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人力资源共享中心工作汇报

作者:john_man | 发布时间:2021-04-08 12:09:20 收藏本文 下载本文

第1篇:人力资源共享服务中心

引言:

随着信息技术在企业管理中的广泛应用和市场竞争的日益加剧,人力资源管理也正在发生着巨大的变化,许多企业已进入战略人力资源管理的阶段。而人力资源共享服务中心的出现,正好适应了企业这一转变的迫切需求。在中国,共享服务中心仍属于相对较新的管理方式,但部分企业的成功实践已充分说明了共享服务中心给企业带来的价值以及其可持续性。

作为一种新型的管理模式,共享服务中心的价值已为壳牌、通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。根据调研报告显示,欧洲工业500强中,90%的企业考虑将会采用多种形式的共享服务模式,而人力资源共享服务的优先考虑程度仅次于财务共享服务。人力资源部采用共享服务中心的崭新工作模式,最大的意义在于将操作性的事务从人力资源部分离出来,使人力资源部的重心向战略性事务转移。

一、何谓人力资源共享服务中心?

人力资源共享服务中心是指一个企业将所有的与人力资源管理有关的行政事务性工作(如员工招聘、薪酬福利核算与发、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等)集中起来,建立一个服务中心(又称为“共享服务中心”)。该中心为企业所有的部门提供人力资源管理服务,并由接受其服务的部门按所享受服务的数量支付服务费。人力资源的共享服务中心使人力资源管理人员以及其他管理和生产人员能更有效地了解整个公司的组织、人力情况,并促使人力资源管理向战略管理转移。

人力资源共享服务中心是一种新的管理模式,它是一个独立运作的运营实体,引入了市场运作机制,却为企业内部服务。它通过服务创造价值,它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。

二、为什么要建立人力资源共享服务中心?

人力资源管理作为企业管理中一个重要的组成部分,在我国企业中还没有得到充分的认识和重视。由于企业控制成本的意识不高,对员工提高质量的服务意识低,加之人们普遍认为中国的劳动力便宜,因此,我国的很多企业并没有意识到人力资源成本也是企业运营成本的一个重要组成部分。更没有意识到,通过合理配置劳动力,特别是精简和优化非盈利部门的人员配置,可以极大地节约成本。在许多企业中,人们可以看到,许多大学毕业的员工,甚至是拥有硕士研究生学历的员工,却从事着高中毕业生就能从事的工作,这就造成了劳动力的极大浪费。另一方面,由于缺乏服务意识,许多从事非生产性工作的员工和部门往往凌驾于生产性部门的员工和部门之上,造成本末倒置,员工对非盈利部门趋之若鹜,从而使非盈利部门积压了许多冗员,增加了劳动力成本。

许多国有企业和民营企业,包括许多股份制企业,还没有意识到组建人力资源共享服务中心的重要性和紧迫性。许多大型的集团公司,其下属的公司往往自行运作,每个下属公司都设有自己的人力资源部,这些人力资源部重复着相同的或相似的日常事务性工作,负责为各自的公司提供人力资源服务,包括处理员工的考勤、绩效考核、工资发放等工作。在有的极端情况下,每个公司都单独购买和维护着一套人力资源管理软件,用来处理本公司的人力资源管理事务,这无疑加重了企业的经营成本。同时,对企业的人力成本也是一种极大的浪费,在竞争形势日益严峻的今天,这将成为制约企业发展的瓶颈。

三、如何建立人力资源共享服务中心?

建立一个有效的人力资源共享服务中心,需要经过仔细的筹划。在建立共享服务中心的过程中,企业应当做好以下这些工作。

1、进行可行性分析

首先,企业应该仔细分析目前人力资源部门的运作情况和管理风格,评估分散的人力资源服务模式的成本,包括人力资源部门的从业人员工资及预算,然后与成立了集中管理的共享服务中心后运作所需要的成本进行比较。并将这些成本的节约与建立一个共享服务中心所需要的科技投入进行比较。除了要考虑这些投资和人力资源部门成本的节约外,还应更多地考虑成立人力资源共享服务中心对提高公司内部服务质量,从而提高公司因对外服务质量的提高所带来的潜在收益。

