的是持续改善法。即集团总部根据下属成员单位预算指标的实际状况，提出持续改善意见与要求，并据以确定下属成员单位的预算目标。本案例中，集团公司要求各子公司将在2010年控制成本支出，变动成本率从2009年的60%要求降低至55%，固定成本降低0.1亿元。

5．按出资人的要求，预算目标利润=15×10%=1.5(亿元)按现在能达到的水平，目标利润=4×(1+25%)×(1-55%)-1.1=1.15(亿元)公司预算目标的区间为 1.15亿元～1.5亿元。

6.《ZHJR新技术公司投资管理分析》案例要点提示 根据案例情况，请回答：

1.企业集团投资方面及战略的选择有哪些基本类型？优缺点是什么？ 2.企业集团投资管理体制的核心是什么？如何处理？ 3.请分析ZHJR集团财务状况不良，陷入破产危机的原因。

要点提示：

1.任何一个集团的投资战略及业务方向选择,都是企业集团战略规划的核心。而企业集团的投资方向及投资战略主要以以下两种基本类型 ⑴专业化投资战略：

专业化战略又称为一元化战略,是指企业将资源集中于一项业务领域,只从事某一产业的生产与经营。该战略的优点主要有:①将有限的资源、精力集中在某一专业,有利于在该专业做精做细。②有利于在自己擅长的领域创新。③有利于提高管理水平。其缺点也十分明显:①风险较大。②容易错失较好的投资机会。

⑵多元化投资战略：

多元化战略又称多角化战略,是指企业从事两个或两个以上产业或业务领域。多元化投资战略的优点主要有:①分散经营风险。②用企业代替市场(要素市场代替产品市场),降低交易费用。③有利于企业集团内部协作,提高效率。④利用不同业务之间的现金流互补构建内部资本市场,提高资本配置效率。其缺点主要有:①分散企业有限资源,可能使企业缺乏竞争力。②组织与管理成本很高。

2.在企业集团投资决策程序中，选择合理的集团投资管理体制并与企业集团财务管理体制相适应非常得要，而集团投资管理体制的核是合理分配投资决策权。

从企业集团战略管理角度,任何企业集团的重大投资决策权都集中于集团总部。在这里,所谓“重大投资”通常有两个标准:①偏离企业集团原有业务方向的投资；

②在原有业务方向的范围内,所需投资总额巨大的投资项目。

3.在集团财务战略含义中，特别强调可持续发展的增长理念，协同效应最大化的价值理念以及财务数据化的管理文化，但ZHJR集团在战略上没有重视核心竞争力的理论，没有对其擅长的领域，市场的深度开发，谋求产业竞争优势，管理制度上又比较落后，没能保持持续发展，使集团财务状况不良，陷入了破产危机。

7.《中国粮油集团及其发展战略》案例要点提示：

分析中国粮油集团的战略定位，并回答什么是“相关多元化”及其可能的好处。

从中国粮油集团的发展及业务范围看，中国粮油集团的战略定位主要是多元化和集团化战略。

相关多元化是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。如房地产企业集团在进行房地产开发经营的同时，还从事酒店服务业。煤炭企业在从事煤炭采掘、煤炭深加工、煤炭销售、煤炭机械制造等同时，还从事铁矿石的采掘、加工与生产等等。“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，“相关性”意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势。由此可见，相关多元化可能的好处主要表现为：

（1）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；

（2）降低成本。将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本；

（3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。

你是如何理解中国粮油集团“从田间到餐桌”这一业务战略的？ 中国粮油集团将打造一个“从田间到餐桌”全产业链粮油食品企业。这种全产业链模式以消费者为导向，控制从田间到餐桌需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等环节，通过对各个环节的有效协同和控制，打造“安全、放心、健康”食品产业链。

作为中国最大的粮油食品集团，中国粮油集团通过这种“从田间到餐桌”的战略模式，可以从源头到终端进行无缝衔接，提升对全产业链、全过程的掌控能力，以保证为消费者提供安全、优质、健康、丰富的食品。

