标杆管理理论
标杆管理
标杆管理就是寻找并实施最佳实践。通过向最强的竞争对手或工人的领先者学习，实现卓越。标杆管理可以帮助企业改善系统、重建流程，使薄弱环节一一破除，提升企业整体绩效。同时，它还为企业描绘了一幅先进企业之所以优秀的清晰图画，帮助企业不断进步。本章通过对标杆管理原理的基本知识、执行步骤的阐述，分析了成功实施标杆原理的企业环境和关键因素，为公司系统管理人员有效开展创一流同业对标工作，提供了理论基础和行动指南。
第一节 标杆管理基本知识
一、标杆管理的起源
在日趋激烈的全球化竞争中，迫使每个企业都必须付出全部力量和代价去争取其在整个行业、地区、甚至全世界的领先地位。领先就意味着企业的生存和持续发展，意味着企业充满强大的、生机勃勃的发展动力。如果企业仅仅保守地依赖于现有的产品、技术和市场，而不关注企业整个持续发展的核心动力和竞争优势，这样的企业是必定要从领先的地位衰落下来的。
我们无法设想，一个参与自由的市场竞争的企业如果不知道其产品、服务或流程方面的行业最高标准，还能够成为行业的领头羊。成功不会属于没有可持续发展的核心动力和竞争优势的企业。
（一）标杆管理的历史渊源
标杆——勘测员的常用工具之一，勘测人员把标杆当作确定不同界面之间界限的一种主要的参照点。但从20世纪初期以来，标杆被引入企业管理，一直被当作了解和分析竞争对手如何制造产品，性能如何的一种重要手段。那么它是如何被应用于企业管理中的呢？
二次世界大战后，日本企业“周游”全球，对全球各种组织进行标杆扫描，将标杆管理的概念发展到一个全新的高度，在历史上第一次将标杆管理的关注点，从产品本身转移到组织流程。日本组织把这一做法称之为“产业扫描”。由于日本企业在将他人优秀的经营管理实践运用于自己的组织中去的时候，往往只是简单的照搬，缺乏应有的改进和创新，使实施“产业扫描”的企业总是处于追赶状态，于是他们觉得“产业扫描”不适应现代企业发展的要求。
20世纪60年代初期，IBM公司在组织内部开始实施类似于今天的标杆管理活动。因为当时公司总部发现在公司不同子公司之间存在巨大的绩效差异，于是IBM公司为每一个职能部门，如研发、生产、人事、质保、财务会计、客户服务等部门，各确定了相应8项至16项关键测量指标。这些关键测量指标每年都要汇总到公司总部，总部再对这些指标进行分析并分成不同的小组或单元，以便对分布于不同地区的相同职能部门进行对比考察。公司总部再将各区域职能部门的评价报告反馈给各相应单位。那些存在绩效差距的职能部门，被要求向公司总部递交为何存在差距的研究分析报告，要向总公司做出解释和承诺，将采取何种措施来缩小这一差距。然而，这些部门虽花费了不少时间，确认自己与他人相比所存在的差距以及原因，但没有认真探索和寻找有效缩小这些差距的途径和方法。所以尽管这一活动取得了一定成效，但是由于人们在认识上的差距和执行过程中不足，导致实际效果与这一活动所应发挥出来的效应相比，差距甚大。
直至20世纪60年代后期，IBM公司对这项活动进行全方位的总结，通过在内部界定最优的产品流程，并将其确定为统一标准，公司强制性推行其全球范围内最好的经营管理实践，开展了运营管理实践趋同化的活动，为IBM公司赢得了显著的国际竞争优势。
而真正被人们公认，比较规范有效开展标杆管理，并被称之为标杆管理“鼻祖”的是美国的施乐公司。
1976年，作为世界复印机市场霸主的施乐公司在市场、产品、技术等方面遭遇到以日本佳能、NEC等公司发起的全方位挑战。当时的日本佳能、NEC等公司生产的复印机以低于施乐公司同类产品的成本价进行销售，迅速占领了大部分市场，从中获得巨额利润。而施乐公司的市场份额从82％直线下降到35％。
面对强劲的竞争攻势，美国施乐公司的管理层率先发起向日本佳能、NEC公司的学习运动，并对其中存在的问题进行了深入细致的标杆分析。通过全方位的集中比较分析，施乐公司发现日本佳能、NEC的产品开发周期、开发人员平均比施乐少50％，在其他性能方面也有着明显的优势。另外，还发现施乐交付订货工作的水平低，在处理低值货品时存在大量浪费现象。
通过针对性的标杆比较，施乐公司弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能、NEC等公司主要对手的差距，开始全面调整经营战略、战术，改进业务流程。在业务流程重组过程中，施乐公司充分利用标杆管理方法对14个经营同类产品的公司逐一进行考察，很快找出了问题的最佳解决和实施方案，有效地使生产成本下降了20％，把失去的市场份额重新夺了回来。
在1982年，施乐公司又进行了标杆瞄准研究的活动。施乐公司首先将自己的库存系统、分销系统跟有着完全相同的库存与分销系统，但是利用邮件订单来组织生产的一家服装企业——L．L比恩(Bean)公司进行标杆瞄准。后来的总结报告认为，公司在库存系统的生产率取得了10％的改进，其中3％-5％直接归功于对比恩公司所开展的标杆瞄准活动。
1989年，施乐公司开始对其物流领域展开标杆瞄准。在其确认的13家标杆瞄准合作伙伴当中，西恩尔(Singer)公司做得最好，其物流成本占销售额的11.4％；另一合作伙伴的物流成本为销售额的25％；而施乐公司的物流成本为销售额的19％。通过对业务流程以及生产制造流程实施标杆瞄准，施乐公司计划在未来的5年内将物流成本降为销售额的12％，实际结果是物流成本从以前的4亿美元降为1.5亿美元。
施乐公司为了向竞争对手学习，开展了标杆管理活动，并取得了骄人的业绩。而后又将标杆管理方法应用于企业的其他活动领域。施乐公司开辟了标杆管理的先河，形成了一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领先者相比较的持续流程，并由此引发了管理观点的激烈变革。
（二）标杆管理的推广和发展
对标杆管理有着巨大推动作用的是美国国家标准与技术局设立的马尔科姆•鲍德里奇国家质量奖。在创造性地总结施乐的经验上，从20世纪90年代起，该奖要求参评的企业通过标杆管理来寻找最佳实践。
根据鲍德里奇奖的要求，申报资料需要有关竞争性地位和最佳实践的数据与信息，借以关注企业绩效改善的外部驱动力问题。申请人必须描述他们是如何选择竞争伙伴和标杆管理数据的，他们又是如何利用这两者来改善工作程序绩效并为企业设定未来努力目标的。
鲍德里奇奖的组织者，要求每一位申请人必须提交一份他如何选择标杆管理的信息资料，用来评估其(工作)流程的改进情况。换句话说，鲍德里奇奖的评审人试图了解一个企业将其绩效与什么做比较，以及它这样做的原因，并且考察隐含于企业所选择的标杆管理方式背后的基本原则是什么，该企业是否始终密切关注各地标杆管理情况的最新进展，看它是否适应新的标杆管理过程——或者看看它是否仅仅简单地、年复一年地重复采用相同的关于标杆管理的信息。
上述判断标准的前提，一是各个企业必须将其与别的竞争对手及相似工作程序的最佳实践相比，确定自身处于何种位置；二是让公司采用新做法，通过标杆管理使突破性改进成为可能。
1997年，鲍德里奇奖向公共组织开放，许多公共行政部门申请评审。根据鲍德里奇奖的评审标准，无论这些公共机构是负责核发执照的，还是管理一项健康保健的机构,争取该奖项的政府部门必须展开标杆管理工作，并通过关注别人的做法来确定最佳实践。这些措施极大地鼓励了标杆管理在美国企业与公共行政部门的推进。
（三）标杆管理是提高我国电力企业综合素质的有效工具
标杆管理是市场经济发展的产物，是20世纪70年代末兴起的一种新型管理方法，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。它与企业流程再造、战略联盟被管理专家们并称为20世纪90年代三大管理方法。它是发达国家企业管理活动中不断改进和获得竞争优势的重要管理方式之一。美国贝恩咨询公司在撰写全球竞争报告的过程中，曾对475家大型欧美公司为提高公司业绩的管理技术进行排名，发现标杆管理是最为广泛应用的管理技术。
标杆管理不仅是企业寻求变革的前奏，还是帮助企业获得世界一流竞争力的力量和源泉。随着我国社会主义市场经济不断发展、完善以及全球化进程的飞速发展，标杆管理必将在我国企业得到广泛实施应用，并将成为提高我国电力企业综合素质，增强可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、技术、效益和服务的有效管理工具。
二、标杆管理的定义和特点
（一）标杆管理的定义
随着标杆管理在全球的广泛推行，世界上各类机构或专家对其有不同的定义，归纳起来主要有以下几种：
标杆管理的最早实践者施乐公司的罗伯特·坎普在1989年的定义是：“标杆管理就是寻找并实施最佳实践……通过与最强的竞争对手公认的领先者相比较，来衡量我们的产品、服务和工作方式的持续性的过程。”
《经济学人》杂志1991年关于麦肯锡公司的标杆比较研究的报道是：“其理论基础就是，通过与做得最好的公司紧密合作，标杆比较小组多学到如何实施那些能够帮助公司成为全球领先者的程序和技能。”
1992年英国《皇家邮报》的定义是：“标杆比较是从公司内部或者外部某些领域的领先者或者能够与之比较的公司、部门那里学习的系统过程。”
英国贸易工业部1995年的定义是：“标杆比较是业务改进的系统方式，是寻求并实施最佳实践，从而改进某一流程，赶超标杆业绩的过程。”
最权威的是来自马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的定义：“标杆是指在一个组织内部或外部，相似的活动中代表最佳实践和最优绩效的过程和结果。企业通过参与标杆管理，作为了解当前世界级绩效的一个过程，以期取得非连续的或者突破性的改进。
标杆是比较数据的一种形式。企业可能使用的比较数据包括：第三方收集的产业数据(经常是行业平均数)，关于竞争者绩效的数据，以及在相同地区的相似企业间的比较。”
以上是对标杆管理定义的各种表述，概括起来可将标杆管理描述为：
1. 确立科学的衡量参考基点；