2、确定工作内容

在建立人力资源共享服务中心以前,公司需要决定服务中心的服务范围。服务中心可以是简单的,也可以是包括很多工作项目的复杂的服务中心。有的中心只处理与员工福利及退休人员有关的事宜,有的中心还可以开展回答员工各种查询的业务,有的中心还负责数据输入、工资发放等。

3、决定组织结构

一般来讲,人力资源共享服务中心主要包括三类工作人员:顾客服务代表、专家、数据处理员。有的服务中心可能需要专职人员从事这三种工作,有的服务中心可能要求每位员工能承担所有这三种工作。

4、做好变革管理

由于共享服务中心的建立,许多以前从事事务性工作的人力资源部门工作人员的工作性质将会发生很大的变化,甚至有人可能需要离开人力资源部。另一方面,员工和各级管理人员也对共享服务中心有一个适应期。因此,企业应做好变革管理工作,使企业能顺利地转变到共享服务的模型上来。

四、建立人力资源共享服务中心的关键要点

对于企业而言,若想成功建立人力资源共享服务中心需要注意以下这四个关键的方面:

1、战略一致,客户导向

首先,人力资源共享服务中心要确保自身的战略方向符合公司业务的战略、行业的动态性和公司的核心竞争力,同时将以客户为导向纳入人力资源共享服务中心的愿景。优秀的人力资源共享服务中心从一开始就对客户密切关注,并始终注意逐步缩小与客户期望目标之间的差距。

人力资源共享服务中心的客户主要是公司内部的客户,作为内部的服务供应商或者提供者,人力资源共享服务中心的员工必须知道他们的客户是谁以及客户的需求,必须认识到人力资源共享服务中心存在的理由就是满足客户的需求,并通过降低成本、提高服务质量、改进效率来提升客户的满意度。

人力资源共享服务中心还必须和客户开展持续的沟通和交流,如在计划和确定客户需求中加强客户的参与度,与客户一起定义服务的内容及标准;建立强大的内部客户联系;通过集中经营的规模经济收益和分散经营的客户关注来履行卓越的客户服务。总之,客户至上的观念应该贯穿于整个人力资源共享服务的始终。

2、搭建统一的信息系统平台

企业统一的人力资源信息系统可以说是实现人力资源共享服务中心的基础和前提。人力资源共享服务中心通过利用计算机和信息网络技术来搭建信息沟通平台,如ERP系统、数据分析和报告工具、员工和经理自动服务系统、客户管理系统等,将原来由母公司各分支机构分散式的不同的人力资源组织机构、软件和系统,统一整合并集中由人力资源共享服务中心来管理,从而达到整合资源、降低成本、提高效率的目的。统一的人力资源信息系统平台可以改变传统人力资源管理模式下通过纸张文书进行沟通和工作的方式,实现了信息的无纸化电子化和及时充分的信息共享,这样可以缩减成本、提高效率,使人力资源共享服务中心远程管理而不影响服务质量。

3、做好流程再造

流程再造使服务标准化,毋容置疑,流程再造在人力资源共享服务中心的初创阶段至关重要。人力资源共享服务中心需要重新定义及整合核心流程并以便符合新的服务传递模式。根据最佳实践再造和规范流程,减少重复和多样化的工作,利用信息技术协调流程使人力资源共享服务中心能够将服务标准化统一化最优化,从而降低成本,提高服务质量。

在进行人力资源变革的过程中,大部分公司将会以政策为基础的流程,或者需要特定技能的流程纳入人力资源共享服务中心管理。以政策为基础需要高操作性的流程主要包括工资发放、健康与福利管理、员工信息管理、员工关系管理等。而需要特定技能的流程主要包括:招聘甄选、培训及薪酬管理等。而在所有流程中,工资发放通常是最容易被变革的流程。

流程再造要面对的是初期磨合的考验,要改变旧有的流程,需要一些时间和精力来实现平稳的过渡。全面实施人力资源共享服务中心工作,大约需要两年时间,不可能一蹴而就。认识到这些时间的要求,有益于公司拓宽实施范围,保证整个实施流程更加井然有序。人力资源共享服务中心通过流程再造使流程标准化专业化从而节约成本提高效率。