8《美国通用汽车公司各级财务管理机构的基本职能定位》案例要点提示：

1.从战略与组织结构的关系角度，分析通用汽车的组织结构、特点。

（1）通用汽车采用了事业部制，集团组织结构受集团战略的影响，即“战略决定结构、结构追随战略”。雷德—斯隆在1923年接管通用公司后，进行了全面的改组整顿，建立起政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制结合的管理体制，使整个通用汽车公司成为一个既有统一指挥，又有各部门活力的有机整体。由于事业部制起源于美国通用汽车公司，因此它又被称为“斯隆模型”（2）事业部制有以下特点：（1）事业部非法人制。事业部作为总部管理的派出单位，并不是一个独立法人单位，而一个管理中心。（2）权力结构下沉。实现事业部意味着集团总部下放经营管理权。权力结构下沉一方面有利于总部集中精力考虑集团战略及产业布局等问题，另一方面也有利于事业部做大做实产业，强化事业部对所属经营单位的经营协调。事业部可以根据产业、产品、经营区域等多层标准来划分。作为一个变种，集团总部还可以将事业部进行细划分拆为，从而建立直接由总部控制的各业务单位的战略经营单位（SBU），而在战略经营单位之下，再设若干归口控制的子公司或孙公司，此时的子公司或孙公司只承担产品制造（工厂）的功能。

2.什么是企业集团财务管理体制？ 企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排，集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。

3.通用汽车在财务管理组织、机构设置及职责划分上有何特点？（1）财务管理组织 通用汽车在财务管理组织采用M型结构也称事业部制也称M型结构。在M型结构中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部（见教材图2-4），然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公司等）的“归口”管理。事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层”，并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完整的经营权、管理权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等，行使统一或集中管理。

（2）机构设置 通用汽车的财务管理组织划分为以下三层：

第一层：集团公司财务部——通用公司一级财务管理机构。

第二层：事业部直属财务部——通用公司二级财务管理机构。

第三层：基层职能单位财务核算组（岗位）——通用公司三级财务管理机构。

（3）职责划分 第一层的主要职责是：

要使“M”型组织充分发挥效力，必须建立一个由若干大权在握的高级主管及大批参谋和助手构成的公司总部。因此，我们对集团公司财务部的工作定位是，对各事业部发挥监督、控制、顾问、银行的作用，为集团经营战略的实施提供服务。即以财务预算为依据，对事业部的财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能。与这些职能相适应，在集团公司财务部设立包括财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部审计在内的财务管理机构。它们之间是相互联系，相互依托，从事对整个集团财务管理和对事业部会计核算工作的规范工作。

第二层的主要职责是：

对各事业部直属财务部的工作定位是，对事业部的生产经营活动进行监督、控制和评价，最重要的是要集中精力做好资产监管和成本监控，并及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信息。在机构设置上，我们认为，必须摒弃“重核算、轻管理”的思想，要求各事业部分别设置财务管理组和会计核算组。以发挥财务管理再企业管理中的核心作用，做到“算为管用，管算结合”。财务管钱——通过对企业价值运作的管理实现对物质实体的管理；

会计管账——对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告，才有可能在此基础上发挥财务管理在企业管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。

第三层的主要职责是：

这里的“各基层职能单位”是指各事业部所属产、供、销等业务职能部门。设置这一层的财务管理机构，主要是为抓好成本核算与管理和沟通财务与业务关系。因此，我们对它的功能定位是提供制定或修订各项控制指标（如材料消耗定额；

采购资金限额；

材料、在产品、产成品、存货定额；

标准成本）的参数，做好相关业务活动的原始财务记录和差异反馈。

9《华润集团及其“6S”管理体系》案例要点提示：

1．华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？ 企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。企业集团战略是实现企业集团目标的根本。华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”。在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。

华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。规划战略之初，华润公司就明确了战略指导思想。第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；

第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；

第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针；

第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；

第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。

2．什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？ 利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。

战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。一个战略经营单位有时是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；

有时可能包括几个部门、几类产品。

利润中心强调的是责任，一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业；

战略经营单位强调是战略，一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方向。其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉，还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，是提高集团公司经营能力的好方法。将利润中心过渡到战略经营单位，是华润集团强化经营战略的具体策略。