2. 对企业流程与运营模式的研究；
3. 在比较中发现差距；
4. 持续不断的学习、借鉴与超越；
5. 成为最佳实践。
（二）标杆管理的特点
标杆管理活动这一新兴的管理工具，主要对作为标杆对象企业的战略制定、目标设计、业绩评估进行标杆瞄准。标杆管理活动是将企业内的实务做法、流程特性或运营模式所展现的绩效管理，系统性地与被认为是最优异者相比较，从而确定价值创造与资源整合的方式，确定部门与员工的绩效指标。在持续不断地沟通、学习的基础上，实现企业的远景规划和战略目标的变革管理过程。
标杆管理的特点可概括为六点：
1. 系统性
整个标杆管理活动过程，是一个甄别企业绩效并通过相应变革来提高自身绩效的系统工程。对其他企业的做法进行抄袭而不进行分析、理解和调整，以形成适合自身特色的系统化的标杆管理，那么不但不能提高绩效，反而可能邯郸学步、损害已有的绩效。即使新近抄袭的做法在短期内能提高绩效，也可能只是偶然的运气，而不是标杆管理的结果。
2. 执行性
标杆管理活动是一个战略执行的过程，它强调“战略”、“指标”、“评估”、“酬报”的相互关系和“沟通”在各个环节的重要作用。在战略绩效标杆系统中，“战略”是出发点，也是归宿点。正是由企业在执行战略所规定的战略目标、发展规划，决定了企业各个年度的“标杆指标”。这指标包括结果指标和行为指标，总指标与分指标，部门指标与个人指标，定量指标与定性指标。而这些指标也就成为“评估”时衡量的标准。
评估的结果与薪酬挂钩，体现为“酬报”。而合理的“酬报”制度又有力地推动了“战略”的实施。在这个过程中，无论是“战略”的制定，“指标”的分解，“评估”的实施，还是“酬报”的兑现，都是内部沟通、达成共识、执行计划的过程。否则，绩效管理难以达到预期的成效。
3. 价值性
标杆管理的最终目标是要为企业创造价值。企业作为经济实体创造的价值，应表现为利润扣除资金成本后的盈余。而这个指标又可有多方面的表述，如经济增加值、现金增加值、股东增加值和现金流投资回报等。我们在实施标杆管理时，不仅要考虑绩企业各项效能指标的提升，还必须考虑投入与产出的比价。即要用二维的坐标系统来综合考虑运用标杆管理的成本和收益，以企业取得综合效益最大为目标。
4. 指标性
用一系列的指标数据，不仅定性而且定量地来客观反映一个企业或一项工作的绩效，这是标杆管理的重要特征。在标杆管理中如何设计、应用标杆指标是一门艺术。但标杆管理又不是单纯从数据收集开始，也不是以数据分析为结束。许多企业擅长收集与编辑各种竞争对手的数据，但在如何提升企业绩效、创造效益上，没去潜心研究这些数据赖以成立的行为指标（或称过程指标），将标杆管理与企业行为比较区别开来，没能真正地去学习、借鉴他人成功的管理手段、方法和流程，而是只看他们得出的结果数据。
所以，认真研究和设计绩效标杆指标，建立标杆指标体系是非常必要和有效的。
5. 持续性
标杆管理不是静止的，绩效评估标准也不是年复一年的保持不变。而应将所获得的知识、修改了的任务和已经发生的结构变化融为一体。随着新标准的建立，任务、目标也必须做出相应的调整。正如生物界适者生存的道理一样，任何一个企业要生存和发展就必须不断做出调整，以适应新形势。
一个企业在初次标杆管理过程中做出了调整，实施了最佳实践方案，如果来年再次采用相同的绩效评估标准和实践方案，它很可能会发现，这种做法反而阻碍了成功的变革。绩效改善是一种持续而不断更新的活动，不能有任何的自满和停滞不前。
6. 变革性
就其本质而言，标杆管理是一场企业在制度、流程与运营模式上的变革，也是一个内部各种结构与利益调整的过程。标杆管理的领导者与推动者对此要有充分的思想准备。
三、标杆管理的类别
标杆管理的分类可有多种：从对标的对象上来看，可分为内部标杆管理和外部标杆管理，外部标杆管理包括竞争性标杆管理和非竞争性标杆管理；从对标的形式及作用上来分，可分为战略标杆管理和业务能力标杆管理，而业务能力标杆管理又可分为职能标杆管理和操作性标杆管理；从对标的内容及方式上来分，可分为结果性对标和过程性对标。
因此，从适用企业类型的范围和内在的结构方式上，可以将标杆管理划分为：内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理五大类。
（一）内部标杆管理
内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理，是最简单易操作的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面可以做到企业内信息共享，另一方面，可以辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到企业的其他部门。
内部标杆作为提高企业绩效最便捷的方法之一，也有很明显的缺点，因为单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中，内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。
内部标杆管理不是简单地用“一定质量要求下”把“工作量”和“工作进度”作为指标。而是要求把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字加以衡量。内部标杆管理并不是只执行一个单一的计划，而更多的是需要制定一个多维的、操作性强的标杆管理体系。从而使企业管理层对整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个人，从生产经营到各方面工作，都可以把握，可以进行标杆定位。在企业内部实施标杆管理，无论对是业务人员的绩效考核，还是对非业务人员进行管理，都可以避免流于空泛模糊、形式主义和主观主义，都有可参照的目标。
（二）竞争标杆管理
竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。即对本行业的竞争性企业或企业内部同类性工作进行标杆管理瞄准。因此，竞争性标杆管理又可以分为企业内部竞争性标杆管理和企业外部竞争性标杆管理。
任何企业想要迅速壮大，必须保持企业所具备的快速成长的竞争优势。企业应该对整个快速成长阶段所处于的各个阶段，有着深刻的理解和认识。而获得这一基础性认识的一个很好且重要的方法，就是开展竞争标杆瞄准。
企业外部竞争性标杆管理的目标，是与有着相同市场的企业，在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除去公共领域的信息容易获得外，有关竞争企业的信息，特别是一些内部信息是不易获得的。
（三）职能标杆管理
职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者，由于没有直接的竞争者，常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。不足之处是交易成本费用高，具体操作也有一定的难度。
职能标杆管理，可以比较细致、准确，客观公正地了解目标企业的具体情况和市场特征，吸取该企业在管理、生产要素和市场方面的积极成分。但职能标杆管理也容易由于市场和企业的不同，造成职能标杆的失效。因此，这需要在执行标杆管理的过程中取长补短、综合使用，全面权衡得失、利弊，针对目标企业的职能结构和职能特征，来设定职能标杆管理的目标，并最终确定标杆管理的具体方式和程序。
（四）操作性标杆管理
操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。其中，流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘出最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理可以适用于不同类型企业，在通常情况下是被认为最有效的，但有时在实施过程中会遇到困难和问题，因此它要求企业对整个工作流程和操作要有很详细的了解。
业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。通过对相关市场的标杆定位，熟悉市场路径，抓住业务的各要素，针对竞争对手的市场策略和市场定位，采取有重点的业务标杆管理目标和方法，从而提升市场占有份额。由于市场信息的不确定，实施业务标杆管理应该善于因时而变，因地制宜。
（五）战略性标杆管理
战略性标杆管理，是在与同行业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜的竞争模式。战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。
战略性标杆管理，主要依据企业的产品和服务市场来进行战略定位。战略性标杆管理对企业的要求较高，需要企业对自身和未来的定位有很清晰的认识。因为一个不具备可成长空间产品的企业是不具备未来发展空间的。因此，战略性标杆管理，对企业产品和服务的技术、人力储备和市场的可扩展性的要求较高。
战略性标杆管理，依据其要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆管理。
所以每个企业应根据自身企业的特点和企业类型仔细评价自己的方方面面，确定从哪方面人手确立自己的标杆对象和标杆目标。比如是首先确定以财务需要为标杆目标还是以满足顾客需要为标杆目标。不同类型的标杆管理，只要能正确应用都将使企业受益无穷。
四、标杆管理的作用
标杆管理是一个强有力的工具，它为企业提供了一条从生产、设备、财务等系统流程的客观、有效地衡量指标。标杆管理可以让企业获得一种全新的思维和经营模式的理念，并对企业自身的实力有一个良好的把握，从而确定推行改善企业经营活动的重大变革。
如果企业实施标杆管理活动措施得当，则在整个标杆活动过程中，将由一个“生存者”迅速成长为“胜利者”，有效地占领市场，扩大企业生产能力和生产绩效。