4、获得管理层与员工的支持

人力资源共享服务中心的项目推行涉及到有效的变革管理和思维方式的改变。建立人力资源共享服务中心对企业而言是一个非常大的组织变革,它将原有的业务单位的一些人力资源功能从这些单位剥离,重新整合后由人力资源共享服务中心统一向企业的所有机构和部门提供。这一过程中,不仅仅是企业内部一个新组织的诞生,更重要的是企业原有的组织结构发生了很大的变化,原有的工作流程权限范围都发生了重大变化。所以如何有效管理变革,这将是共享服务中心成功的关键因素。

首先要获得高层管理人员和共享服务中心工作人员强有力的支持。人力资源共享服务中心的项目启动需要首先获取高层对变革的承诺,获得包括董事会、CEO、COO、CFO等强有力的支持。获得高层的支持才能保证人力资源共享服务战略的贯穿和实施。同时要挑选具备领导素质、善于推动企业文化变革的人员担任人力资源共享服务中心的领导。负责过渡工作的人力资源共享服务中心领导人要求熟悉共享服务中心的运营模式,并在方案设计和运营实施方面具有相关丰富经验,才能够对现有人力资源服务的破坏程度降到最低。

当然,人力资源共享服务中心的实施和成功还需要所有共享服务中心员工的参与和持续的推动。过渡时期人力资源共享服务中心员工队伍的素质和经验在很大程度上决定了成功的几率。被调到人力资源共享服务中心的员工会感到自己的角色被降低了,从有权力和影响力的人力资源的管理者变成为公司内部员工服务的客户代表,从而产生消极的心理抵制。因此需要对转入人力资源共享服务中心员工加强沟通,使他们明确变革的意义和必要性以及共享服务中心带来的包括成本降低、效率提高、更具竞争力等一系列好处,同时开展新的流程和业务的培训,使他们能够尽快进入角色,胜任自己的工作。同时要使用工作内容丰富化或者工作轮换的方法,来发展人力资源共享服务中心员工的技能,提高他们的综合服务质量与水平。

五、人力资源共享服务为企业带来的价值

一般而言,企业通过人力资源共享服务中心的建立可以获得以下这些方面的价值:

1、降低运营成本

人力资源共享服务中心可以减少企业内(或集团内) 各人力资源单位重复且相似度高的作业流程,并且通过梳理共有的流程、统一集团内的工作流程和工作内容、建立标准化作业流程,从而将标准作业流程建置于共享服务中心之中。这样一来,就可以在很大程度上降低企业(或集团) 在运营成本上的重复支出。通过共享服务中心的建立也可整合并统—相应的人力资源信息系统,集团企业也可因此消除各个公司在信息系统上的重复支出。

2、加强管控

由于人力资源共享服务中心提供集中的服务内容,并与提供服务的内部客户订立完整的服务协议,其运作更加透明化也因此更利于审计和监控。同时其专业化的分工、明确的职责与角色,也可增强企业(或集团) 对劳动力的分布、预测和规划。

3、提升企业效能

人力资源共享服务中心将行政工作从公司中分离,以减少管理者在事务性工作上的无谓投入;同时其专业化的分工使企业内人才的专业性更强从而提升组织效能。企业效能的提升主要来自以下几个方面:

(1)提高人力资源从业人员的能力、改进人力资源服务质量

通过建立专家中心,提升人力资源专家的综合素质,使其创造更大的价值;通过配置一套与ERP系统相契合的人力资源服务系统,来为员工提供整合、高效的服务;为员工提供自助式系统平台,减少人力资源从业者在事务性工作的时间消耗;系统性的培训支持,持续培育企业内部人才,满足员工成长的需要;提供更便捷的技术便于人力资源从业者和主管对组织问题的实时跟踪和管理。

(2)流程的统一和标准化增强了人力资源工作的效率

(3)更完整的信息以利于高层管理更快更准确地做决策

统一的编码方式可增进数据的标准化和可比性;便于整合集团内的数据报告使其内容更直观化;可较快速地找到重要决策所需的关键信息;整合的信息系统提高数据的透明度和显性化。

