安装成本管理岗位职责绿城

作者：眚汶娥 | 发布时间：2021-04-25 00:05:47 收藏本文下载本文

第1篇：绿城房地产集团成本管理制度

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绿城房地产集团有限公司项目工程成本管理制度

第一章

总

则

第一条为加强对各项目公司的工程成本管理，使各项目的工程成本得到有效控制，明确责权，提高工作效率，特制定本制度。

第二条本制度适用于绿城房地产集团范围内各全资、控股项目的工程成本管理。

第二章

人事管理

第三条项目公司配备两名及以上工程成本管理人员的，原则上须设立项目公司工程成本管理部，负责本项目的工程成本管理工作。工程成本管理部的设立需由项目公司提出申请，集团公司工程成本管理部及人力资源部审核，项目分管执行总经理审批。

项目公司只配备一名工程成本管理人员的，作为负责人由其负责本项目工程成本管理过程中的相关工作，其编制可纳入项目公司财务部，日常行政管理由项目公司负责，其余由集团公司工程成本管理部按本制度规定进行管理。

第四条各项目公司工程成本管理（部）负责人由集团公司工程成本管理部统一招聘或由项目公司协助集团公司人力资源部、工程成本管理部招聘；其余工程成本管理人员由项目公司招聘，集团公司人力资源部、工程成本管理部参与。工程成本管理人员的招聘、录用、定级等由集团公司工程成本管理部按集团公司人力资源管理有关制度执行。第五条各项目公司工程成本管理（部）负责人均由项目公司或集团公司工程成本管理部推荐，经集团公司人力资源部审核，项目分管执行总经理审批，由项目公司任命。各项目工程成本管理人员均隶属集团公司工程成本管理部，与集团公司签订劳动合同，须自觉服从集团公司工程成本管理部的统一调配与管理，接受集团公司工程成本管理部的业务领导、监督和检查。

第六条新招聘的工程成本管理人员须参加集团公司人力资源部组织的新员工培训；同时上岗前原则上还须到集团公司工程成本管理部进行岗位培训，培训时间约1～2周。培训内容包括：工程成本管理规程、岗位职责、专业技能、工作要求和注意事项等。新成立的项目公司，工程成本管理人员要求在项目开工前三个月到位。

第七条新招聘的工程成本管理人员在所在岗位原则上均有试用期，试用期一般为三个月。试用期满由所在项目公司总经理或其授权人对该员工的工作情况进行评价，并在员工转正审批表中做出书面评语作为集团公司工程成本管理部考核依据之一。

第八条工程成本管理人员的薪酬核定和发放按集团公司《薪资管理制度》执行。

第九条工程成本管理人员的晋升由该项目公司总经理或集团公司工程成本管理部根据该员工的工作表现和工作成绩推荐。有关人员的晋升、调动、降职、降级、辞退，均需经集团公司工程成本管理部会签，集团公司人力资源部及人资分管领导审核，由项目分管执总审批。

第三章

日常管理及考核

第十条项目公司工程成本管理（部）负责人每月应按照集团公司的有关要求，将该项目公司工程成本管理工作进行总结，完成《工程成本管理者报告》以及《工程成本管理系统分析报告》，经所在项目公司总经理或其授权人审定后报集团公司工程成本管理部。

第十一条各工程成本管理（部）负责人须按要求参加集团公司每季度工程成本管理工作会议。对工作中遇到的困难或其他问题，除日常电话联系外，也可在工作会议上提出供会议讨论解决。集团公司工程成本管理部应针对各有关问题进行协调，并及时给予指导和解决。

第十二条

集团公司工程成本管理部各分管人员每年不少于两次到所管辖项目公司进行工程成本管理工作的指导、服务和检查，并将检查情况形成书面材料,反馈给项目公司。对检查中发现的问题，项目公司应认真加以改正，并将整改情况以书面形式报集团公司工程成本管理部。对不积极整改或在检查中发现有严重问题的，集团公司工程成本管理部将及时报请集团公司领导进行处理。

第十三条项目公司总经理或其授权人对本公司工程成本管理人员工作不胜任或出现重大失误、违纪等行为的，应及时向集团公司工程成本管理部反映。集团公司工程成本管理部将会同集团公司人力资源部组成调查组进行调查，核实后视情况进行处理。

第十四条项目公司工程成本管理人员按职级参加集团公司组织的季度和年度考评。考核办法按《绩效考核管理制度》有关规定执行。所在公司总经理或其授权人对工程成本管理人员的工作完成情况进行检查和评价，并在考核表中做出考评意见，作为集团公司工程成本管理部考评的依据之一。

第十五条对于经考核结果优秀、做出显著成绩或特殊贡献的工程成本管理人员，将给予嘉奖、晋级；对考核不合格的，按《员工退出管理制度》予以降薪、降职、调岗或劝退等形式的退出处理。

第十六条各项目公司工程成本管理人员的日常考勤由所在项目公司负责管理，于每月26日将考勤情况报集团公司工程成本管理部。如需休年休假和其他长假的,须及时报集团公司工程成本管理部备案。

第四章

工作职责

第十七条项目公司工程成本管理部应会同工程部参照集团公司《质量管理体系》以及本制度的相关规定，结合项目公司的实际情况拟写（或修订）本公司《工程成本管理工作规程》，经项目公司评审后报集团公司质量管理部和工程成本管理部审核，经项目分管执行总经理审批后实施。

第十八条项目公司工程成本管理部负责对所在项目的工程成本进行管理，应全面掌握项目工程成本控制情况，严格按规程完成相关工作，并承担相应责任。

（一）招标阶段的工程成本管理

1.项目招标前，项目公司应成立本公司招标领导小组和招标工作小组，具体负责和实施本项目的有关招标工作。

2.新成立项目公司首次工程招标前，项目公司工程成本管理部须进行当地建筑市场行情了解，形成书面报告报集团公司工程成本管理部及项目公司领导。

3.项目公司招标工作小组在项目招标领导小组的领导下，负责实施各项招标工作，编写招标文件、施工合同、协议书等，报项目公司招标领导小组进行评审，并按规定权限报有权审批人审定。

4.项目公司工程成本管理部应协助工程管理部做好工程施工招标的相关工作。对于新成立项目公司的首次建安、幕墙、精装修等工程招标，集团工程成本管理部应参加招标领导小组并派员参与招标工作。

5.投资额在100万元以上的工程招标方案、招标文件、决标报告和合同文本须按规定报集团公司审核、审批。具体流程按照《绿城集团管理审批权限（E/0版）》执行。

6.项目公司工程管理部会同工程成本管理部根据审核后的合同文本与施工单位洽谈，若有原则性分歧，项目公司须以书面形式说明情况并提出修改意见，报集团公司工程分管领导审核，项目分管执行总经理审批。

7.招标文件和施工合同原则上要求采用集团公司统一参考文本。招标方案、招标文件、决标报告以及合同文本、协议书须在合同签订后以书面及电子文档形式报送集团公司工程成本管理部备案。

（二）施工阶段的工程成本管理

1.项目公司按《项目工程成本管理工作规程》规定，负责审核所在项目变更联系单并进行费用签证。对于变更金额在50万元及以上的单项变更，须按规定报集团公司工程成本管理部和总工程师办公室会签、集团公司工程分管领导审核、项目分管执行总经理审批。

2.项目公司按《项目工程成本管理工作规程》规定，负责所在项目工程款的审核与支付，由项目公司负责人审批。对于合同外工程款的支付（包括提前、超额以及无合同支付等）须以书面说明情况和原因，经集团公司工程成本管理部会签，报集团公司工程分管领导审核，项目分管执行总经理审批后方可支付。

3.项目公司工程成本管理部按集团公司统一表式编制《项目支付工程款统计表》、《材料、设备及工程款支付汇总表》、《工程成本动态跟踪表》、《工程成本管理者报告》以及《工程成本管理系统分析报告》等报表，并于次月1日前（节假日顺延）以电子邮件的形式报集团公司工程成本管理部。

4.项目公司根据项目交付时间分期编制《项目工程预算费用表》，原则上在建安工程施工合同签订后15个工作日内完成；若采用费率招标的在收到完整的施工图纸后二个月内完成。《项目工程预算费用表》经项目公司内部评审后报集团公司工程成本管理部审核，项目分管执行总经理审定。

5.《项目工程预算费用表》经确定后，项目公司工程成本管理部应及时进行项目工程成本的动态跟踪。项目开盘前，项目公司工程成本管理部应根据项目的实际情况对项目工程成本作进一步测算，经项目公司评审后，报集团公司财务管理部及工程成本管理部审核，集团总经理审批。

6.项目交付前的2个工作日内，项目工程成本管理部负责编制完成《工程成本（预）总结报告》（须附《工程结算（预）费用表》），总结本项目在工程成本控制过程中的经验与教训，计算有关经济指标，进行成本分析。项目《工程成本（预）总结报告》完成后须根据结算完成情况每六个月进行修正，所有工程结算结束后一个月内完成《工程成本控制总结报告》（须附《工程结算费用表》）。以上报告完成后须立即以电子邮件的形式报集团公司工程成本管理部备案。

（三）结算阶段的工程成本管理

1.项目公司工程成本管理部负责审核工程结算或复核委托审核的结算，支付结算尾款，填写《工程结算审批表》，并在定稿后10个工作日内以书面（传真或扫描）形式报集团公司工程成本管理部备案。

