系统集成管理岗位职责（共12篇）

第1篇：系统集成工程师岗位职责说明书

工程部技术工程师岗位职责说明书2009 岗位名称:技术工程师

直接上级:工程部经理

负责对象:工程、安装

工作目标:负责公司音、视频等设备的安装调试及使用培训；售前技术支持；售后设备维修。权力与职责:

1.服从分配，听从指挥，并严格遵守公司的各项规章制度和有关规定；严格遵守公司的各项规章制度和有关规定，服从工程部的任务分配。

2.负责音、视频、网络设备的安装调试及使用培训、售前技术支持、售后设备维护工作；

经培训合格后能独立完成简易音、视频系统设备的安装调试。积极主动配合销售人员完成租赁、售前现场勘察和技术支持工作。具备一定工作经验和能力后可向更高层技术发展（同时可晋升为项目经理或更高职位）。

3.有拒绝野蛮施工、用户不合理要求的权力；

工程安装过程中自身不得野蛮施工并积极阻止临时雇员的野蛮施工行为。遇用户不合理要求时，应使用合理的语言行为解释用户的不合理要求，并提出合理的正确的解决方案。

4.加强安全意识，严防意外事故的发生；

在安装调试过程中注意自身安全，在自身安全得不到保障的情况下不得进行安装；不得在酒后进行安装、带电操作等易发安全事故的工作。

5.提高工作效率、工作质量；

技术熟练勤奋于思虑，灵活处理安装调试过程中遇到的各种问题，高效优质的完成任务。在工程部无工作安排的情况下应积极配合公司各部门工作。

6.对所承担的工作全面负责；

7.对在安装过程中损坏或丢失的设备要负责或赔偿（视当事情况而定）；

8.加强自身保密意识；

在用户或经销商询问价格等公司机密问题时，应回避。

9.积极主动学习了解最新行业咨询。

第2篇：高端物业系统集成项目经理岗位职责1.负责系统集成项目、弱电工程项目的前期规划、设计、实施、技术支持和维护。2.负责指定项目的全面管理工作，包括项目计划、进度管理、费用核算、进度报告、项目总结等。3.负责系统集成项目、弱电工程项目实施方案的撰写，负责组织成立项目组、选定项目组成员。4.负责与客户沟通,你正实施方案的可行性。5.负责其他新业务的技术策划、产品实现和技术支持。6.负责计算机、网络及其相关设备维护的管理工作。7.协助系统集成项目投标。8.完成领导交办的任务。

第3篇：系统管理工程师岗位职责1.负责Web应用运行环境的管理。2.负责Web应用的部署、变更、开发支持以及Web平台的优化及建设。3.负责数据中心设施的管理。4.负责相关网络系统的实施和维护。

第4篇：信息系统管理岗位职责

信息系统管理岗位职责

1.协助信息中心主任制定公司信息化建设发展规划及年度建设计划及预算，协助信息主任实施公司信息化建设目标和任务；

2.协助信息中心主任建立和完善信息系统运行和信息安全管理的各项规章制度，实现管理的规范化和制度化；

3.负责制定和执行信息化项目实施计划，负责公司已建成业务等系统的开发与维护，对委托开发项目提出具体技术要求，实施进度和质量控制。负责已开发的应用系统的试运行，对使用部门（人员）提供培训与技术支持； 4.负责调研公司各部门信息化需求并汇总，负责组织信息化新系统、新项目的开发，建立和完善科研生产管理应用平台，为公司领导决策和各业务环节提供及时、准确的决策信息；

5.负责公司的信息系统安全管理工作，并持续加强公司信息安全管理； 6.负责组织公司信息化项目的持续改进与日常维护； 7.负责公司涉密信息设备安全保密策略设置与维护；

8.负责公司OA办公系统、桌面安全审计系统、ERP系统、数据备份系统等应用服务器的安装、配置、维护、调整及更新，保证各应用服务器的正常运行； 9.负责公司信息设备选型，管理信息设备台帐；

10.负责公司内外网网站的运行管理和日常维护，及时更新，协助其他部门信息上传；

11.代管园区安防监控系统运维，协助相关部门完成多媒体会议（如企业年会、歌唱比赛等）保障工作；

12.完成信息中心主任交办的其它工作。

第5篇：系统集成项目管理笔记

商业智能一般由数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、数据恢复和备份等组成。

商业智能的表现有三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘。

信息系统服务管理的主要内容有： 1.信息系统集成单位资质管理 2.信息系统项目经理资格管理 3.信息系统工程监理单位资质管理 4.信息系统工程监理人员资格管理

信息系统集成单位资质管理：原则：认证和审批分离，先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批。

信息系统项目管理专业技术人员资质管理分为：项目经理、高级项目经理、资深项目经理

信息系统工程包括信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统

信息系统工程监理单位分为甲乙丙三级。

1.甲资格取得乙级不少于2年，注册资金不少于800万，具有信息工程监理资格人员不少于25个，从事信息和信息监理人数不少于45个，大学本科不少于80%。

2.乙级取得丙级不少于1年，注册资金不少于300万，具有信息工程监理资格人员不少于12个，从事信息和信息监理人数不少于20个，大学本科不少于80%。

3.丙级从事信息工程监理及相关服务不少于2年，或取得丙级资格不少于1年。

信息系统工程监理资格证书分为高级监理工程师、监理工程师、监理员。

监理内容分为：四控、三管、一协调

1.四控：投资控制、进度控制、质量控制、变更控制 2.三管：合同管理、信息管理、安全管理 3.一协调：协调有关单位及人员之间的管理

信息系统集成类型：1.设备系统集成 2.应用系统集成1.设备系统集成包括：智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成。

生命周期：立项、开发、运维、消亡。1.立项：概念形成阶段、需求分析阶段

2.开发：总体规划阶段、系统分析阶段、系统设计阶段、系统实施阶段、系统验收阶段 3.运维：排除性运维、适应性运维、完善性运维、预防性运维

系统开发方法：结构化方法、原型法、面向对象方法

UML2.0支持13种图，分为结构图和行为图。其中结构图包括：类图、组合结构图、构件图、对象图、部署图、包图。行为图包括：活动图、交互图（顺序图、通信图、交互概览图、时序图）、用例图、状态机图。

管理评审的目的是监控进展，决定计划和进度的状态，确认需求及其系统分配，或评价用于达到目标适应性的管理方法的有效性。它们支持有关软件项目期间需求的变更和其他变更活动。

技术评审的目的是评价软件产品。以确定其对使用意图的适合性，目标是识别规范说明和标准的差异，并向管理提供证据，以表明产品是否满足规范说明并遵从标准，而且可以控制变更。

检查的目的是检测和识别软件产品异常。一次检查通常针对产品的一个相对小的部分。发现的任何异常都要记录到文档中，并提交。

走查的目的是评价软件产品，走查也可以用于培训软件产品的听众，主要目标是：发现异常、改进软件产品、寿虑其他实现、评价是否遵从标准和规范说明。走查类似于检查，但通常不那么正式。走查通常主要由同事评审其工作，以作为一种保障技术。

软件审计的目的是提供软件产品和过程对于可应用的规则、标准、指南、计划和流程的遵从性的独立评价。审计是正式组织的活动，识别违例情况，并产生一个报告，采取更正性行动。

一级资质企业中具有计算机信息系统集成项目管理资质的人数不少于30名，其中高级项目经理人数不少于10名，取得企业二级资质不少于2年。从事软件开发与系统集成相关工作不少于220人，大学本科及以上学历不低于80%。

二级资质企业中具有计算机系统集成项目管理资质的人数不少于18人，其中高级项目经理人数不少于4名，取得企业三级资质不少于1年。从事软件开发与系统集成相关工作不少于150人，大学本科及以上学历不低于80% 三级资质企业中具有计算机系统集成项目管理资质的人数不少于6人，其中高级项目经理人数不少于1名，取得企业四级资质不少于1年或从事系统集成业务时间不少于2年。从事软件开发与系统集成工作不少于50人，大学本科及以上不少于60% 四级资质企业中具有计算机系统集成项目管理资质人数不少于2人。从事软件开发与系统集成工作不少于15人，大学本科及以上学历不少于60%

客户数据：分为描述性、促销性、交易性三类。描述性数据是客户的基本信息。促销性数据体现企业曾经为客户提供的产品和服务的历史数据，包括产品使用情况调查的数据、促销活动记录数据、客服人员的建议数据、广告数据。交易性数据反映客户对企业做出的回馈数据，历史购买记录数据、投诉数据、提供咨询及其他服务的相关数据、客户建议数据等。

根据GB/T16260.1中对软件产品质量模型的描述，软件产品的使用质量有4种：有效性、生产率、安全性、满意度

GB/T16260-1996中质量特性有：功能性、可靠性、易用性、效率、维护性、可移植性。

综合布线系统分三级：基本型综合布线系统、增强型综合布线系统、综合型综合布线系统。基本型综合布线系统基本配置：1个信息插座；每个工作区间4对UTP系统；2对双绞线。增强型综合布线系统基本配置：2个信息插座；每个信息插座4对UTP系统；8对双绞线。综合型综合布线系统基本配置：2个信息插座；建筑群干洗或水平布线子系统配置62.5um的光缆；4对UTP系统；每个工作去的电缆有2对双绞线。项目章程模板：1.项目名称；2.项目重要性；3.项目目标；4.项目范围概述（项目范围、可交付物成功）；5.项目经理；6.主要项目干系人；7.项目总体进度安排（开始、结束时间；里程碑）；8.项目总体预算；9.各职能部门提供的配合；10.项目审批要求；11.本章程批准

项目章程的内容

1.基于项目干系人的需求和期望提出的要求。

2.项目必须满足的业务要求或产品需求。

3.项目的目的或项目立项的理由。

4.

委派的项目经理及项目经理的权限级别。

5.

概要的里程碑进度计划。

6.

项目干系人的影响。

7.

职能组织及其参与。

8.

组织的、环境的和外部的假设。9.组织的、环境的和外部的约束。

10.论证项目的业务方案，包括投资回报率。

11.

概要预算。组织过程资产的内容

组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。

项目范围说明书的内容

1.项目和范围的目标。

2.

产品或服务的需求和特性。

3.

项目的需求和可交付物。4.产品验收标准。

5.

项目的边界。

6.

项目约束条件。

7.

项目假设。

8.

最初的项目组织。

9.

晟初定义的风险。

10.

进度里程碑。

11.

对项目工作的初步分解。

12.

初步的量级成本估算。

13.

项目配置管理的需求。

14.

审批要求。

范围管理的基本内容：项目启动、范围计划编制、范围核实范围变更控制。

项目管理计划的内容

1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。

2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。 3.项目的总体技术解决方案。

4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述。 5.选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。

6.

项目最终目标和阶段性目标。

7.进度计划。

8.

项目预算。

9.

变更流程和变更控制委员会。

10.

沟通管理计划。

11.

对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。

项目计划编制流程： 1.明确目标

2.

成立初步的项目团队

3.

工作准备与信息收集

4.

依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。

5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。

6.把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。

7.项目经理负责组织编写项目计划。

8.

评审与批准项目计划。

9.

获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。

缩短工期的方法

1.

投入更多的资源以加速活动进程。

2.

指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。

3.

减小活动范围或降低活动要求。

4.

遁过改进方法或技术提高生产效率。

进度控制关注的内容：

5.

确定项目进度的当前状态。

6.

对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。

7.

确定项目进度已经变更。

8.

当变更发生时管理实际的变更。

活动资源估算的方法

1.专家判断

2.多方案分析

3.出版的估算数据

4.项目管理软件

5.自下而上估算

活动历时估算的内容：

1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算

4.三点估算 5.后备分析

制定进度计划的方法和工具：

1.

进度网络分析 2.关键路线法

3.

进度压缩（赶进度、快速跟进）

4.假设情景分析

5.

资源平衡

成本估算的工具和技术 1.类比估算 2.确定资源费率 3.自下而上估算 4.参数估算 5.项目管理软件

项目成本控制的主要内容

1.

对造成成本基准变更的因素施加影响；

2.

确保变更请求获得同意；

3.

当变更发生时，管理这些实际的变更；

4.

保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；

5.

监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；

6.

准确记录所有的与成本基准的偏差；

7.

防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中 8.就审定的变更，通知项目干系人；

9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

质量管理过程的4个环节

1.

确立质量标准体系

2.

对项目实施进行质量监控

3.

将实际与标准对照

4.

纠偏纠错

质量保证活动的基本内容 1.制定质量标准 2.制定质量控制流程

3.提出质量保证所采用方法和技术 4.建立质量保证体系

质量控制的方法：

1.