企业实施标杆管理活动通常会带来如下一些益处：
1.可以让企业全面了解其优势和劣势所在，明确界定企业绩效与其他企业绩效之间的差距，从而营造企业变革的需求，促使企业绩效产生突破性的改进。
2.可以全面了解企业外部情况，有利于制定好企业战略规划，确定企业的经营发展目标，并在企业战略规划与日常绩效改进之间，建立起密切的联系。
3.可以在企业内部树立全新的创新文化和创新理念，破除一些陈旧的管理观念，实现管理创新，并将各种最佳经营与管理实践有效的进行整合。
4.可以从中开发出更有效的测评系统，增强企业中员工个人与
团队的创造和创新能力。同时，在企业内部不同员工以及不同的职能部门之间营造出一种高度团结与精诚合作的企业氛围。
5.可以帮助企业制定出非常详细的、切实可行的各类具体计划，关注实施标杆瞄准活动后梳理出的问题，并为企业解决这些问题提供多种解决方案。
6.可以帮助企业与其他企业，建立起广泛的、有价值的联系。
施乐公司实施标杆管理至今已有20多年，国内外很多企业、单位、政府部门等，通过实施标杆管理，在诸方面都得到了很大程度的改进和提升，为各管理层提供了富有挑战性而又切实可行的目标和实施方案。目前标杆管理，已经被公认为是世界上最有效的绩效改善工具之一。
第二节 标杆管理执行的五个阶段
罗伯特·坎普(RobertC．Camp)是标杆管理最著名的倡导者和先驱人物之一，他在专著《标杆瞄准——寻找产生卓越业绩的行业最佳管理实践》中所提到的标杆管理理论得到了广泛的认可。罗伯特·坎普认为整个标杆管理活动可以划分为计划、分析、整合、行动和完成五个阶段，每个阶段一般可以有2～3个步骤。为了便于对标杆管理的实际操作，结合我国的实际，可以把罗伯特·坎普所划分的五个阶段作如下表述：
一、分析与立项阶段
任何一个企业采用任何一种管理手段和方法，都必须建立在对本企业现状的客观分析和是否能适应的前提下。所以，企业在实施标杆管理时首先要进行项目设计。
（一）确认实施标杆管理的目标
企业在实施标杆管理的第一步就是要对标杆目标进行选择，并确认对哪个流程还是全部流程进行标杆管理变革。企业在对流程进行筛选时，应设定必要的标准和依据，以保证企业能够以较低的成本获得最好的收益。
企业的流程具有多样化的特征。企业的产品、服务、物流和信息流等方面构成了不同层面的流程。当企业在实施标杆管理时，可以把企业的整个流程分解为不同层面的流程、子流程，甚至是单项的活动。标杆管理的目标就是对每项流程的环节进行最优化的定位，通过学习先进企业在流程某个或某些方面的优势，对企业原有的流程进行标杆定位，比较这些流程的优势和劣势，从而确定需要实施标杆管理变革的流程。
实施标杆流程管理，必须基于明确的目标，不能盲目学习。即在实施过程中，一定要坚持流程系统优化的思想，要着眼于总体最优，而不是某个局部的优化，以获得协同效应。其次，要制定有效的实施准则，以便循序渐进，避免盲目性。因此，分析标杆流程管理，必须找出缺陷和突破口。
（二）确定用作比较的公司
企业实施标杆管理必须对作为标杆目标的企业进行比较和选择，需要对标杆目标企业进行标杆管理分析，迅速找出问题所在，并依据标杆目标开发一套对目标企业的研究策略。其中包括：第一，实地考查，搜集标杆数据；第二，处理、加工标杆数据并进行分析；第三，与企业自身同组数据进行比较，进一步确立企业自身应该改进的地方。必要时还需要借助外部咨询和外部专门数据库。
在选择作为比较的公司过程中，企业也可以根据企业在整个市场中的形势和地位实施标杆防御和攻击战略。例如，柯达公司曾通过将规模经济应用到艺术胶卷的制造，而长期领先于世界摄影胶卷的开发领域。但由于柯达公司没有重视胶卷制造的科学化，而富士公司采取在其胶卷生产中运用新技术，使胶卷生产更加稳定和可控，并在成本和质量上形成了优于柯达的竞争优势。富士公司迅速崛起威胁到了柯达的市场。为进行反击，柯达公司开展实施了标杆管理，把富士公司作为标杆瞄准的目标企业，分析富士公司的优势和弱势，从而确立了改进柯达公司的生产流程的标杆管理方法，并最终提高了革新速度，成功地推出了革新性新胶卷，再次击败了富士，保住了领先地位。
作为标杆目标的企业可以是本国、本行业的优势企业，也可以是具有全球竞争能力的国际领先企业。作为标杆管理的目标企业其越强越大，在管理方面的优势就越明显。因此，向这些优势企业进行标杆学习，具有很多的益处和提升空间。作为被比较的优势企业，能够给标杆者带来很多新的东西，比如进入新的外国市场或开发新产品的先进经验，以及进入新市场的困难和相关问题等。
二、信息收集阶段
（一）内部信息收集
一般来说，标杆管理项目的数据收集工作可以分为公司内部运行状况和外部企业的状况两大部分。其中，对于内部运行状况的深入调查研究是实施标杆管理项目的基础。所以，在与外部的标杆管理项目瞄准对象或者合作伙伴进行接触之前，首先应该弄清楚自己企业内部的其他部门、职能机构或分公司是如何推进标杆管理项目的、效率如何、有何经验教训，这往往能少走很多弯路。而且更重要的是，与外部的企业相比，自己企业内部的相关部门或人员，会更乐意与你共享信息，各种数据信息的搜集会更全面、更准确，而且实际操作中的难度要小得多。在这一阶段，收集自己企业内部的项目运行数据和信息是中心任务。这里搜集信息的对象包括自己企业的各个部门、分支机构、项目组，有时候还可以包括企业的战略联盟伙伴公司，甚至还可以包括关系密切的上下游企业的相关部门。
1. 收集内部的公开信息
企业内部信息的收集，包括可以公开获得的各种数据和信息主要包括有关标杆管理项目的已有的各种技术报告和研究成果。有时还可能包括企业内相应部门的工作总结和年度报告。如果可能的话，到企业内部相应部门的会议记录中去寻求线索是一个非常好的方法。收集到的全部信息应该按照设定的指标体系分类存储补充到项目数据库中去，通过对它们的深入分析可以寻找到新的、可能的标杆管理的内部合作伙伴。
内部信息情况的收集和分析至少应该包括以下工作项目：
(1)分析企业内部信息、数据和各种资料的发布渠道及特点，制定出在最短时间内详尽收集内部公开发表信息的工作计划。在这一工作中，对内部专家征求意见并寻求合作是一个非常好的做法。
(2)确认那些包含了有关标杆管理项目在企业内部的实际运行状况的各种资料，列出完备的清单。进一步收集各种重要的、可以公开获得的文档资料，并对其进行分类整理和研究，对项目或流程的各个运行环节的实际状况进行深入分析。
(3)根据对标杆管理项目在企业内部的实际运行状况的各种文档资料的分析结果，按照第一阶段设定的评估指标体系，对标杆管理项目基础数据库，进行及时更新。
(4)根据内部信息的收集和研究成果，对已有的标杆管理项目实施方案及工作计划及时进行调整。少数情况下，还可能要进行比较大的调整。
经过与内部专家的接触和对内部数据信息的收集整理和初步的分析，可以开始选定那些愿意与标杆管理项目执行小组合作的部门或机构，它们可以充当标杆管理项目执行小组的合作伙伴，为进一步收集第一手信息提供支持。这一工作对此后的收集非公开信息的工作非常有意义，通过与这些合作伙伴的共同工作，通常可以非常方便、有效地避免对信息安全及相关的责任问题的顾虑，可以为搜集信息的操作减少很多阻力，从而获得许多极为重要的数据资料。而且与同一企业内部的伙伴合作，通常可以有效地控制工作进程，实现方便顺畅的沟通，大大提高整个项目运行的效率，这一优势与外部合作伙伴相比显得尤为突出。
在筛选内部合作伙伴时要注意两个问题：首先应该遴选出最优的合作方案，即能够以最小的成本获得一切必要信息；另一方面项目执行小组必须考虑到要对其内部合作伙伴给予恰当的回报。
2. 收集内部的不公开信息
所谓内部不公开信息，指的是对任何在企业内部尚未公开发表或根本不会给予公开发表的内容。由于没有现成的资料，这种数据信息的收集工作必然有相当的难度。特别是如果要进行的标杆管理项目专注于某一比较细小的环节或者流程时，这些环节或者流程可能在此前从未进行过深入研究，各种文档资料都没有涉及它，那么现在要进行的实际上就是一项开创性的研究工作。
（1）调整内部项目执行委员会
为了保证下一步的资料收集工作能够顺利开展，首先要做的工作就是根据上一步的工作成果来对内部的项目执行委员会进行调整。该委员会的宗旨就是共享企业内部的知识、经验和各种资源。因此，应该根据内部合作伙伴单位的筛选结果和内部资料收集的需要进行进一步的调整，将资料收集必须涉及到的部门的负责人或者专家补充进来，这也是向这些部门或机构提供信息的重要渠道。
在实践中，内部标杆管理项目执行委员会的人选实际上一直到项目开始实施为止，都在根据每一步的工作进展和问题来进行调整。调整过后，应该首先明确内部项目执行委员会的职责，并为每一名成员分配相应的具体任务、制定行动方案与计划，对全部成员进行标杆项目相关流程的培训。最重要的是应根据实际情况对整个标杆管理项目的工作计划进行调整，确保执行委员会的每一名成员的工作都能够融人到整个行动计划中来。调整完执行委员会后，应该保证需要的信息源部门在其中都由自己的代表，并最好有这些人来指定每个部门或单位内的项目协调人，作为与项目执行小组进行信息交流的接触点。
（2）启动内部研究工作
对标杆管理项目执行委员会进行调整是保证内部资料收集顺利进行的必要保障，接下来就要正式启动内部的研究工作了。首先，标杆管理项目执行小组应该根据项目的评估指标体系拟定数据信息需求的清单，并发送给每个内部标杆管理项目合作伙伴单位中的协调人，协调人应负责按照数据需求将符合要求的信息反馈给标杆标准项目执行小组，由执行小组按照一定规则将其输入标杆项目基础数据库中。
标杆管理项目执行小组中的数据分析人员应将项目的各项评估数据与合作伙伴单位提供的实际运行数据信息进行对比，找出存在的差距，针对每一差距，绘制出差距／趋势图。对每一环节上的差距找出其根本原因，并设计相应的改革方案；同时，执行小组可以将每一步的分析结果形成初步的书面报告并以适当的渠道反馈给内部合作伙伴单位，供其参考。
（3）实地考察