2.总价500万元以上的建安工程、100万元以上的零星工程竣工结算报告在定稿前须以电子文稿的形式报集团公司工程成本管理部复核。结算报告应包括结算书、编制说明、经济指标及材料指标统计分析等。集团公司工程成本管理部在收到报审资料后10天（含公休日，不含法定节假日）内提出复核意见，由项目公司工程成本管理部报项目分管执行总经理审批后支付尾款。其余工程的竣工结算由项目公司成本管理负责人审核后报项目公司总经理或其授权人审批。（四）其它

第十九条项目公司工程成本管理部以慎重、择优的原则，负责工程造价咨询单位的选择，造价咨询合同在签订前须报集团公司工程成本管理部审核。

第二十条项目公司工程成本管理部负责完成所在项目预测销售面积和测绘面积的复核工作，并将核对情况以书面形式报集团公司工程成本管理备案，集团公司工程成本管理部负责指导。

第二十一条项目公司成本管理部应按要求做好工程成本管理资料的归档和管理工作。资料要求分类归档，整洁有序。

第二十二条集团公司工程成本管理部以检查、抽查的方式审核各项目公司的竣工结算、联系单签证和招标工作，项目公司有关人员应积极配合。若发现不严格执行公司制度和规程的，将按照公司有关规定进行处理。

第二十三条集团公司工程成本管理部应加强对各项目工程成本管理工作的指导和服务工作，进行必要的技术支持。要及时解答各项目公司提出的问题，定期和不定期到项目公司进行指导和服务，经常性电话沟通了解，重大事项进行跟踪指导。

第二十四条项目公司工程成本管理部人员对有关人员在处理合同、联系单以及有关事项过程中出现不符团和项目公司有关规定或不合常规的情况须及时指出，若不被采纳，应及时向集团公司工程成本管理部如实反映，由集团公司工程成本管理部与项目公司进行协调；若协调不成，集团公司工程成本管理部须及时向集团公司领导汇报；同时，项目公司工程成本管理部及时做好备忘录，以便总结学习。

第二十五条项目公司和集团公司工程成本管理部应加强对工程成本管理人员的职业道德教育。若发生有违规违纪事件，按集团公司有关规定处理。第二十六条项目公司工程成本管理人员应按时参加集团公司和项目公司组织的各种会议、学习和培训，遵守会议和学习纪律，不迟到、不早退、不缺席，认真做好记录。

第二十七条项目公司工程成本管理人员应完成集团公司工程成本管理部和所在项目公司领导安排的其他工作，自觉遵守所在公司的劳动纪律和规章制度。

第五章

附

则

第二十八条本制度由集团公司工程成本管理部负责解释和修订。第二十九条本制度自2007年11月7日起施行。

第2篇：绿城房地产集团成本管理制度

附件

绿城房地产集团有限公司项目工程成本管理制度

第一章总则

第一条为加强对各项目公司的工程成本管理，使各项目的工程成本得到有效控制，明确责权，提高工作效率，特制定本制度。

第二条本制度适用于绿城房地产集团范围内各全资、控股项目的工程成本管理。

第二章人事管理

-1报告》以及《工程成本管理系统分析报告》，经所在项目公司总经理或其授权人审定后报集团公司工程成本管理部。

第十二条集团公司工程成本管理部各分管人员每年不少于两次到所管辖项目公司进行工程成本管理工作的指导、服务和检查，并将检查情况形成书面材料,反馈给项目公司。对检查中发现的问题，项目公司应认真加以改正，并将整改情况以书面形式报集团公司工程成本管理部。对不积极整改或在检查中发现有严重问题的，集团公司工程成本管理部将及时报请集团公司领导进行处理。

第十六条各项目公司工程成本管理人员的日常考勤由所在项目公司负

-3文本须按规定报集团公司审核、审批。具体流程按照《绿城集团管理审批权限（E/0版）》执行。

（二）施工阶段的工程成本管理

4.项目公司根据项目交付时间分期编制《项目工程预算费用表》，原则上在建安工程施工合同签订后15个工作日内完成；若采用费率招标的在收

（四）其它

第十九条项目公司工程成本管理部以慎重、择优的原则，负责工程造价咨询单位的选择，造价咨询合同在签订前须报集团公司工程成本管理部审核。

第二十一条项目公司成本管理部应按要求做好工程成本管理资料的归档和管理工作。资料要求分类归档，整洁有序。

第二十四条项目公司工程成本管理部人员对有关人员在处理合同、联系单以及有关事项过程中出现不符合集团和项目公司有关规定或不合常规的情况须及时指出，若不被采纳，应及时向集团公司工程成本管理部如实反映，由集团公司工程成本管理部与项目公司进行协调；若协调不成，集团公司工程成本管理部须及时向集团公司领导汇报；同时，项目公司工程成本管理部及时做好备忘录，以便总结学习。

第二十五条项目公司和集团公司工程成本管理部应加强对工程成本管理人员的职业道德教育。若发生有违规违纪事件，按集团公司有关规定处理。

第3篇：成本管理岗位职责

成本管理岗位职责

【篇1：成本管理岗位职责】

成本控制部岗位职责

1、成本控制部经理岗位职责 ? 目标管理

? 组织确定项目的目标成本；

? 确定部门的工作目标及工作计划； ? 定期检查成本控制目标的执行情况； ? 制定有效的成本控制方法；

? 负责监督和落实部门的工作计划； ? 造价审核

? 组织完成各项造价（含合同价、结算价）的确定工作；工作完成部门内的终审；

? 组织重大结算工作及合同的谈判； ? 招投标工作

? 参与公司所有招投标工作； ? 制度建设

? 组织制定成本管理的有关规范；

? 组织对成本管理规范的有关培训工作； ? 负责公司成本管理制度的制定； ? 新项目投资测算

? 组织项目前期成本调研，便于公司决策； ? 合同管理

? 起草格式化标准合同文本； ? 对上报合同进行审核；

? 根据实施情况对合同的经济条款进行全面的把握； ? 预决算管理

? 负责装修工程及室外园林绿化工程结算工作； ? 部门管理

? 培养业务骨干；

? 部属激励和绩效考核；

负责本部门人力资源的配置和调遣； ? 相关总协调工作

? 负责本部门所有对内对外的协调工作；

对造价 ? ? 组织对外的业务交流活动；

? 负责公司内部成本意识的建立并组织相关培训。2、成本综合管理岗岗位职责

? 施工图预算管理—土建、安装工程

? 根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作；

? 负责编制咨询合同； ? 目标成本制定

? 确定项目目标成本，制定材料设备成本控制明细表； ? 结算工作 ? 负责督促施工单位上报工程结算书；

? 负责按相关文件规定审核工程结算资料；

? 负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审； ? 信息管理

? 负责按集团要求有效使用成本管理软件，及时完整录入各类数据； ? 负责汇总编制每月公司成本月报，并上报总部； ? 动态目标成本

? 负责进行项目动态目标成本跟踪，包括：主体建筑的土建费、公共配套项目及开发间接费等；

? 按月提供出动态成本分析报告（土建部分）； ? 审计配合工作

? 对造价咨询公司进行管理，各项审价工作协调 ? 负责准备编制审计所需数据表格工作； ? 负责审计的其他配合工作； ? 合同及付款管理

? 负责审核合同中有关经济条款；

? 负责建立合同及合同付款台帐及成本核算工作； ? 日常管理

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? 配合及时提供成本管理软件所需相关数据； ? 及时总结工作中经验教训供部门内共享； ? 编制项目每月工程资金计划； ? 协助部门经理处理日常事物。3、安装成本管理岗岗位职责 ? 施工图预算审核--安装工程

? 根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作； ? 审核工程进度款

? 负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款（安装部分），经过审核签认的工程进度款审核表作为工程部向施工单位支付工程进度款的依据； ? 招投标工作

? 对安装工程和材料（设备）招投标工作，预算员要负责对相关的投标单位的入围进行审签；

? 负责协助编制主体工程招标文件，对招标文件的经济条款进行审核； ? 对经济标书进行分析； ? 审核现场签证变更

? 负责全部安装工程设计变更和签证单费用的初审；

? 负责按月向成本管理部汇报项目上发生的设计变更和现场签证的办理情况； ? 结算工作

? 负责督促施工单位上报工程结算书；

? 负责按相关文件规定审核工程结算资料； ? 动态目标成本

? 负责进行项目动态目标成本跟踪，包括：主体建筑的安装、社区管网及安装甲供材料等；

? 按月提供出动态成本分析报告（安装部分）； ? 现场管理

? 负责抽查现场有关工程量的准确性；

? 负责督促工程部执行《工程变更签证管理规范》； ? 合同及付款管理

? 负责审核合同中有关经济条款；

第3/4页 ? 日常管理

? 负责总部成本管理软件的日常数据管理工作； ? 及时总结工作中经验教训供部门内共享； 4、成本信息管理岗

? 施工图预算审核（兼）—土建工程

? 根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作；

? 审核工程进度预算 ? 负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款，经过审核签认的工程进度款审核表作为工程部向施工单位支付工程进度款的依据之一；

? 审核现场签证变更

? 负责全部土建工程设计变更和签证单费用的初审；

? 负责按月向成本管理部汇报项目上发生的设计变更和现场签证的办理情况； ? 结算工作

? 负责督促施工单位上报工程结算书；

? 负责按相关文件规定审核工程结算资料；

? 负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审； ? 动态目标成本

? 负责进行项目动态目标成本跟踪；

? 按月提供出动态成本分析报告（签证变更部分）； ? 现场签证变更及档案管理

? 负责建立工程设计变更及现场签证费用台帐； ? 负责各类决算资料档案及图纸资料管理； ? 招投标管理

? 负责招投标工程量清单计算； ? 日常管理

? 配合及时提供成本管理软件所需相关数据； ? 负责每周部门例会纪要记录及整理；

? 及时总结工作中经验教训供部门内共享；

【篇2：成本管理部部门职责及岗位职责】

成本管理部

部门及岗位职责

——说明书

部门职责说明

1、成本管理部部门职责说明

岗位说明书

2、成本管理部经理岗位说明书

本岗位晋升岗位：总经理

1.在财务总经理领导下,全面负责部门工作;