新七：因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图

3.测试、检查、统计抽样、6西格玛

质量控制的步骤： 1.选择控制对象

2.为控制对象确定标准或目标。 3.制定实施计划，确定保证措施。4.按计划执行。

5.对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。 6.发现并分析偏差。7.根据偏差采取相应对策

沟通管理计划的内容： 1.项目干系人沟通要求。

2.对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。 3.信息接收的个人或组织。

4.传达信息所需的技术或方法。如备忘录、电子邮件、新闻发布等。5.沟通频率。如每周沟通。

6.上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。

7.随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。 8.通用词语表。

项目总结会议的目的（意义）：

1.了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况 2.了解出现的问题并进行改进措施总结

3.了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结

4.对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司的知识库，从而纳入企业的过程。

4种违约责任的承担方式： 1.继续履行 2.采取补救措施 3.赔偿损失

4.支付约定违约金或定金。

项目合同签订事项： 1.当事人的法律资格； 2.质量的验收标准； 3.验收时间； 4.技术支持服务； 5.损害赔偿； 6.保密约定；

7.合同附件、法律公正。

配置管理包括4个主要活动： 5.配置识别 6.变更控制 7.状态报告 8.配置审计

配置管理流程：

1.制定配置管理计划 2.配置识别与建立基线 3.建立配置管理系统 4.版本管理

5.配置状态报告和配置审计

配置识别的内容：

1.识别需要受控的软件配置项。

2.给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识。 3.定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者。4.识别组件、数据及产品获取点和准则。5.建立和控制基线。

6.维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。

配置识别的基本原则：

基线配置项向软件开发人员开放读取权限；非基线配置向PM、CCB及相关人员开放。基线配置包括设计文档和源程序；非基线配置包括各类计划和报告。

建立配置管理方案的步骤： 1.组建配置管理方案构造小组 2.对目标机构进行了解、评估 3.配置管理工具及其提供商评估 4.制订实施计划 5.定义配置管理流程 6.试验项目的实施 7.全面实施

变更的流程：

1.提出与接受变更申请。

2.对变更的初审（常见方式：变更申请文档的审核流转）。

3.变更方案论证（技术评估转换成果、经济评估转换价值和风险）。 4.项目变更控制委员会审查（文档会签形式）。5.发出变更通知并开始实施。6.变更实施的监控（由项目经理负责项目基准的监控；管理委员会监控成果、进度里程碑）。7.变更效果的评估。

8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。

系统集成项目系统验收文档的内容： 1.系统集成项目介绍。2.系统集成项目最终报告。3.信息系统说明手册。4.信息系统维护手册。

5.软硬件产品说明书、质量保证书等

项目总结会的内容： 1.项目绩效 2.技术绩效 3.成本绩效 4.进度计划绩效

5.项目的沟通

6.识别问题和解决问题 7.意见和建议

合同谈判过程： 1.准备阶段 2.开局摸底阶段 3.报价阶段 4.磋商阶段 5.成交阶段 6.认可阶段

合同管理的主要内容

1.合同的签订管理、合同的履行管理、合同的变更管理、合同档案的管理

合同管理的交付物：

1.合同文件、请求的变更、组织过程资产、推荐的纠正措施

采购管理的主要过程： 1.编制采购计划 2.编制询价计划 3.询价、招投标 4.供方选择

5.合同管理和收尾

工作说明书的内容要点

1.前言；服务范围、方法；假定；服务期限；工作量估计；双方角色和责任；交付资料；完成标准；顾问组人员；收费和付款方式；变更管理。

配置库分为动态库（开发库、程序员库、工作库）、受控库、静态库和备份库。

项目配置管理包括： 1.制定项目配置管理计划 2.确定配置标识规则； 3.实施变更控制 4.报告配置状态 5.进行配置审核

6.进行版本管理和发行管理

第6篇：系统集成部门管理制度

成都中科大旗软件有限公司

系统集成部管理制度

第一章 总则

第一条

系统集成部全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定；

第二条 系统集成部的主要职责为执行项目的各项设计、工程、设备以及其它与工程相关的合同；

第三条 系统集成部应根据各项合同对工程实施现场管理、进度控制、质量控制等；

第四条 系统集成部实行“项目经理负责制”。项目经理为项目的第一责任人；

第五条 系统集成部处理各项事宜应遵守“尽早尽快”的原则，把原因及时上报上级负责人；

第六条 系统集成部分为两部分，即运维保障和工程管理。运维保障负责项目和公司的系统集成维护，工程管理负责项目的实施和管理。

第二章 组织机构与工作

系统集成部主要划分为运维保障和工程管理。如下图一：

运维保障系统集成部部门经理

工程管理

公司维护人员

工程实施人员

图一：系统集成部组织机构

（一）职能描述

从公司对系统集成部的定位，系统集成部主要包含下列职能工作：

1.公司日常服务器、网络维护； 2.总结组织过程资产文档； 3.客户相关工程技术支持；

4.工程需求分析、方案编制、协助市场报价； 5.新工程实施、工程管理； 6.工程完工验收、验收资料整理； 7.完工工程后续维护工作；

（二）职能划分

鉴于系统集成部总体人员限制，部门的职能工作没有绝对的划分界限，运维保障和工程管理因相互配合协助系统集成部部门经理管理与安排部门的工作。

（三）工作描述

1.公司日常服务器、网络维护

对于公司日常服务器、网络维护的工作主要由运维保障人员管理和安排。主要包含公司服务器与网络的日常运作、故障检修与设备添臵等。

2.总结组织过程资产文档

对于公司开发、实施等相关工作中产生的经验总结、文档等，进行归类整理形成公司的组织过程资产。

3.客户相关工程技术支持

包含售前、售后以及实施过程中的技术支持。4.工程需求分析、方案编制、协助市场报价 根据客户需求制定相关需求分析、完成方案的编制并协助市场部门建立快速报价体系，针对实际工程进行工程报价。

5.新工程实施、工程管理

包含工程实施过程中人力资源、物资等协调、安排等，以及对项目进行控制管理。

6.工程完工验收、验收资料整理

项目验收完成，形成相应的文档，整理归档形成验收资料。

7.完工工程后续维护工作

工程完工后，针对客户使用过程中产生的问题进行技术支持或产品维护工作。

第三章 工程管理制度

（一）概述 1.目的明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。

2.适用范围

本办法适用于系统集成部的项目管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。

3.缩写和术语

系统集成项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括系统集成项目、IT服务项目等。

技术实施：从事项目设计、开发与实施的活动。项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。

（二）过程活动详细描述 1.角色与指责

1.1 项目管理部

1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；

4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；

5)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作；

6)负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向公司分管领导通报项目信息；

7)与技术部门、市场部、质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。

1.2 项目经理

1)负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程——工程项目立项、工程项目实施（跟踪与监控）、工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和实施工作；

2)积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决；

3)在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；

4)定期召开项目例会并形成会议纪要（建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会），通报直接主管、项目管理部； 5)负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报，反馈项目进展；

6)依据工作实际需要，对采购合同中的设备配臵或工程、服务需求等内容进行审核和确认；

7)按时完成并提交有关技术、管理文档资料。2.进入准则 项目启动 3.输入

工程合同；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同。4.活动

4.1 项目启动 1）项目经理任命

工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程合同后，启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。

2）大项目管理原则

 涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予以明确大项目经理，负责统一协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过程；

 大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工程进度实行项目经理负责制；  各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报；

4.2 项目立项 1）项目编号设定

项目经理任命审批通过后，项目管理部的项目管理员给该项目设立编号及项目简称，以便项目经理准备相关立项资料，立项资料有：

 《立项申请表》  《项目采购计划》  《项目费用预算》  《项目进度计划》 2）项目实施计划编制和审批

 项目经理负责“项目实施计划”的编制工作，“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划（工作产品清单及对应的里程碑）、组织计划（软件项目）、风险管理计划、项目跟踪计划（软件项目）等。

 项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审，经审批通过后生效执行。

3）立项：项目经理完成相关立项资料填写并上传《项目实施计划》后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项目进入实施阶段。

4）管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的《项目方案建议书》、《项目实施计划》等。

4.3 项目实施 1）项目经理

项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责，根据合同、技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。

2）监控形式

 项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对工程项目进行分级监控，项目必要信息要及时沟通，以便统一协调处理。

 项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过《项目周报》、《项目例会纪要》、阶段成果验证、项目沟通会（主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换）等方式进行。

 项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行，并形成《项目经理述职报告》。

3）项目周报和项目进度计划监控表  编制责任人：项目经理。

 编制方式：员工周报形成项目周报。项目组成员周五下班前写员工周报时，选择相对应的项目号填写内容，即形成项目周报；在外的项目人员应提交电子版周报给项目助理，项目助理应在每周一中午之前归档。由项目管理部每周二下午前向总经理室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况。

 内容要求：《项目周报》应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“预计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息。

 周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批，部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审批。

 各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写《项目周报》，项目管理部负责定期检查并及时反馈信息。

 项目进度计划监控表：项目经理按周或按天编制《项目进度计划监控表》。

4）项目月费用预算管理

 实施项目月费用支出，按公司《预算管理制度》有关规定执行，一般情况下每月25-27日完成下月的项目费用预算，经逐级审核批准后执行。

 新立项项目的当月费用预算，可以根据实际情况在立项申请时填写，费用预算即可生效执行。

5）项目信息沟通

 信息汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目的整体情况，包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题应立即上报。

 信息上报：项目管理部将汇总信息形成《实施项目综合信息简报》，以邮件方式定期上报给总经理室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告，要在第一时间通报总经理室相关领导，同时抄送项目管理部。

 信息处理：总经理成员根据所上报的信息，对有问题的项目提出处理意见，反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门。

 问题跟踪：项目管理部根据总经理室的意见，按各部门职责权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。

6）项目变更 变更总要求

 当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时，应做变更并提交变更申请。经过相关方审核通过后，变更有效。

项目变更具体要求

 项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时，项目经理应进行变更。在变更申请中填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目采购计划变更细目表》，提交给相关主管人员审批。 项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时，项目经理应申请进行变更（否则财务不予报销）。在变更申请中填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目费用预算变更细目表》，提交给相关主管人员审批。

 项目进度计划变更表：在项目实施过程中，当项目里程碑出现偏差时，项目经理应进行变更。在变更申请中写明边更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目进度计划变更表》，提交给相关主管人员审批。

7）产品度量和客户满意度调查 参见《顾客满意度调查表》。

4.4 项目结项

1）结项原则：集成项目原则上初验后启动结项。初验后项目经理要估算出初验到终验期间的工作量，以确定此期间的费用在成本范围之内。

2）结项准备：项目经理凭经客户确认的验收报告，可到项目管理部门办理启动结项。自启动之日起，项目经理必须在10个工作日内完成结项全部工作，同时完成项目费用的报销。

3）结项过程

 结项申请：项目经理完成结项准备工作后，申请项目结项，填写《项目结项申请表》，并提交由相关领导审批。 维护启动：项目经理在《实施转维护接口表》填写有关结项信息和维护立项所需资料。

 项目总结：《项目结项总结报告》经相关部门审批通。 技术文档资料要求：工程项目结项时，《实施转维护接口表》等项目文档资料统一归档。存档的集成及软件项目的技术文档资料内容，一般情况下详见技术文档资料目录。因项目需要时，公司配臵管理员应保证及时向项目管理部提供最新版本的技术文档资料。

 工作成果一致性审核：质量管理部门核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和《项目实施计划》中所列的“工作产品”一致。

 结项通知：项目结项审批通过后，项目状态自动转成结项状态。项目结项项目经理将不能报销费用入此项目。项目实施阶段结束。

4）项目终验：项目的终验工作由项目经理负责组织，客户经理协助完成。项目结项后，由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间，提前1个月通知项目经理、客户经理准备相关终验工作，按时组织终验并取得经客户确认的终验报告，提交项目管理部归档。5.输出

项目管理文档：初验报告、产品度量表统计表、项目总结报告、实施转维护接口表、终验报告。项目技术文档：详见技术文档目录。退出准则：项目结项评审通过。

（三）技术文档目录 技术文档详细目录： 1）《项目实施手册》 2）《现场勘察报告》 3）《设备签收单》 4）《已安装设备明细表》 5）《网络设备拓扑图》 6）《IP地址分配图》 7）《测试文档》 8）《用户使用手册》