由于很多企业内部的项目运作信息不能通过公开渠道收集到，甚至这些信息根本就没有收集整理过，这种情况下，针对相应合作伙伴进行的实地考察就是不可避免的行动了。所谓标杆管理的实质无非就是发现绩效改进的机会，找到产生绩效差距的根本原因，寻求针对这些原因的正确的改进行动方案。实地考察是最直接体现这一特点的活动。实地考察不仅是为了收集评估和研究所序的各项数据信息，而且可以帮助找到相应的改进方案。
现场考察和参观活动是最好的学习机会，这种现场考察活动无论对于项目执行小组本身还是被考察的合作伙伴单位，都是成本最高的信息收集活动，为了提高工作效率，必须在考察前进行精心准备与周密安排。
参加现场考察活动的任何一个成员都必须对与考察内容相关的全部资料以及考察对象有精心的准备和全方位的、深入的了解；在出发之前，任何一名成员都必须有自己的特定的具体考察和调研任务。而且为了确保考察活动能够达到尽可能理想的效果，参观小组的成员数量控制在5-10人比较适宜，注意要安排专人进行现场考察要点记录工作。
在确保参观小组成员做好了充分准备后，接下来可以与被参观的伙伴单位协商确定参观的行程安排和时间、确定双方的人员安排；特别应该要求对方安排经验丰富的专家或者管理人员陪同讲解，以便参观小组能够就相关问题与之进行有效的交流与沟通。在现场参观活动过程中，每位参观小组成员都应各司其职，确保自己的具体考察和调研任务的圆满完成。
（二）外部信息收集
外部标杆瞄准对象通常是指与自己企业处于完全独立的企业系列中的公司。在这一阶段，标杆管理项目执行小组的主要工作任务是收集并分析关于标杆项目在外部标杆瞄准对象运行状况的数据与资料。
1. 收集外部的公开信息
对于企业外部瞄准对象的信息搜集来讲，第一步工作就是通过各种渠道搜集全部可能公开的文献资料等信息，与研究项目相关的外部公开信息，可以是各种报告、论文、期刊文章等等。这些基本的数据将有助于从一个长期的角度、更好地理解其他企业的运营流程及其经营活动的各种特点，或则是对其特点有了更清晰的认识。搜集信息工作中要注意的问题是，首先要考虑公开可获得的资料的准确性，其次这些资料必须时间跨度足够长、覆盖面足够广，才能够反映企业的全貌。
一般来说公开出版物的搜集相对较易，而在实际操作中的真正困难之处在于如何从繁多的各种文献资料中筛选出自己真正需要的内容并对之进行深入分析。这对项目执行小组中的数据分析人员的工作经验和效率，提出了很高的要求。通过对这些文献资料进行分门别类的整理和分析，可以进一步对标杆管理基础数据库的相应部分进行更新和丰富。这部分的工作应遵循以下程序进行：
(1)制定一份完整、详细的外部瞄准对象或合作伙伴的数据信息收集计划。
(2)就全部可能公开出版的文献资料的搜集制定详细工作计划。
(3)收集公开出版文献资料，认真分析总结。
(4)对标杆管理项目基础数据库相应项目进行及时更新。
2. 收集外部的不公开信息
收集外部瞄准对象的一手研究资料是整个标杆管理项目运作中最困难的部分，许多没有公开发表的、不涉及商业机密的外部研究资料都可以通过各种渠道获取，但是和前一阶段的工作一样，对这些大量信息资料进行整理与分析是一件费时费力的工作，而且对信息可靠性的甄别本身就是比较困难的。标杆瞄准项目执行小组必须从全部这些信息中整理出符合项目评估指标体系要求的数据资料，据此挑选出潜在的瞄准对象或者合作伙伴企业，通过各种途径与之联系，使其发展成为有可操作性的外部标杆瞄准对象或合作伙伴。这对标杆管理项目执行小组的创造性与工作能力提出了很高的要求。
经过前一步中对全部可能公开出版的文献资料进行研究的结果，可以进一步明确对外部企业项目运转情况的信息需求，从而制定出一份相对完整而周密的数据信息收集计划；经过与企业内外部熟悉项目运作全过程的、阅历丰富的专家进行合作研究和商讨，可以进一步地去粗取精，大大节约数据收集的时间，从而使研究工作更有成效。所以外部一手资料的收集应该从这两项工作开始。
收集外部瞄准对象的一手研究资料是整个标杆管理项目运作中最困难的部分，也是整个流程中最复杂的一步。这一工作可以参照以下具体的步骤来操作：
(1)更新、调整整个标杆管理项目计划中的相关部分，进一步明确对于外部瞄准对象项目运转信息的需求，据此制定出一份相对完整而周密的数据信息收集计划。
(2)开始与企业外部专家接触，获得相应的数据。
(3)开始与外部标杆瞄准对象企业进行接触，收集第一手信息。
(4)对企业外部现实与潜在的消费者开展调查。
(5)对竞争对手的产品和服务进行深入研究。
(6)对标杆管理项目基础数据库进行及时的更新。
以上分类和步骤只是一个大致的参照，根据具体实施的标杆管理项目所属类别的不同，在实际推进过程中可能会有不同程度的调整、以突出相应任务，但是，无论标杆管理项目属于什么类别的活动，上述步骤都是必不可少的环节，是高效开展外部数据信息收集活动的基础。
三、对标比较阶段
对已获得的资料进行分析，并与标杆单位进行全方位的对标比较，这是标杆管理能否取得显著效果的重要环节。一般的比较方法有差异性分析、阶段性分析、典型性分析和综合性分析等。在此基础上，研究制定改进措施及实施方案。
（一）在对标比较阶段应坚持的原则
在对标比较阶段应坚持“全面比较原则”和“动态比较原则”。
所谓全面比较原则主要指两个方面：一个是指对标比较的范围，一个是指对标的内容。在对标的范围上，本企业及本企业所属相关单位，要与标杆单位之间开展不同层面的对标比较；在对标内容上，不仅要比较反映绩效的具体数据指标，还要研究在管理方式、管理手段和管理流程等方面与标杆单位的差距和原因。通过全面对标，看到自己的差距与不足，不断完善本企业及本企业所属相关单位的管理标准、管理手段和管理流程，并将对标比较工作逐步覆盖各项管理工作和业务，实现企业各项管理工作的持续提高。
所谓动态比较原则，是要求本企业及本企业所属相关单位，通过与标杆单位的动态比较，根据自己的发展现状，不断调整、确定新的对标指标体系，确立新的标杆，从而确保标杆的先进性和有效性。
（二）在对标比较阶段的重点工作
1. 比较自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异
通过资料分析，企业应该对自己的优势和劣势有相当的理解，比如与目标企业相比，市场、产品、服务和企业文化等方面的优劣势，从而找到一条适合本企业的方法。值得注意的是，企业对目标企业的资料收集应该是动态的。市场是动态的，对企业的分析不能停留在静止的平面。采取系统的分析方法，确立标杆管理目标的突破口，有步骤地进行持续不断地系统化分析，这是实施标杆管理的关键所在。实施的目的在于创造一种不断学习的环境，使企业内部的工作人员能够自觉地对市场、产品技术进行学习和变革，在对比分析的基础上，实现变革目标。
2. 通过比较，拟定未来的绩效水准
分析的重点不在于企业掌握资料的多少，而在于企业能否根据所掌握的资料快速拟定未来的标杆管理目标。标杆管理往往给企业带来最先进的理念，但先进的理念不一定就适合于该企业，所以要实事求是，设定合理、合适的目标，拟定未来的绩效水准。未来的标杆目标必须适度和可操作，并且企业对绩效目标具有快速的反应能力。
四、最佳实践阶段
通过以上三个阶段，已经选定了具体的标杆管理项目，收集了企业内外一切可能收集到的相关的数据信息、建立了完备的标杆项目数据库、找到了标杆项目运行绩效差距的关键性的原因。接下来标杆管理项目执行小组的任务，就是根据对标杆项目理想状态的规划，制定达到这种理想的解决方案，提高标杆管理项目在自己企业中的运作水平。这阶段称为最佳实践，其主要内容包括制定实施方案和具体实施、评估。
（一）制定实施方案
首先要对各种可能的改进行动方案进行筛选，之后将具有一定可行性的方案，在企业内部建立样本小组，进行小规模的试验，并考察其实际的运转效果。
如果初步的试验效果不错，则可以考虑在较大范围内推广试行这一方案。由于此时所有的备选行动方案都是针对项目绩效差距的关键原因而设计的，并已经过了反复的讨论和检验。在这一阶段的活动中我们不再对行动方案本身进行检讨，而主要集中精力进行成本——收益分析。也就是说，项目执行小组应至少对以下三方面的问题给与清晰的回答才可能筛选出最优解决方案：
1. 采取每一方案分别能使标杆管理项目的运作效率提高到什么水平。
2. 各行动方案分别需要的成本以及所需时间。
3. 各行动方案对企业内外的利益相关人可能产生哪些影响。
为了确定最佳的未来状态解决方案，项目执行小组应该做好以下工作：
1. 对全部各种可能的纠正性行动方案根据具体的可行性进行初步筛选。
2. 对各改进行动方案对所有指标变量的影响进行估计，使用矩阵分析图对各种可能的方案进行综合评定和排出优先序。
3. 对备选的各种行动方案建立相应的操作流程及规范。
4. 采用以上方案的操作流程如可能，进行计算机模拟检验和局部试点，进行进一步的筛选。
5. 对以上各步筛选出的备选的改革行动方案进行“成本一风险”和“成本一收益”分析，筛选出最佳的行动方案。
6. 在以上过程中随时更新标杆管理基本数据库及修改相应的行动方案设计。
至此，标杆管理项目执行小组已经选定了最佳解决方案。接下来的任务就是根据这一解决方案，制定具体的实施计划、细则以及日程安排。
这一步制定具体的细化的实施计划时，重要的考虑因素就是计划的实施，应该尽可能征得所有涉及的利益各方对方案和行动计划的理解与支持。只有这样才能尽量减少方案真正实施时，可能面对的各种阻力和抵触。
制定切实可行的行动方案只是起点，要想标杆管理项目得以顺利实施，获得企业高层领导的全力支持才是真正决定性的工作。标杆管理项目执行小组应向高层领导提交经过精心筛选最后确定的最佳解决方案、完整的项目报告、全部的具体实施步骤和成本估算情况。
在这一工作中，应重点完成以下工作：
1. 制定项目实施具体经费预算。
2. 准备标杆管理项目的项目报告。
3. 向有关的高层领导逐个汇报，详细解释项目报告，争取行动方案及经费预算获得高层领导的认可与批示。