2.对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任; 3.对部门及岗位设置拥有建议权;4.对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权;

岗位职责

3、土建造价师岗位说明书

本岗位晋升岗位：成本管理部经理

职位目标

责施工合同履行过程的跟踪、检查、反馈；负责施工现场签证管理；负责各项目预结算数据的归纳总结，建立数据分析依据；负责相关施工材料价格的调研及统计；负责房地产销售面积的测绘、核对工作。

岗位职责

4、采购工程师岗位说明书

职位目标

完成采购招投标工作，搜集采购物资有关信息，为上级采购决策提供依据。

【篇3：房地产成本管理部部门、岗位职责参考】

成本管理部部门职责 1、部门目标

制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制；

施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作；

客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用；

最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。2、目标成本、责任成本管理

搜集、整理、汇总历史成本资料；

确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点；

汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估；

每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本； 3、预结算管理

组织编制及审核工程施工图预算；

全面审核竣工工程结算；

根据结算报告完成各项工程清算； 4、成本信息管理

建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库

定期进行专题或综合的成本分析和研究

收集集团内及其他工程造价信息资料收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广

有效使用集团下发的成本管理软件

标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核

审核并及时办理各项合同的审批工作

审核并及时办理各项付款的审批工作

审核并及时办理各项结算的审批工作

按不同类别建立合同及执行情况台帐 5、成本管理监控评估

参与工程、材料及设备的招投标工作

参与合同有关经济条款的审核

定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况

定期和不定期抽查评估项目成本管理工作

对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见

对报批报建、营销成本（逐步由成本部负责）进行监督控制 6、成本管理规范建设

制定成本管理的有关规范及实施细则

制定并完善目标成本管理体系

制定并完善部门内部管理规范制度 7、培训指导

组织成本管理规范的培训

为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导 8、成本预结算管理

预算资料原件工程结算前由主办人留存保管

结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理

成本管理部岗位职责

1、成本管理部经理岗位职责

目标管理

组织确定项目的目标成本；

确定部门的工作目标及工作计划；

定期检查成本控制目标的执行情况；

制定有效的成本控制方法；

负责监督和落实部门的工作计划；

造价审核

组织完成各项造价（含合同价、结算价）的确定工作；

对造价工作完成部门内的终审；组织重大结算工作及合同的谈判；

招投标工作

参与公司所有招投标工作；

制度建设

组织制定成本管理的有关规范；

组织对成本管理规范的有关培训工作；

负责公司成本管理制度的制定；

新项目投资测算

组织项目前期成本调研，便于公司决策；

合同管理

起草格式化标准合同文本；

对上报合同进行审核；

根据实施情况对合同的经济条款进行全面的把握；

预决算管理

负责装修工程及室外园林绿化工程结算工作；

部门管理

培养业务骨干；

部属激励和绩效考核；

负责本部门人力资源的配置和调遣；

第4篇：管理岗位职责(成本)

成本管理岗位职责（含内勤资料）

1、协助工程部经理、项目经理作好工程项目的前期运作。

2、协助项目经理作好工程开工的准备工作。

3、参与工程招投标工作，负责配合预算部进行标的和投标邀请书的编制。

4、参与投标资料、文件的审查和评标工作。

5、参与编制工程质量监督计划。

6、根据成本目标编制项目成本成本控制计划。

7、对变更引起的工程量增减进行检查确认。

8、根据工程量及投资完成情况对成本进行分析，并对成本控制计划进行调整。

9、对工程款的发放进行检查控制。

10、参与竣工结算。

11、负责工程资料、质量记录的收集整理。

12、图纸、文件的发放、归档和移交。

13、负责项目ISO9001质量体系的内审工作。

第5篇：成本管理部岗位职责

成本管理部岗位职责

【篇1：成本控制部部门职责及各岗位职责】

成本控制部部门职责

1、负责审查工程类经济合同的证照齐全。 2、负责审查工程类经济合同的条款符合公司规定。

3、负责公司工程类合同信息输入电脑的工作，实行信息化管理。 4、负责汇总工程类合同签订、执行情况，提交工程类合同签订、执行情况报告。

5、负责管理公司工程类合同文本，建立工程类合同台帐及合同档案。 6、负责公司工程类合同的查询工作。

7、负责对公司项目工程中的全部经济业务进行审计和核算。 8、负责项目计划成本的预算和编制工作。

9、负责单位、单项工程标底编制或委托工程标底的编制。 10、负责项目工程的造价分析，项目结束后负责项目的成本分析。11、在公司总经理的领导下完成成本控制与管理、合同谈判、以及竣工决算管理或委托决算等工作。

12、参入工程现场的工程签证及审核。 13、完成公司交办的其他工作任务。成本控制部

经理岗位说明书

土建预算员岗位说明书(新增一人)安装预算员岗位说明书（新增）

【篇2：成本控制部工作职责(完成版)】

成本控制部工作职责

一、总则

（一）项目施工准备阶段

1、负责公司投资建设项目的成本分析、组织并主持有关招投标工作，拟定招标文件，组织开标、评标、定标，编制、审核工程量清单拟定最高限价，组织招标项目商务性谈判，规范和完善招标文件范文。 2、拟定、完善、审核项目合同，组织合同商务性谈判，规范和完善项目合同范文。3、编制、审核工程预算、工程结算，参与合同外现场签证工程量计量，审核工程进度款及相关材料设备的认价，审核合同外工程项目的价格，对设计变更、签证进行分析并提出成本控制方面建议。

4、招标文件、项目合同相关资料的收集、整理、归档，建立相关的台账（验工计价、合同等）。

5、负责工程总包、分包等合同的起草、洽谈、签订、报批工作。负责公司合同的管理、会同工程部做好各项合同的招投标工作，保障公司利益。

6、负责协调各专业，督促相关部门及时做好所需材料设备的厂商选择、招投标、批价工作。

7、负责监督工程合同的履行情况，合同变更时，做好前期洽谈记录，并根据合同额度报送有关部门评审，保存评审资料。

8、负责合同、概预算、决算文件和资料的控制，认真熟悉相关文件和资料，及时编制工程预决算及年度、季度成本计划，并根据工程联

系单和工程洽商，及时办理变更签证。

（二）项目施工阶段

1、准确计量施工过程中的单项结算，及时反映项目工程动态成本。 2、成本管理是成本控制部的核心工作，成本人员要投入必要的时间和精力，完成好每项具体工作。

3、依据工程进度，及时办理好验工计价的签认工作，并提交书面审查意见。

4、施工过程中的设计变更必须按有关规定由各有关责任单位签字后报主要领导批准。

5、责成各专业工程师对本专业的设备、材料、半成品相关认价的价格进行询价工作，必要时与多个供应商接洽，了解市场情况、多渠道收集信息。

6、建立本部门的概预算、统计、计价台账，做好成本核算工作，建立工作日志，记录各种原始数据并整理装订。 7、及时审核工程进度款

拨付、动态成本分析、成本数据整理，以供领导做出合理决策。

8、根据每月完成工程量、各项费用开支及时组织相关人员召开会议，及时编制本月工程成本情况汇总表，并提出节约成本建议，同时协调各专业、部门做好各种月报表，定期召开成本分析会议，向公司领导汇报成本分析情况。（三）项目竣工结算

1、工程结算阶段是整个项目运作过程中成本人员工作量最大的阶段，是成本人员工作的主要的关键阶段。

2、工程结算要准确、及时、全面有理有据。

3、工程竣工结算内容及条件，工程竣工验收合格后，根据工程部工程竣工结算资料进行工程结算。

4、结算应严格按照工程结算计划进行，及时向公司领导汇报，让领导随时了解项目结算情况，遇到和施工单位分歧较大的项目要及时上报领导并同时向领导提出解决建议，以供领导做出合理决策。

二、成控管理组织架构图

三、岗位职责

（一）成本控制部经理岗位职责

1.预算部经理在总经理的领导下，主要负责组织进行工程投标、工程预决算编制、工程成本控制分析，通过对工程预决算工作的全面管理及与各相关部门的协调配合，从而保证工程投资目标的实现。 2.认真贯彻执行国家制定的《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国合同法》等有关基本建设管理的法规和地方政府制定的有关条例和规定。

3.认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，逐级建立健全预算部各项管理规章制度。

4.积极主动地完成工程预决算编制及工程成本控制任务，对工程预决算编制、资金使用控制情况，实施全面的管理。

5.掌握国家及工程所在地的工程造价政策、文件和定额标准。及时了解掌握工程造价变化情况信息，收集掌握与工程造价、工程预决算有关的技术资料和文件资料，实施工程预算动态管理。

6.对开发项目进行前期跟踪，组织工程投标工作，根据国家法律法规及工程所在地的相关工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要求、现场实地勘察结果及投标设计方案内容组织编制工程投标商务标、汇总投标文件、参加投标。

7.根据国家法律法规、工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要求、现场实际情况、深入研究施工图纸，研究投资方心态，组织编制工程施工图预算，对工程预算总体投资、总体成本进行全方位整体把控。

8.按照公司要求及项目内容组织竞价招标选择确定施工队伍。 9.负责基建处工程项目的勘探、设计、监理、施工及设备材料采购合同审核和有关合同的签订，并对工程的全过程行使合同管理职能并监督合同的执行情况。

10.深入施工现场掌握现场实际情况和施工进度，组织办理工程施工过程中出现的各种预算变更洽商、协调办理资金调整审批的商务签证；收集汇总工程项目所有涉及造价增减的变更签证，及时把造价增减数额和投资完成情况向处领导反馈，为处领导掌握项目投资动态和决策提供依据

11.负责审核施工单位报送计划科的月进度表，控制工程施工中投资完成情况。

12.组织收集工程相关资料编制工程决算书，做好工程结算及内部结算工作，做好工程各类合同及预决算归档保密工作。

13.树立公司利益第一的宗旨，维护公司的形象与声誉，洁身自律、杜绝一切违法行为的发生。

14.协助配合公司其他部门进行相关业务工作。 15.完成领导交办的其它工作。

（二）专业造价工程师（土建、安装、电气、暖通、园林绿化） 1.随时掌握国家和地方政策性调价文件及建筑材料价格的变动情况?并随时向上级领导汇报。?

