生产类人员结构优化方案

生产类人员结构优化方案

中联重机河南制造[2019] 号

事业部领导：

为提高工作效率，调动员工工作积极性，优化事业部的生产类人员结构，合理控制事业部的人工成本，为事业部的下一步发展打好基础，针对目前事业部生产人员现状进行分析评估，形成事业部生产类人员结构优化方案，具体如下：

一、组织机构：

领导小组：

组 长：苏敏

成 员：张和锋、王振钢、张顺、蔡东升

职能职责：

负责方案的审批；

负责活动过程中相关事宜的决策；

负责活动过程的监控指导；

负责对方案整个过程的顺利开展。

推进小组：

组 长：王振钢

成 员：晁法民、刘艳芳、张灿、董成、布天水、张峰、买龙

职能职责：

负责方案的策划、编制、审核；

负责方案相关问题的调度和处理；

负责方案的组织与实施。

二、工作目标：

计件形式发放工资员工必须从事直产工作

三、人员现状分析：

1、事业部定编人员分析：

目前事业部定编在岗人员510人，其中管理事务类91人，技术类81人，生产类338人，具体人员占比如下图

2、生产类人员分析：

生产类人员共计338，其中制造部310人，综合管理部2人，技术中心8人，质量管理部18人，各部门占比如下图

3、生产类一线直产人员分析：

一线直产人员275人，其中总装车间184人、部件车间91人。

4、生产类非直产人员分析：

生产类非直产人员63人，其中物资管理室20人、质量管理部18人、设备能源室15人、技术中心8人、综合管理部2人

四、存在的问题：

1、一线直产人员占比事业部总人数严重失衡；

2、生产类人员非一线直产人员占比达到23%，占比较大，计件工资优势无法量化，无法很好的发挥计件工资的优势；

五、各部门人员优化方案：

本次优化人员为各部门生产类人员中非直产人员，具体各部门优化建议分析如下：

1、制造部总装车间：

分析：

1.总装车间生产模式改革及后续试制新产品验证，制肥机，玉米机新产品业务量增加，建议增加计划员一名，统筹按照新生产模式组织生产。

2.根据事业部扁平化管理，取消段长级编制，保留班长定岗。可增加班组小组长设置，辅助日常班组管理（每班≧15人）。

2、制造部部件车间：

分析：

1、按综合管理部定编，车间统计核算员1名和在制品管理员岗2名。当前统计核算岗缺编1人，在制品离职1人，休产假1人，所以目前在岗的3人均为临时替岗人员，不在正常编制内。建议综合将目前在岗的3人归入定编内，或者自主招人定编定岗。(如果产假人员到齐，如何处理，统计员建议定岗、在制品建议定岗1人，另外一人兼职。)

2、根据新生产模式，建议增加1个车间计划员岗位定编。具体岗位职能职责如下：

1、负责接收制造部下发的订单计划；2、负责编制车间内部作业计划；

3、负责每日生产信息统计汇总分析；4、负责生产过程异常问题的调度处理。

3、根据班组架构规划，班组实行扁平化管理，取消段长编制，班组只设置班段长管理岗位（每班≧15人），班组内可根据各自实际情况设置小组长？

3、制造部设备能源室：

分析：

1、公司定编要求设备能源室管理岗位2人，计件人员15人。

2、根据安全管理员配备要求，制造部人员超出100人，必须配备1名专职安全员，建议增加安全管理岗位1名，定岗。

3、设备能源室主要负责整个事业部、公寓、餐厅公共设施、设备维护工作对接安环室，负责制造部安全、设备、能源对内外审核；

4、方案一二优劣势分析：

优化方案一：14名计件员工，全部根据技能等级定岗，年度根据技能考评结果，调整定岗薪资。

优势：

①事业部维修人员集中管理，便于管理人员及时、全面掌握事业部设备、设施状态。提升设备、设施管理效率，减少费用投入。

②有助于事业部维修团队人员能力提升，由于前期事业部维修人员变动较大，目前维修人员皆为“师带徒”模式，快速提升每位维修人员技能。后期也有助于维修人员共同学习与商讨设备设施改造意见，确保设备维修团队活力和创新能力。