(4)减少人力资源行政工作的员工数

信息技术对缩减编制也有很大影响,原因之一是大多数流程都是将由计算机技术取代人工来控制和处理。如工资单不再由人工打印和发放,而由工资信息系统将电子工资单发送到员工的电子信箱。通过授权员工和直线经理进行自助服务及提供人力资源服务共享,人力资源部门正日益从琐碎的行政事务中解脱,从而扮演起一个战略性的角色。越来越多的组织认识到,通过人力资源共享服务中心的成立,可以减少耗费在行政工作上的员工数量。人力资源共享服务中心提供了人力资源从业人员一个得以自行政工作转换至更具战略性及发展性的工作机会。

综上所述,人力资源共享服务中心既是人力资源管理职能向战略管理职能延伸的重要组成部分,同样也是企业财务成本管理工作中进行成本控制的重要手段。通过建立企业人力资源共享服务中心,可以有效地降低行政管理费用,消除各个部门中的重复性行政事务,在提高管理效率的同时,降低企业管理成本,实现效益的提升。

第2篇:跨国人力资源共享中心介绍

企业集团人力资源共享服务中心构建

企业集团因下属企业众多,人力资源管理跨度大,为了实现有效的人力资源管理,一般在总部设立人力资源管理机构的同时,在二级机构、三级业务单元中也设立了人力资源管理机构。这种传统的金字塔管理架构,试图实现集团从上到下对下属企业人力资源管理的意图,但在现实中由于管理跨度大,机构庞大臃肿,导致人力资源运营效率非常低下。看上去人力资源管理人员不少,但实际上因为机构分散和重设,无法形成合力。人力资源管理仍然停留在低层次上运行,无法实现战略性人力资源管理。如何提高人力资源运营效率,摆脱行政事务,将人力资源管理的重心转移到人员素质提升、企业战略绩效落实和人力资源能力建设上来呢?人力资源共享服务中心的构建为这一转变提供了新的途径。

一、共享服务中心及其特点

共享服务中心( Shared Services Center, SSC)的产生,起源于大型组织内部为提高效率、降低成本而实施的资源共享与资源整合的组织变革。共享服务是指将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作(如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等)从原业务单元中分离出来,成立专门的部门来运作,从而实现内部服务市场化,通过为内部客户提供统

一、专业、标准化的高效服务而创造价值的运作模式。共享服务实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。

共享服务中心是通过对人员、技术和流程的有效整合,实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。作为一种战略性业务架构,共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心,实现价值导向服务,促使组织在更大范围内,甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力,从而使各业务单元创造更多的附加价值。

最早使用共享服务中心这一管理模式的是美国福特公司,20世纪80年代初,福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后,杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期,惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定。国内企业海尔集团、新奥集团、中国网通等也正在使用共享服务中心管理模式。

二、人力资源共享服务中心

人力资源共享服务中心(Human Resources Shared Services Center,简称HRSSC)是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作(如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等)集中起来,建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务,业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率,更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施,使人力资源管理实现战略转型。

人力资源共享服务中心是一种新的管理模式,它是一个独立运作的运营实体,引入了市场运作机制,却为企业内部服务。它通过服务创造价值,它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。

三、构建人力资源共享中心的目的和意义

构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。

1、集中服务、降低成本。企业集团创建人力资源共享服务中心后,集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。共享中心不行使人力资源的管理职能,它与业务单元是服务与支持关系,依据业务单元的需要,提供服务,集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应,达到从规模中实现效益的同时降低成本。

2、服务专业化和标准化。共享服务中心通过集中服务,建立统一的服务标准和流程,通过专业分工,打造专业化的队伍来提供专业服务,减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。从而提高人力资源政策执行的公平性,提高员工满意度。

3、提高效率、聚焦战略。集中的专业化、标准化的服务,提高了人力资源的运营效率,也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理,聚焦于员工能力提升,团队建设和战略绩效的落实。

建立人力资源共享服务中心后,业务单元可以更加专注于核心业务的开展,提高业务单元的运营效率,从而使其更加专业化,更具有竞争力。同时人力资源共享服务中心在与业务单元服务的过程中,增进与业务单元的合作伙伴关系。