4. 对经过批准后的项目报告进行最终修订和操作步骤的进一步细化，拟定对于有关各方人员的详细的培训计划，开始培训课程。
（二）方案的实施与评估
最佳解决方案以及其具体行动计划已经得到高层批准，标杆管理项目执行小组此前获得的一切工作成果都将在这一阶段得到实践的检验。
在具体执行过程中，应该考虑到实际企业运作对于具体实施计划的耐受能力，对制定的计划作进一步的划分，分阶段推进，运作中争取把对企业引起的震荡，减小到可以控制的范围之内。这也是保证整个项目顺利推行下去的重要条件。
因此，在项目正式开始推进之前，通常需要对项目实施过程中可能发生的各项变革相应会遇到的阻力及其困难程度，进行比较精细的预想或模拟试验。也可以考虑以局部试点的方式开始实施。
此外要注意到，在各项改进行动方案的筛选阶段就能看出，很多方案会在带来积极效应的同时，也会给某些可能是很重要的绩效指标带来负面影响。所以，在全部的计划开始实施之前，就要对这些负面影响的程度进行仔细估算并准备好应对措施。具体说来，这一步的实施过程可以参考以下程序：
1. 挑选人员，进行相应培训。即使是对项目执行小组中参加了全部流程工作的专家，也要进行具体实施技术与方法的详细培训，组建项目实施小组。
2. 对实施计划进行预想或其他形式的模拟试验，仔细估算其各方面的影响。
3. 对各项改革措施的成效和可能带来的问题进行详细的评估。
4. 对流程和项目的实施将涉及的员工进行及时的培训，使其能在最短时间内适应新的工作方法或流程。
5. 分阶段推进预先拟定的改革行动计划，针对项目推行中碰到的问题和情况，项目执行小组成员和具体的实施人员要及时沟通、商量对策。
6. 分阶段评估实施成果和问题，及时对下一步的具体行动计划进行研讨和修订。
7. 全部行动计划执行完毕后，及时形成特定标杆管理项目的实施效果报告并呈送有关高层领导。
8. 将与本次项目的实施相关的全部资料添加到标杆管理项目基础数据库中，在本次项目过程中对其进行最后一次更新。
五、持续改进阶段
任何企业、任何项目和流程的运作都绝不会是一成不变的，变革时刻在发生。要在竞争中立于不败之地，就必须时刻跟上这种变革的步伐或者是主动去领导变革。标杆管理的实质就是要帮助企业发现在产品、服务、生产流程以及管理模式方面与最优操作实践相比存在哪些差距，再学习标杆瞄准对象企业的成功之处，针对这些差距采取行动，以此来持续不断地提升自己企业的运作水平。这种过程本身就是持续往复进行的，标杆管理项目的绩效改进也是一个永无止境的过程。
在一个特定的标杆管理项目结束后，针对所进行的标杆管理项目活动建立的新方法、新流程，应该相应建立起有效的检测和随时更新改进的机制。此外一个必须的后续工作，就是针对运行和持续改进中的新情况、新问题，不断更新标杆管理项目的基础数据库。
如果特定标杆项目的全部行动计划得以顺利实施且运行效果良好，针对特定项目组建的项目执行小组可以撤销，由专门负责企业绩效改进的特定机构，来进行后续的运行监测与质量控制工作。可以考虑针对特定标杆项目的内容和运行的特点，制定相应的运行质量评估体系，制定并实施相应的持续改进计划。
在此过程中应格外提起注意的一点是，特定标杆管理项目的实施可能会给某些重要的评估指标带来负面影响，在其后续行动和持续改进的过程中，这些负面影响仍然可能存在并可能发生各种变化，不能因为项目已经结束就对此掉以轻心。
此外，为了使后续监控活动成本更小，在项目实施结束后，可以考虑根据已有的项目基础数据库、绩效评估指标体系、持续改进计划的评估体系，来设计专用的评估软件。随时将新的运行数据补充进项目数据库中并输入这些软件中，使得监控过程得以更方便地实现。
在上述整个标杆管理项目的运作过程中，企业已经花费了大量的人力、财力和时间，建立了关于特定标杆管理项目的一个尽可能完备的数据库。即使在标杆管理项目实施完毕、项目执行小组解散之后，这些投人仍能够继续发挥作用。
最理想的是，指定专人专门负责已完成的标杆项目数据库的维护与更新工作，从事项目相关信息的收集与整理，这是使其持续发挥作用的基本保障条件。应特别值得注意的是，不仅外部的瞄准对象或伙伴企业，在不断地对特定的标杆项目进行各种改进，标杆项目在自己企业内部也是处于不断变化、不断提升的过程，这在数据库的维护与更新中也是一个非常重要的工作内容。
为了保证能够富有成效地实施上述标杆管理项目的持续改进活动，至少应做到以下几点：
1. 组建专门的常设机构，负责标杆管理项目的日常运营监控。
2. 针对特定标杆项目的内容和运行的特点，制定并实施相应的持续改进计划，制定相应的运行质量评估体系，针对其运营中出现的新问题、新变化及时采取相应的对策。
3. 指派专人负责已有的各标杆项目基础数据库的日常更新、维护工作；定期收集有关标杆项目在企业内外部运作的各种可公开获得的文献资料，企业内部的各种相关的评估报告及研究成果，该项目的外部标杆瞄准对象与合作伙伴的动态变化，对相关活动的可公开获得的其他研究成果等，按照一定的程序进行研究加工，及时补充到原有的数据库中。
第三节 开展标杆管理的企业环境
一、标杆管理的适用企业
企业要生存，要获得竞争能力，就有必要全面实施标杆管理。标杆管理不仅是企业寻求变革的前奏，还是帮助企业获得世界一流的竞争力的力量和源泉。但是并不是所有企业只要实施了标杆管理就会取得立竿见影或者绩效显著的成果，标杆管理的成功实施有其一定的适用范围。
（一）标杆管理的方法不适合应用于被界定为“失败者”的企业
企业的生存与发展的逻辑必须符合市场经济发展的客观规律。众所周知，一个企业的生存与发展依赖于许多客观的因素，管理的好坏只能起到推动或者阻碍企业发展的作用。
据有关资料统计，在100家新成立中小企业公司中，1年后成活率在90％以上，但5年后的存活率下降到约40％，而10-20年的存活率则为24．3％，在20年以上的平均存活率仅有14．2％。这说明在自由的市场竞争格局当中，企业的生存演化是严格遵循着适者生存的客观发展规律的。
“如果你不能以世界上最优惠的价格提供世界级质量标准的产品，则意味着你根本就没有弄清楚这场游戏的规则是什么。”这是通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇曾经说过的一句话。这句话深刻地指出了企业赖以存在和发展的基础。如果一家企业不能明确地知道企业竞争的游戏规则是什么，那就意味着这家企业迟早是要被淘汰出局的。换句话，标杆管理只对那些有所准备的企业取得成功提供帮助。
激烈的市场竞争中，企业要想持续生存和发展，就必须做大做强，必须确保企业的竞争优势，一旦企业没有在竞争当中确保和延续自己的成功，那就有可能成为衰败者而被迫退出市场。
詹姆斯·哈里顿把企业按绩效水平简单分成三种类型：成功者、生存者和失败者。其中对“失败者”企业的定义为：“经营存在重大问题，处于破产之中或濒于破产边缘的企业”。根据其数十年经验积累分析认为，标杆管理的方法运用到那些被定义为“成功者”与“生存者”的企业当中，效果非常明显。但将标杆管理的方法应用于那些被界定为“失败者”的企业中，则基本上不适用。因为这类“失败者”的企业需要花费更大的力气关注企业基本的经营管理问题和一些更现实的生存问题。
优秀的标杆管理实践经验和标杆管理方法，是基于一流的企业作为标杆目标，如果标杆目标企业与标杆实施企业之间的差距太大，将导致理论成果与实际应用的严重脱节，并产生与实施企业背道而驰的结果。
企业似乎从诞生之日起就注定将自己的生存状况与“成功者”、“生存者”和“失败者”这些称呼联系在一起。不难想像没有一家企业愿意将“失败者”的殊荣与自己企业的名字紧紧相连。很多企业每天都在实践着自己的光荣与梦想，即成为“成功者”——行业潮流的领先者和倡导者。
但是大多数的企业都只能是战战兢兢做着无名的“生存者”，生怕某一天成为了“失败者”被淘汰出局。所以，那些已经作为“失败者”的企业不应该在企业面临被淘汰出局的时候才选择标杆管理，因为标杆管理不是衰败企业的万能药方，而只能是优秀企业的快速发展的加速器。
了解和学习过标杆管理的人都知道，标杆管理最先让人清楚明白的一点就是，企业有很多选择的路径，有些路径是指向成功的，而有些却是相反。大多数企业不清楚在什么样的情况之下选择是成功的，在什么样的情况之下选择是失败的。因为他们缺乏一个基准，一个正确的标杆。企业要明白这些道理，最简单有效的办法就是去实施标杆管理。因为标杆管理实施的第一个目标就是要让企业明白，你已经选择了正确的目标和方向，你正在顺利登上实现企业梦想的成功阶梯。
（二）标杆管理能使企业平庸成优秀，优秀更优秀
收获成功是每个实施标杆管理企业的基本要求，而那些实施了标杆管理的企业也确实带来了很大的收获。但收获绝对不是顺手捡来这么简单的。标杆管理之所以使企业获得成果，是因为标杆管理可以让企业不断从中获得竞争优势和成功的可能性，增强企业的实力，并成功实现企业的跨越式发展。但这些都需要实施企业脚踏实地，一步一个脚印地努力实现。
对于企业而言，设定富有挑战性和可操作性目标是成功实施标杆管理的第一步。但标杆管理需要企业的管理层甚至所有企业员工充分认识到必须全盘打破以往的思维和经营模式，同时也为企业描绘了一幅追赶和超越竞争对手的清晰图画，而不只是为管理层和各位经理人员提供了极具挑战性的目标和切实可行的途径，因为标杆管理让管理层明白这是成功企业已经成功实现过的奋斗目标。
如果一个企业在人才、组织结构、产品都处于行业的中等水平，那么它可以被称为一般或平庸。但在今天高速运转、加速竞争和关注质量的商业世界，一般或平庸就意味着开始落后。所以像这样的企业急需确定标杆管理，向行业最优秀的企业学习和开展有效的标杆设定。优秀的企业是必须不断提高和前进的，是不能甘于平庸的。
二、推行标杆管理的主要人员与组织机构
无论是大型企业还是中小企业在执行标杆管理的活动中，都应该安排专门机构负责整个标杆管理活动。如果缺乏专门的机构来贯彻执行标杆管理活动，那么整个标杆管理活动就缺乏足够的力量来确保和支持标杆管理活动得以完成实施，也很难相信标杆管理活动能在企业内部得到较高的支持和拥护。