2.参加发包工程标书、标底的编制，并对投票单位的投标价进行审

【篇3：成本管理中心职责】

附件1：成本管理中心主要职能及职责

附件2：成本管理中心岗位设置图 2 2

第6篇：成本管理部岗位职责

成本管理部岗位职责

第一条〖目的〗

为进一步规范成本管理部内部工作，保证成本管理部工作质量，提高预结算效率，防范结算风险，依据国家有关法律法规和山兴集团内部制度及工作规范，结合本公司成本管理部准则，特制定山兴集团成本管理部部门主管与预算员的岗位职责说明。

第二条〖适用范围〗

本职责适用于本公司的成本管理部。第三条〖预结算项目种类〗： 1、工程概预算项目 2、工程签证项目 3、工程结算项目 4、工程零星分包项目 5、其它工程结算项目第四条〖岗位职责〗一、部门主管

1、全面负责年度责任目标的完成；

2、负责部门员工的考核及协调部门日常管理工作； 3、负责组织联系事务所对公司的工程项目进行竣工结算； 4、负责参与制定、完善成本管理制度和相关规定；

5、负责预算人员培训及培养，制定年轻员工长期发展规划和队伍建设；

6、负责完成领导临时安排的其他工作。二、预算员

1、在公司分管领导的领导下负责公司成本控制及成本管理工作，按照公司招标采购程序组织公司各类项目招标、评标、议标、定标工作，负责参与编制工程招标文件及项目标底，严格控制招标工程成本；

2、负责公司各项合同（协议）文件的审核，参与各类合同的谈判、制订及管理工作，熟悉并掌握合同，严格按合同条款办事，保障公司利益；

3、严格执行公司所签订各类合同中有关条款，管理工程建设项目预（结）算工作。严格执行国家在基本建设方面颁布的各项法令政策，准确执行上级主管部门下达的定额文件及费率、税收等规定，严格执行公司各个开发项目的投资计划，维护公司的权益；

4、负责组织各分包项目结算的整理，及时办理结算。负责各工程项目的预、结算工作，并上报分管领导；

5、负责测量核实现场签证及变更工程量，对工程量变化较大而引起的费用增加予以汇报；

6、负责督促检查各专业工程师项目台帐的建立情况。审核施工单位的月进度报表，按施工进度的工程量结算进度款，审签付款申请单；

7、与胶南市有关主管部门保持经常业务联系，及时掌握政策、规定的变化，执行有关的政策性法规；

8、完成对本专业的设备、材料、半成品的订货价格进行询价工作，必要时与多个供货商接洽，了解市场情况，多渠道收集信息；

9、完成公司领导交办的其他任务。第五条〖通责〗

1、成本管理部人员应该热爱本职工作，遵守各项法律法规； 2、成本管理部人员应该遵守职业道德规范、并以应有的职业谨慎态度执行预结算工作； 3、成本管理部人员应做到实事求是、客观公正、廉洁奉公、保守秘密；

4、成本管理部人员依法对公司及所属单位的经济活动实行审计监督，遵守公司各项规章制度；

5、成本管理部人员应该秉公职守，勇于指出错误，敢于同不正之风作斗争；

6、成本管理部人员要具备相应的预结算专业知识和沟通谈判业务能力，熟悉公司的经营活动和内部控制。

青岛***集团

第7篇：绿城地产杭州项目工程成本管理工作规程

附件

绿城房地产集团有限公司

在杭项目工程成本管理工作规程

（试行）

一、工程招标管理工作规程 …8-11 三、项目成本预算控制工作规程…11-13 四、施工阶段成本控制工作规程…13-20 五、项目竣工决算成本控制工作规程24 七、工程成本类资料管理工作规程25-26

2007年4月

工程招标管理工作规程

1．目的围绕“实施精品战略、创造精品工程”的目标，通过建设工程招标，择优选择承包方，确保工程质量和工期，使工程成本得到有效控制。

2．适用范围

适用于绿城房地产集团有限公司在杭项目公司开发项目的工程施工、材料及重大设备、精装修物资采购以及工程监理等的招标。

3．职责

3.1 项目公司工程部会同集团公司总工程师办公室、工程成本管理部、材料设备部负责招标阶段的相关工作。

3.2 集团材料设备部及集团材料设备分管领导负责材料设备合格供方的选择和确定。

3.3 集团工程成本管理部负责工程造价咨询单位（或招标代理公司）的选择。3.4凡涉及室内精装修的项目，需集团精装修管理部参与。

3.5 项目公司负责人负责工程施工及监理单位考察报告、合格供方名录、工程造价咨询单位（或招标代理公司）以及监理单位的审批。

3.6 集团公司分管执行总经理负责招标方案、决标报告的审批。4．工作程序

4.1招标领导小组和招标工作组的确立

招标前，项目公司应成立项目招标工作领导小组和招标工作小组，具体负责和实施项目招标的相关工作。招标工作组原则上应由工程、成本、材料、总师室、精装修等相关人员组成。

4.2 供方考察及合格供方确定 4.2.1 供方考察

4.2.1.1项目公司工程部应对投标报名单位进行综合审查，参照质量管理体系《合格供方控制程序》中的有关规定确定考察范围。

4.2.1.2项目公司工程部应会同集团总工程师办公室、精装修管理部（涉及室内精装修项目时）对需考察的投标单位及项目班组进行考察，形成考察报告，经集团公司总工程师办公室、工程成本管理部、精装修管理部（涉及室内精装修项目时）会签，报项目公司负责人审批。

4.2.1.3对物资采购供方的考察，应由项目公司工程部会同集团材料设备部组织进行。 4.2.2合格供方确定

4.2.2.1属邀请招标的项目，项目公司工程部应在邀请并经考察合格的供方范围内确定，填写《供方评价表》，并推荐不少于5家投标单位报项目公司负责人批准。

4.2.2.2 属公开招标的项目，应由项目公司工程部在市招投标管理办公室的监督下，从报名单位中随机抽取三分之二的投标单位,会同集团公司总工程师办公室对入围的投标单位进行考察,形成考察报告报招标领导小组备案。其余三分之一投标单位的选择程序按照上述相应条款执行。

4.2.2.3集团合格承包方或项目公司已有业务合作的合格承包方，可经项目公司负责人批准后，直接邀请或确定该承包方参加投标。

4.2.2.4 投标单位的资质审查，应由项目公司工程部填写投标单位资质审查表，报市招投标管理办公室审批备案。

4.2.2.5材料设备合格供方的确定，应由项目公司工程部会同集团材料设备部负责，报集团材料设备分管领导审批。

4.3 招标程序

4.3.1项目公司负责人负责组织项目工程部制订招标工作时间计划，于招标开始前15天报集团公司总工程师办公室、工程成本管理部、材料设备部、精装修管理部（涉及室内精装修时，以下均同）等相关部门。

4.3.2项目招标前，项目公司工程部应根据拟招标项目的具体情况拟订招标方案（基本分为公开招标、内部邀请招标、直接议标等），送集团总工程师办公室、工程成本管理部会签。

4.3.3公开招标

4.3.3.1公开招标指按照省、市有关规定，须在（省）市招投标管理办公室的监督下进行的、相关资料需经招标办审核备案的公开或经（省）市招投标管理办公室批准的邀请招标工程，包括建安工程、精装修工程等。

4.3.3.2项目公司工程部负责建设工程施工招标的有关资料收集工作，并视需要报（省）市招投标管理办公室审核。资料包括：

A．计划文件和投资许可证 B．土地使用证和用地批准书 C．建设工程规划许可证 D．工程类别核定表 E．开户银行资金证明

F．工程施工招标申请登记表及招标公告或邀请招标申请表 G．建设工程施工自行招标备案表或委托代理招标合同 H．建设项目报建表 I.（省）市招投标管理办公室要求的其他资料

4.3.3.3 项目公司工程部负责编写招标文件，并组织集团公司总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、精装修管理部等相关部门进行评审或会签。招标文件原则上采用省、市现行标准文本。

4.3.3.4 项目公司工程部应根据评审或会签意见对招标文件进行修改，并按相应审批权限报有权审批人审批，报（省）市招标管理办公室备案。

4.3.3.5 集团工程成本管理部负责编标统一口径、招标工程量清单的编制工作。4.3.3.6 招标文件审批完成后，项目公司工程部负责将工程量清单、招标文件盖章后送市招投标管理办公室审核备案，并送集团工程成本管理部备案。

4.3.3.7 项目公司工程部应向合格的投标单位发（售）招标文件、工程量清单、设计图纸及技术资料等招标资料，与投标单位办理签收手续，监督投标单位向项目公司财务部缴纳投标保证金。