③简化设备、设施故障处理流程，提高设备设施利用率，降低备品备件库存。减少设备、设施停机对生产和运营影响的风险。

劣势：

①由于设备、设施维修具有不确定性和随机性等特点，维修人员需随时待命，维修无淡旺季区分。维修人员超应勤天数较多，超应勤工资无法结算。

优化方案 二：14名计件员工，科室保留6名高技能人员，根据技能等级定岗，年度根据技能考评结果，调整定岗薪资。其他8名人员按照计件工作执行。

优势：

①计件工资发放将提高员工工作积极性，便于加班人员安排和调整。

劣势：

①计件工资由于受产量、产值影响较大，员工积极性会随工资的变化波动较大。无法持续良好的工作状态。

②维修人员分散管理，不利于维修人员能力的提升。极易出现人员能力的分化，致使车间维修能力弱化，车间依赖性增强。

综合上述分析，建议设备能源室按照方案一执行，保留14名计件人员，调整工资发放形式为定岗。

4、制造部物资管理室

优劣势分析：

优势：

1、整机入库环节简单，出库PDI检验问题修复协调环节简单；

2、总装车间与中国物流物资对接工作流程简化，物资管理人员扁平化，提高效率，

劣势：

1、作为事业部物资管理主要责任科室，如果将现有计件工资人员并入一线直产人员管理，导致事业部物资管理不受控，无法起到监督管理的责任，不能对事业部其他部门物资进行有效管理；

2、并入总装车间整机在入库环节，产品质量及信息可能会出现问题，无法起到监督管理效果，整机发运环节，与生产冲突时，可能会影响发运。

调整方案建议：

1、考虑目前物资管理室目前承接业务，及后续中国物流接收仓库业务后，通过目前所承接的管理业务及后续规划（旧件账务、海外配件、国内配件账务、事业部物资管理、中国物流入库、退库账务等），将2名保管员岗位调整为账务员，原定编2名账务员不变（物资账务工作内容见附件一）。

2、考虑物资管理室所管业务的特殊性（事业部物资，必须帐实相符），及监督管理的角色，账务以及整机发运工作不能与总装直产人员整合。

措施：

推动中国物流快速交接仓库（事业部自有库存、收获机白皮库、海外配件库、随机配件库），将保管员岗位进行调整，物资室根据调整后的业务重新对人员及工作量进行分工调整。

1、保管员7名，调整3名到一线直产人员岗位，调整2名保管员定编岗位与账务员，保留2名保管员管理事业部自有库存物资（如中国物流全部接收仓库，不保留）；

2、保留整机账务员岗位，同时将定编（统计员）岗位名称，调整整机账务员，2个整机账务员定岗，整机出库：分别与营销总公司18个大区对接，整机入库：按照产品，进行出入库账务管理；

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附件一：物资管理室仓库模块工作量分析

一、三方物流业务（中国物流）：

1、轮胎总成出库，散件入库，物资管理室根据总装车间、试制车间以及营销配件轮胎需求出库单做轮胎组装单，并通知徐州徐轮装胎厂取单送货至产线，同时负责徐州徐轮装胎厂月度配送费用的核对工作；

2、物资管理室负责中国物流代管物资账务监督、日常抽盘、月度盘点结果汇总通报；

3、中国物流WMS系统依据事业部材料出库单生成配送出库单回传至U8系统的采购入库单，由物资管理室负责审核；

4、事业部所有原材料返供销售业务由物资管理室从中国物流领料出库，红冲至事业部仓库，再从事业部仓库销售出库，同时审核由此业务产生的材料出库单、采购到货单和采购出库单；

5、事业部所有无U8系统制单权限部门需要从中国物流领用的物资，统一由物资管理室在U8系统从中国物流领料出库，并审核由此业务产生的领料出库单、采购到货单和采购入库单；