3．华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？ 6S管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统，是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体包括利润中心编码体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系六个部分。6S管理体系强调战略导向。这一体系以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施与控制和战略评价等整个战略管理过程。编码体系（业务战略体系）负责构建和确定战略目标，预算体系负责落实和分解战略目标，管理报告体系和审计体系负责分析和监控战略实施，评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。6S管理体系的6个S实际上是与管理控制系统的四个子系统分别相对应的，业务战略体系和预算体系属于战略计划子系统的一部分，管理报告体系和审计体系共同组成了信息与沟通子系统，评价体系和经理人考核体系则分别对应业绩评价和激励子系统。

10《联想收购IBM个人电脑业务》案例要点提示：

1．你认为该公司是否是低成本扩张？请依据财务原理对IBM PC事业部价值评估进行评价？如何看待估值与成交价之间的差异？ 低成本扩张，是指企业采用并购的手段，用较少的投入迅速实现扩张。尽管联想收购IBM-PC事业部产生了规模经济效益，可以大大节省成本，但是个人认为这次并购不属于低成本扩张。原因有二：一是从表面上看收购成本低于IBM-PC事业部的评估价值，但联想另外还要承担三年服务费7.05亿美元等，并购后的亏损已经证明了这一点；

二是联想并购IBM-PC事业部主要是通过IBM的品牌效应、研发力量和技术水平、全球营销渠道进军国际市场达到扩张，而主要不是通过降低成本来达到扩张。

采用市盈率法进行估价，其客观性取决于盈利预测的准确性和市盈率标准的适当性。市盈率标准的确定一般要遵循下列原则：（1）根据一家或多家具有相似的发展前景和风险特征的公司为参照；

（2）考虑主并企业自身的市盈率；

（3）以最近10个或20个交易日的市盈率进行加权平均。联想集团的预测只考虑了第二个原则，没有或很少考虑其他两个原则，而却却第一个原则最重要。并购后希望IBM-PC事业部市盈率达到联想的市盈率，但实际上PC业务在IBM中属于竞争激烈、技术含量相对较低的业务，已经成了IBM的“鸡肋”，更何况目前全球PC利润率增长已远远低于销量的增长，没有中国这样巨大的市场依托，IBM-PC市盈率要达到联想的市盈率谈何容易。另外，对盈利的预测也过于乐观，对当时个人电脑业务的竞争程度估计不足。实现每年2亿的经营盈利困难重重。因此，个人认为此价值评估过高，并购后的亏损已经证明了这一点。

如前所述，估价与成交价的差异主要是由于评估价值过高造成的，还有就是成交价没有考虑另外还要承担三年服务费7.05亿以及5亿美元IBM原有债务，从这个意义上看，成交价还是偏高，因为联想并购IBM-PC事业部主要看中的是IBM的品牌效应、研发力量、技术水平和全球营销渠道。

2．联想并购案中的融资方案是否合理？为什么？ 正确的融资技巧的使用不仅能够帮助并购者筹集足够的资金以实现目标，还可以降低收购者的融资成本和今后的债务负担。联想在这次并购中采取的融资策略较为合理，主要是：

（1）合理安排债券融资和股权融资的比例，在一定程度上控制财务风险。在整个财务安排上，当时自有资金只有4亿美元的联想，为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下获得6亿美元国际银行贷款。

（2）充分利用境外融资，促进资本结构国际化。境外融资一直是联想持续发展的动力。在这次并购的国际融资构成中，三家国际投资公司将斥资3.5亿美元认购联想集团增发的新股。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的“保险”。

（3）采取“股票+现金”方式，加速与国际接轨的进程。联想并购IBM-PC使用的“股票和现金”的支付方式，呈现出明显的与国际并购接轨的特点。

（4）选择专业的融资代理人，确保并购融资方案的成功实施。联想并购融资的方案设计及成功实施，还需要选择好的投资银行作为融资代理人。联想集团能够成功收购美国IBM公司 PC 个人电脑业务，与高盛5亿美元的过桥融资及优良服务密切相关。另外，在通过美方审查时，学会依靠外国顾问公司也是联想这次通过审查后的一条重要经验。麦肯锡、高盛两家顾问公司都起到了很大的作用。