4.3.3.8 项目公司工程部应组织投标单位踏勘现场。

4.3.3.9项目公司工程部负责收集编标疑问，并会同集团总工程师办公室、工程成本管理部、精装修管理部以及设计等有关单位进行答疑，编写答疑文件，经相关部门及单位会签后发至各投标单位，并报（省）市招标管理办公室备案。

4.3.3.10 建立评标专家小组。评标专家小组由招标单位和受聘专家（项目公司工程部从市招标投标中心专家库内随机抽定）组成，其中受聘专家不少于三分之二，其余人员由招标单位组成评标专家小组，小组成员应为单数。其中受聘专家由项目公司工程部负责在（省）市招标管理办公室抽定，并处理相关事宜。

4.3.3.11 开标

在（省）市招投标管理办公室的监督下，项目公司工程部负责组织开标会议；工程招标工作小组成员应按照招标文件确定的时间及地点参加开标会议。

4.3.3.12 评标

在市招投标管理办公室的监督下，评标专家小组进行评标。项目公司工程部根据评标专家小组意见，填写评标报告，排列中标候选人顺序。

4.3.3.13 询标

如有必要，项目公司工程部应会同总工程师办公室、工程成本管理部根据评标结果拟写询标内容，组织中标候选人以会谈方式进行询标，并形成纪要，经双方签字后作为投标书的正式组成部分。

4.3.3.14 决标

项目公司工程部应根据开标、评标以及询标情况出具决标报告，确定拟中标单位，并按相应审批权限报相应的审批人审定后确定中标单位。

4.3.3.15中标人确定后15日内，项目公司工程部应向（省）市招投标管理办公室缴纳相关费用，交齐备案资料。备案资料包括：

A．招标投标情况报告

B．投标报名表（报名登记表、资格审查表）C．评标委员会专家名单（抽签表、通知情况）D．开标记录（原件）E．评标报告（原件）F．中标通知书（一式12份）G．中标单位投标文件副本 H．拟中标项目经理手册

I.（省）市招投标管理办公室规定的其他材料

4.3.3.16合同签订完成后，项目公司工程部应向未中标单位收回施工图纸等招标资料，退还未中标单位的投标保证金。

4.3.4内部招标

4.3.4.1内部招标是指在公司内部组织进行的、以邀请为主且不受（省）市招投标管理办公室监督的工程招标。

4.3.4.2 项目公司工程部负责编写招标文件，并组织集团总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、精装修管理部等进行评审或会签。招标文件原则上采用集团现行标准文本。

4.3.4.3 项目公司工程部应根据评审意见修改招标文件，并按相应审批权限报相应的审批人审定。

4.3.4.4 如有必要，应由集团工程成本管理部负责组织编制标底预算或工程量清单。4.3.4.5对投标单位的选择 4.3.4.5.1 项目公司工程部应对报名或拟邀请的投标单位进行综合审查，对投标单位的考察应对照质量管理体系《合格供方控制程序》中的有关规定执行，推荐不少于3家投标单位并填写《供方评价表》，报项目公司负责人批准。

4.3.4.5.2 集团合格承包方或项目公司已有业务合作的合格承包方，可经项目公司负责人批准后，直接邀请该承包方参加投标。

4.3.4.6 项目公司工程部应向合格的投标单位发（售）招标文件、设计图纸及技术资料等，并与投标单位办理签收手续，监督投标单位向项目公司财务部缴纳投标保证金。

4.3.4.7 项目公司工程部应组织投标单位踏勘现场。

4.3.4.8 项目公司工程部负责收集编标疑问，并会同集团总工程师办公室、工程成本管理部、材料设备部、精装修管理部、设计单位进行答疑，项目公司工程部负责编写答疑文件，经相关部门会签后发至各投标单位。

4.3.4.9 项目公司工程部应组织招标工作小组按照招标文件确定的时间及地点开标并作记录。

4.3.4.10 招标工作小组应根据招标文件要求进行评标，并作好记录。4.3.4.11询标

4.3.4.11.1必要时，项目公司工程部可会同集团总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、精装修管理部等相关部门根据评标情况拟写询标内容。

4.3.4.11.2项目公司工程部应邀请集团总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、精装修管理部等相关部门对中标候选人以会谈方式进行询标，并将上述会谈形成纪要，经双方签字后作为投标书的正式组成部分。

4.3.4.12项目公司工程部应根据开标、评标和询标的情况出具决标报告，确定拟中标单位，按相应审批权限报有权审批人审定后确定中标单位。

4.3.5 工程施工定向议标工程程序

4.3.5.1 本程序适用于规模小（工程造价在10万元以内）或时间紧迫或施工场地狭小以及属垄断行业不宜进行招标的工程。

4.3.5.2 议标单位以预发包工程周边在建工程的承包方为优先选择对象，属垄断行业的可直接选择相应单位作为承包方。项目公司工程部应填写《供方评价表》，报项目公司负责人审批同意后确定承包方。4.3.5.3 项目公司应会同集团总工程师办公室、工程成本管理部根据当地建筑市场行情和工程的具体要求，与拟议标单位就合同条件等内容进行洽商，并达成一致意见。

4.3.5.4 项目公司工程部应根据洽商结果拟订定向议标报告，并按相应审批权限报相应的审批人审批。

5．审批权限

5.1 投资在10万元以下的工程，由项目公司负责人选择确定承包方。

5.2 投资在10万元以上100万元以下、临时工程30万元以下的工程，经项目公司招标工作领导小组讨论决定，由项目公司负责人审批。

5.3 投资在100万元以上的工程、临时工程30万元以上，其招标方案、供方考察报告、决标报告等，须经集团工程成本管理部、总工程师办公室、精装修管理部（涉及室内精装修项目时）签署意见，经集团工程分管执行总经理审核，由集团公司分管执行总经理审定。

5.4单价10万或总价50万元以上的重大设备，以及单价10万或总价30万元以上的精装修物资采购，其招标方案、供方考察报告、决标报告等，须经集团材料设备部、总工程师办公室、精装修管理部（涉及室内精装修时）、工程成本管理部签署意见，经集团材料设备分管副总经理审核，由集团公司分管执行总经理审定。

5.5施工总包及分包单位考察报告、合格供方名录的确定，须由集团总工程师办公室、工程成本管理部审核，并由项目公司负责人审批。

5.6 工程造价咨询单位或招标代理单位的确定，由集团工程成本管理部负责拟定，报项目公司负责人审批。

6．在招标方案、供方考察报告、决标报告以及招标文件及补充资料审批后，项目公司工程部应以书面形式报送集团工程成本管理部备案。

7．相关支持性文件 7.1 《合格供方控制程序》 7.2 《成本管理体系文件》

7.3 《国家及省市颁布的有关法律法规文件》

7.4 《关于明确绿城房地产集团项目管理权限的通知》（绿城房产通[2007]34号）文件 8．质量记录

8.1 《供方评价表》（GT/QR.12-01）8.2 《合格供方名册》（GT/QR.12-02）8.3 《质量文件审批单》（GT/QR.01-04）

合同签订及履行工作规程

1.目的通过签订建设工程施工、材料设备采购、施工监理等合同，明确承发包双方各自的权利和义务，确保工程的质量、进度、成本得到有效的控制。

2.适用范围

适用于绿城房地产集团有限公司在杭项目建设工程施工、材料设备采购、施工监理等合同的签订及履行。

3.职责

3.1 项目公司工程部负责拟写建设工程合同草案，并负责组织相关部门评审。3.2 集团公司总工程师办公室、工程成本管理部、材料设备部、法律事务部参与合同的评审或会签。涉及室内精装修时，集团精装修管理部需参与。

3.3集团工程分管执行总经理负责建设合同的审核。

3.4 集团公司分管执行总经理负责建设工程施工合同的审批。

3.5 项目公司工程部负责合同的履行，集团公司总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部负责合同履行的监督、检查工作。

4．工作程序 4.1合同签订

4.1.1 项目公司工程部应根据询标纪要、投标书、答疑纪要、招标文件及国家相关法律法规文件拟写合同草案。

4.1.2 项目公司工程部应邀请集团公司总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、法律事务部、精装修管理部（涉及室内精装修内容时，以下同）对建设工程施工合同进行评审或会签，主要内容应包括：

A、合同主体是否合格； B、双方的权利和义务； C、合同的标的是否明确等； D、违约责任；

E、合同价、工期、质量等是否明确； F、付款方式；

G、甲供材料、甲定乙供材料和甲方单独分包工程等是否明确； H、解决争议的方法； I、其它须明确的内容。

4.1.3项目公司工程部应根据有关部门的评审或会签意见对工程施工合同进行修改完善，并会同集团总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、精装修管理部与承包方进行洽谈，达成一致后，报项目公司负责人审批。

4.1.4标的在100万元以上的施工合同，需经集团工程成本管理部、总工程师办公室、精装修管理部和法律事务部签署意见后，由集团工程分管执行总经理审核，报集团公司分管执行总经理审批。

4.1.5单价10万或总价50万元以上的重大设备，以及单价10万或总价30万元以上的精装修物资采购，其采购合同的签订等，须经集团材料设备部、总工程师办公室、工程成本管理部、精装修管理部和法律事务部签署意见后，由集团材料设备分管副总经理审核，报集团公司分管执行总经理审批。

4.1.6经审批后的施工合同，由项目公司工程部负责签字、盖章和分发工作，并向集团工程成本管理部和财务管理部各送一份合同原件以备案。

4.1.7合同签订后，项目公司工程部负责督促承包方按照合同约定向发包方提缴履约保证金或履约保函。

4.2合同履行

4.2.1项目公司应加强合同履行的管理工作。在合同履行过程中，发现承包方未按合同履行时，应及时会同集团公司总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、精装修管理部对该承包方进行评审、考核，决定是否保留其合格承包方资格及是否继续履行合同。