第四章 项目维护制度

（一）准备工作

1.按照《服务器信息变更登记表》的格式要求，对所有的服务器信息、操作系统、软件的用户名和密码进行登记备案；

2.绘制项目的详细网络拓扑图，该拓扑图应该包括所有的服务器和网络设备以及对外的接口。

（二）日常工作

1.定期对软、硬件设备的运行状态进行检查。如果有错误，需要及时处理并且将故障类型、处理过程、处理结果等等信息汇总，形成报告，分别上报到公司部门主管和客户。

2.定期对存储设备的日志进行检查。如果有错误，需要及时处理并且将故障类型、处理过程、处理结果等等信息汇总，形成报告，分别上报到公司部门主管和客户。

3.定期对网络健康状况进行一次检查，对日常工作进行登记。如有涉及配臵修改事宜，一定要进行登记，并于当天反馈回公司。

（三）维保工作

我公司针对新阶段客户发展的需要，提出和建设了一个更规范化的客户服务体系，细化了客户服务内容，以期更紧密地为客户服务，在客户的IT信息系统的规划、建设和运营的过程中，提供全程高水平服务，帮助客户取得发展和竞争优势。

我公司可提供以下形式的售后服务内容： 电话支持服务（7天*24小时）

为了方便用户要求技术支持，我公司提供电子邮件、传真、电话等方式，用户将遇到的问题报告给服务中心。所有电话、电子邮件、传真都将被记录备案，并跟随问题的全过程。

服务时间和次数：每周7天，每天24小时，电话支持服务不限制次数；

服务内容：系统软件、系统硬件、网络设备等多等级故障问题，或系统软、营建设备运行过程的技术疑问；

紧急情况下的现场支持服务（7天*24小时）服务时间：每周7天，每天24小时，服务限于合同规定的期限内；

我公司将充分发挥用户与厂商之间渠道的作用，为用户系统的稳定运行提供最大限度的保障，同时，我公司根据自己的经验，制定了备品备件计划，以最大限度地保证产品保修的时效性。

我公司拥有 7×24小时相应的技术服务平台，为可以提供全天候的服务。我公司接获您的紧急情况通知后，在5~10分钟内即会作出电话响应，并迅速判断故障等级和产生的原因，指导客户的技术人员尽可能先排除故障，如有需要，将立即派技术工程师赶赴客户现场。到达现场后，技术工程师诊断及解决问题。对于外地用户，也将以最快交通工具方式到达。

具体的响应时间请参阅下述的“故障等级与响应速度”； 故障的申报和处理流程

当用户发现问题后，根据《设备验收报告》我公司提供的技术支持热线电话，向其申报设备故障排除申请。我公司技术支持中心根据用户提供的信息，按照故障分级标准对故障进行分级，并在规定的时间内对用户的故障进行处理。如果通过远程方式可以对故障进行定位的，则可以对故障进行具体的处理直到故障排除。

如果无法通过远程方式对故障进行定位，则我公司的技术工程师在规定的时间内前往故障现场收集信息、定位和解决问题。

我公司工程师在现场仍然无法定位问题时，需要及时将该故障进行上报到原厂商技术支持部TSC中心，同时提供用户的信息和已经执行的操作和结果。原厂商TSC中心对问题进行分析，如果可以通过远程方式进行处理的，则指导设备进行必要的操作，收集进一步的信息，并提供最终的解决方案。如果TSC中心无法通过远程方式排除故障，则将安排就近的办事处技术支持工程师前往现场进行进一步的处理。如果在现场仍然无法排除故障，则会立即将该故障通过原厂商“网上问题处理”流程反馈到原厂商客户服务部，直到故障的最终定位。

当问题定位后，如果是软件问题，则通过修改设备的配臵或者是更换设备的IOS操作系统进行处理；如果是硬件问题，则通过备件维修和更换服务对故障设备进行维修和更换。

保修和备件库（备件更换）服务

在合同规定的服务期限内，所有合同内的设备故障部件都可以得到免费维修（如果确实需要更换，可以协调产品厂家予以更换），维修的费用已经包含在总体的服务费用之中，不再另行收取费用。当然，合同外的，涉及业务系统的运行安全的设备，我们也可以提供部分有偿的备件服务。

在需要现场备件更换服务时，我公司服务工程师将携带相应的完好替换备件赶赴故障现场进行备件更换服务，在紧急情况下，还可以从分销商备件库提出替代设备顶替故障设备，在故障设备维修时仍确保客户系统的继续运行。

对于核心业务系统，对备件更换的响应时间也有非常高的要求，我们的原则是：重大故障时，以最快的速度更换备件或提供替代设备。

定期回访和维护 定期回访和维护的目的是最大程度地避免故障发生的可能性，我们将根据项目情况，或单独按照客户的要求，做出定期回访和维护计划，在定回访和维护的过程中，听取客户对系统运行情况的反映，并诊断和处理客户系统可能存在的故障隐患，保障客户系统的稳定和高效率运转。

我们对定期回访和维护工作的要求是：

1．多倾听客户对系统运行情况的反映，细小问题不放过；

2．能及早发现潜在的问题并及时处理，尽可能延长系统的无故障周期；

3．做好维护和系统优化，保证客户系统高效稳定运行。4．客户系统不能满足业务扩展要求，系统工程师要提出系统配臵改进或扩展方案，供用户参考。

第7篇：佼佼者图书馆管理集成系统

佼佼者图书馆管理集成系统

佼佼者图书馆管理集成系统简介

佼佼者图书馆管理集成系统的数据库采用目前业界通用的商用数据库平台—SQL Server，SQL Server是美国微软公司开发的数据库平台，和用户目前使用的Windows操作系统拥有良好的兼容性，而且该数据库平台具有良好的可操作性、安全性，便利于用户管理、升级和维护。

佼佼者图书馆管理集成系统是一套功能强大、简便实用的图书馆自动化管理工具，包括：文献采购、文献编目、文献流通、文献检索、系统管理、MARC工具、网上自助图书馆、数据库工具、Z39.50客户端等模块。该系统针对中、小型图书馆管理的实际情况，汲取国内外多家图书馆管理软件的优点，结合数百家客户中从事图书馆一线管理工作的专业人士意见，长沙湘教科技发展有限公司长期以来从事图书馆管理系统开发的实践经验，严格按照软件工程的原理进行了精心设计，功能模块清晰，界面美观友好，操作简便快捷，B/S、C/S双重架构平台支持，是各中、小型图书馆实现信息化管理、实现数字化的重要平台。

佼佼者图书馆管理集成系统的性能、特点

1、简捷的WINDOWS 界面操作风格，完善的功能流程设置，力求操作直观、方便。强大的编目功能，对于实现联合编目、联合采购和馆际互借，没有任何数据上的障碍。编目系统全面接受外部的标准cnmarc数据及其它iso2709格式存放目录数据，远程自动实时查询，可上传和下载数据，实现在线多馆编目和本馆联机编目。

2、动态用户授权管理，系统提供对每个工作人员进行相应的账号和权限设置，使图书馆管理工作责任更加到位规范。流通方式多样化，在借、还书时，系统提供了普通方式、条形码和IC卡三种方式，为用户提供了多种选择。为以后校园网一体化、INTERNET化提供了扩展基础。

3、图书流通服务管理人性化：系统实现了读者到馆借书、网内图书预借，为读者提供了全面完善服务。与Intranet/Internet实现无缝连接：本系统网络版可直接镶入到校园网平台，提供了完善的WEB功能。可实现网上预约、网上查询、网上论坛等，极大地提高信息的利用效率。

4、安全性高：底层数据库采用美国微软公司的大型数据库软件SQL Server 使得数据更安全稳定。标准化程度高，应用国际通用的跨平台的通信协议Z39.50，为图书馆的广域网应用预留了超强的扩展空间。支持多种辅助附件，如扫描枪，数据采集器等，高智能的辅助件使图书管理变的更轻松，科学。一体化解决方案。

5、佼佼者图书馆管理集成系统技术标准

佼佼者图书馆管理集成系统支持的相关行业标准如下：

《中华人民共和国文化行业标准-中国机读目录格式》（WH/T0503-96）

《中国图书馆分类法》（第四版）

《Dublin Core都柏林核心元素集1.1》

《GB3792.1-83 文献著录总则》

《GB3792.2-85 普通图书著录总则》

《中国主题词表》

《ISO23950—信息检索（Z39.50）应用服务与协议描述》

《国际标准书目著录（ISBD）总则及各分则》

第8篇：系统集成项目采购管理

系统集成项目采购管理

项目采购管理是为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需的产品、服务或 成果的过程。

随着IT行业的快速发展和技术不断进步，行业的分工更细，更加强调分工与合作。加之企业追求核心竞争力，对不具备竞争力的业务和产品采取采购的方式从市场上获得。规范的采购不仅能降低成本、增强市场竞争力，规范的采购管理还能为项目贡献“利润”。

项目采购管理对项目的成功至关重要。规范的项目采购管理要兼顾符合项目需要、经济性、合理性和有效性，可以有效降低项目成本，促进项目顺利实现各个目标，从而 成功地完成项目。

14.1采购管理的相关概念和主要过程 14.1.1概念和术语

要对项目采购进行管理，首先必须清楚什么是采购？什么是合同？

1．什么是采购

采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。

在一次采购过程中，有卖方和买方双方参与或多方参与，他们的目标不同甚至冲突，各方在一定市场条件下依据有关法律相互影响和制约。通过依法、合法和标准化的采购 管理，采购可以达到降低成本、增加项目利润的作用。

IT项目采购的对象一般分为工程、产品／货物和服务i大类，有时工程或服务会以项 目的形式通过招投标过程成交。

2．对采昀的基本要求

采购必须要满足技术与质量要求，同时应满足经济性或价格合理的要求。14.1.2．采购管理的主要过程

项目采购管理不仅包括合同管理和变更控制过程，也要执行合同中约定的项目团队 应承担的合同义务。

采购管理包括如下几个过程。

(1)编制采购计划。决定采购什么，何时采购，如何采购。

(2)编制询价计划。记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供 应商。

(3)询价、招投标。获取适当的信息、报价、投标书或建议书。

(4)供方选择。审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判 最终合同。

(5)合同管理和收尾。管理合同以及买卖双方之间的关系，审核并记录供应商的绩 效以确定必要的纠正措施并作为将来选择供应商的参考，管理与合同相关的变更。合同 收尾的工作是：完成并结算合同，包括解决任何未决问题，并就与项目或项目阶段相关 的每项合同进行收尾工作。

以上的5个采购管理过程，将在本章的14.2—14.6节予以详细的介绍。这5个采购 管理的过程被此交互作用，并与其他知识领域中的过程相互作用。根据项目的实际情况，每一个过程可能需要一人、多人或者集体的共同努力。如果项目被划分成为阶段，每一 个过程在项目中至少出现一次，并可在项目的一个或更多阶段中出现。虽然这几个过程 在这里作为界限分明的独立过程，但在实践中，它们会重叠和彼此相互作用。

项目采购管理过程包括买方和卖方之间的法律文件——合同。一份合同代表一个对 合同的各方有约束力的协议，规定卖方有义务提供指定的产品、服务或者成果，井规定 买方有义务提供货币或者其他与受益价值相等的报酬。

～份采购合同包括条款与付款条件，以及买方所依赖的其他条款，以确定卖方需要 完成的任务或提供的产品。项目管理团队的责任，是在遵守组织采购政策的同时确保所 有采购产品满足项目的具体要求。在不同的应用领域，合同也可被称为协议、规定、分 包合同或采购订单。大多数组织都有书面的政策和具体程序，具体规定了谁可以代表组 织签署与管理协议。

虽然所有项目文件要经过某种形式的评审和审批，但鉴于合同的法律约束力，通常 意味着合同要经过更为严格的审批过程。在任何情况下，评审和审批过程的主要目标是 确保合同描述的产品、服务或者成果能蟛满足项目的需要。

在项目的早期，项目管理团队可以寻求合同、采购、法律和技术方面专家的支持。这种寻求的过程和方式可以由组织的政策来规定。

与项目采购管理过程有关的各种活动形成了一个合同的生命周期。通过积极地管理 合同生命周期和细致地斟酌合同条款与条件的措词，一些可识别的项目风险能够得以避 免、减轻或者转移给卖方。在管理或者分担潜在风险时，签订产品或者服务合同是转移 责任的一种方法。

一个复杂的项目可以同时或按顺序管理多个合同或者分包合同。在这种情况下，每 一个合同的生命周期可以在项目生命周期的任何阶段结束。项耳采购管理是从买方—婪 方的角度进行讨论的。对任何一个项目来说，买方—卖方关系存在于多个层面上，在采 购组织的内部或外部的组织之问也存在。

基于不同的应用领域，卖方也被称为承包商、分包商、销售商、服务商或者供应商。基于项目采购周期中买方的不同位置，买方有时被称为顾客、客户、总承包商、承包商、采购组织、政府机构、服务需求方或者采购方。在合同生命周期中，卖方首先作为投标 人，继而作为选中的卖方，之后作为合同的供应商或者销售商。