6、生产过程产生的不合格物资，车间退至物资管理室，物资管理室根据不合格品通知单在U8系统做正常供应不用件退货单清退供货厂家，并审核由此业务产生的红字采购入库单；

7、生产退回中国物流的合格品，由物资管理室根据中国物流仓管员确认的供货厂家，在U8系统做正常供应不用件退货单清退供货厂家。

二、旧件清退业务

1、市场三包旧件清退业务要求日清日结，物资管理室随时根据经销商退件情况，参与现场物资分类，质量部判定设计和装配问题的物资，旧件保管员和叉车工当场整理归类，留存明细、做好记录；

2、账务员通知厂家，将可以清退的物资实物交由供货厂家拉走并签字确认，清退明细发给市场支持部将账务由营销配件退回事业部，账务员在U8系统做退货单清退厂家，并通知厂家过来签字领取单据，同时审核红字采购入库单；

3、无法清退的市场旧件明细上传OA申请报废，根据报废申请表领导签批意见将报废物资转运至综合管理部后勤保障室，交给再生物资管理员清点数量，通知市场支持部对接营销配件退账，然后在U8系统对报废物资做报废出库单并审核；

4、旧件账务流转过程中，因存货编码不一致、实物与明细不符、实物已处理账务无法转入等影响正常业务的问题，及时反馈、跟踪直至解决。

三、事业部自有仓库存货

1、根据试制车间、收获机白皮件、参焊件、设备备件等未转入中国物流的正常流动物资到货单录入事业部U8系统上账，以及自有库存的出入库、储存、日常维护管理；

2、随机配件出入库管理、包装业务，账务员根据整机发运数量打印随机配件出库单，保管员审核系统单据；

3、海外配件出入库业务，因海外配件零星入库集中发运的特殊性，储存时间长，需要加强日常盘点及维护频次；

4、国内配件业务，国内配件检验合格由营销配件接收，物资管理室账务员根据营销配件保管员签收数量把营销配件到货单录入U8系统上账并审核，同时通知市场支持部做销售出库；

5、中国物流拒绝接收的前桥、离合器等现金购买物资，由物资管理室负责日常维护、盘点及出库管理；

6、长沙研究院转入物资，根据质量部判定状态以及领用部门分类，由物资管理室负责储存、管理并做好手工台账领取记录以及消化明细汇报；

7、亳州转入物资消化，由物资管理室做好日常盘点及维护，重点关注事业部配件计划、研发计划、生产计划以及整改计划的各部门需求，对库内标准件、玉米机件、小麦机件、青贮机件进行发料、转运以及账务处理；关注自制件计划、工艺工装原材料需求计划，对亳州钢板钢管等板材型材消化处理，跟踪出库；

8、吉林转入物资的整理、分类工作，由物资管理室根据吉林物资转入明细对接技术中心、质量部对物资状态的进行确认，对结论不可用物资提出处理措施，报批后根据意见处理并汇报处理结果；可用物资的日常盘点、维护以及消化处理工作，并定期汇报消化进度消化；

9、物资管理室负责组织事业部以及中国物流代管存货类物资盘点、盘点数据汇总、盘点结果通报以及月度对账工作；

10、负责事业部不良物资明细收集、汇总、提报、建议处理措施以及处理进度汇报；

四、供应商异常单据处理

1、供应商结算联丢失，由物资管理室提供问题单据申请模板，供应商申请复印件九折结算，账务员根据领导会签意见，找出存根联复印结算；

2、供应商因采购入库单供货单位错误、存货编码错误等影响结算的因素，账务员根据领导会签意见做账务调整；

3、供应商影响结算的退货单，账务员在U8 系统做红冲处理，同时上传手工结算申请单，根据会签意见报请财务部在U8系统做手工结算后，转正常账务处理；

4、账务员根据实际发生业务需要，对价格相近、存货编码不同、状态不同的同类型零部件申请形态转换，根据会签意见在U8系统做形态转换单，并报备财务审核；

五、出门物资管理

1、供货厂家随物资送进厂内的铁制架子、铁筐、铁托盘、气体包装罐等工装器具，由物资管理室开具手工出门证；

2、事业部存货类出门物资，由事业部经办人至物资管理室填写出门证领取登记表，开具手工出门证并经物资管理室主任签字确认方可出门，物资管理室做好出门证领取、等级、使用以及日常监督检查工作；