4.2.2建设工程施工合同履行完毕后，由项目公司会同集团公司总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、精装修管理部负责对承包方的业绩进行考核。 4.2.3项目公司应根据考核情况，填写《供方评价表》，对考核合格的承包方建立《合格供方名册》，作为以后选择承包方的参考。

4.2.4项目公司应对合同在履行过程中发生的问题随时进行整理、汇总，并反馈给集团公司总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、精装修管理部、法律事务部等部门备案，作为今后签订建设工程施工合同的借鉴。

5．相关支持性文件 5.1 《合格供方控制程序》 5.2 《成本管理体系文件》

5.3 国家及省市颁布的其它有关法律法规文件 5.4 GF-1999-0201《建设工程施工合同》

5.5 《关于明确绿城房地产集团项目管理权限的通知》（绿城房产通[2007]34号）文件 6．质量记录

6.1 《供方评价表》（GT/QR.12-01）6.2 《合格供方名册》（GT/QR.12-02）6.3 《质量文件审批单》（GT/QR.01-04）

项目成本预算控制工作规程

1．目的确立项目工程成本预算控制标准，使项目成本始终处于受控状态，有效地控制项目成本。

2．适用范围

适用于绿城房地产集团有限公司开发的在杭项目。3．职责

3.1集团公司工程成本管理部负责组织编制《项目工程预算费用表》，项目公司和集团公司总工程师办公室等职能部门协助；

3.2 项目公司负责编制《项目成本预算表》，集团公司财务管理部负责审核并报集团公司领导审定；

3.3 项目公司负责人负责确定项目的定位及《项目成本预算表》的审核。3.4 集团董事长或其授权人负责《项目成本预算表》的审定。4．工作程序

4.1项目公司负责人负责确定项目的定位。

4.2项目建安工程施工合同签订后15个工作日内，集团工程成本管理部应完成《项目工程预算费用表》（评审稿）的编制工作（采用费率招标的建安工程，应在收到完整的施工图纸后两个月内完成），项目公司工程部协助。

4.2.1集团工程成本管理部收集整理同类工程成本资料；

4.2.2集团工程成本管理部以该项目的投资估算和设计概算为标准，初步制订该项目工程预算；

a、根据建安工程施工合同或预算，直接确定该项目建安费用；

b、分包工程、弱电、设备、环境绿化及室外工程，根据项目定位，参照同类工程费用，结合当地市场情况，经分析比较确定其费用。

c、不可预见费：根据工程费用的5%确定。

4.3《项目工程预算费用表》（评审稿）编制完成后，由集团工程成本管理部送项目公司。

4.4项目公司财务部负责编制《项目成本预算表》，包括土地费用、前期费用、工程费用、期间费用、销售收入、销售税金及附加等，并逐项予以文字说明。

4.4.1土地及拆迁补偿费：根据已签订的土地合同或协议确定。

4.4.2前期费用：根据当地政府的有关规定，结合前期费用有关合同确定。 4.4.3工程费用：根据工程成本管理人员编制的《项目工程预算费用表》（评审稿）确定。

4.4.4三项费用，包括财务费用（融资利息支出）、管理费用、销售费用。 a、财务费用：根据整个项目资金的现金流量预测，计算相应利息（股本金、其他借款及银行贷款利息）。

b、管理费用：根据项目预测销售收入的适当比例或本项目的实际情况预测确定。c、销售费用：根据项目预测销售收入的适当比例计提，项目公司营销策划部协助提供相关数据。

4.4.5销售收入：根据当时当地市场同类产品的销售价格计算，项目公司营销策划部协助提供相关数据。 4.4.6销售税金及附加：根据预测的销售收入，结合项目所在地的税收政策、税率等计算。

4.5《项目成本预算表》（评审稿）完成后，由项目公司财务部组织项目公司召开评审工作会议，并形成会议纪要备案。

4.6项目公司财务部和集团工程成本管理部应根据相关部门评审意见，在评审后5个工作日内出具调整后的《项目成本预算表》和《项目工程预算费用表》，报集团财务管理部、总工程师办公室评审。

4.7项目公司财务部和集团工程成本管理部根据集团公司相关部门的评审意见，于5个工作日内修改调整《项目成本预算表》和《项目工程预算费用表》，定稿报项目公司负责人审核确认后，报集团董事长或其授权人审定。

4.8《项目成本预算表》由集团公司董事长或其授权人审定后，作为该项目成本控制的标准，各相关单位和部门应严格控制执行。

5．《项目工程预算费用表》编制原则：

5.1对于一期交付的项目，项目公司直接编制《项目成本预算表》、《项目工程预算费用表》作为项目成本预算控制标准，并每月进行跟踪分析。

5.2对于分期交付且开发量较大、开发时间较长的项目，在后期工程设计不明确的情况下，工程成本管理人员、项目公司财务部应先行编制《项目工程估算费用表》、《项目成本估算表》，作为项目成本预算控制标准。

5.3分期交付的项目，可根据项目情况分期编制《项目成本预算表》、《项目工程预算费用表》，作为月度成本跟踪控制的标准。

6．工作记录

6.1《项目工程预算费用表》 6.2《项目成本预算表》

施工阶段成本控制工作规程

（分为工程及材料款审核、工程变更审核、日常报表的填报三个部分）1．工程及材料款审核 1.1目的通过对工程、材料设备进度款的审核，保证款项支付的准确性。1.2适用范围

适用于绿城房地产集团有限公司在杭项目从开工至竣工的全过程中工程、材料设备进度款的支付。

1.3职责

1.3.1项目公司工程部负责提供工程形象进度部位等有关资料。

1.3.2集团材料设备部负责提供甲供材料的数量和采购价格以及甲供材料、设备款项的支付。

1.3.3集团工程成本管理部负责工程款的审核与支付。 1.3.4项目公司负责人负责合同范围内工程款的审批。

1.3.5集团公司分管执行总经理负责合同外工程款、材料款支付的审批。 1.4工作程序

1.4.1项目公司工程部应督促施工单位于当月22日前，将《月付款报审表》（附当月完成工程量清单或预算）报送监理公司，经初审签署意见并盖章后送项目公司工程部。

1.4.2项目公司工程部须在《月付款报审表》上注明工程形象进度、当月水电用量及其他应扣款项，并在签字盖章后于当月25日前送集团工程成本管理部。

1.4.3集团材料设备部负责提供各施工单位甲供材料实际领用数量和材料采购价格，并填制《甲供材料清单》，经签字盖章后，于当月25日前送集团工程成本管理部。

1.4.4集团工程成本管理部应在有效资料齐全后7天（含公休日，不含法定节假日）内完成工程款的审核工作。

1.4.4.1根据《月付款报审表》（并附当月完成工作量清单或预算）和《甲供材料清单》，审核资料的有效性和完整性。

1.4.4.2根据项目公司工程部提供的工程形象进度，集团工程成本管理部应严格按照合同要求，对当月完成工作量及单价进行审核，并及时扣除甲供材料费、水电费和其他应扣款。

1.4.5集团工程成本管理部应根据审核结果填写《费用支付审核申请单》，经项目工程部负责人会签及分管领导签字确认后，由项目公司负责人审批签付。

1.4.6材料及设备款项的支付，由集团材料设备部按照合同要求，填写《费用支付审核申请单》经项目公司工程部、集团工程成本管理部会签并备案，由项目公司负责人审批后支付。

1.5付款额度的执行原则

1.5.1各款项的支付，原则上禁止无合同付款。

1.5.2集团工程成本管理部、材料设备部须严格按照合同要求，根据当月完成工作量确定付款额度。

1.5.3合同外工程款的支付（包括提前、超额等），均须由提出单位（部门）以书面报告形式，说明其原因和必要性，报集团工程成本管理部，经集团分管工程执行总经理审核，由集团公司分管执行总经理审批后支付。

1.5.4合同外材料、设备的支付（包括提前、超额等），均须由提出单位（部门）以书面报告形式，说明其原因和必要性，报集团材料设备部，经集团材料分管副总经理审核，由集团公司分管执行总经理审批后支付。

2．工程变更审核 2.1目的通过对工程变更必要性及费用的审核，有效地控制工程成本。2.2适用范围

适用于公司在杭项目建安、景观、室外附属、配套、设备、弱电、装饰、临时设施（包括临时用水、临时用电、临时道路、场地平整、临时围墙等）等工程从开工至竣工的全过程。

2.3职责

2.3.1项目公司工程部分管人员负责变更情况的描述。 2.3.2项目公司工程部负责人审核工程变更的必要性和经济性。2.3.3集团材料设备部审核甲定乙供材料和设备以及无价材料价格。2.3.4集团工程成本管理部负责审核工程变更费用。2.3.5项目公司负责人负责工程变更的审批。

2.3.6集团公司分管执行总经理负责50万元及以上重大变更的审批。 2.4工作程序 2.4.1施工图会审

2.4.1.1项目公司工程部负责组织施工图会审工作，设计单位、监理单位、施工单位、集团总工程师办公室、工程成本管理部、精装修管理部（涉及精装修内容时，下同）参加。

2.4.1.2项目公司工程部负责人负责审核施工图会审中工程变更的必要性。 2.4.1.3项目公司工程部负责记录和整理，形成图纸会审纪要，分别经设计单位、监理单位、项目公司、施工单位盖章确认后发至参加会审单位，并留档备案。