如果采购的不仅仅是货架上的材料、货物或通用产品，那么卖方常常将其作为一个 项目来管理。在这种情况下：

(1)买方成为客户，从而成为卖方的一个关键的项目干系人。

(2)卖方的项目管理团队关注项目管理的所有过程，不仅仅是本知识领域的这些 过程。

(3)合同的条款与条件成为卖方许多管理过程的关键输入。合同实际上可以包含这 些输入（例如主要的项目可交付物、关键的里程碑和成本目标），也可以限制项目团队的 选择（例如在有的设计项目中，人员配备的决策往往要征得买主的同意）。

可以从两个角度讨论采购管理。项目组织可以是产品、服务或成果的买方，也可以 是卖方。

本章假定项目的买方在项目团队内部，卖方在项目团队的外部。本章也假定在买方 和卖方之间存在一种正式的合同关系。然而，本章大多讨论同样适用于非合同关系的部 门之间的工作。14.2编制采购计划

因为有些产品、服务和成果，项目团队不能自己提侠，需要采购。即使能够自己提 供，但购买比由项目团队完成更合算。所以编制采购计划过程的第一步是要确定项目的 某些产品、服务和成果是项目团队自己提供还是通过采购来满足，然后确定采购的方法 和流程以及找出潜在的卖方，确定采购多少，确定何时采购，并把这些结果都写到项目 采购计划中。

为了实施项目，项目采购项目团队外部的产品、服务和成果时，每一次采购都要经 历从编制采购计划到完成采购的合同收尾过程。

编制采购计划过程也包括考虑潜在的卖方，尤其是当买方希望在采购决定上施行某 种程度的影响或者控制的时候，例如要考虑潜在的卖方应获得或持有法律、法规或者组 织政策要求的相关的资质、许可和专业执照。

在编制采购计划过程期间，项目进度计划对采购计划有很大的影响。制订项目采购 管理计划过程中做出的决策也能影响项目进度计划，并且与制订进度、活动资源估算、“自制／外购”决定过程相互作用。

编制采购计划过程应该考虑与每一个“自制／外购”决定关系密切的风险，还要考虑 评审合同的类型以减轻风险或把风险转移到卖方。14.2.1编制采购计划的输人、输出

1．输入

为了保证采购计划的可执行性和有效性，需要下面的依据作为本过程的输入。

(1)范围基准。

范围基准描述了项目的需求、依据、要求和当前的边界。它包括下列组成部分。

①范围说明书。项目范围说明书包含产品范围描述、服务描述和成果描述、项目 可交付物的清单、验收标准以及可能影响成本估算的技术问题等重要信息。而约束因素 有交付日期、可用的熟练员工和组织政镱。

②工作分解结构(WBS)。项目的WBS为项目的基本组成单元、项目可交付物和 它们之间的关系提供直观的图形描述。

@ WBS词典。WBS词典以及相关的工作说明书描述了项目可交付物与WBS基本 组成单元之间的对应关系。

项目章程和项目管理计划为项目指明了方向，在编制采购计划时也可以用来作为 参考。

(2)项目干系人的需求文档。

项目干系人的需求文档可以包括如下内容。

①制定采购计划时，需要考虑的有关项目需求的重要信息。

@合同和法律方面的要求可能包括健康、安全、安全设施、绩散、环境、保睑、知识产权、平等就业机会、许可证和许可等。所有这些在制订采购计划时，都要考虑到。

(3)合作协议。

组队协议是一个法定的合同协设，指两个或两个以上实体之间形成合作关系、或合 资企业、或者由相关方约定的其他合作协定。协议为每一方定义买方或卖方角色。当新 的商业机会结束时，合作协议也随之结束。只要一个合作协议有效，项目的计划制订过 程在很大的程度上就受其影响。只要合作协议存在于一个项目中，买方和卖方的角色就 要事先确定，像工作范围、其他各方或其他项目的竞争性要求，以及其他关键的问题一 般在合作协议中也被事先确定。

编制采购计划时，在其他计划可以得到的情况下，需要考虑其他计划。通常应考虑 的其他计划包括成本估算、进度、质量管理计划、现金流预测、可识别风险和计划的人 员配备等。

(4)风险记录。

风险记录包括与风险相关的信息，如已识别的风险、风险的成因、风险所有者、风 险分析结果、风险的优先级、风险的分类和风险应对措施。在编制采购计划中，必须考 虑风险因素。风险记录也叫风险登记册。

(5)与风险相关的合同决定。

与风险相关的合同决定包括保险、合作、服务和其他条款，一旦发生风险时可以明 确各方应承担的具体责任。

(6)活动资源要求。

活动资源要求包括对人员、设备或地点的具体需求的信息。

(7)项目进度。

项目进度包含要求的时间期限或者交付日期的信息。

(8)活动成本估计。

活动成本估计得出的评估被用来作“自制／外购”比较的基础。活动成本估计也叫活 动成本估算。

(9)性能价格比基准。

该基准为预算提供细节。

(10)事业环境因素。

影响编制采购计划过程的事业环境因素包括但不限于如下内容。

①市场条件。

②可从市场得到的产品服务和成果、供应商、供应商过去的绩效，以及它们的绩 效是基于什么样的条款与条件。

(11)组织过程资产。

影响编制采购计划过程的组织过程资产包括但不限于如下内容。

①正式的采购政策、程序和方针。大多数组织有正式的采购政策和采购部门。当 没有这样的采购支持时，项目团队不得不想办法来自己执行采购活动。

②用于制订采购管理计划和选择合同类型的管理系统。

⑨基于过去的经验，组织与以往有资格的卖方建立起的多层次的供货商系统。

2．输出

编制采购计划过程的主要成果是采购管理讣划，具体的采购活动将依据采购管理计 划进行，采购管理计划简称为采购计划。

(1)采购管理计划。

采购管理计划描述从形成采购文件到合同收尾的采购过程。采购管理计划内容包括 如下方面。

①采用的合同类型。

②是否采用独立估算作为评估标准，由谁来准备独立估算？何时进行独立估算。

③如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取 哪些行动？

④标准的采购文件（如果需要的话）。

⑤管理多个供应商。

⑥协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告。

⑦冉皂对计划的采购造成影响的任何约束和假定。

⑧处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进度制订 过程。

@进行“自制，外购”决镶，并与活动资源估算过程、制订进度计划过程联系 起来。

⑩确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制订过程、进度控制 过程相协调。

Ol确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险。

@为卖方提供指导，以帮助其制订与维护工作分解结构。

◎确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式。

@确定通过资格预审的卖方。

@管理合同和评估卖方的衡量指标。

根据项目具体情况和需要，一个采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或 框架性的。采购管理计划是项目总体计划的分计划，对项目的采购管理具有重要的指导 意义。

(2)采购工作说明书。

对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的部分项目 范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。

采购工作说明书描述足够的细节，以允许预期的卖方确定他们是否有提供买方所需 的产品、成果或服务的能力。这些细节将随采购物的性质、买方的需要或着预期的合同 形式而变化。采购工作说明书描述了由卖方提供的产品、服务或者成果。

采购工作说明书中的信息有规格说明书、期望的数量和质量的等级、性能数据、履 约期限、工作地以及其他要求。

采购工作说明书应写得清楚、完整和简单明了，包括附带的服务描述，例如与采购 物品相关的绩效报告或者售后技术支持。在一些应用领域中，对于一份采购工作说明书 有具体的内容和格式要求。每一个单独的采购项需要一个工作说明书。然而，多个产品 或者服务也可以组成一个采购项，写在一个工作说明书里。

随着采购过程的进展，采购工作说明书可根据需要修订和更进一步地明确。

表14.1是一个工作说明书的样本。工作说明书应该清楚描述工作的具体地点、完成 的预定期限、具体的可交付成果、付款方式和期限、相关质量技术指标、验收标准等内 容。一份优秀的工作说明书可以让供应商对买方的需求有较为清晰的了解，便于供应商 提供相应产品和服务。

(1)“自制／外购”决定。

决定项目的哪些产品、服务或成果需要外购，哪些自制更为合适。在确定“自制／ 外购”的过程中，为了应对某些已被识别的风险，还要决定是买保险还是履约保证金。“自制/4'I购”的文档可以简单，只需列出决策的原因与依据即可。当后续的采购活动需 要采用一个不同的途径时，可以参考使用这些决定。

(2)变更申请。

编制采购管理计划过程可能导致申请变更，从而可能会引发项目管理计划的相应内 容和其他分计划的更新。对申请的项目管理计划变更（增加、修改和修正）需要整体变 更控制过程进行管理。

14.2.2用于编制采购计划过程的技术、方法

在编制采购计划的过程中，首先要确定项目的哪些产品、成果或服务自己提侠更合 算，还是外购更合算？这就是“自制／外购”分析，在这个过程中可能要用到专家判断，最后也要确定合同的类型，以便进行风险转移安排。

1．“自制／外购”分析

在进行“自制／夕h购”分析时，有时项目的执行组织可能有能力自制，但是可能与其 项目有冲突或自制成本明显高于外购，在这些情况下项目需要从外部采购，以兑现进 度承诺。

任何预算限制都可能是影响“自制／外购”决定的因素。如果决定购买，还要进一步 决定是购买还是租借。“自制／外购”分析应该考虑所有相关的成本，无论是直接成本还 是间接成本。例如，在考虑外购时，分析应包括购买该项产品的实际支付的直接成本，也应包括购买过程的间接成本。

2．专家判断

经常用专家的技术判断来评估本过程的输入和输出。专家判断也被用来制订或者修 改评价卖方建议书的标准。专家法律判断可能要求律师协助处理相关的采购问题、条款 和付款条件。这种专家具有行业和投术的专长，其判断可以运用于采购的产品、服务或 者成果的技术细节以及采购管理过程的各个方面。专家可由具有专门知识、来自于多种 渠道的团体和个人提供。包括：

(l)项目执行组织中的其他单位。

(2)顾问。

(3)专业技术团体。

(4)行业集团。

3．合同类型

虽然固定价格的合同类型为大多数组织推祟和使用，但有时考虑所有因素后另一种 合同类型可能对项目更有益处。如果确定使用非固定价格的合同类型，项目团队有义务 提供充分的理由。使用的合同类型和具体的合同条款与条件．将界定买方和卖方各自承 担的风险程度。

合同按费用支付方式分为三类：固定总价合同、成本补偿合同、工时和材料合同（又 称单价合同）。

(l)固定总价合同或者总包合同。

这类合同为定义明确的产品或服务规定一个固定的总价。固定总价合同也可以包括 为了实现或者超过规定的项目目标（如交货日期、成本和技术绩效以及能被量化和测量 的任何任务）时采取的激励措施。固定总价合同下的卖方依法执行合同，如果达不到合 同要求他们可能会遭受经济损失。固定总价合同下的买方必须准确规定所采购的产品或 者服务。虽允许一定范围的变更，但通常要增加合同价格。固定总价合同最简单的形式 就是一个采购单。

(2)成本补偿合同。

这类合同为卖方报销实际成本，通常加上一些费用作为卖方利润。成本通常分为直 接成本和间接成本。直接成本指直接、单独花在项目上的成本（例如，全职员工在为项 目工作时的薪水）。间接成本，通常指分摊到项目上的经营费用（例如，间接的参与到 项目中的管理层的工资、办公室水电费等）。间接成本一般接直接成本的一定百分比计 算。成本补偿合同也常常包括对达到或超过既定的项目目标（例如进度目标或总成本目 标等）的奖励。成本补偿合同还可以分为以下三类。

①成本加酬金合同。

项目成本=允许成本十一定酬金

②成本加固定酬金合同。

项目成本=允许成本十固定酬金

③成本加数励酬金合同。

项目成本=允许成本十根据合同执行绩效决定酬金（或者执行绩效不好也要负 担超出的成本）

(3)时间和材料合同。

时间和材料合同是包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型。当不能迅速确定 准确的工作量时，时间和材料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情 况。由于合同具有可扩展性，买方成本可能增加，这些类型的合同类似于成本补偿合同。合同的总额和合同应交付产品的确切数量在买方签订合同时还不能确定。因而，如果是 成本补偿合同，时间和材料合同的合同额可以随着时间和材料而增加。许多组织要求在 所有时间和材料合同中注明不能超出预期合同额和期限限制，防止无限度的成本增加。相反，若某些参数在合同中明确后，时间和材料合同类似于固定总价合同。当双方在具 体资源价格上达成一致时，劳动力单位时间的价格或材料价格可以由买方和卖方预先确 定，例如高级工程帅每小时多少工资，或者每个计量单位材料的价格。

买方的要求（如产品的标准版本或客户化版本、绩效报告、提交成本数据等），以 及其他的考虑因素如市场竞争状况都会影响采购会采用何种合同类型。另外，卖方也可 以考虑将那些特殊的需求作为需要另外收费的科目。另外一个考虑因素，是项目团队所 采购的产品或服务未来的潜在销售机会。如果卖方相信有这样的再次销售的机会，卖方 也许会很愿意降低价格来赢得该合同。虽然这样能够削减项目的开支，但是如果买方向 卖方承诺了潜在销售，事实上却不存在相应的销售机会，卖方可能认为买方欺诈进而发 生法律上的纠纷。14.2.3工作说明书