四、人力资源共享服务中心的职能

人力资源共享服务中心一般具有三个方面的职能,集中的人事行政服务、人力资源专业咨询服务、人力资源业务伙伴。

1.集中的人事行政服务。共享服务中心的主要职能是提供集中服务,因此共享中心要建立专业化的人事服务队伍,制定专业的服务流程和服务标准,来满足内部客户的需求。这些人事行政服务主要包括人员招聘、薪资核算、福利发放、社会保险缴纳、劳动合同管理、人事档案管理、人力资源信息、职业培训、员工沟通、投诉建议处理等。因此企业集团的人事共享中心要设立相关的专业部门开展专业活动如招聘部,专门负责招聘,类似于内部猎头;薪酬福利部,负责薪酬的核算与发放,社会保险的缴纳、异动、劳保福利的发放等。培训中心,负责新员工培训,员工技能培训,管理人员培训等。员工关系部,负责员工劳动关系管理、劳动合同管理(合同签订,变更、劳动争议处理)、员工档案管理、员工投诉,员工建议管理。人事信息中心,基于管理信息系统专门建立人事信息,生成各种管理报表供管理决策使用。

2.咨询服务。共享服务中心要建立专业的咨询机构负责为业务单元提供人力资源专业咨询,包括人力资源规划、素质模型构建、人事测评、薪酬设计、薪酬调查,绩效管理制度设计,培训需求调查、培训课程开发、培训体系建立等专业性的工作,指导人事行政服务中心开展服务活动。

3.业务伙伴。主要是共享中心的人员主动跟进业务部门的发展需要,进行调研,了解其

人力资源管理需求和员工的需求,制定解决方案,调整人事政策或者与咨询服务部门的专家一同提出解决方案,由人事行政服务中心来执行。

人力资源共享服务中心中“业务伙伴”职能是“市场部”了解客户的需求,掌握客户的需要,应该具有前瞻性,要了解业务,与业务单元保持良好的沟通,及时把业务单元的需求传递。“咨询服务”是智囊机构,为业务单元提供专业咨询服务,帮助业务单元完善管理,改善流程,宣传和推动人力资源管理政策、企业文化的落地。“人事行政服务”是执行机构,负责对政策、制度的落实,以执行和服务为主。

五、人力资源共享服务中心的组织模式

根据企业集团的规模、业务的形态、产业的分布状况来决定共享服务中心的组织构建,如果企业集团的业务单元集中在同一个地区,则建立集团统一集中的共享服务中心即可,如果业务遍布全国甚至全球,就可以按照区域建立分区域的人力资源共享中心,区域人力资源共享中心负责区域内的人力资源服务。跨国公司大都按照区域建立了人力资源共享中心。如果产业众多,且无关多元化,则考虑按照产业建立人力资源共享中心,是服务更加专业化和具有针对性。

六、人力资源共享服务中心的构建过程

构建人力资源共享服务中心一般必须经过下面几个步骤:

1、项目论证和启动阶段。在此阶段要认真仔细的对项目进行论证,研究实施变革后的利弊和可能出现的问题及应对措施。在项目论证中要争取企业高层管理者的支持,同时要宣传培训,增强员工对共享服务概念的认识。

2、设计和构建共享服务模式阶段。这个阶段是项目实施的核心阶段包括选择共享服务的内容、范围、服务的对象,费用收取的结算方式。共享中心的选址、服务内容的流程、共享技术的确定等。

3、实施阶段。实施阶段的重点是按照设计的共享服务模式,进行组织建设、人员选定,运营规则的制定,相关服务的渠道的贯通等。

4、运营阶段。运营阶段的关键是满足客户需求,不断提高服务水平、保证财务指标的实现。

5、提高和改善阶段。通过运营,发现问题及时改进,不断完善体系,改善流程提高运营质量和财务指标。

七、构建人力资源共享服务中心所面临的挑战

人力资源共享服务中心是一种新的管理模式,在国外发达企业里已经得到成熟的应用,但在国内的企业实施它,还面临着不少挑战,主要有观念转变的挑战、管理基础配套的挑战、信息技术支持的挑战以及劳动政策法规方面的限制。