另外，企业日常运营的经验也告诉我们，任何长期持续的行动，特别是管理方面的改进，而不是直接与利润、市场、成本相关的活动，如果没有正式的机构性或者是制度性的保障，往往难于坚持下来。这一点在运行架构复杂的大中型企业中表现得尤为突出。为了确保对标活动能够在日常运营中顺利进行，至少要有以下的三类人员及相应的机构作为保障：
（一）领导者
通常情况下，标杆管理活动的倡导者与最高负责人都是开展标杆管理活动的核心成员。例如，伊斯曼·柯达公司的质量主管，即公司的副董事长罗纳尔德· 黑德克先生，直接向公司董事长凯·惠特曼先生负责；A· 特克· 伊纳斯坦先生，公司负责标杆瞄准的董事，则直接向罗纳尔德· 黑德克先生汇报工作。在IBM公司，由公司“以市场为导向的质量管理委员会主席”——一名高级副董事长，全权履行公司关于标杆瞄准的所有职责；在数据设备公司，由公司主管质量的副董事长弗兰克·麦克伯先生全面负责标杆瞄准的各项协调活动。很多企业将标杆瞄准的各项协调活动，都委任给公司主管质量的某位副董事长。
公司分管标杆管理的副董事长或者董事会成员，作为整个公司推进标杆管理活动的最高负责人，主要应该起到协调、保障的作用。他主要应该担负以下职责：
1.组织、设计整个标杆管理的目标、步骤、实施框架和整体思路，并担任标杆管理活动的最高负责人。
2. 监督、管理、指导公司项目办公室的日常运营。
3. 充当与外部企业开展标杆管理活动联络的主要负责人。比如出面与标杆瞄准对象企业进行联系，安排实地参观考察等活动。
4. 以自己的职权来确保标杆管理活动及整个流程，在整个企业内部得以顺利推行。
5. 协调各部门之间、各分支机构之间的标杆瞄准活动，减少因部门之间协调工作带来的资源浪费，尽量减少标杆管理活动运营中的无效劳动。
6. 对标杆管理活动中可能出现的各种阻力，做出恰当反应并及时排除，保证标杆管理活动及项目的正常运行。
7. 提供与标杆瞄准有关的必不可少的培训与教育安排。
8. 就自己的职权范围之内，为标杆管理活动及项目的进行调配人力及各种资源。
此外，当标杆管理项目执行小组正在对某一关键的业务项目进行改造的时候，最好也要为该项目小组配备一名专门的顾问。该顾问要能起到协调外部资源、监督项目进程、提供指导意见的作用。顾问通常应该是公司的高级管理人员(一般都是副董事长或副总裁)，这名高级管理人员在公司中身居要职，由于时间的关系，不可能也没有必要全程都参与小组的日常工作。但是对于这一项目能否实现其预期成果非常关注。在一般情况下，标杆项目执行小组的直接负责人，应该通过企业内的正常信息渠道直接向该顾问汇报工作。
（二）协调人
每一个特定的标杆管理项目的实施，虽然自有其特定的任务指向和实施、推进机构，但公司内部的任何一个工作流程都是整体性的行动，所有部门都会被牵涉进来。这时，在每一部门和分支机构挑选具有一定级别和地位的人员，来协调本部门与其他部门的相应行动就显得尤为重要。这一点在越大的部门，划分越细、分支机构越多、差异越大的企业中表现得越明显。各部门、各分支机构应该指定专人，通常都是各部门的行政高级负责人之一，担任本部门标杆管理项目的协调人。
首先，他们应该在本部门中有较高的地位、拥有协调行动的力量、职权；其次，企业的管理更多的时候又是一个柔性的过程，这些协调人本身应具有较强的亲和力和协调能力，能够有效调动本部门配合行动的积极性，而不是仅仅以来自职务的权威去强行推动；最后，标杆管理活动本身是一个复杂的过程，这些协调人本身应该就是标杆管理的资深专家，能够较早发现部门协调中的问题，而不是在标杆项目实在无法继续推行的时候再进行补救。
企业部门、各分支机构的协调人，主要任务是监控标杆管理项目或活动在本部门内的运行情况。为了减少机构和人员的重复设置，由各部门或分支机构中的协调人，组成项目执行委员会是一个很有效的方法。这样，他们就可以有更多的机会就标杆管理项目的整体运行情况进行交流，不仅能够提高工作效率，更可以及时发现问题、解决问题，组成一个在公司内部共同推进标杆管理项目运行的有机的网络。
也有很多企业在实践中还会组成标杆管理项目的联席会议。主要由来自于企业的不同部门或分支机构的代表，或是由这些部门内具有一定决策权的人员组成。这些部门或者分支机构在某一正在实施的标杆管理项目上有着共同的利益关系或者是利害冲突，联席会议的主要任务在于整合企业内的各种资源。通过对各种资源的有效整合和利益关系的不断协调，可以大大减少几个部门或特定的临时机构仅凭自己部门或机构的力量来进行标杆管理项目的全程运作活动所遇到的阻力。
此外，由各部门的一定职位和级别的管理人员组成的这个联席会议可以在研究、开发标杆管理的解决方案时，更充分地考虑该方案在企业内部各职能部门，以及各分支机构之间的相互适应性。因而比单个部门和分支机构，或是特定机构封闭起来所研究出来的方案更为切实可行。一般来说，联席会议可以采取组建正式机构和非正式机构两种形式，而且后者效果较好，所需的制度成本也小。
无论是“项目执行委员会”还是“联席会议”，其主要职责就是在协助“领导者”设计整个标杆管理项目的实施框架和整体思路后，充当“协调人”的角色，协调企业内各部门之间的行动。这一任务具体应包括以下内容：
1. 全部协调人共同组成的项目执行委员会（或联席会议），行使执委会的职权。
2. 充当所在部门或者分支机构的标杆管理项目的具体领导人，充当本部门具体行动的监督者、咨询顾问和指导者的角色。
3. 按照项目执行委员会（或联席会议）的统一部署，协调所在部门或分支机构与其他部门的标杆管理项目实施工作。
4. 在部门内部，根据实际情况，尽可能组织一些低成本的标杆管理培训活动，减少项目推行的阻力。
5. 负责标杆管理项目数据库的建设与维护。
6. 确保标杆管理战略思路和行动原则在本部门内能够坚决贯彻。
7. 在确有必要的情况下，为本部门的最高负责人与公司项目执行委员会或者项目办公室负责人之间提供对话渠道。这通常都是发生在本部门的工作安排或者运行，与标杆管理项目的运作发生了较大矛盾时的解决办法之一。
8. 为标杆管理项目活动的具体执行挑选恰当的人员。
9. 从本部门的角度，对标杆管理项目的实施过程进行评估。
10. 协调人一般都是自己所属部门的资深专家，在业内一般也都具有相应的人脉关系。应该利用这些关系，为公司与外部合作伙伴或者瞄准对象的接洽，以及合作关系的巩固做出贡献，推动标杆管理项目流程的顺利实施。
11. 对本部门或分支机构的标杆管理项目活动的实施进行全程跟踪和监控，确保活动快速、有序、有效地进行，随时发现问题，尽快解决问题。也可以考虑根据本部门或分支机构的工作特点和性质，设定管理变革和流程改造的预警机制。
12. 推进不同部门和分支机构之间的信息、知识及其他资源的共享，减少重复投入和无效劳动的发生。
13. 对标杆管理项目具体的执行人员进行评估、监督和管理，必要时应对人员调整提出意见。
14. 确保标杆管理的战略思路、原则、行为规范和评价标准等在本部门或者分支机构内得到贯彻。
（三）执行者
在项目执行委员会协助“领导者”设计了整个标杆管理项目的实施框架和整体思路后，整体思路的细化则由项目办公室完成。公司项目办公室是在项目执行委员会下，由公司内主管标杆瞄准的副董事长或董事会成员直接领导和监督、管理的一个专门的常设机构。主要负责处理标杆管理项目实施过程中碰到的问题。
一般来讲，公司项目办公室可能至少需要三人组成：一位主管董事，一名咨询顾问或者专业协调员以及一名助理人员。项目办公室的主要职责就是指导标杆管理所需要的一切活动的日常操作，从总体上控制标杆管理项目实施进程、对项目实施的质量进行监控，并为保证标杆管理项目的进行，而提供各种支持服务和保障。而在企业内真正去具体实施标杆管理项目的是项目执行小组。
标杆管理项目执行小组负责具体实施标杆管理项目，主要承担以下一些工作内容：
1. 研究、设计整个标杆管理项目的行动计划。
2. 制定标杆管理项目的指标体系、评价体系。
3. 收集、整理相关的信息与资料，并按照预设的评价体系来进行分析。
4. 建设标杆管理项目数据库。
5. 为达到标杆管理项目或流程的未来理想状态，设计解决方案或具体的行动计划。
6. 直接负责实施上述方案或具体行动计划。
7. 继续进行标杆项目数据库的后续维护和更新工作。
8. 在整个项目执行过程中，及时向管理层或者有关职能部门反映项目运行中发现的其他部门、分支机构、流程或项目中的问题。
为了确保以上各项工作的顺利实施，在标杆管理项目执行小组内部应该有明确的分工和管理架构。一般来讲，一个完整的执行小组至少应该有如下一些成员：
1. 小组总负责人，全面负责推进项目实施。
2. 专门的数据、信息和各种资料的分析人员，从事资料收集整理的分析、项目分析、方案设计及修正等。
3. 项目流程实施专家，为具体实施行动设计方案、提供指导意见、直接参与行动。
4. 负责具体实施、执行由前述的专门的数据、信息和各种资料的分析人员设计、开发的旨在达成理想状态的解决方案的人员，实施行动方案或计划。
5. 能够对项目的整体运作状况及其具体行动的实施效果给出客观、中立性评价的人，负责项目流程的总体监控。
按照上述的管理和分工架构，标杆管理项目执行小组通常应该有5—15名成员，具体视企业规模和项目复杂程度而定。但是经验证明，最好不要超过15人以上，否则难于协调行动。由这些人来实施对某一个具体的业务流程、产品的设计制造加工装配包装流程、加工制造工艺等进行标杆瞄准活动。
作为一线的具体执行者，标杆管理项目执行小组成员的选择直接决定了项目实施的质量，因而往往直接决定了整个项目的成败。他们不仅仅是有关具体项目实施的各方面的专家，还必须要有其他的一些知识结构和基本素质。主要应包括以下一些内容：
1. 出色的沟通技能。整个标杆管理项目的实施通常要与多个部门的人员打交道，而且项目实施过程中要经常和外部的合作伙伴或者是瞄准对象企业的相关人员进行交流与合作。没有出色的沟通技能、不善于与形形色色的合作者沟通，就根本不可能完成任务。
2. 良好的人际关系。这实际上是开展一切活动的必备基础。