3、开封华昌、开封恒泰、中国物流等外协厂家的出门物资，由出门单位提供门卫检查照片并与物资出门的当天，至物资管理室签字确认手工出门证物资；

仓库模块工作量分析：

5、技术中心试制车间：

现试制车间共有统计员、核算员1名，在制品员、领料员1名，试制工6名，结构调整后优劣势分析如下：

优势：

①将相应岗位进行整合，统计与核算、在制品与领料员业务并入总装车间相应岗位，可减少人员及岗位，实现管理最大化：

②将人员进行整合，在现试制车间业务（新产品试装、田间试验、鉴定等）任务量大时，或总装车间旺季生产时，人员统一管理，调配机动性强。

劣势：

①现新产品开发较快试制车间业务量相对饱满稳定，无淡旺季之分，整合后人员调动频繁对业务有所影响；

②新产品试制、鉴定、试验等相关工作不同于流水线作业，工作性质不同，试制过程会出现各种问题，实施计件管理不客观。

综合上述分析，建议新产品鉴定、试验人员保留，调整为定岗工资，其余人员并入总装车间

6、质量管理部内检室：

方案一：

1、保留入库、出库检验、合格证管理岗位，转为定岗编制，实施对整机实物质量控制、对整机质量信息梳理、分析；

2、调整总装车间分装、总装、部件车间及三坐标检验至车间内部，实施制造环节过程质量管理全部实现自控；

3、根据PTO实验室主要精力在整机型式检验、参与整机鉴定职能、发动机PTO检测、提升测试等，调整PTO实验室至试制车间，实施定岗编制。

方案二：

1、在保留入库、出库、合格证管理，实施对整机质量、整机质量信息管控的基础上，预留总装线收获机、拖拉机线各1名检验员，负责过程巡检及不合格品控制；

2、转移总装车间分装、总装、部件车间及三坐标其他检验人员至车间内部，实施制造环节过程质量管理全部实现自控。

3、根据PTO实验室主要精力在参与整机推广鉴定职能，发动机PTO检测、提升测试等，调整PTO实验室至试制车间，实施定岗编制；

建议采用方案1

人员结构调整后优势、劣势分析：

优势：通过各车间质量自控,减少对检验的依赖性；便于质量信息的响应及推进全员质量参与的进程。

劣势：无法掌握质量第一手信息，增加问题闭环难度；商改信息、市场TOP问题举措无法跟进；缺少了过程质量的监督作用。

措施：

1.建议各车间成立内部质控虚拟组织，质量部通过授权方式由车间安排专业的检验人员进行内部质量控制，从而实现对产品关键工序、特殊工序、不合格品等的控制，装配问题的分析及措施落地。

2.关于生产过程中出现涉及技术、制件及综合质量问题的分析、处置、通报，由内检室通过各生产线（拖拉机、收获机）监督执行；

3.通过出入库PDI检验A类及B类重复性问题的考核，督促过程质量控制的全员质量意识和过程问题闭环。

7、质量管理部外检室

分析：根据外检室人员的工作性质及特性。建议外检室未定岗人员全部技术职称路线，全部调整为定岗工资。

8、综合管理部

分析：在质量部待岗人员，根据综合管理部人力资源室计划执行，建议调整至一线。

五、优化方案汇总：

本次优化生产类非直产人员范围63人，同时总装车间与部件车间班组优化同时进行，经各部门优化方案汇总形成两个优化方案，各方案优化结果如下：

1、非直产人员：

方案一：优化总人数63人，45人转定岗，18人转直产，另设备能源室新增1名定岗设备管理员、1名安全管理员；

方案二：优化总人数63人，35人转定岗，28人转直产，另设备能源室新增1名定岗设备管理员、1名安全管理员；

2、班段长优化：

总装车间部件车间现有班段长37人，优化后班段长9人，另增加2名定岗计划员，1名定岗现场安全精益推进员。

具体优化岗位及人数见下表

◆班段长优化：

五、工作计划：

制造部精益推进室

2019年7月11日

生产岗位职责优化方案

更新教学观念，优化教学结构

机械设计类结构工程师岗位职责

活动方案结构

生产结构组长岗位职责