工作说明书(SOW)是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目而 言，项目发起者或投资人基于业务需要、或产品或服务的需求提出工作说明书。内部的 工作说明书有时也叫任务书。工作说明书包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假 定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收 费和付款方式、变更管理等。工作说明书的格式之一如下。

(1)前言。对项目背景等信息作简单描述。

(2)项目工作范围。详细描述项目的服务范围，包括业务领域、流程覆盖、系绕范 围及其他等。

(3)项目工作方法。项目拟使用的主要方法。

(4)假定。项目进行的假定条件，具体内容需双方达成。

(5)工作期限和工作量估计。项目的时间跨度和服务期限，项目，需评估服务工作人天，并估算项目预算。

(6)双方角色和责任。分为供应商的职责和发包商的职责，责进行描述。

对于按人天计算费用的 并对关键角色的工作职

(7)交付件。列出项目的主要交付物的资料，并对交付件的内容与质量要求进行 描述。

(8)完成以及验收标准。列出项目的完成标准和阶段完成标准，完成标准作为项目 验收的依据内容。

(9)服务人员。列出供应商的人员名单及顾问资格信息。描述在什么情况下可进行 供应商人员的变更。

(IO)聘用条款。对聘用供应商人员的级别要求、经验要求及其他相关条款。

(Il)收费和付款方式。项目的付款方式、费用范围和涉税条款等。

(12)变更管理。项目变更的管理过程、相关规定与约束条件等。

(13)承诺。双方承诺均已阅读，理解并同意遵循上述协议书及其条款的约束。而 且双方同意，所提到的服务条款及其附件（包括工作说明书、变更授权以及双方协议中 的任何独立完整的陈述），取代所有的建议书或其他在此之前的书面或日头协议等。

(14)保密。遵守保密协议（保密条款另行签署）。

签署接受

xxx公司（供应商）xxx公司（发包商）

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工作说明书与项目范围说明书的区别：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务 的叙述性的描述。项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围。14.3编制询价计划

编制询价计划过程为下一步招标所需要的文件做准备，并确定选择供方所需要的评 定标准。也就是事先准备好：采购什么？潜在的卖方（供方）有哪几家？各家的商务和 技术特点是什么？何时开始招标、如何选择供方、合同的格式与形式，并把这些写入询 价计划，为下一步具体的询价过程提供依据。

1．编制询价计划过程的输入

开始编制询价计划过程时，应依据如下文档。

(1)采购管理计划。

采购管理计划是编制采购计划过程的主要成果，是采购活动的指南，在本章14.2.1 节中的输出部分有详细阐述。

(2)工作说明书。

采购管理计划确定了为了完成项目，项目的哪些产品、成果或服务需要采购。要为 每一个采购的对象制订工作说明书，以确定要采购产品和服务的使用时机、各项性能指 标，这必然需要工作说明书提供出详细的数据，作为编制询价计划的一个输入。

(3)项目管理计划。

项目管理的其他相关分计划如范围管理计划、进度计划和风险管理计划等可能影响 到采购过程。这些分计划已被集成到项目的整体管理计划中，所以项目的整体管理计划 应该作为编制询价计划过程的一个重要输入。而编制询价计划过程应与项目进度计划有 良好的协调。

(4)“自制／外购”决定。

“自制／外购”决定是编制采购计划过程的重要决定，已写入项目采购计划，在本章 上一节有详细阐述。做出“自制／外购”决定后，就有了外购项和自制项的列表作为编制 询价计划的一个输入：

2．编制询价计划过程所需的工具与技术

(1)标准表格。

标准表格包括合同的标准格式、采购事顼的说明标准、保密协议、知识产权协议、报价评价标准检查单，全部或部分招投标文件的标准版本。进行大量采购的组织可以将 大部分文件标准化，利于今后同类项目采购时使用。

(2)专家判断。

专家判断被用来制订或者修改评价卖方建议书的标准，同时为编制询价计划过程提 供专家经验。

3．编制询价计划过程的输出

编制询价计划过程最终形成采购文档、评估标准并更新工作说明书。

(1)采购文件。

采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。当选择卖方的决定基于价格（例如当购 买商业产品或标准产品）时，通常使用标价或报价而不是报价建议书这个术语；而当技 术能力或技术方法等其他的考虑极为重要时，则通常使用建议书这个术语。但人们经常 交替使用这些术语，如果出现了这种情况就要搞清楚这些术语的真实含义。

买方采购文档的结构应便于潜在卖方提供精确的和完整的答复，也方便对标书的评 价。这些文件应包括相关的工作说明书，对卖方答复形式的规定和其他必要的合同条款，如格式合同范本、保密条款等。政府部门的发包项目，采购文档的内容和结构可能由相 应的法规来规定。

采购文件的详细程度与复杂程度应该与采购事项的价值和风险相关。采购文档应当 足够严谨以确保卖方反馈的一致性和可比性，但也要具有一定的灵活性毗允许任何卖方 为满足相同的需求而提出的更好建议。

通常依据买方的政策，向潜在的卖方发布采购邀请，以得到卖方的建议书或报价。邀请的方式包括在公共报纸、期刊、公共登记机关或因特网上进行公告。

(2)评估标准。

评估标准用于从潜在的卖方中选中符合要求的、合格的卖方。在14.3.2节中会详细 介绍。

(3)工作说明书（更新）。

在编制询价计划过程中可能会发现，需要对采购的一份或多份工作说明书进行修 改。

14.3.1常见的询价文件

1。方案邀请书．

方案邀请书（Request For Proposal，RFP）是用来征求潜在供应商建议的文件，有人 称RFP为请求建议书，下面给出其格式示例（假定采购对象为项目产品的某个子系统，此时就是把该子系统外包出去）。

第一部分：前言

1.1公司情况介绍

1.2子项目的背景与目标

1.3相关项目简要介绍

第二部分：RFP综述

2.1发布本RFP的目的2.2保密要求

2.3答复规则（供应商答复的建议书必须按照一定的买方要求编写）

2.4进度的垦程碑计划

第三部分：子项目综述（本部分内容简要介绍了与子项目有关的更为详细的基础信 息，为供应商编写建议书提供依据）

3.1业务目标

3.2范围

3.3计划进度配合要求

3,4现有IT基础、工具、标准介绍

第四部分：建议书编写要求

第五部分：联系人与联系方式

2．报价邀请书

报价邀请书（Request For Quoting，RFQ）是一种主要依据价格选择供应商时，用于 征求潜在供应商报价的文件。一般项目执行组织多在涉及简单产品的招标中使用RFQ。有人称RFQ为请求报价单。最简单的一种形式就是报价单，下面给出其格式示例。

买方名称、联系人、联系方式

产品名称

型号

规格（参数）

单位、单价、数量、合计总价

批发价格／折扣／税金

送货方式／时间

付款方式，时间

3．询价计划编制过程常用到的其他文件

除方案邀请书、报价邀请书外，用于不同类型采购的文件还包括征求供应商意见书(Request For Information，RFI)、投标邀请书（Invitation for Bid, IFB）、招标通知、洽谈 邀请以及承包商初始建议征求书。具体使用的采购术语可根据采购的行业和地点而变化。

这些文件都在编制采购计划阶段使用，具体的用法如下。

RFI用来征求供应商意见，以使需求明确化。如果需求很明确，则用方案邀请书，征求供应商的建议书(Proposal)。招标或要求供应商报价前，使用报价邀请书，以作为 招标底价及比价的参考（前提是给所有供应商的报价格式都是一样的，知果不一样，则 无法比较，也失去了意义）。随着这些过程的进展，需求不明确及预算不精确的风险被大 大降低。

14.3.2确定对投标的评判标准

编制询价计划过程还要为卖方和卖方的建议书制订评估标准。评估标准用来评价卖 方的建议书或为其评分，评估标准可以是客观的（例如，要求推荐使用的项目经理具有 工业和信息化部的项目经理资质证书），也可以是主观的（例如，要求推荐使用的项目 经理具有管理类似项目的经验）。常常将评估标准作为采购文件的一部分。

如果采购物品很容易从若干个渠道获得，这些渠道提供的物品又是同质的，评估标 准可仅限于采购价格。此时，采购价格包括采购物品的成本、采购费用如运费等。

对于更加复杂的产品或服务的评估，应制定相应的评估标准。这些评估标准的例子 如下。

(1)对于需求的理解。卖方的建议书对采购工作说明书的响应情况如何？

(2)总成本或者全生命周期成本（包括建设成本与运营成本）。卖方的总成本是否 最低（总成本=采购成本加上运营成本）?

(3)技术能力。卖方是否具有所需的技能和知识，或者能否让买方相信具有所需的 技能和知识？

(4)风险。工作说明书中含有多少风险？有多少风险稳皂被转移到卖方？

(5)管理方案。卖方是否具备，或者是否有理由让买方相信能制定一套确保项目成 功的管理过程和程序？

(6)技术方案。卖方建议的技术方法、具体技术、解决方案和服务是否满足采购文 件的要求，或者卖方能提供比预期更好的结果。

(7)保证。卖方给最终产品的售后保证是什么？多长期限？

(8)财务实力。卖方是否具有，或者是否有理由让买方相信能获得所需的财务资源|?

(9)生产能力和兴趣。卖方是否有能力和兴趣满足潜在的未来的需求？

(10)业务规模和类型。卖方企业是否符合一种买方定义的或政府规定的作为中标 条件的业务规模和类型，例如具有系统集成资质二级、金融行业为主营业务的企业才能 参加投标。

(11)卖方过去的业绩。卖方过去的经验有哪些？

(12)参考瓷料。卖方能提供的来自以前客户的参考资料有哪些？以便证实卖方的 工作经验，同时检验卖方是否符合合同的要求。

(13)知识产权。卖方在他们工作过程中、或者提供的服务中、或者项目生产的产 品中是否要求知识产杈？例如项目最终提交的软件版权归谁？

(14)专利权。卖方在他们工作过程中、或者提供的服务中、或者项目生产的产品 中是否要求专利权？ 14.4询价

询价过程从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书和建议书。通常 在这个过程中由潜在的卖方完成大部分实际工作，项目或买方无需支付直接费用。14.4.1询价的输人

1．组织过程赍产

一些企业和项丑执行组织把以前的合格供应商信息作为组织的过程资产予以保留，例如企业的MIS系统中就有供应商管理子系统，该于系统中保留所有供应商名单，可以 直接从该子系统中获取相关供应商的历史记录、优势、劣势、经验和相关特点等信息。有的组织会维护一个优先卖方清单，只保留由某种资格审查方法筛选出来的卖方。

如果没有可用的清单，项目团队必须获取潜在的供应商信息。采购文件也可以发送 给部分或全部潜在的供应商，以确定它们是否有兴趣成为潜在的合格供应商。最后把所 有潜在的、合格的供应商信息记入供应商清单，并把该清单录入企业的信息系统，作为 组织的过程资产予以保留，以备企业未来的项目共享使用。

2．采购管理计划

采购管理计划记录了买什么、不买什么（自制）、什么时间买等信息，为整个采购 过程做了安排（从如何形成采购文件到合同收尾）。采购管理计划作为编制项目采购计划 过程的主要成果，已在14.2节详细阐述。

3．采购文件

采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。详见14.3节过程输出的有关部分。14.4.2询价的方法和技术

1．投标人会议

投标人会议（也称为发包会、承包商会议、供应商会议、投标前会议或竟标会议）是指在准备建议书之前与潜在供应商举行的会议。投标人会议用来确保所有潜在供应商 对采购目的（如技术要求和合同要求等）有一个清晰、共同的理解。对供应商问题的答 复可能作为修订条款包含到采购文件中。在投标人会议上，所有潜在供应商都应得到同 等对待，以保证一个好的招标结果。

2．刊登广告

现有潜在供应商清单通常可以通过在报纸等通用出版物、专业出版物，或有关的网 站上刊登广告加以扩充。在政府的某些管辖范围内，政府会要求一些特定类型的采购事 项应做公开广告，同时大部分政府机构要求政府合同必须做公开广告。

3．制订合格卖方清单

如果一些金业和项目执行组织的过程资产中保留了以前的合格供应商清单，或经过 询价过程制订了合格供应商清单，在此基础上通过投标人会议、刊登广告等办法再增加 一些合格供应商清单。最后整理为一个完整的合格供应商清单。14.4.3询价的输出

