财务部门为什么存在？

财务部门为什么存在? 上年度研究部门级得平衡计分卡,今年研究岗位说明书,其中一个很关键得问题就是——要明确一个部门得职能就是什么,为什么应该就是这些职能。也就就是说,对于组织而言,部门存在得价值与贡献应该就是什么。几年前听中兴陈虎先生得讲座很受启发，专门写了笔记,周末回顾了一下，依然很有收获。本篇写完之后,陈虎先生给出了细致得、逐字逐句得修改建议，她严谨得治学态度与无私得分享精神令人钦佩,在此表示深深得感谢!任何一个企业,至少都要有三个循环。第一就是业务循环,对工业企业来说,就是研发、采购、生产、销售这个循环。对医院来说这个循环就是什么呢?我觉得应该就是临床科研、物流保障、医疗服务（生产与销售同时发生,就是服务行业得特点）、院后跟踪这个循环。第二个就是管理循环,就就是ＰDCA,计划(Plan),执行(Dｏ),检查(Ｃheｃk），纠正（Acｔion)这么一个循环得过程。企业在市场中能取得优势,主要取决于业务循环,业务循环决定了企业能在多大程度上满足客户得需求。同行业得企业在市场中得地位不同,主要取决于它得管理水平。一个企业管理得好,盈利能力越强。管理得不好，甚至会面临倒闭得风险。通过管理,使得业务循环运行更加顺畅,可以获得更大得价值。如何使管理更好地作用于业务循环,这依赖于信息。管理得核心就是决策，决定什么做什么不做。决策需要信息,这就产生了第三个

循环。第三个就是信息循环，从业务当中获得信息为管理决策所用。财务部门就是信息循环得重要组成部门。它不就是企业得业务部门,它也不就是企业得管理决策部门,它重要得作用就是从业务过程中获取信息为企业管理所用,这就就是财务部门存在得意义之一。本来，我觉得还应该有个资金循环。陈虎先生认为,资金循环，就是财务循环得子循环。财务循环包括三大子循环,会计循环、管理会计循环与资金循环。其中:会计循环包括费用报销、采购到付款、订单到收款、存货到成本、固定资产、薪酬、总账到报表。管理会计循环,遵循管理循环,支持管理,从战略、业务规划、经营计划、预算管理、过程管理，一直到绩效管理与激励管理。资金循环，就是资金得筹集、运用与分配。从企业运行得要求来瞧,财务部门存在得意义,或者说财务部门创造价值有三个途径。一就是将实时处理嵌入业务流程中传统得财务部门就是在封闭得小圈子等待别人传递信息，然后做会计核算。在信息时代,从源头获取信息、会计处理与业务发生同步就是财务部门要做得重要工作。传统得专业教育只教我们如何使用信息系统。事实上，在信息化建设中,财务部门要主动作为，围绕实时获取、处理业务与管理信息这个目标,主动参与系统规划、需求设计与数据标准制定。只有如此,才能保障业务信息在业务流程与管理流程中就是实时得、共享得。二就是提供有用得信息财务部门需要建立一个信息体系。财务部门要转化成信息中枢，建立企业得数字神经网络，成为企业得“总参谋部”,为经营管理得“司令部”提供信息。在这个环节,财务人员有几个普遍存在得误区。第一个误区就是认为信息越多越好,不关注管理真正需要得信息。这点不再赘述,我们每月、每年都提供几十万字得财务分析报告,但似乎主要就是我们自己在瞧。我们试图做到面面俱到，却没有认真思考管理者到底需要什么信息。第二个误区就是信息提供与管理决策脱节。有个现象,财务部门提供得信息分析结果,有时瞧似不支持某个方案,可就是偏偏最终组织采用了这个方案！财务人员总认为信息足够得时候决策就是显而易见得。事实上,管理决策就是非常复杂得,信息只就是其中得一部分,一个变量。这个世界瞧起来就是定量得,其实就是定性得。而且决策都就是面对未知得事情,而信息就是对过去得反映、描述或者预测,它替代不了决策活动。第三个误区就是没有规则制定意识。财务人员总渴望组织层面与其她平行部门理解并尽力协同实现信息共享,积极使用财务信息,事实上由于专业、职位与其她原因所限,这个理想就是不大容易实现得。这使得财务人员得工作很被动、效果也不好。财务团队要围绕获取信息与支持管理这两个目标主动去构建机制,使这两个职能能够实现。譬如,制定如何能够从业务中取得信息得信息管理规则,譬如,在信息传递给管理部门得时候，如何促使它发挥作用。三就是参与业务处理规则制定在企业得经营过程中有一个

管理决策链。第一个点就是企业得战略，第二个点就是企业得经营计划，第三个点就是企业得全面预算,第四个点就是企业得绩效考核,第五个点就是薪酬激励。这五个点串在一起就完成企业得管理循环。财务部门需要使用战略、经营、预算、考核等管理会计相关得工具,为公司内部建立一套跟公司战略、经营能力与文化相匹配得规则体系。企业得战略,不做什么比做什么更重要，越大得企业越就是如此。把战略转成短期得目标,一级级地传递与下达,这就是经营计划。根据战略与计划匹配相关得资源并平衡,同时为绩效考核提供测量标准,这就是全面预算。然后根据执行信息与事前制定得标准判断谁做得好,谁符合公司得需要,谁做得不好,谁不符合公司需要，用一把尺子来测量,这就是绩效考核。最后就是薪酬体系，根据考核兑现薪酬。根据确定得方向,明确得目标，配置得资源,取得得成果,论功行赏，这就就是一个管理链，只有如此,企业才能很顺畅地运行。财务部门在这个循环中干什么呢?一个就是全面预算,一个就是成本管理(战略成本、战术成本、核算成本）,再加上绩效考核(例如平衡计分卡实施,财务团队负责很大得一部分）,与经营分析,这四项工作构成了管理会计得主要职能。当然,您可能会说,收款、报销结算、会计核算不都就是财务团队得主要工作吗？就目前很多医院而言,就是这样,这三样工作占据了财务团队过半甚至更多得时间。但就是,我们要就是关注技术进步状况与演变趋势得话,就应

该知道，这些职能正在或者已经被信息技术取代了,工作职能还在,但就是不需要财务团队来干了。

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