2.4.1.4会审纪要涉及工程成本增减的，集团工程成本管理部应及时计算其变更金额，并在月度工程成本报告中反映变动情况。

2.4.2设计单位提出的工程变更

2.4.2.1项目公司工程部应根据设计单位签发的《设计变更联系单》，填写《工程变更审批单》。

2.4.2.2项目公司工程部负责人应审核变更的必要性，并在审批单上签署意见，盖章后送集团工程成本管理部。

2.4.2.3集团工程成本管理部应根据合同审核工程变更费用，并在审批单上签署意见后返还项目公司工程部。

2.4.2.4项目公司工程部应按相应审批权限报相应的审批人审定。

2.4.2.5项目公司工程部分管人员应根据审批单上意见，录入联系单，经工程部负责人签字、盖章后交施工单位组织施工，并抄送监理单位。

2.4.3工程部提出的工程变更

2.4.3.1项目公司工程部分管人员负责填制《工程变更联系单》和《工程变更审批单》；工程部负责人应审核变更的必要性，并在审批单上签署意见，盖章后送集团工程成本管理部。（其中需要设计单位确认的变更，应先由设计人员签字认可，设计项目负责人审核）。

2.4.3.2集团工程成本管理部应依据合同约定审核工程变更费用，并在审批单上签署意见后返还项目公司工程部。

2.4.3.3项目公司工程部应按相应审批权限报相应的审批人审定。

2.4.3.4项目公司工程部分管人员应根据审批单上意见，录入联系单，经工程部负责人签字、盖章后交施工单位组织施工，并抄送监理单位。

2.4.4 施工单位提出的工程变更

2.4.4.1施工单位应填制《施工变更联系单》，计算出变更增减金额，经监理单位审核，签署意见并盖章后，送项目公司工程部。

2.4.4.2项目公司工程部分管人员负责填写《工程变更审批单》；工程部负责人应审核变更的必要性，并在审批单上签署意见、盖章后送集团工程成本管理部（其中需要设计单位确认的变更，应先由设计人员签字认可，设计项目负责人审核）。

2.4.4.3集团工程成本管理部负责审核变更金额，如涉及甲定乙供材料和设备以及无价材料等，应送集团材料设备部审核其价格的合理性，并由其签字、盖章后送集团工程成本管理部；由集团工程成本管理部在审批单上签署意见后返还项目公司工程部。

2.4.4.4项目公司工程部应按相应审批权限报相应的审批人审定。

2.4.4.5项目公司工程部分管人员负责根据审批单上意见，录入联系单，经工程部负责人签字、盖章后交施工单位组织施工，并抄送监理单位。

2.4.5 顾客提出的工程变更

2.4.5.1项目公司营销策划部应向顾客说明变更发生的所有费用（包括设计费和返工、修改的人工费、材料费、管理费、税金等）原则上由顾客自行承担，特殊情况需经项目公司负责人审批。

2.4.5.2项目公司营销策划部按集团质量体系程序文件中合同评审程序，确定实施工程变更后，由工程部填制《工程变更联系单》并请设计人员确认。

2.4.5.3项目公司工程分管人员负责根据经设计确认的《工程变更联系单》，填制《工程变更审批单》，工程部负责人在审批单上签署意见并盖章后送集团工程成本管理部。

2.4.5.4集团工程成本管理部负责计算其变更金额，在审批单上签署意见后返还项目公司工程部。

2.4.5.5项目公司工程部应按相应审批权限报相应的审批人审定。

2.4.5.6项目公司工程部分管人员负责根据审批单上意见，录入联系单，经工程部负责人签字、盖章并待财务部收取相关变更费用后，交施工单位组织施工，并抄送监理单位。

2.5工程变更的执行原则

2.5.1各相关部门应严格审核变更的必要性和经济性。

2.5.2施工阶段的工程变更，均须由提出单位（部门）同时填制《变更联系单》和《工程变更审批单》（审批单只需一份），说明变更的原因，变更前及变更后的情况，以及变更所造成费用的增减。

2.5.3《变更联系单》种类有《设计变更联系单》、《工程变更联系单》、《施工变更联系单》等，涉及到费用增减的，原则上要求一张联系单填制一至三项内容。

2.5.4经审批后的工程变更，凡涉及到使用功能、户型布局、立面或面积发生变更的房屋，项目公司工程部应及时将变更信息通过《工作联系单》的方式反馈给项目公司营销策划部，项目公司营销策划部应将影响到面积的变更信息及时书面通知集团工程成本管理部和委托面积测绘单位。

2.5.5集团工程成本管理部在接到面积变更的通知后，应及时与所委托测绘单位进行协商，重新核算销售面积后送项目公司营销策划部。由项目公司营销策划部负责调整相应的户型图和售价表,已售的须及时书面通知客户。

2.5.6项目公司工程部须充分做好现场记录资料和试验数据的收集整理工作，以便更科学地处理变更费用。

2.5.7《变更联系单》经相关部门签署意见后，由项目公司工程部发至施工单位、监理单位，工程部及时整理后（包括《工程变更审批单》原件）送集团工程成本管理部，并留底存档。

2.5.8所有的工程变更审批单必须经集团工程成本管理部签署意见，并计算其变更金额。其中变更金额在2000元以内（含2000元）的及仅签署变更费用计算原则的，由工程成本管理经办人员直接签署；变更金额在2000元以上的由工程成本管理经办人员签署审核意见后报集团成本管理部负责人审核。

2.5.9《变更联系单》和《工程变更审批单》流转的时间要求：项目公司工程部应在5个工作日内完成对变更内容必要性的审核，并送集团工程成本管理部；集团工程成本管理部应在5个工作日内完成对变更内容费用的审核，并返回项目公司工程部。若遇特殊情况导致审批时间延长，则经办人员应在审批单中注明原因，经分管工程领导批准后先书面通知承包人并要其签署书面意见。

工程招标和施工过程中无信息价的材料由集团材料设备部询价后确定。

项目公司工程部负责人、项目公司分管工程领导和项目公司负责人在其权限范围内受理审批变更事项，并按规定上报其上级领导。

凡涉及到与顾客所签合同约定的变更，各有关部门必须按照绿城房产集团质量管理体系中《工程变更工作规程》执行。

对于涉及功能、结构或影响面较广的重大变更，项目公司工程部必须上报集团总工程师办公室审核变更的必要性和经济性,必要时应报集团公司董事长或其授权人审定。

凡变更事项明确、资料齐全，表述清晰完整，在结算时也可完成费用计算的变更，集团工程成本管理部应在审核资料齐全有效、信息完整的基础上，签证时可先签署计算原则，在结算时再进行变更费用计算。凡不形成工程实体、或虽形成实体但属隐蔽工程、或零星项目事后难以准确核算变更费用的变更，在联系单签证时，须进行费用审核并签证。费用审核应与施工单位达成一致意见，变更费用10000元以上的须经施工单位签字认可。

变更费用较大且施工单位对审核意见无法达成共识的，由项目公司分管领导组织相关人员与施工单位协商解决。

2.6单项变更的审批权限（授权范围）

2.6.1项目公司工程部负责人审批金额在1万元人民币以内（含1万元）以及集团工程成本管理部只签署计算原则的变更；

2.6.2项目公司分管工程副总经理审批金额在1万～5万元人民币（含5万元）的变更；

2.6.3项目公司负责人审批金额在5万～50万元人民币的变更。

2.6.4变更金额超过50万元（含50万元）的单项变更，项目公司工程部分管人员须报集团工程成本管理部、总工程师办公室会签后，由集团工程分管执行总经理审核，集团公司分管执行总经理审批。

3．月度报表及成本管理管理者报告 3.1目的通过对工程质量、进度、成本、材料设备等情况的分析和统计，及时动态反映成本发生和支付情况，有效地控制工程成本。

3.2适用范围

适用于在杭项目公司建设工程从开工至竣工的全过程。3.3职责

3.3.1集团材料设备部负责编制月度《项目材料、设备支付统计表》； 3.3.2集团工程成本管理部负责编制月度《工程成本分析报告》、《项目工程款支付统计表》、《项目材料及设备、工程款支付汇总表》；

3.3.3项目公司财务部负责编制《项目成本跟踪表》和月度《项目成本、利润分析报告》。

3.4工作程序

3.4.1集团材料设备部应于每月30日前提供《项目材料、设备支付统计表》（以合同为单位），报项目公司领导、财务部和集团工程成本管理部。

3.4.2集团工程成本管理部应根据当月发生的工程成本及工程变更费用、材料设备部提供的《项目材料、设备支付统计表》等，编制月度《工程成本分析报告》，及时反映当月工程成本变化情况，并分析说明原因，附《分项工程月度成本控制分析表》和《工程成本控制报表》，于次月1日前（节假日顺延）送项目公司财务部，并报项目公司领导。

3.4.3集团工程成本管理部应根据当月已支付的工程款完成《项目工程款支付统计表》。

3.4.4集团工程成本管理部应根据《工程成本分析报告》、《项目工程款支付统计表》、《项目材料、设备支付统计表》编制完成《项目材料及设备、工程款支付汇总表》，于次月7日前（节假日顺延）前送集团财务管理部，报项目公司领导。

3.4.5项目公司财务部负责于每月20日前编制《项目成本跟踪表》（预算阶段），并将项目成本、利润等情况进行分析，出具动态分析报告，报项目公司领导、集团公司领导、集团公司财务管理部备案。

3.4.6集团工程成本管理部应于次月1日前（节假日顺延）完成月度工程成本管理者报告，报项目公司领导。管理者报告的格式及内容按照公司的有关要求执行。

4．工作记录 4.1《月付款报审表》 4.2《甲供材料领用单》 4.3《月度支付工程款明细表》 4.4《项目工程款支付统计表》 4.5《设计变更联系单》 4.6《工程变更联系单》 4.7《施工变更联系单》 4.8《工程变更审批单》