3. 对所实施的标杆管理项目流程有完整、深入、透彻的理解。作为项目的一线执行者，本身就应是该项目的专家，应能熟练地掌握与所实施的标杆管理项目相关的各种技术和知识。
4. 标杆管理项目的实施不仅仅是一个具体操作的问题，更是一个管理变革的问题，这就要求标杆管理项目执行小组成员对涉及企业管理变革的方法和各种应用工具能有深刻领会与灵活运用。
5. 能够受到企业最高决策层的信赖，这样在项目遇到波折甚至难于继续进行的时候，劝说最高管理层坚定决心的努力会比较见效。
6. 善于从事情况复杂的变革工作，对标杆管理项目的实施本身具有较高的兴趣、热情十足。
7. 丰富的创造力、创新能力与灵活性，拥有足够的应变能力，能够比较妥善地处理意想不到的困难和复杂情况。
除以上要求外，最重要的一点就是：标杆管理执行小组成员作为项目的直接执行者，本身必须是所属部门的业务能手，是工作能力最强的员工。
三、实施标杆管理必须注意的要素
（一）要切记标杆管理方法的局限性
如前所述，标杆管理活动不是万能的，它不适合被定性为“失败者”企业。同样它对那些经营绩效低于行业平均水平的企业，推行标杆管理活动时，也收效甚微。这里主要是它们在选择标杆的时候定位错误。也就是说，它们所选择的标杆并不是它们真正应该选取的标杆。
通常企业往往都将行业中最好的企业或是世界一流企业，作为自己瞄准的标杆。但是一个绩效平平的企业，更不用说绩效很差的企业，将行业一流甚至是世界一流企业作为企业自身的标杆对象，那么那些先进企业的经营管理实践对这些企业而言，虽然不能说毫无用处，但用处不大。如果这些企业把绩效水平在行业中处于中等水平或中等偏上水平的企业列为自己的标杆管理对象，而不是将世界一流企业作为自己的瞄准目标，那样产生的效果将会成效显著。
所以，这些绩效表现欠佳的企业应当集中自身的财力、物力，向适当的标杆对象学习，而不是将有限的资源分散，盲目追求与仿效绩优企业各个方面所表现出的卓越的经营管理实践。
标杆管理是企业绩效改善的各种方法与工具中非常重要的一种，但也仅仅是任何一个企业都可以大胆尝试的数百种绩效改进工具箱中的一种工具而已。标杆管理是一种先进的管理理念和方法，但它不是万能的，在企业的现实经营管理中，应该切记标杆管理的局限性。
（二）实施标杆管理必须注意的几个要素
企业实施标杆管理需要注意下面的一些关键因素：
1. 设定有意义的、可以衡量企业经营状况的测量指标。
2. 把握其他企业(竞争者与非竞争者)在相同或类似活动上的运作情况。
3. 研究并理解为什么他人比自己做得更好。
4. 鉴别与其他企业之间在各个方面存在的差距。
5. 对企业运作和改进要求的充分了解。
6. 接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度。
7. 愿意与合作者分享信息。
8. 致力于持续的标杆管理。
9. 有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来。
10. 能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力。
11. 追求高附加价值。
12. 避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容。
13. 不要向竞争者索要敏感数据。
14. 未经许可，不要分享所有者信息。
15. 不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。
总的来讲，标杆管理是一门应用科学，但又是一门艺术，它需要企业努力的不间断的实践，更需要企业有一个积极良好的心态持续不断地去开拓创新。
第四节 标杆管理成功实施的关键因素
企业对新的管理方法的接收能力各有不同，所以，在实施一项新的管理方法之前，各个企业总是小心翼翼的，通常采取很多措施以确保成功。虽然标杆管理具有很强的操作性和实践性，但在具体实施过程中，必然会存在许多困难和问题。这需要企业的管理层对整个企业、市场、产品等要素进行深度剖析和总体把握，紧紧抓住标杆管理实施的关键因素，突破企业资源配置的限制，从而取得标杆管理实施的成功。
一、获得高层管理者的支持
一个成功的标杆管理行为，必然需要获得整个管理层的大力支持和领导，也只有得到整个管理层的大力支持和领导，才能调动企业的全部资源全力实施标杆管理活动。在整个管理层中，高层管理的作用是相当明显的，因为高层管理对企业的影响是深远的。他们不仅可以为标杆管理提供充足的资金和下放足够的权力，同时能够通过各种方式影响员工对标杆管理的态度。还能够以他们在企业中的影响，在标杆管理实施的过程中，形成一种不断学习的企业文化，为标杆管理的顺利实行提供精神保证。
如果没有得到高层管理乃至整个管理层的支持，标杆管理就会成为无源之水、无本之木。所以推行标杆管理，必须得到整个管理层特别是高层管理的全力支持。
二、对标杆管理要达到的目标十分清晰
标杆管理不是对标杆对象进行简单的比较分析，也不是对标杆对象一些成功的经验进行简单的复制和模仿。企业在本单位实施标杆管理，必须要结合自身的实际和特点，制定十分有效、明确的目标。
标杆管理在实施过程中会有风险，会让企业付出一定交易成本，会改变企业的管理习惯和管理方式，这些都要求企业在实施标杆管理之前，对实施标杆管理有一个非常清醒的认识。只有当企业对实施标杆管理有了一个十分明确的界定之后，才能在以后的实施过程中，勇于开拓和不断创新，解决在前进过程中各项难题，从而取得标杆管理的成功。
三、建立一套规范、系统的管理机制
企业在执行标杆管理的过程中，必须严格按照标杆管理计划，有效进行标杆管理。规范、系统的管理流程机制，可以帮助企业减少困难，有效提升管理效率和生产绩效。
标杆管理是在实施过程中不断改进的一种管理模式。所以，标杆管理中的每一环节、流程都是不可脱节的，企业在进入下一个步骤之前务必要先审慎地确认是否已经完成了这个阶段所有应该完成的任务，而且只有做好了这一点，企业才能顺利执行接下来的各个环节。
四、树立持续学习的企业文化观念
标杆管理的学习对象也是处于一种持续不断地改善状态，因此向标杆对象学习也必定是一个不间断的过程，对标杆对象应该采取一种谦虚的态度，并保持与标杆对象长期合作。
因此，向优秀企业学习不仅是获得先进管理理念的方式，也是获取市场信息的重要渠道。向标杆对象持续学习，是标杆管理文化的价值体现。
五、鼓励员工主动参与标杆管理活动
标杆管理不仅是整个管理层的事情，更是全体员工的事情。管理层对离他们较远的流程，特别是生产服务的第一线情况，远不如员工了解的多。往往是当管理层重视和注意到问题时，问题已经很大了。这时再进行标杆管理，不但耗时太多，而且面临的问题解决起来也很麻烦。
企业员工由于在工作前沿，往往是能最先发现企业某些流程中所存在的问题。如果在问题较小的时候即通过实施标杆管理并解决存在的问题，那么对于企业来说，将获得时间上的主动权。这将更有利于保持企业的竞争优势和地位。所以，应该鼓励企业员工主动地发起并参与标杆管理活动。
六、企业要有创新精神
很多企业以竞争对手为标杆对象，对方怎么做，自己也学着怎么做，甚至把竞争对手的各项管理措施全部复制过来，而不因地制宜地进行理论改进。结果不仅没有获得竞争优势，而且还失去了企业自己独特的个性和价值。
如果一家企业花费了大量的时间向标杆对象学习，并用很长的时间来实施这一方案，可能等到这一方案实施完毕之后，这些当初所谓的最佳经营管理实践已经过时了。结果只能是，该公司没有获得预期的竞争优势，仍然落后于其竞争对手。
因此，在开展标杆瞄准活动的整个流程当中，企业标杆管理不仅要研究那些最好的企业在做些什么？怎么做的？同时还应特别关注那些可能成为行业领先者的企业在做什么以及怎么做的。
当企业把那些处于领先地位的竞争对手视为标杆对象之时，如果没有赶超那些处于领先地位的竞争对手的意识，那么即使通过实施标杆瞄准活动也难以获得预期的绩效，甚至根本不可能获得显著的竞争优势。原因就在于该企业在推行标杆瞄准活动的同时，其标杆对象也在前进，所以该企业的市场份额并不见增长。
所以，在实施标杆管理的时候，不能全盘照搬竞争对手的做法，而必须要结合自身的特点进行改进。对企业而言，如果想获得将来的竞争优势，就要有独特的创新精神，必须以比标杆对象更快的加速度发展，才能超越标杆对象成为优胜者。
第五节 标杆管理的国际成功案例
一、美孚公司的标杆管理
1992年，美孚石油还只是一个每年有670亿美元收入的公司，但年初的一项调查让公司决定对公司的服务进行变革。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得出了一个令人震惊的数据：仅有20％的被调查者认为价格是最重要的。其余的80％想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
根据这一发现，美孚开始考虑如何改造它遍布全美的8000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。美孚公司从总部和第一线抽调人员组建了3个团队，分别以速度(经营)、微笑(客户服务)、安抚(顾客忠诚度)命名，以对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
速度小组找到了Penske，它在一级方程赛车比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
微笑小组考察了丽嘉一卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立顾客导向的价值观，来实现自己的目标。
安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。
美孚提炼了他们的研究结果，并形成了新的加油站概念——“友好服务”。美孚在佛罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费。