1．合格卖方清单

将要求合格供应商清单中的卖方提供建议书或报价单给买方。

2．采购文件

采购文件是买方准备发给每一个卖方的正式邀请，它描述了要采购的原材料、产品、货物或服务，它是卖方准备投标文件的依据。有时采购文件不是单独的一个而是一个文 件包。

3．建议书

建议书是由潜在的、合格的卖方准备的文件，用来阐明该卖方有能力和愿望提供买 方所需的产品、成果或服务。建议书应该按相应的采购文件的要求拟定，并可反映相关 的合同原则。卖方的建议书应买方的要求提供正式的合法报价。卖方的建议书回应买方 的采购文件并构成正式和合法的要约。某些情况下，卖方可以应买方的要求对建议书中 涉及到的人员、技术等进行口头说明，以便买方在评估建议书时使用。14.5招标

本节的内容依据《中华人民共和国招标投标法》相关条款的规定、参考行业内的常 规做法编制而成。

招投标过程涵盖了本章询价计划编制过程、询价过程和供方选择过程，招标是采购 的一种形式。

14.5.1招标人及其权利和义务

招标人是依照《中华人民共和国招标投标法》规定提出招标项目、进行招标的法人 或者其他组织。

1．招标人的权利

招标人有如下权力。

(1)招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。招标人具有编制招 标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。

(2)自主选定招标代理机构并核验其资质条件。

(3)招标人可以根据招标项目本身的要求，在招标公告或者投标邀请书中，要求潜 在投标人提供有关资质证明文件和业绩情况，并对潜在投标人进行资格预审；国家对投 标人资格条件有规定的，按照其规定。

(4)在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式 对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。该澄清或者修改内容是招标文件的组成 都分。

(5)招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。

(6)开标由招标人主持。

(7)招标人根据评标委员会提出的书面评估报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。

2．招标人的义务

招标人有如下义务。

(l)招标人委托招标代理机构时，应当向其提供招标所需要的有关资料并支付委 托费。

(2)招标人不得以不合理条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧 视待遇。

(3)招标文件不得要求或者标明特定的生产供应者，以及含有倾向或者排斥潜在投 标人的其他内容。

(4)招标人不得向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量，以及可能 影响公平竞争的有关招标投标的其他情况。招标人设有标底的，标底必须保密。

(5)招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间。但是，依法必须进行 招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于 20日。

(6)招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标 时都应当众予以拆封、宣读。

(7)招标人应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。

(8)中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知 所有未中标的中标人。

(9)招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标 人的投标文件订立书面合同。14.5.2招标代理机构

1．招标代理机构的法律地位

招标代理机构是独立于政府和企业之外的，为市场主体提供招标服务的专业机构，属于中介服务组织。它的招标代理资格需经国家招标投标主管机关的严格认证。

2．招标代理机构的权利和义务

在招标投标活动中，招标代理机构的权利和承担的义务分别如下。

(1)招标代理杌构的权利。

①组织和参与招标活动。

②依据招标文件规定，审查投标人的资质。

③按规定标准收取招标代理费。

(2)招标代理机构的义务。

①维护招标人和投标人的合法利益。

②组织编制、解释招标文件。

③接受国家招标投标管理机构和有关行业组织的指导、监督。14.5.3招标方式

招标分为公开招标和邀请招标。

(1)公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织 投标。

(2)邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织 投标。

14.5.4招投标程序

依据《中华人民共和国招标投标法》，招投标程序如下。

(1)招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告：招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投 标邀请书。

(2)招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场。

(3)投标人投标。

(4)开标。

(5)评标。

(6)确定中标人。

(7)订立合同。14.5.5投标

(1)投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出 的实质性要求和条件作出响应。

(2)投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标 地点。

(3)投标人在招标文件要求提交投标文件的截止时问前，可以补充、修改或者撤回 己提交的投标文件，并书面通知招标人。

(4)投标人根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主 体、非关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明。

两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。14.5.6开标、评标和中标

1．开标

开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间金开进行；开标地点 应当为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。开标时，由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，也可以由招标人委托的公证机构 检查并公证。经确认无误后，由工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标 文件的其他主要内容。招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投 标文件，开标时都应当众予以拆封、宣读。开标过程应当记录，并存档备奁。

2．评标

评标由招标人依法组建的评标委员会负责。依法必须进行招标的项目，其评标委员 会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，评标委员会组成方式与专家资 质将依据《中华人民共和国招标投标法>有关条款来确定。

评标委员会可以要求投标人对投标文件中含义不明确的内容做必要的澄清或者说 明，但是澄清或者说明不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。

评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较： 评标委员会完成评标后，应当向招标人提出书面评标报告，并推荐合格的中标候选人。招标人根据评标委员会提出的书面评标报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标人也 可以授权评标委员会直接确定中标人。

中标人的投标应当符合下列条件之一。

(1)能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准。

(2)能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低。但是，投标价 格低于成本的除外。

3．中标

中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有 未中标的投标人。

招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投 标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。

中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。14.5.7供方选择

供方选择过程接受乡个潜在的卖方的标书或建议书，并运用评估标准选择一个或多 个合适的卖方。

在以下的行文中，有时我们把卖方称为承包商、供应商或提供商。

前面的询价计划编制过程为供方选择过程提供了评估标准。除了使用采购成本或价 格外，这个过程中也会使用综合评价标准。

价格对于现货供应、同质的物品可能是主要的决定因素。不过如果卖方可能不能及 时供货的话，最低的价格并不能保证最低的成本。对于项目中产品子系统的采购（即外 包、发包），或对服务的采购来说，也可以考虑综合评价标准。表14-2是某项目对供应 商的评价表。

建议书通常分为技术（方案）、商业（价格）和管理三部分，假定每个评价项满分 为10分。表14-2中，3个评定人的打分分别为

6、6、9，平均为7分，最后7乘以权重 比例0.15，得到“对需求的理解”的单项综合分为1.05。

对于那些关键性采购应采用多渠道以规避风险（如送货不及时、不合质量要求等风 险）。但更多渠道采购可能导致更高的采购成本。

下面介绍的工具和技术可单独使用或合并使用。例如，加权分析法可用于如下方面。

(1)选择一个卖方，并要求签订标准合同。

(2)根据上述评价表，每个供应商有一加权后的总分，对所有供应商的总分倒排序，以确定谈判顺序。

对于大型的或重要采购事项，这一过程或招标评标过程可能要重复多次。通过这一 过程的过滤，得到一个精简的合格卖方的清单，然后根据更详细和全面的建议书展开更 详细的评估，最后会挑出一个或若干个中标人。

Il供方选择的输入

(1)建议书。每一个卖方或者供方，在前面的询价过程中都会提供其建议书，建议 书已在询价过程中详细讨论。

(2)评估标准。评估标准在编制询价计划过程中制订，用来评价卖方的建议书或为 其评分。

(3)组织过程资产。项目采购中涉及的组织过程资产一般有可以影响建议书评估的 政策。

(4)风险数据库。风险数据库包括风险相关信息，也包括与采购、特定供应商有关 的风险信息，如己识别的采购风险、采购风险昀成因、采购风险责任人以及风险管理过 程、对风险的应对等。在准备和签订合同时，必须关注己识别的采购风险和应对措旆。

(5)风险相关的合同协议。准备合适的合同协议，包括关于保险、服务和其他项目 的协议，以明确特定风险发生时各方应承担的责任。

(6)合格卖方清单。这里所说的合格卖方清单，是询价过程的结果，还不是精简后 的合格卖方清单。

(7)采购文件包。采购文件包是询价过程的结果，是由买方编制的发给买方的文件，买方据此制作自己的投标文件。

2．供方选择的工具和技术

(1)加权系统。

加权系统是对定性数据的一种定量分析方法，以减少评定的人为因素对卖方选择的 不当影响。这种方法包括如下方面。

①对每一个评价项设定一个权重。

②对潜在的每个卖方，针对每项评价项打分。

③将各项权重和分数相乘。

④将所有乘积求和得到该潜在卖方的总分（以表14-2为例，即该表右下角的总分）。如有多个评定人，则将每个评定人的总分汇总后取其平均值即可。

(2)独立估算。

对于很多采购事项而言，采购组织能够对其成本进行独立的估算以检查卖方建议书 中的报价。如果报价与估算成本有很大差异，则可能表明合同工作说明书不适当、或者 潜在卖方误解或者没能完全理解和答复合同工作说明书、或者市场已经发生了变化。独 立估算常被称为“合理费用”估算。

(3)筛选系统。

筛选系统包括为一个或多个评估标准建立的最低绩效要求，实际筛选操作中也可能 同时采用加权系统和独立估算。例如，一个项目中可能会要求潜在的卖方提名一个满足 特定资格的项目经理，然后再开始考虑建议书的后续工作。

(4)合同谈判。

在双方签订合同前，合同谈判澄清双方对合同结构和要求的理解，使取方达成一致 意见。合同文本的最终版本应反映所有达成的协议。合同谈判的内容包括责任和权限、适用的条款和法律、技术和业务管理方法、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进 度计划、付款和价格。合同谈判过程以买卖双方签署文件（如合同、协议）为结束标志。最终合同一般是买方和卖方讨价还价的结果。

对于复杂的采购事项，合同谈判应是一个独立的过程，有自己的依据和成果。对于 简单的采购事项合同，可以采用固定不变的、不可洽谈的条款和条件，只需要卖方的接 受而不用漫长的谈判。

项目经理可以不是合同的主谈人。在合同谈判期间，项目管理团队可列席，并在需 要时，就项目的技术、质量和管理要求进行澄清。

3．供方选择的输出

(1)选中的卖方。

供方选择过程最终选中一个或多个供方，并且以与买方谈判达成了合同草案。

(2)合同。

合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关 系的有法律约束力的协议。合同的要件有实质要件、形式要件和程序要件。

向每一个选中的供方提供一份合同。根据采购的内容，合同可以是一个复杂的文件，也可以是一个简单采购单。无论如何，合同是一个对双方具有约束力的法律协议。卖方 有提供指定产品、服务或成果的义务，买方则有支付合同款的义务。合同是一种可由法 庭裁决的法律关系。合同文件的主要部分包括但不限于章节标题、工作说明书、进度计 划、履约期限、角色和职责、价格和支付方式、通胀调整、验收标准、保修、产品支持、责任归属、违约处罚、奖惩办法、保险、履约保证金、分包许可、变更请求处理流程、终止条款和争议解决机制。

(3)合同管理计划。

对于重大采购而言，需要准备一个计划来管理合同中买方指定的卖方必须满足的需 求，如双方遵守的文件、交付日期和性能等。合同管理计划是项目管理计划的一个分 计划。

(4)资源可用性。

记录通过采购能获得的资源的数量和可用性，以及具体的资源何时忙碌何时空闲。

(5)对采购管理计划的更新。

在选择供方的过程中可能提出新的变更，对此应执行整体变更控制过程予以处理，采购管理计划等计划可能得到更新。14．S．8相关法律责任

所谓法律贵任，就是某人或某个单位等法律主体因自己的不当言行、或过失、或关 联关系而承担的相应的行政责任、民事责任或刑事责任。

《中华人民共和国招标投标法》明确了招投标过程中涉及的各方的法律责任，涉及的 各方有招标人、招标代理机构、投标人、评标委员会的专家、招标单位直接主管、中标 人等。就投标人承担的法律责任来说，具体规定如下。

投标人相互串通投标或者与招标人串通投标的，投标人以向招标人或者评标委员 会成员行贿的手段谋取中标的，中标无效，处中标项目金额千分之五以上千分之十以下 的罚款，对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员处单位罚款数额百分之五以上 百分之十以下的罚款：有违法所得的，并处没收违法所得：情节严重的，取消其一年至 二年内参加依法必须进行招标的项目的投标资格并予以公告，直至由工商行政管理机 关吊销营业执照；构成犯罪的，依法追究刑事责任：给他人造成损失的，依法承担赔偿 责任。

投标人以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标的，中标无效，给招标 人造成损失的，依法承担赔偿责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任。14.6合同及合同收尾

买卖双方的任何一方需要确保对方能正常履约，他们的合法权利就能得到维护，这 就需要对合同进行管理。合同管理的依据是合同及合同管理计划、绩效报告、已批准的 变更申请、工作绩效信息和选中的供方，经过使用合同变更控制系统、买方主持的绩效 评审、检查和审计、绩效报告、支付系统、索赔管理和自动的工具系统等工具和技术，顺利完成合同。如有合同更新，则提交更新后的合同及其相关文件。

关于合同管理过程的详细介绍，请参见第13章。14.6.1合同管理要点

买卖双方的任何一方需要确保对方能正常履约i他们的合法权利就能得到维护，这 就需要对合同进行管理。合同管理过程是买卖双方都需要的。合同管理过程确保卖方的 执行符合合同需求，确保买方可以按合同条款去执行。对于使用来自多个供应商提供的 产品、服务或成果的大型项目来说，合同管理的关键是管理买方卖方间的接口，以及多 个卖方间的接口。