1、观念的转变的挑战。习惯于金字塔式传统管理的人力资源管理,面对集中的共享服务,由管理者转向服务和支持者,这需要管理层的观念做大的转变。同时在实施了共享服务后如何实施集团统一的管理,这需要以新的观念和意识来推动组织变革,适应变革。

2、管理基础配套的挑战。实施集中共享服务的前提是管理流程的梳理,流程再造。管理基础的提升、管理的标准化和程序化。因此在实施共享服务中心构建之前必须对组织的各种人力资源管理流程进行重新梳理和变革,只有这样才能保证共享中心的顺畅运行。

3、信息技术支持。实施人力资源共享服务,信息技术是基础。因此企业要在组织变革,流程再造的基础上引进管理信息系统,实施ERP,基于ERP的共享服务如虎添翼。只有应用信息技术才能实现数据集成,提高共享服务的效率,使跨地域的远程服务与支持成为可能。

4、劳动政策方面的限制和障碍。目前我国的劳动合同管理、社会保险管理由于受政策的限制,尚属属地管理。因此在集中共享服务上还受到限制,无法实现跨地域的集中管理服务。

总之,构建人力资源共享服务体系是一次组织变革和管理的突破,它受到各方面的限制也面临着挑战,因此企业要循序渐进,不可一蹴而就。

作者简介:

赵炜、工学士、工商管理硕士。历任大型多元化企业集团人力资源部经理、人力资源总监、行政副总等职务。北京现代智咨询集团高级咨询顾问、专注于企业战略性人力资源管理体系构建、企业集团化运作与管理研究。

第3篇:人力资源共享6,岁月love

2012-12-19

每日早读】会后再等三分钟

会议是以解决问题为主,所以我要求每次参加会议要发言的人员,在会前做好充分的书面准备,会议上发言要简洁,不多说一句废话。经过一段严格实施,收到了良好的效果。但不久,我发现会议虽然简洁流畅,却总觉得少了一些什么。

一次,读到一则关于方便面怎么吃才更合理科学的故事。经过研究用热水泡后等三分钟最为理想。因为若等上五分钟,人往往会不耐烦,而且面会泡烂。如果泡一两分钟,方便面会泡不开。等三分钟,是人们心理最容易接受的限度,不仅能泡好,吃起来更加美味。我突然受到启发“如果会议过后,我也等三分钟再走呢?”,于是决心试试。

一次散会时,我示意大家先走,之后稍坐片刻。果然,有位部门的管理员又返回头。那位管理员不等我开口便说:“我有事想找您沟通,占用您三分钟好吗?”我让那位管理员坐下,耐心倾听他的讲述。原来,这位管理员反映的是自己部门一直存在的一个难题,为了不占用大家的时间,只好会后单独和我聊一会。问题解决以后,这位管理员很高兴。

为了不让问题悬而未决,烂在下属的心里,从这件事后,每次开完会,我都示意让下属先走,坚持坐在会议室里稍等三分钟,若没有下属找我,我再走。长此以往,大家都知道了我这个习惯,就经常把在会议上不方便讲的话题,利用会后的时间和我交流、沟通。他们反应的不仅仅是工作上的事,有的甚至是个人的私事。这种方式不仅提高了员工的工作热情,也拉近了我与员工的距离,还增进了与员工之间的感情。开会,渐渐变成了一件受欢迎的事情。至此我才感悟到:会前准备得再好,会中安排得再细,还是会有解决不了的问题。会后等三分钟,往往会解决了意想不到的问题。

2012-12-20

【每日早读】公司里的特区

管理中,巧设“特区”,是与员工高效沟通的一记妙招儿。

具体地说,你可以人为地规定某种沟通方式为一个“特区”,承诺在这个特区里固守某种特殊的行为方式。

对于我个人来说,我的方式是这样的:

我向员工正式承诺,不管是谁,是什么事,以何种方式说,只要到了我的办公室里,我就绝对确保耐心倾听、和气待人,不作任何形式的情绪宣泄。

就是说,我的办公室就是一个“特区”,只要员工主动走进我的办公室,我就绝对确保他们的“安全感”——既不发火,也不泄密。

开始的时候,员工们将信将疑,效果并不明显。

于是,我就开始主动出击,在公司里做“广告”,搞“宣传”,说明自己的这个“特区”能够成为员工的“心灵港湾”。

在我的努力之下,终于开始有员工心怀忐忑地敲开了我的门„„

我信守了自己的承诺,不但当了一个忠实的听众、称职的“心理医生”,还确保了员工隐私的安全。

逐渐地,局面被打开了。我的办公室真的成了员工的“心灵港湾”,但却并没有出现门庭若市的场面,因为员工们说,我的这个“特区”的存在本身就让他们安心,当他们想到“只要有需要,我们就有地方去”的时候,反而倒能心平气和,把很多事情想开了。

我很满意这种结果。

沟通中,一定要记得给自己打开一扇例外的窗,在那扇窗户里,做一个“完全不同的自己”。

只要你能信守承诺,绝不犯戒,慢慢地让员工信了你,有了安全感之后,就不愁找不到一条可以畅通无阻地与员工沟通的渠道了。

和阳光的人在一起,心里就不会晦暗;和快乐的人在一起,嘴角就常带微笑;和进取的人在一起,行动就不会落后;和大方的人在一起,处事你就不小气;和睿智的人在一起,遇事你就不迷茫;和聪明的人在一起,做事你就变机敏;懂得感恩的人,善待他人;懂得惜福的人,善待自己。

【从《泰囧》看培训】①内容为王。好故事是好电影的基础,好内容是好课程的基础。②有效有笑。不但内容好,且让你愉快地接受。人们更喜欢又愉快又有料的体验。③选角适宜。电影要找合适的演员,培训要找合适的老师。④以小博大。小投资也能做出好电影。培训不是花钱多少,关键是怎么做。

【今日分享】给人生一个“跳板”

2012年3月6日,澳大利亚纽省西部内陆城市沃加沃加正遭遇了一场特大洪水的侵袭。一时间无情的洪水肆虐,很快淹没了大片的田野,并造成了多人在洪水中失去了宝贵的生命。人们和许多生物在惊恐之余纷纷撤离了这里。但让人不解的是有一种“居民”——蜘蛛却选择了留下来,难道它们不惧怕死亡吗?不,答案不是的。

原来在生命最危急的关头,成群结队的大批蜘蛛开始在灌木丛中结出连绵不断的白色蛛网,仿佛将树木结成一个巨大的“棉花糖”,并蔓延了整个沃加沃加地区。当洪水退去之后聚集在灌木丛上方浩浩荡荡的蜘蛛网变成了一道奇特的景观,立即引起了很多人的好奇和关注,人们纷纷猜这些“壮观”而又样式各异的蛛网到底是做什么用的呢?原本蜘蛛结网普遍被认为是用于捕猎食物,但现在显然作用不在于此。

根据昆虫学家的勘查终于发现了其中的秘密。原来织网的蜘蛛共有两种,它们分别是属于皿蛛科的片网蜘蛛和狼蛛科的狼蜘蛛,它们不会对人类构成威胁,而且它们结出的网具有一定的弹性,有利于它们在洪水中分散。从外观上看,密密麻麻的蜘蛛网如同蜘蛛生产的“巨大蹦床”,它们以此当成救命的“跳板”,方便蜘蛛们在洪水中快速逃生,避免被冲走或淹死。

同时它们也颇具智慧,随着洪水暴发后的水位不断地升高,它们的蛛网也越结越高,甚至是结到了灌木丛的顶端。这样即使水位上升,冲垮了蛛网,它们完全可以吃掉自己的蛛网(因为这些蛛网只不过是蛋白质而已),然后跳到其他的蛛网上或是开辟新的领地继续织网。

它们也不用担心因为洪水的爆发没有食物可吃,相反由于大雨不断,蛛网的粘性更加增强,这就意味着有更多弱小昆虫会被紧紧地黏在蜘蛛网里,所以它们有十分充足的食物,

即使再大的洪水它们也能够顽强地存活下来。人们在惊叹之余不由得感慨,这真是个奇迹!而且完全由弱小生灵创造出的生命奇迹!