3．并购中的财务问题有哪些？对并购的成败起何作用？ 并购中的财务问题主要包括四方面，一是并购目标规划与并购目标锁定；

二是审慎性调查与风险提示；

三是目标公司价值评估；

四是并购支付方式的确定。并购目标规划为整个的并购决策提供可靠的技术、商业、财务和管理上的依据与信息支持。并购目标锁定为具体的并购活动开展打下基础。审慎性调查可以一定程度上减少并购风险。选用恰当的方法，对拟并购的目标公司的价值做出合理的估价，对于指导企业搜寻与择取价位合理的目标公司，获得并购成功非常重要。不同的支付方式会影响控制权关系和法律地位，甚至影响并购的成败。

4．你认为并购成功的关键是什么？如何设计并购后的整合策略？ 对目标公司实现了接管，并非意味着整个并购活动的最终成功。原本两家各不相关的企业，彼此间在组织功能、技术、管理制度与管理方式，特别是企业文化上存在着不同程度的差异，这些都需要整合。因此个人认为，并购成功的关键是并购后的一体化整合。

并购一体化整合包括战略一体化、管理一体化、功能一体化以及文化一体化化等方面。就并购一体化整合策略来看，管理总部必须对如下方面认真地思考并做出合理安排，包括建立一种目标公司管理层对整合后目标公司经营活动直接负责的机制；

制定并尽可能带激励性的补偿方案，使目标公司一些重要管理人员能够留下来并予以重用；

建立报告联系制度，并给予目标公司较为充分的自主权；

分析存在的重叠功能并决定一体化还是与目标公司分立开来；

估测并购后可能存在的冲突以及导致冲突的原因并采取相应的措施；

找出文化差异，决定目标公司是否采用原有的文化，以及决定如何进行必要的文化吸纳，等等。

5．你如何评价这次并购？市场是如何对该并购作出反映的（并购公告时和2006财年年报公布后或更长时期）？ 如前所述，个人认为就并购成交价来看，表面上还可以，但考虑到应承担的有关服务费和债务，并购成交价还是偏高；

但从并购IBM-PC事业部主要看重的是IBM的品牌效应、研发力量、技术水平和全球营销渠道来看，不失为国内企业进军国际市场，谋求跨国发展并跻身世界500强的一条捷径。

以并购公告时资本市场反应为例，2004年12月3日即收购公告发布前一个交易日的联想股票收市价为2.675港元/股，2004年12月8日即收购公告发布日的联想股票收市价为2.575港元/股，较前一交易日下跌0.1港元，跌幅3.738%。收购完成半年后，其股价维持在2.5港元左右。联想集团在香港股市收购后短期内股价似乎已经表明投资人对此心存疑虑，恒指持续创出年内新高，但联想股价却在并购后半年内变化不大。

11《TCL集团“换股+公募”与整体上市融资》案例要点提示 1．分析企业集团整体上市的动机有哪些。

整体上市，也即上市公司的实际控制人通过一定的金融手段将其全部或绝大部分资产置于上市公司旗下，是当前中国资本市场重大变革之一。总的来说，整体上市的主要动机有三：一是符合上市公司的监管要求，避免母公司和上市公司之间的关联交易和同业竞争，实现上市公司在财务和经营上的完全自主，解决我国企业集团总部与控股上市子公司之间的各种治理、管理问题。二是通过上市公司的市场化估值溢价，将母公司未来的增长能力充分“套现”，从而提升母公司的整体价值；

三是为母公司旗下的其他业务提供市场融资渠道，解决公司融资不足问题。

2．TCL集团整体上市的特点是什么？你认为这一模式的操作难点主要体现在哪些方面？ TCL公司整体上市的主要特点是：一是发挥规模效应与协同效应，避免业务单一带来的经营风险；