基于法律上的考虑，许多组织都将合同管理从项目中分离出来作为一项管理职能。即使一个合同由项目团队管理，他们也常常需要向执行组织内的其他职能部门汇报。

合同管理包括在合同关系中应用适当的项目管理过程，并将这些过程酌成果集成到 项目的整体管理之中。当涉及到管理多个卖方和多项产品或服务时，总是需要多个层面 上的协调。应用的项目管理过程包括但不限于如下方面。

(l)指导与管理项目的执行，授权承包商在适当时机开工。

(2)绩效报告，以监控承包商的成本、进度和技术绩效。

(3)质量控制，以检查与核实承包商的产品是否合格。

(4)整体变更控制，以保证变更能得到适当的批准，所有相关人员得到变更通知。

(5)风险监控，确保风险能得到规避或缓解。

合同管理还包括财务管理部分，用于监督对卖方的付款。

合同管理过程依据合同和认可的合同变更，审查并记录卖方执行合同的绩效。买方 也会记录绩效以备将来与卖方合作之用。买方对卖方执行绩效评估首先是用于验证卖方 是否具有承担本项目工作的能力，或是否具有承担类似本项目工作的能力。当需要确认 卖方没有履行合同义务而买方希望进行一些纠正措施时也会执行类似的评估。

在合同收尾前任何时候，只要在合同变更控制条款下经双方同意可以对合同进行修 订甚至中止。

对买方来说，合同管理的主要目标如下。

(1)保证合同的有效执行。项目执行组织在采购合同签订后，应该定时监督和控制 供应商的产品供货和相关的服务情况。要督促供应商按时提供产品和服务，保证项目的 工期。

(2)保证采购产品及服务质量的控制。为了保证这个项目所使用的各项物力、人力 资源是符合预计豹质量要求和标准的，项目执行组织应该对来自于供应商的产品和服务 进行严格的检查和验收工作，可以在项目组织中设立质量小组或质量工程师，完成质量 的控制工作。14.6.2合同收尾

完成每一次项目采购，都需要合同收尾过程。它支持项目收尾或者阶段收尾过程，因为它核实本阶段或本项目所有工作和项目可交付物是否是可接受的。

i．合同收尾的主要内容

合同收尾过程也包括管理活动，如更新记录以反映晟终结果、存档信息以便将来使 用。合同收尾考虑了项目或者项目阶段适用的每个合同。在多阶段项目中，一份合同的 条款可能仅仅适用于项目的特定阶段。在这些情况下，合同收尾过程只对适于项目本阶 段的合同进行收尾。未解决的索赔可能在收尾之后提起诉讼。合同条款与条件可规定合 同收尾的具体程序。

合同的提前终止是合同收尾的特殊情况，它产生于双方的协商一致、或一方违约、或者合同中提到了买方有权决定。合同的终止条款中明确了提前终止情况下各方的权利 和责任。

基子合同条款与条件，出于某种原因或利益，买方可能有权利随时终止全部合同或 者项目的一部分。然而，基于合同条款与条件，买方可能必须补偿卖方的前期准备，以 及任何卖方已经完成和被验收的工作。

合同收尾的工具和技术有采购审计和合同档案管理系统。

合同档案管理系统是一种自动的工具系统，项目经理使用它来管理合同和记录台同 执行情况。

下面重点谈一谈采购审计。

2。采购审计

从编制采购管理计划过程一直到合同收尾过程的整个采购过程中，采购审计都对采 购的完整过程进行系统的审查。采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以 供项目执行组织内的其他项目借鉴。

3．合同收尾的输入

(1)合同文件及合同管理计划。

合同文件是合同各方进行自己的合同管理的法律依据。合同管理计划，为合同的管 理提供了指南。有关内容在14.f1.7节“供方选择”的输出部分已有详细阐述。

(2)合同收尾程序。

整体管理知识域中的“项目收尾”过程规定了合同收尾的方法。

4．合同收尾的输出

(1)合同收尾。

买方通过其授权的合同管理人员，正式以书面形式通知卖方合同已经完成。通常在 合同的条款与条件中明确规定对合同正式收尾的要求并将其包含在合同管理计划里。

(2)组织过程资产更新。

可被更新的组织过程资产要素包括但是不限于如下方面。

①合同文件。一套完整的索引合同文件包括已收尾合同，将纳入到项目最终文 件里。

②可交付物验收。买方通过其授权的合同管理人员，向卖方提供项目可交付物被

验收或被拒绝的正式书面通知。在合同条款中定义了对项目可交付物正式验收的要求，以及如何处理不符合要求的项目可交付物的程序。

⑧经验教训文件。为了改进未来的采购，应详细记录经验教训，以利于未来的过 程改进。

第9篇：系统集成项目管理要求

一、什么是系统集成？

系统集成，从字面上讲就是将各功能部分综合、整合为统一的系统。然而系统集成的应用含义远不止此。系统集成包含以下五大要素：

1．客户行业知识

要求对客户所在行业的业务、组织结构、现状、发展，有较好的理解和掌握。

2．应用系统模式和技术解决方案

以系统的高度为客户需求提供应用的系统模式，以及实现该系统模式的具体技术解决方案和运作方案，即为用户提供一个全面的系统解决方案。

3．产品技术

l对原始厂商提供的产品的技术掌握

l系统集成商自有研发产品，包括应用系统软件的开发。

对项目销售、售前、工程、售后服务过程的统一的进程和质量的管理。

5．服务

随着行业的健康发展和规范化，系统服务的质量已逐渐成为重要参考点。

二、系统集成商的发展

随着系统集成市场的规范化、专用化的发展，系统集成商将趋于以下三方向发展：

1．产品技术服务型

以原始厂商的产品为中心，对项目具体技术实现方案的某一功能部分提供技术实现方案和服务，即产品系统集成。

2．系统咨询型

对客户系统项目提供咨询（项目可行性评估、项目投资评估、应用系统模式、具体技术解决方案）。如有可能承接该项目，则负责对产品技术服务型和应用产品开发型的系统集成商进行项目实现招标、并负责项目管理（承包和分包）。

3．应用产品开发型

表现在与用户合作共同规划设计应用系统模型，与用户共同完成应用软件系统的设计开发，对行业知识和关键技术具有大量的积累，具有一批懂行业知识又懂计算机系统的两栖专业人员。为用户提供全面系统解决方案，完成最终的系统集成。

以当前系统集成市场的结果看，用户均看中应用产品开发型的系统集成商。能够提供组织合理，管理有效，技术有保障的系统集成是成功的关键。

三、系统集成策略探讨

1、分销与系统集成的区别（Distribution & System Intergrating）

固然，销售产品和系统解决方案的过程是相似的，但其策略和着重点相对各有不同。

分销的产品技术应用要求较低，应用层次不高，大众化市场的产品。系统集成的产品则反之。产品分销以产品为中心，策重于产品行销的大众宣传，市场分销渠道的建立。系统集成则以系统解决方案为中心，强调技术，有明显的行业市场特征。

产品分销与系统集成的具体销售手段可以相互借鉴，但策略有明显的不同。

2、管理的系统化和规范化

从自然经济到社会化大分工，工业模式、经济模式、企业管理模式、人与人的协作关系，都不断发生着变革。工厂的生产流水线要保持高效的运作取决于两大要素：

l各组成部分对局部生产技能的专而精。l合理的分工划分和各部分的协调管理。

如果把系统集成的运作比作工业流水线，它同样面临着三个要点：专而精、分工划分、协调管理。其管理的关键在于责、权、利。

（1）系统集成的组织职能划分

l依功能划分：销售、市场、技术，包含以下要素：市场：系统行销市场的分析、策划、管

理，并对新产品的研发提出市场性指导意见。销售：总负责与具体客户的商务人员的接触、跟踪、关系。®售前：对销售人员负责，为具体客户的技术人员提供产品技术介绍、具体系统解决方案。

¯工程：对项目组负责，完成项目的工程实施。

¯售后服务：对项目组负责，完成项目的售后持续性技术维护和服务。

¯产品开发：负责软硬件产品的具体开发实施。

²专家机构：

n研究跟踪新产品、新技术，提出系统模式和具体系统技术解决方案。

n对售前为客户提供的系统方案进行评审。

n对产品开发提供系统模式、开发平台的评审和指导。

l依行业性市场划分

依据行业划分，要求各级人员除了对本职工作的专而精，还要有对行业关系、行业业务知识的深入了解。可以结合以上两点，以行业，结合具体情况划分系统集成的各职能部门。（2〕协调管理

l塔式管理体制

形成塔式管理体制，各层各部门责、权明确，逐层上行协调管理，决策逐层下行发布实施。l项目组

系统集成的外在行为表现为项目，具体客户的项目、产品研发的项目等。项目组应由该项目相关的各平行部门指派相应的人员组成，由项目经理全权负责该项目的管理。

行业性销售项目的项目经理要对该行业销售部门负责，并直接对各平行部门的上级管理部门负责。应以塔式管理体制和项目工作组相结合。分工管理的层次性可充分适应企业未来的规模化发展，项目组的灵活性平面化管理可以避免多层次管理可能带来的僵化和平行部门协调的低效。

3、系统集成的行业性特点与市场定位

目前，在国内有一些行业如金融、电信、邮政、税务、保险、制造等关系国计民生，是国家重点投资的行业；商业是投资周期短见效快且资金比较充裕的行业；政府办公是可使国家完善管理体制，提高办公效率的行业。进入这些行业的系统集成领域，有的可得名，有的可得利，有的更可名利双收。中小公司在系统集成领域起步较晚，在金融、邮电、保险、税务等突出行业，从行业市场占有率、产品技术、资金投入、行业关系、行业经验等方面与大型系统集成商相比差距较大。系统集成的市场是广阔的，然而市场机遇也是稍纵即逝的。我们应分析行业市场，集中有限的人力、物力、资金，抓住并吃透几个行业，那样将起到事半功倍、名利双收的作用。如果不考虑实际实力，全面出击，是我们目前实力所不及的，将分散有限的投入力量，事倍功半，不利于我们在该领域的长期发展。

4、系统集成需要长期持续的投入

目前，我们在系统集成领域力量较弱，管理和运作水平有待提高，行业市场和技术力量有待投入和培养。我们在该领域之所以能获得短期的高速增长，其源于各级员工的敬业精神、奋斗不息的企业文化、行业信息化带来的广阔市场。如果只注重短期行为的急速效益，不注重培养和投入，我们不仅会丧失掉可能抓住的市场机遇，而且将很难在该领域得到长期的持续的效益增长，无法做到从量变到质变。系统集成商的一个责任是创造需求和引导需求。在系统集成前期做好咨询服务，使客户了解信任公司的能力，技术；对具体人员的要求应该具有行业知识和技术背景。对系统集成商要求有长期投入，做到要控制市场，引导市场，而不是拥有某一个项目。我们面临着短期效益的急速增长和长期发展的效益持续增长、广阔的市场和稍纵即逝的市场机遇等问题，“鱼和熊掌“是否可得兼，将是一个尚待讨论的问题。

5、几点建议

（1）加强总部和各分公司的行业性市场的统一化、规范化管理和市场策划，带动各分公司的系统销售，并通过系统项目的实施在实践中提高分公司的技术实力，形成全国行业性系统集成市场。

（2）调整完善内部管理机制分工、协调、项目管理，在管理中出效益。

（3）加强行业性市场的长期投入与客户建立长期的合作关系，杜绝短期行为和只注重眼前利益。提高服务质量，树立、维护良好的企业形象。

拿项目有三个必要条件：优秀的客户关系、优良的系统解决方案、在客户中树立良好的技术和服务形象，构成充分条件。

第一条是后两条的基础。如果没有与客户的长期关系投入，就不能深入了解客户的需求，也就无法提供真正符合客户需求的系统解决方案。如果没有与客户的长期合作，就无从在客户心目中建立良好的技术和服务形象。

通过与销售人员的合作我们常常遇到这样的问题：

在客户项目截标或要求提供系统方案前几天才得知消息，并匆匆了解客户需求，让我们做方案或去与客户谈一谈，这样结果多为无功而返，造成不必要的人力和物力的浪费。一般，大项目要经过半年甚至更长时间的酝酿。在这期间，其他先期跟踪的厂商多已与客户建立了良好的关系，对客户的需求有较为充分的了解。我们则不占天时、人和，这样的项目往往不成。当然，不是说单子就不打了，通过打单也是建立客户关系、增进客户对我们的了解的途径之一，关键这里强调的是客户关系的长期性。

再比如：“没单的时候不理我，有单的时候找我来啦？！Sample的技术实力和服务不好，我们某某部门用的某某设备就是Sample提供的，到现在还老有问题，或Sample在某地的某项目做得就不好。”这些，都是我从客户那里听到的。