给人生一个跳板吧!就像澳大利亚的蜘蛛在灾难来临之际用智慧铺就的生命“跳板”,当灾难来临时,只有心怀大爱、开动脑筋、奋勇拼搏,才能战胜一切困难。

2013年1月14日星期一

【每日早读】不要将不喜欢的人名写在心上

我们曾经做过一个有趣的调查。

选择一个公司的一个部门,这个部门总共有31人。调查人员给每一个人发了一张白纸。要求每一个人将自己最不喜欢的人的名字写在上面。我们承诺被调查者彼此永远不会知道都写了谁的名字,但必须写上自己的名字。

很快,大家写完了,并折叠后交给我们。

我们当场完成统计,发现一个有趣的结果,一个一口气写了13个名字的人,在别人提交的名字中他的大名累计数为11;有一个没有写别人名字的人,她的名字也没有在别人的纸条中出现。懂得喜欢别人的人,也被别人喜欢。

我们当着大家的面将纸条销毁,并公布了结果。

所有的人都陷入的沉思。

人们往往习惯了将困难和不利局面“向外归因”,而一个心态积极的人,就能够发现身边每一个人长处,并加以赏识,受欢迎也就是情理之中的事。不要将不喜欢的人名写在自己的心上,因为往往在你不喜欢对方的时候,自己也失去了更多。

【早安--可口可乐CEO穆康泰谈领导力】1)位置越高,越要从低处关注细节;2)对员工,只能影响,不能命令;3)保持低调,尽可能少用“我”这个字眼;4)珍惜伙伴,包括员工、客户和一切利益相关方;5)多去一线,譬如超市和卖场,能学到很多;6)永远别单独用餐。

今日早读:赚钱第五定律:一定要用脑子赚钱!

天下熙熙皆为名来,天下攘攘皆为利往。在财富时代,你一定要用脑子赚钱。 你见过谁用四肢赚大钱的?一些运动员赚钱不菲,但迈克尔乔丹说:“我不是用四肢打球,而是用脑子打球。”用四肢不用脑子只能是别人的工具,是别人大脑的奴隶,是赚不了大钱的!

用四肢只能赚小钱,用脑子才能赚大钱。

人的想像力太伟大了,爱因斯坦说过:“想象力比知识更重要”,美国通用电器公司前总裁杰克韦尔奇说过:“有想法就是英雄”。人类如果没有想像力就如同猿猴和黑猩猩。

赚钱始于想法,富翁的钱都是“想”出来的!

想当初,比尔盖茨怎么就会做软件,怎么就会搞视窗,因为他想到了,正如他自己说的“我眼光好”。亚洲首富孙正义在美国读书时没钱就发明翻译机,一下卖了一百万美元,后来开办软件银行,他的头脑和眼光也了不得。好孩子集团老板宋郑还是靠卖发明专利起家的,第一项发明卖了4万元,第二项发明别人出价8万元要买,但他不卖,自己投入生产,结果成了世界童车大王。

现在有的人确实靠嘴巴赚了钱,但他说话之前首先必须想好说什么。也有些人企图靠耳朵赚钱,自己不动脑,到处打听消息,特别在股市里,今天听个内幕消息就买,明天听个小道消息就卖,跟风头,随大流,最后被套赔钱,现在大多数股民都这样,不知道自己的脑子是干什么的!

世界上所有富翁都是最会用脑子赚钱的,你就是把他变成穷光蛋,他很快又是富翁,因为他会用脑。洛克菲勒曾放言:“如果把我所有财产都抢走,并将我扔到沙漠上,只要有一支驼队经过,我很快就会富起来。”让我们再来看看脑白金和黄金搭档,史玉柱的东山再起启示我们,只要把脑子用活,失败了还会成功,再赚钱是不成问题的。

我郑重地告诉大家:你要赚钱你就想吧,想好了就行动,保准你有好收成。 莎仕比亚在《哈姆雷特》中讲过:“你就是把我关在胡桃盒子里,我也是无限想像空间的君主。”展开你想像的翅膀吧,赚钱的第五定律是,你一定要用脑子赚钱!

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