二是加大融资规模，扩大流通市值，增强流动性，支持TCL集团的国际化发展；

三是减少关联交易，便于信息公开披露，增加公司运作的透明度；

四是原有员工都在上市公司，不存在是否进入上市公司的问题，避免了内部人员的矛盾冲突；

五是有利于塑造企业品牌和统一的对外形象。

这一模式的操作难点主要体现在换股比例和换股价格的确定。

3．通过各种途径收集宝钢股份的整体上市的资料，并其将TCL集团整体上市案例进行比较，分析其间的差异。

TCL集团和宝钢股份采用的均是整体上市的方式，但具体模式不同。TCL集团采用“换股合并”模式实行整体上市；

宝钢股份通过“增发与反向收购”模式实行整体上市。具体区别如下表所示：

对比项目  TCL集团    宝钢股份 整体上市方式 吸收合并 增发与反向收购 发行人 集团本身 上市公司 存续公司 TCL集团(原TCL通讯注销)宝钢股份 盈利能力 自身整体能力较高 主营业务利润率低于上市公司 股本规模 远远大于相关上市公司 大于上市公司但差距相对较小 12《玉柴股份实施全面预算管理应用案例》要点提示 1．如何理解全面预算的基本概念？ 全面预算，是对公司经营活动一系列量化的整体安排。所谓“全面”，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理，具体包括日常业务预算、资本支出预算与财务预算；

另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。

2．通过本案例的介绍，你是如何看待预算管理在集团财务管控中的核心作用的？ 集团公司无论具体采取什么样的管控，全面预算都是其中最为有效和必然的管控手段之一。全面预算管理是集团公司内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

作为一种控制工具，全面预算无论对何种集团管控体系都具有重要意义。全面预算对集团管控的具体意义在于：细化了集团公司发展战略和经营计划，明确了各分子公司权责并为其提供具体的工作目标，为执行过程中的管理监控提供了基础，为分子公司和分子公司核心经营管理人员的绩效考核提供了标准。

全面预算管理以集团公司的战略目标为依据，把集团的战略目标通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的具体活动和计划中。全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究和重组为前提，通过对集团内部机构调整和组织的理顺，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团公司上下协调、运营有效。全面预算为分子公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。

3．分析该公司预算管理的基本特点，并提出你个人对该公司的预算管理的改进意见。

玉柴股份公司全面预算管理充分体现了预算管理的四个基本特点，一是战略性。公司以战略为导向确定预算目标，充分考虑绩效考核的需求，合理设计预算指标；

二是机制性。通过预算指标明确各责任主体的财务责任，通过有效激励形成自我约束机制；

三是全程性。既强调过程控制，建立了多层级预算管理跟踪报告制度和监控体系，又重视绩效考核；

四是全员性。预算编制采用上下结合模式，重视组织内部每个人的高度参与。预算管理机构、组织齐全。

从该公司的预算管理情况看，在预算指标选取上定位“做大”还是“做强”尚不够明确，以致对预算管理的边界，即“重点业务、重点单位”的确定不够具体，重点管理领域界定不明显。另外，对预算调整的条件、程序方面的规定还较粗糙，操作性不强。

13《AA公司的平衡计分卡评价体系》案例要点提示 1.如何理解平衡计分卡的四个维度间的内在关系？ 答：平衡计分卡的学习与成长、业务流程、顾客、财务四个维度，反映了财务、非财务、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程、管理业绩和经营业绩的的关系。

2.该银行是如何利用战略导向进行业绩评价设计的？ 答：该银行计划实施一种顾客导向型战略，并强化管理控制系统和绩效衡量系统，采用了平衡记分卡作为实施该战略的工具。

该公司总部编制的平衡记分卡包括五个方面，即在财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度后，增加上“公司社会责任”这一维度。另外，公司总部根据战略及管理方法，对所有评价指标进行归类、设计具体评价指标及相应评价标杆，并要求下属子公司随时监测平衡记分卡指标的执行情况，集团总部对下属子公司一季度进行一次汇集、分析。

利用平衡记分卡中的权重来反映公司对各方面指标的重视程度，为了体现公司的顾客导向型战略。公司将各业绩权重进行了调整。如，该公司最初赋予人力资本投资方面（学习与成长方面）的权重是20%，但此权重一年后降到4%。对应地，社会责任方面权重由10%降为4%，公司将其赋予了顾客业绩维度，该维度权重由原来12%提升到28%，从而体现集团总部的客户战略导向，同时集团总部将诊断与解决客户问题指标上的权重由2%提升为10%，通过权重的调整来反映公司对客户满意度指标的重视程度。

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