这里要明确的一点，不管你是一个Sample的职员、一个Sample某子公司的部门、还是Sample的一个子公司，在客户眼里你就是Sample，你的失误就是Sample的失误，你的不好就是Sample的不好，你代表了Sample。

我们做行业应从长期、整体的角度，只顾眼前利益，短期行为或摊子铺得过大，超出了自己的能力范围，结果因小失大，甚至对Sample整体行业业务造成不利，其损失将是巨大的。

（4）不断调整技术结构，跟踪新技术方展。

（5）注重行业性应用软件的开发。

从以计算能力为中心的大型机时代，到以信息共享为中心的网络时代，经历了从硬件平台决定软件到应用软件决定硬件平台的转变，软件已经成为系统集成的“灵魂”。

随着市场的发展，各集成商的水平也在提高。原始厂商的产品技术、宏观系统解决方案，是许多系统集成商均可提供的，基本无特点可言。

技术实力和服务是在售中和售后才真正体现出来的。

而提供高质量的行业应用软件产品，才是其他厂商无法提供的我们解决方案的特色，才是在售前最吸引客户的闪光点。

所以抓住市场机遇，加强行业性应用软件的开发，才是占领行业市场的关键。

5、明确竞争者

在系统集成市场营销中，必须十分清楚谁是竞争者，系统集成市场营销的职能不仅是要满足市场的需要，而且要比竞争者满足得更好。因此时刻密切关注竞争者的动态，预料到他们要采取的行动，并以适当的措施对付之是公司市场营销工作的关键职能。

对竞争对手的了解主要在以下方面：

1．竞争对手在相关领域中的业绩有哪些。

2．解决方案中关键设备，网络，*作系统，数据库的提供。

3．与客户的关系熟悉程度。

6、打单须知

下面是在争取项目时，需要了解的情况。

（1）项目名称，客户要做什么，客户需求。

（2）项目实施计划，时间、地点、投资额。

（3）项目决策关系，该项目决策机构的组成及关系，谁做系统技术决策，谁做厂商选择决策。

（4）客户对系统建设的技术平台有无趋向性。

（5）对手是谁，对手的客户关系，技术方案趋向如何。

第10篇：网络系统管理人员岗位职责

临汾市中心医院 信息科 LFZXYY-XXK-ZZ-003-01

网络系统管理人员岗位职责

目的：

确保医院信息工作正常运行 适用范围： 适用于本院信息科 术语定义： 无

具体内容：

网络系统管理人员岗位职责：

（一）协助本科室领导起草网络建设及发展总体规划和年度工作计划，并实施对计划情况的检查。

（二）网络建设必须采取防火、防水、防雷击、防电磁干扰、防盗等防护措施，确保全院的通信设备及网络设备的安全与畅通。

（三）网络的日常管理和维护：

１、每日检查计算机网络的运行情况，确保线路畅通、网络设备安全稳定运行，做好运行日志。

２、运用防、杀病毒软件、防火墙对网络实行实时防护，一旦发现病毒或“黑客”侵入立即组织清除并迅速向主任汇报。

３、定期检查内网计算机是否与互联网实行物理隔断。

（四）负责落实各项网络安全管理制度和用户管理，做好客户端操作系统权限控制、应用系统操作权限分级控制、数据库操作权限分级控制。

（五）做好网络运行状态监督与数据库数据备份工作；对计算机网络操作系统和大型数据库系统的运行情况每工作日进行检查，有异常的立即向主任汇报并迅速组织排障。

（六）负责网络管理资料的整理和归档。

（七）遵守各项保密制度，做好安全保密工作。

（八）完成部门领导交办的其他工作。 参考依据： 无

1 临汾市中心医院 信息科 LFZXYY-XXK-ZZ-003-01 附件： 无

第11篇：系统集成项目管理工程师时间

43.在执行项目进度压缩（Crashing）时首先集中于：C

A、尽可能多的任务

B、非关键路径任务

C、关键路径任务

D、耗时最长的任务

44.下面哪项工作是制订进度计划的基础：A

A、工作分解结构（WBS）

B、网络图

C、甘特图（GANTT）

D、资源平衡（RESOURCE LEVELLING）

69.下面哪一方法通常不会被用来缩短进度? D

A.赶工

B.变更范围

C.以并行方式而不是序列方式来实施进行活动

D.资源平衡

103.项目经理和团队利用来对合同绩效提供额外的控制和衡量, 并且描述要由工作团队或工作

中心来做的工作。A

A.工作包

B.工作任务

C.账户码

D.整合点

104.在非关键路线上的二件工作之间的开始到开始关系中，项目团队认为: 在前序工作开始之后, 后序工

作的开始时间要被延迟3天。这种延迟被称为D

A.时差

B.自由时差

C.水平时差

D.滞后

105.在箭线图示法(ADM)网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系。表示这种关系可借

助于: D

A.关键路线活动

B.非关键路线活动

C.有闲时间活动

D.虚活动

106.柱形图的一个可能的缺点(劣势)是: C

A.缺乏时间定位

B.不能展示出多个变量

C.在大的复杂项目上,不能很好地表示出活动之间的相互关系

D.不能与人力规划相联系

108.为了避免延迟交付的罚款, 管理层已决定要 "赶工"。预期会有附加的成本。为了要进行项目赶工，加班时间或额外的资源应该被安排到: C

A.所有的活动

B.只是那些具有最长的持续时间的活动

C.那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动.D.那些风险度最大的活动

152.工作包是什么?A

A．工作分解结构中最底层的可交付物

B．有特定标志符的工作

C．属于报告中的需求层次

D．可以分配到多于一个组织单元的工作

153.德尔菲法(Delphi Technique)的主要特点是：B

A．从历史数据进行推断

B．专家主观意见

C．层次分析过程

D．猜测

200.下列哪个名词描述了导致具有先后序的任务推迟的逻辑关系？A

A、滞后

B、领先

C、浮动

D、缓慢

203.快速跟踪的意思的B

A、缩短关键路径工作周期，目的是缩短项目周期

B、通过对各种逻辑关系并行确定来缩短项目周期

C、使用最好的资源尽快完成工作

D、同其他项目协调好关系以减少行政管理的磨擦

204.下面哪个公式是计算工作周期最精确的公式？A

A、AD＝工作数量/生产效率

B、AD＝工作数量/资源数量

C、AD＝生产效率/工作数量

D、AD＝（生产效率）（工作数量）/资源数量

205.在评估一个项目是否赶工时，项目经理首先计算A

A、每项关键工作投入的成本和时间的比率

B、项目关键路径新增资源的成本

C、当关键路径的工作速度加快时，项目整体进度可以节约时间

D、每个关键路径PERT三个可能的时间估算

206.项目进度执行的评估和报告的依据是 A

A、进度的基线

B、项目进度修改建议的数量

C、事件和工作计划与事实的区别

D、技术基线

216、在项目的收尾阶段，最多的矛盾来自于以下哪方面：A

A、进度问题

B、费用超支

C、技术问题

D、工作界面

4、你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒物质的清理工作必须在2月15日前完成。法庭的时间限制是：C

A.关键事件

B.主要里程碑事件

C.强制日期

D.外部依赖

6、由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是：B

A.估计范围变更的程度

B.更新预算

C.记录获得的经验

D.执行得到批准的范围变更

76、对活动工时估算的输入不包括:A

A.专家判断

B.限制因素

C.假定

D.资源能力

77、开始和完成日期反映着预期的资源可行性，这样的项目进度被称为:A

A.资源限制的进度

B.资源分配进度

C.资源平衡进度

D.资源定量化进度

78、要缩短关键路径，下列哪一方法对降低项目成本有最大潜力但是可能增大风险?D

A.赶工

B.工作外包而不是内部实施

C.减少工作的范围

D.以并行方式而不是按序列方式来实施进行工作

3、为了评估因赶工对项目可能造成的影响，项目经理首先应该计算：A

A.能够进行加速的每一个关键活动的成本和时间的坡度

B.被增加到项目关键路线中的额外资源成本 C.当在关键路线中某些任务因赶工而使总进度节省的时间 D.对每个处于关键路线中的活动的三种概率时间的PERT估计 A.完成一个里程碑时 B.完成一个生命期阶段时 C.客户提出大的索赔时 D.项目经理报告成本超支的任何时候 10

9、高级管理层应当何时进行定期的项目审查?B

第12篇：系统集成项目管理工程师成本

13.你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是： C

A.确定一种计算机工具帮助进行估计成本

B.利用以前的项目成本估计

C.确定并估计项目的每项工作的成本

D.咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计

14.当你评估项目的成本绩效数据时，根据数据与基线的偏差程度将做出不同的反应。例如，10％的偏差可能不需立即做出反应，而100％的偏差将需要进行调查。你如何处理成本偏差的描述应该包括在以下什么文件里：A

A.成本管理计划

B.变更管理计划

C.绩效衡量计划

D.偏差管理计划

15.在你的项目中，你需要将成本分配到发生该成本的期间。为此，你应该：B

A.识别项目各组成部分以分配成本

B.将项目时间表作为成本预算的输入项

C.进行详细和精确的成本估计

D.制定成本绩效计划

18.以下哪项提供了基于项目绩效的项目总体预期成本： C

A.ETC

B.CPI

C.EAC

D.TCPI

42.成本预算过程中考虑项目进度计划可以：B

A、确定项目组成部分，以便分配成本

B、将成本按照发生的时间进行阶段分配

C、为项目确定更好的监督方案

D、加强项目变更控制

139.制定项目成本概算的三个最通常的技术是: D

A.预算式、团队式的和参数式

B.类比式、自上而下式和自下而上式

C.类比、参数式和直接式

D.类比式、参数式和自下而式上式

152.CPI值为0.89表示 D

A．目前我们希望89％的总项目成本超过计划

B．当项目完成时我们将会花费89％以上

C．你的项目仅进展到计划的89％

D．你对项目的每美元投资中只收回89美分

207.项目进度执行指数小于1的意思是 A

A、项目实现的货币价值小于计划完成工作的货币价值

B、项目实际完成的有形物品的价值100%按计划完成C、项目实际永久损失了时间

D、项目可能不会按时完成，但项目经理也不必为此过于担心

211.、在从下至上的成本估算中，在什么情况下准确度可以提高？ C

A、如果以前的项目不仅在表面上，而且在实质上与这项项目相似

B、如果应用准确的历史信息

C、在更小的工作项目上

D、如果准备估计工作的个人或集体有完备的素质的话

212.下列哪项不是直接成本？ D

A、项目经理的薪水

B、分承包商的费用

C、项目使用的材料

D、电力

31、在工作范围未改变前提下，实际成本超出了合同中所预计的成本，这称为：C

A、成本逐步增加

B、成本增长率

C、成本超支

D、成本风险

235．根据学习曲线理论，当重复生产某产品时:C

A．生产设备操作员的培训需求减少，从而降低单位成本

B．单位成本随生产率的提高而下降

C．随着产量的增加，单位成本有规律的下降

D．培训成本随着自动化程度的提高而增加

261.你现处于项目的规划阶段，你的项目赞助商要求你提供从今天算起两周的准确的成本估算。你会使用下列哪种技术向她提供最准确的成本估算？A

A.自下而上

B．类比

C．自上而下

D．实现价值

5、你正在进行软件开发项目。在这个项目中，必须进行大量测试，其中一些需要进行多次。项目包含的一些活动的顺序取决于前期进行的活动的结果。例如，如果在检查中发现了一个错误，项目设计必须修改，由此需要进行额外的测试。你将采用什么样的计划方法？C

A.PDM网络

B.PERT网络

C.GERT网络

D.XDM网络

36、目经理估算一项目要花14周时间，成本$60,000。在签合同文件时，客户要求延期完工赔偿$2,000，项目工期的最大可能的赶工时间是4周，附加成本$9,000。假定成本是主要的衡量标准，项目经理要作出决

策，什么是预期的项目成本？.C

A.$69,000

B.$71,000

C.$70,000

D.$62,000

42、作为成本控制系统的一部份,要收集并且报告的四类成本数据是:D

A.人工,原材料,其它直接费用, 管理储备

B.人工，原材料,管理储备,管理费用

C.管理储备，人工, 其它直接费用, 管理费用

D.人工，原材料, 其它直接费用,管理费用

100、内部收益率是项目预期盈利率的测量指标，它被认为是：B

A.报告给政府的税后利润

B.项目没有亏损的情况下为投资期内所用资金支付的最大利率

C.EAC减BAC

D.折现收入与折现成本的比率

系统集成岗位职责范本（共8篇）

系统集成部岗位职责

系统集成 商务 岗位职责

it系统集成部岗位职责

系统集成项目专员岗位职责（共19篇）