“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10％。1997年，“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。到2000年，埃克森美孚公司全年销售额由1992年的670亿美元提升到2320亿美元，位居全球500强第一位，其中员工人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。如此骄人的业绩其核心就在于成功实施了标杆管理。2006年7月，美国《财富》（Fortune）杂志2006年世界500强公司最新排行榜出炉，美国埃克森美孚石油公司以3399.38亿美元的年度销售收入超过零售大王沃尔玛名列2006年世界500强榜首。
二、内部标杆管理的成功代表——雅芳
雅芳公司是一家闻名世界的美容化妆品和保健品企业，该公司的产品主要以直销方式进行销售，并形成了一个全球性的直销网络。在全美国，约有45万名雅芳的直销代表，为满足这些直销代表们对于产品和服务的需求，雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心，每个中心对该区域内的约10万名直销代表负责。这类中心的主要任务是为该区域内的直销网络提供技术支持服务，解决直销代表在生意上、财务上以及交付产品上的种种问题，并负责处理在该范围内发生的争端，接受订单并不是服务中心的主要内容。
1. 分析现状，找出问题
由于客户服务中心与最终消费者脱节，它实际上成为产品订单的集中地和分发地，但它同时也负责处理公司和直销代表间的各种问题，直销代表们则将他们自身的以及消费者的需求全都推给客户服务中心解决。这样长期下来，客户服务中心沉积了大量亟待解决的问题，同时广大顾客对客户服务中心的服务效率和操作程序，提出了质疑和批评。
面对顾客的要求，雅芳公司在内部开展以解决客户服务中心的效率和规范化问题为主要目标的标杆管理。根据雅芳公司的调查数据表明，有些服务只有在大的中心地区才有提供，有些服务则是通过电话进行的。销售服务中心希望销售代表，把15个品种以上的订单进行书面汇集，而这项工作实际上本应该是公司其他部门的职责。在过去的数年间，每个中心都有一套自己的服务方式，这种各自为政的不规范的服务方式正是造成企业低效运作的根源。
于是雅芳的管理层得出结论：作为一个全球性的销售网络，首先应该在整个销售范围内提供一套统一的服务体系。在该服务体系中，德州的销售代表与迈阿密的销售代表所获得的技术支持应该是一样的。为此，公司决定在开始着手实施改变措施之前先彻底地研究自身。
2. 找出基准点，确立行为标杆
在调查的信息分析过程当中，统计分析人员发现雅芳公司的直销代表们，迫切需要公司给予一种明确的服务支持。雅芳的管理层对五大销售中心进行一次联合调查，帮助销售代表们明确需求和预期的基准。
这项调查引发了公司第一轮分析回合：1990年元月，管理层召集5个地区的负责人开会，以便确定本年度公司在客户服务网络管理中要实现的目标。管理层首先分析了人力资源的分配状况，接着便在全美范围内公开披露各地区的销售业绩和服务水平，使地区间可以做一个明确的比较，促进每个地区的发展。
五大中心的实际情形总是不断变化的，因此很难一下子判断出哪个地区的行为是最优的，于是雅芳的管理层便按照分析要求建立了一个逻辑上的“稻草人”模型，用以反映一系列服务的最佳行为方式，同时设计出一系列的衡量“最优”行为标准。“稻草人”模型是对各个地区最优行为的总结，超越了单个区域的局限性，实际上就是为大家树立了一个“标杆”。
经过公司管理层的努力，“稻草人”模型针对各大地区的不同特点充分衡量每个分支机构，并在此基础上进行标杆管理活动。衡量比较的目的，主要是用以确定每个机构在销售服务体系上的行为差距，同时发掘出那些使用先进服务手段的地区。每个地区负责人小组决定遵循统一的效率衡量标准，来检讨本部门的营销活动。包括各分支机构的数据资料、全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均交谈时间、打往外地电话的数目等。
在进行行为回顾调查和销售服务需求分析中，各地区雅芳管理者们找到了服务差距，并制定出一系列可供选择的弥补差距的措施。这些措施包括：增加销售代表，在销售服务区域内提供一天24小时，一周7天的动态报道，为优秀的直销代表指派专门服务人员，在西班牙语地区增派双语代表。这些改进措施弥补了差距，而最重要的是让员工们了解了，自己应从何做起及为什么要这么做。这些目标措施为企业带来第一次变革。
3. 不断改进管理标杆，全面提升服务效率
在实施第一次变革之后不久，雅芳的管理层就发现，在实行统一化的过程中，由于客观存在的消费者本身的地域限制，某些地区还必须继续提供一些特殊的服务，如汉语服务等。因而还需要不断地改进管理的标杆目标。他们针对各地、各种不同的需求开展内部基准化活动，从而确定一个为各分支机构认同的行为目标，为销售代表和消费者提供更好的服务。
通过内部标杆管理活动，雅芳公司不仅实现了最初制定的销售服务支持体系标准化的目标，还发展了一系列改进现有信息技术和充分利用各分支机构资源的方法。他们注重消费者需求，充分运用内部标杆瞄准，成功的提高了雅芳公司整个销售网络的效率和效益。
三、运用标杆管理进行流程再造的典范——福特汽车公司
20世纪80年代，像其他美国公司一样，福特公司也在寻求减少冗员开销和行政事务成本的办法。福特公司认为，在公司各部门中，向供应商付款的“应付”部门是可以降低成本的。那时，福特公司北美地区的“应付”部门有500多位职员。公司领导认为将某些工作方式通过计算机自动化，可以减少20％的冗员，使总人数降至400人左右。通过把某些手工过程作自动化改进，福特公司的领导对此非常自鸣得意。
但是，当福特公司的领导层参观日本的马自达汽车公司时，他们却大为震惊。那时，福特公司刚刚收购了马自达25％的股份。福特公司的高级领导在马自达公司惊奇地发现，这个日本背景的规模不大的汽车公司只有五个人在负责所有的应付账款。这与福特公司500人的应付账款队伍形成了巨大的反差。通过自动化裁减的20％人员还远远不能使福特公司与马自达的效率相比。于是，福特公司高级管理人员决定开展标杆管理，试图找出产生这巨大差异的原因。
通过标杆比较，对福特公司管理层的思想认识过程带来的冲击是巨大的。经过全方位的对照比较，福特公司管理层开始意识到“企业重建”的重要意义。企业必须从本质上来认识和改变所涉及的整个业务流程，而“应付”部门只是一个职能部门，其工作和任务只是整个业务运作流程的一个环节。如果仅想通过对某个后勤职能部门进行重组，来获得特别大的成果将是徒劳的。福特公司为此在前期走了许多的弯路，但始终不得要领。最后，福特公司确定要进行重建的不是“应付”部门，而是包括了采购、订货、验货和应付在内的整个业务流程。
福特公司原有的流程有些作茧自缚：采购员向供应商下达订单后，随即传一份订单副本给“应付”部门。当供应商送来的货物抵达福特公司指定的库房时。验货人员对货物进行清点并记录在案，然后将此记录转给“应付”部门。同时，供应商也会将货款发票送给“应付”部门。这样，对每一票货物，“应付”部门都将有三套单据与之对应：订单、点货清单和发票。如果三份单据刚好对照无误，“应付”专员便付出货款，否则不管何种原囚，都不付货款。也许偏偏就是那对不上号的大约占总量20％的货物，却有可能吃掉了“应付”部门80％的力量。为了将三份单据对上，工作人员真是吃尽了苦头，有时需要好几个星期的时间才能找出造成单据之间差异的真正原因，从而进行更正。
经过流程重建之后，事情就清晰和简化多了。新的流程是这样的：采购员通过共享的计算机系统(数据共享)生成采购订单，供应商将货物送达库房后，验货员将根据共享系统中的订货单据来验收货物。其处理结果只有两种选择：“对”还是“不对”。如果是“对”，验货员只要按一个键即可通知共享的数据库“此票货物已到”，系统便自动生成凭证，并在适当的时候将支票送交供货商。如果验货结果与订单不符，验货员即拒绝接货入库，并让对方将货物送还供应商。
“应付”人员无需对订货单与发票和点货清单进行核对就可以付款了，这主要是因为在新的流程中已经将“发票”取缔了。结果，福特公司的“应付”人员从500人锐减到了125人。
这里有一个基本观念或常规的变革，即“付款审核”这个一直是“应付”部门专员的职责，变成了由库房的验货员来完成。这一观念的更新几乎革了整个“应付”部门的命。
如福特公司庞大的引擎部目前负责“应付”的人员只有过去的5％。企业流程重建使福特公司打破了常规。过去，众所周知的规定就是“我们见到发票才付款”，后来变成了“我们收到货物才付款”，这一下就带来了整个业务流程的大改进。
还有一个类似的提法，也在福特公司的业务重组中发挥着重要作用——我们用上货物才付款。福持公司对一家提供刹车配件的厂家说：“我们喜欢你的产品，我们将会继续在福特汽车上使用这种刹车件。但是，直到我们在车里装上你的刹车之前，它们是你的，不是我的。当从我们的装配线开出来的汽车上有你的刹车时，我们就写张支票给你。”这一举动进一步简化了福特公司的采购和验货流程，并带来了降低库存和改善资金周转的好处。
这项改变还打破了福特公司的另一个常规：“不能只向一家采购某种产品，以免被对方完全控制。”当然，这家刹车供应商也从这种合作中得到了两个主要的好处：获得了福特公司全部的刹车生意；更清楚地、及时地知道客户需要，进而合理地安排好自己的采购、生产和库存等业务，达到降低成本的目的。
福特公司运用标杆管理进行流程再造取得成功的案例，给我们的启发是：当企业在某个部门发现问题时，其原因也许并不仅仅在该部门本身，可能会涉及许多其它部门，直至全局。而要真正解决问题，有时会带来对传统理念和管理观念的巨大冲击，并有可能对现行的管理流程进行全新的重组与变革。