4.9《项目材料、设备支付统计表》 4.10《项目工程款支付汇总表》 4.11《分项工程月度成本控制分析表》 4.12《工程成本控制报表》 4.13《项目成本跟踪表》 4.14《工程成本管理者报告》项目竣工决算成本控制工作规程

1．目的1.1通过对项目决算的审核，准确反映项目工程造价；

1.2通过对工程质量、进度、成本控制的分析和总结，推广经验，汲取教训，不断提升管理经验。

1.3通过对结算项目的成本分析，积累经验数据，为同类型项目的成本测算提供依据。 2．适用范围

适用于绿城房地产集团有限公司开发的在杭项目工程竣工决算阶段的成本控制。3．职责

3.1项目公司工程部负责审核竣工图及竣工资料的齐全和有效性； 3.2集团工程成本管理部负责审核工程结算和确定结算造价； 3.3项目公司工程部材料设备分管人员负责审核汇总甲供材料； 3.4项目公司工程部负责编制《工程质量进度控制总结报告》； 3.5集团工程成本管理部负责编制《工程成本控制总结报告》；

3.6项目公司财务部负责编制《项目竣工决算表》和《项目成本控制情况总结报告》。 4．工作程序

4.1项目公司工程部应根据工程管理情况，于项目交付前5个工作日内出具《工程质量进度控制总结报告》，全面分析项目在施工全过程中的质量、进度控制情况，总结经验，提出存在的问题和改进的建议，报项目公司领导、绿城集团公司总工程师办公室。

4.2集团工程成本管理部应在项目交付前20天内编制完成《项目工程款支付明细表》（以合同为单位），送项目公司财务部。

4.3项目公司工程部材料设备分管人员应于项目交付前20天内编制完成《甲供材料汇总表》、《项目材料、设备支付统计表》（以合同为单位），送项目公司财务部、集团工程成本管理部。

4.4项目公司财务部在收到《项目工程款支付明细表》、《项目材料、设备支付统计表》后5天内核对完成，送集团工程成本管理部。

4.5集团工程成本管理部应根据项目公司财务部核准无误的《项目工程款支付明细表》、《项目材料、设备支付统计表》，在项目交付前2个工作日内编制完成《工程成本控制总结报告（预）》，附《工程结算费用表（预）》，总结本项目在工程成本控制过程中的经验和教训，计算有关经济指标，进行成本分类，并送项目公司财务部，报项目公司领导。

4.6项目公司财务部应根据集团工程成本管理部提供的《工程成本控制总结报告（预）》，在收到报告后2个工作日内编制完成《工程竣工决算表（预）》，并分析项目目标成本与实际开发成本的差距、原因，提出建议，报项目公司、集团公司财务管理部备案。

4.7项目公司工程部在收到施工单位提交的工程竣工资料后，组织相关人员审核竣工图纸和竣工资料的真实性和完整性，经审核符合要求，签字盖章后，并填制《工程结算审批表》后，送集团工程成本管理部。

4.8集团工程成本管理部在收到工程部提交的结算资料后，要及时组织结算审核工作，并确保准确性。

4.8.1自行审核：审核人员需严格根据合同要求计算工程量，审核单价，审核工程造价。

4.8.2组织外援审核结算：委托专业水平，服务信誉好的工程造价咨询机构进行结算审核，解决咨询单位和施工单位在核对过程中的争议。

4.9集团工程成本管理部应根据结算审核情况，填制《工程结算审批表》后报项目公司领导审定。

4.10集团工程成本管理部应根据《工程结算审批表》审定意见和经财务部核对无误的《项目工程付款情况一览表》、经项目公司工程部核对无误的《水电费及其他扣款汇总表》和集团材料设备部核对无误的《甲供材料汇总表》及时完成工程尾款的支付工作。

4.11工程履约保证金或保函退还

4.11.1施工单位提交的要求退还履约保证金或保函的报告须经监理单位签署意见、盖章后送项目公司工程部审核。

4.11.2项目公司工程部应根据合同要求就工程质量、进度、安全、人员到位率等情况签署书面意见并签字盖章后，送集团工程成本管理部办理退还手续。

4.12.3集团工程成本管理部应以合同为依据，根据项目公司工程部意见，计算履约保证金或保函的退还金额，按合同规定时间退还履约保证金或保函。 4.12工程保修金退还

4.12.1施工单位提交的要求退还工程保修金的报告须经物管公司和项目公司工程部签署意见、盖章后报集团客户服务部审核。

4.12.2集团客户服务部应根据该项目质量问题、客户投诉、维修赔偿等情况签署书面意见并盖章后交集团工程成本管理部。

4.12.3集团工程成本管理部应以合同为依据，根据物管公司、项目公司工程部和集团客户服务部意见，按合同规定时间退还工程保修金。

4.13集团工程成本管理部应根据该项目结算审核情况每两个月对《工程成本控制总结报告（预）》进行修正，并附《工程结算费用表（预）》。

4.14在项目所有工程结算完成后一个月内，集团工程成本管理部应编制完成《工程成本控制总结报告》，附《工程结算费用表》，总结本项目在工程成本控制过程中的经验与教训，计算有关经济指标，进行成本分类，并报项目公司领导，送项目公司财务部。

4.15项目公司财务部根据工程决算资料、成本控制报告、工程进度控制等资料，在收到《工程成本控制总结报告》10个工作日内编制完成《工程竣工决算表》，并分析整个项目决算与接近实际开发成本的差距，找出原因，将分析报告及附表报项目公司领导、集团公司财务管理部、集团公司领导。

5．工作记录

5.1《项目工程款支付明细表》 5.2《项目材料、设备支付统计表》 5.3《甲供材料汇总表》 5.4《水电费及其他扣款汇总表》

5.5《工程结算费用表》（《工程结算费用表（预）》）5.6《工程竣工决算表》（《工程竣工决算表（预）》）5.7《工程结算审批表》

房屋销售面积复核工作规程

1．目的通过对房屋销售预测面积及实测面积的复核，保障测绘成果的准确性。2．适用范围适用于绿城房地产集团有限公司开发的所有项目。3．职责

3.1 项目公司营销策划部（或营销公司，下同）负责房屋销售面积测绘工作的委托及联系工作。

3.2集团工程成本管理部负责房屋销售面积的复核。 3.3项目公司负责人负责房屋销售面积的审核。4．工程程序

4.1项目公司营销策划部负责选择测绘单位，起草房屋销售面积测绘委托合同，并报项目公司负责人审定。

4.2项目公司营销策划部应根据项目开盘时间和交付时间，及时将面积测绘所需资料一式二份送测绘单位及集团工程成本管理部。

4.3集团工程成本管理部应根据国家质量技术监督局发布的中华人民共和国GB/T17986、1-2000文件及各省市相关补充文件，及时完成销售面积的计算工作。

4.4项目公司营销策划部应根据项目开盘和交付时间及时将测绘成果初稿送集团工程成本管理部，集团工程成本管理部负责核对，对面积计算不一致处及时与测绘单位联系。

4.5项目公司营销策划部负责督促测绘单位及时出具《项目房屋测绘报告》，并报项目公司负责人审核。

4.6项目公司应及时将《项目房屋测绘报告》报集团工程成本管理部备案。 5．工作记录

5.1《项目房屋测绘报告》

工程成本类资料管理工作规程

1．目的通过工程成本类资料管理工作规程的明确，确保该类资料的有效管理。2．适用范围

适用于绿城房地产集团有限公司开发的在杭项目工程成本类资料的管理，范围为招投标资料（包括招标文件、编标口径、答疑纪要、开标记录、商务投标文件、询标纪要、中标通知书等）、施工合同及协议书、施工图纸、项目工程成本预算费用表、变更联系单、工程款支付相关资料、月度项目工程成本分析报告、竣工图、工程结算审核资料、项目工程成本控制总结报告。

3．职责

3.1集团工程成本管理部负责项目工程成本类文件和资料的管理。 4．工作程序

4.1图纸、图集：集团工程成本管理部负责登记、归档。图纸须整理入盒，以便查找。招投标时使用的图纸必须做明显记号，并存档。

4.2招投标资料：集团工程成本管理部按发包工程的不同分类存放，各文件按时间先后顺序排列并编号，并建立《工程施工招标文件目录》。

4.3工程施工合同（或协议书）：合同签订后，集团工程成本管理部应立即归档并编号，并建立《工程施工合同目录》。

4.4变更联系单、图纸会审纪要：集团工程成本管理部及时进行登记、归档，并按工程合同分类分别建立《工程联系单目录》及《施工图会审目录》。

4.5工程款资料：工程款支付完成后，资料按工程合同分类存放，按支付时间排列。 4.6竣工资料：集团工程成本管理部应及时与工程部办理签收手续，做好结算审核过程中资料的管理工作，审核结算后应进行归档，并建立《工程结算资料目录》。

4.7集团工程成本管理部应按集团公司要求按时上报《项目工程款支付汇总表》、《月度项目工程成本分析报告》等相关报表，并做好此类资料的保管工作。

4.8集团工程成本管理部应严格做好工程成本类文件的保管工作，公司内部借阅，应由借阅人填写《工程成本类文件借离登记表》，并经分管领导批准。

4.9项目完成后工程成本管理资料纳入项目公司资料管理。 5．工作记录

5.1《工程施工招标文件目录》 5.2《工程施工合同目录》 5.3《工程联系单目录》 5.4《施工图会审目录》 5.5《工程结算资料目录》 5.6《工程成本类文件借离登记表》

安装成本工程师岗位职责